Recherches et Prévisions

Exemples de démarches participatives

Evelyne Renaudat

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Renaudat Evelyne. Exemples de démarches participatives. In: Recherches et Prévisions, n°16, juin 1989. Réflexions sur le
management participatif. pp. 18-27;

doi : https://doi.org/10.3406/caf.1989.1354

https://www.persee.fr/doc/caf_1149-1590_1989_num_16_1_1354

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Les fiches suivantes présentent trois exemples de démarches participatives :

1 - La culture d'entreprise
2 - Le projet d'entreprise
3 - Les cercles de qualité.

- La culture d'entreprise est un élément de mobilisation du personnel sur les objectifs de la

direction. Les stratégies de management comprennent le plus souvent désormais un
diagnostic culturel. La culture existante se présente comme une donnée avec laquelle agir,
elle délimite le champ des évolutions possibles. On présente ici les différents concepts de
culture d'entreprise et les différentes démarches utilisées.
- Le projet d'entreprise trace dans un style simple, dynamique et mobilisateur les grands
objectifs économiques et sociaux de l'entreprise et les moyens qu'elle entend utiliser pour les
atteindre. On analyse ici les caractéristiques d'un projet d'entreprise, ses différents types de
mise en place et ses modes de diffusion, ses conditions de réussite et ses limites.

-Le cercle de qualité est un nouvel outil managerial. C'est un groupe de cinq à dix
volontaires appartenant à la même unité, qui se réunissent tous les quinze jours pendant
une heure et demie. Les cercles sont très formalisés, ils réutilisent toujours la même
démarche et les mêmes outils. La fiche suivante décrit, à titre d'exemple, les cercles de
qualité tels qu Us sont popularisés par I 'AFCERQ et analyse leurs effets et limites.

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 Le fait d'identifier l'entreprise par "sa culture" est un élément marquant des nouvelles
pratiques managériales. La culture d'entreprise est devenue à la fois un objet d'étude et
une nouvelle forme de stratégie patronale. Elle participe à la mobilisation du personnel
aux objectifs de la direction.
En premier lieu nous préciserons le ou les concepts de culture d'entreprise.
Puis nous décrirons différents types de diagnostics de culture d'entreprise et enfin nous
resituerons ce phénomène dans la mise en place des nouvelles pratiques managériales.

1) Les différents concepts

M. Thé venet ( 1 ) présente différentes approches :
- Soit la culture est condidérée comme une variable produite par l'entreprise au même
titre que ses produits ou sa structure.
Dans ce contexte elle est considérée comme une variable importante ayant une fonction
d'identification, d'adaptation à l'environnement et en ce sens contribuant à l'équilibre de
l'entreprise.
- Soit la culture est considérée comme un mode représentation de l'organisation.
- On parle aussi de culture "externe" : l'entreprise évoluant dans un environnement qui a
sa propre culture. Celle-ci peut être nationale, régionale, locale.
- De plus au sein de l'entreprise coexistent différentes sous-cultures à l'image des
différents métiers, groupes d'âges, statuts...
La culture d'entreprise est conçue comme un mode d'adaptation à l'environnement
culturel et un mode d'intégration des différentes sous-cultures.
Une autre approche identifie la culture d'entreprise en tant que "corporate culture".
Dans cette approche, la culture n'est plus l'illustration d'identités particulières, de
pratiques collectives héritées du passé. Elle serait en elle-même un projet mobilisateur
auquel chacun peut s'identifier. Selon J.L. Vachette (2) "La culture peut être définie
comme l'ensemble cohérent des attitudes communes à tous les salariés dans un contexte
de travail". Elle est "la somme des invariants acceptés par tous, ces invariants pouvant
être des valeurs, des croyances, des rites etc".
Ces différents concepts de culture d'entreprise se rapportent à différentes méthodes
d'investigations.

2) Les différents diagnostics

La démarche ethnographique (3)
Cette démarche mise au point par des chercheurs en gestion repose sur un temps
d'intervention nécessairement long. Elle comprend, outre les négociations préalables qui
contribuent à préciser l'objet de l'intervention, plusieurs phases :
- une phase d'observation où les chercheurs passent quelques jours à observer les
pratiques,
- une phase de dialogue qui comprend de nombreux entretiens et réunions qui sont plutôt
des groupes de réflexions,

(1 ) La culture d'entreprise en neuf questions. Revue Française de Gestion. Septembre-octobre 1 984.

(2) Peut-on mettre en évidence la culture d'entreprise. Revue Française de Gestion. Septembre-octobre 1984.
(3) Recherche en Gestion et intervention. J.C.Moisdon (Directeur du CGS). Revue Française de Gestion.
Septembre-octobre 1984

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- une phase de recueils statistiques, de prise de connaissances de différents documents et
rapports.
Ces observations sont ensuite confrontées aux représentations explicites des acteurs,
l'objectif visé étant la mise en évidence des logiques locales afin de déterminer des
processus de changement qui soient en adéquation avec ces cultures.

La démarche basée sur la culture des signes

Cette approche consiste à analyser les différents signes produits par l'entreprise : logo,
décoration du siège social, analyse sémantique des messages publicitaires des discours du
président, des circulaires internes. Cette analyse vise à décrire la façon dont l'entreprise
est perçue tant à l'intérieur qu'à l'extérieur afin de pouvoir modifier ou renforcer cette
image.
La démarche basée sur le concept de "Corporate culture"
L'objectif poursuivi est la mobilisation des différents acteurs sur une identité idéale à
laquelle chacun puisse adhérer. Cette approche consiste à recueillir auprès des différents
salariés leur représentation de l'entreprise et les écarts qu'ils constatent entre l'image
qu'ils s'en font et la réalité.
Cette analyse se fait à partir d'enquêtes réalisées soit auprès d'un échantillon
représentatif soit auprès de la totalité des salariés. Elle comporte une interprétation des
valeurs, croyances, mythes, symboles, rites définis par les salariés ou observés dans
l'entreprise.
L'approche "Opérationnelle"
Celle-ci est une synthèse des différentes démarches précédemment énoncées. Elle
comporte trois éléments :
- une technique de recueil d'information basée sur des interviews semi-directifs,
- une technique de définition de l'échantillon enquêté : les plans d'expérience
orthogonaux qui garantissent la diversité et non la représentativité de l'information
recueillie,
- une technique de structuration de l'information : l'analyse marché - structure - valeur.
Cette démarche demande un temps d'intervention relativement court. De plus, elle ne
touche qu'un petit échantillon de salariés. Elle est essentiellement descriptive et ne
fournit pas d'indications sur les orientations à prendre.

3) Une nouvelle pratique managériale ?

L'analyse de la culture n'est pas une démarche nouvelle. La nouveauté réside dans
l'intérêt que lui porte les cabinets de conseil et les directions.
Toute stratégie managériale comprend désormais un diagnostic culturel. De plus on
n'envisage plus tant de changer la culture mais de résoudre les problèmes en fonction et à
l'aide de la culture existante. Elle "se présente surtout comme une donnée avec laquelle
agir" et en fait elle délimite le champ des évolutions possibles.
Précisons que toute culture n'est pas a priori bonne et qu'une culture forte n'est pas
obligatoirement signe d'efficacité. Bien qu'il soit difficile de changer la culture
d'entreprise, celle-ci est évolutive. Et en particulier les cercles de qualité, les groupes de
résolution des problèmes ou toutes formes nouvelles d'organisation provoquent un
bouleversement culturel. Ils visent une nouvelle culture ou identité d'entreprise qui
renforcerait la cohésion et à laquelle les individus pourraient adhérer. Au total tout
projet d'entreprise est lié à la culture, il contient des références aux valeurs et décline ses
objectifs en fonction des "invariants" mis à jour.
L'adéquation à la culture d'entreprise conditionne, selon les chercheurs, les chances de
réussite des cercles de qualité et groupes de progrès.

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 Parmi l'ensemble des méthodes de mobilisation des ressources humaines, le projet
d'entreprise connait une vogue importante depuis une dizaine d'années. Il se présente le
plus souvent sous une forme presque standardisée dans les conseils des consultants et les
ouvrages de management ( 1 )..
Des centres de recherches en gestion évaluent des expériences de mise en œuvre de
projet (2).
Cet article a pour objet :
- de préciser comment la littérature managériale définit le concept et les caractéristiques
d'un projet d'entreprise,
- de décrire ses principales modalités de mise en place et ses modes de diffusion,
-d'évoquer quelques-unes des conditions généralement considérées comme facteur de
réussite,
-et enfin de dégager ses limites en évoquant les arguments des opposants au projet
d'entreprise.

1) Le concept et les caractéristiques

En général, le projet d'entreprise (document écrit) trace dans un style simple, dynamique
et mobilisateur les grands objectifs économiques et sociaux de l'entreprise et les moyens
qu'elle entend utiliser pour les atteindre.
On trouve deux grandes familles de projets :
1) Les projets courts qui affirment surtout des valeurs.
2) Les projets qui comprennent à la fois une charte et un plan stratégique d'objectifs et
d'actions.
La version la plus complète comprend :
- une vision du futur en termes de grand dessein,
- les axes stratégiques majeurs à moyens termes dont vont découler les plans d'actions à
mettre en œuvre,
-l'affirmation d'une volonté collective et d'un système de valeurs que la direction
souhaite diffuser.
La démarche comporte généralement une étape préalable de diagnostic. Il s'agit
d'analyser l'historique, les multiples savoir-faire, les attentes et les ressources des
acteurs dans le cadre des systèmes de valeurs, des contraintes et des structures
d'organisation.
Parallèlement, des études peuvent être conduites sur l'environnement de l'entreprise et
sur son image externe. Très fréquemment à l'issue de cette phase de diagnostic des
scénarii de futurs prévisibles sont construits.
Parmi eux, un scénario est retenu par la direction (après selon les cas, l'avoir fait valider
par une démarche participative).
Le projet a pour but de définir les actions qui permettent de combler l'écart entre la
situation présente et le futur souhaitable. Il vise aussi à accroître la cohésion des

(1) - Le projet d'entreprise. L. Boyer et N. Equilbey. Editions d'organisation 1986.

- Le projet d'entreprise : Comment le préparer, te réaliser et motiver votre personnel. Le Bœuf, Mucchielli, Ed.
ESF.
(2) Cf. Projets d'entreprise : Evaluation d'un instrument de changement. V. Degot, Centre de recherche en
gestion de l'école polytechnique (CRG). Revue Française de Gestion, mars-avril-mai 1 988.

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différents acteurs en les faisant adhérer à quelques grands principes d'action.
Contrairement aux versions naïves du projet d'entreprise, les démarches les plus
raisonnables ont compris que cette adhésion et cette mobilisation autour de quelques
grandes priorités nécessitent que le projet d'entreprise tienne compte des sous-cultures de
groupe déjà constituées et des projets personnels des différents acteurs. Autrement "le
projet d'entreprise" n'est qu'une version moderne du paternalisme.

2) Une variété de modèles

Un projet peut exister dans une entreprise sans avoir fait l'objet d'une formulation
explicite.
Il peut être implicite comme le disent certains consultants et en quelque sorte "incorporé"
dans la personne du dirigeant.
Il peut être également explicite mais plus ou moins diffusé (être strictement réservé aux
cadres de direction ou être explicité à l'ensemble du personnel). En définitive, on peut
parler d'un projet sans le faire ou le faire sans le dire.
Une enquête (1) effectuée en 1985 auprès d'une centaine d'entreprises montrait que 52%
des projets avaient été élaborés par un Comité de direction, 40% par un groupe
représentatif des cadres et 8 % par un groupe représentatif de l'ensemble du personnel.
L'élaboration et la diffusion du projet peuvent être réalisées par l'entreprise elle-même en
faisant appel à la participation d'un consultant. Ce dernier peut être amené à participer à
l'ensemble des étapes de l'élaboration ou à l'une d'entre-elles (phase de diagnostic, de
construction de scénarii, de rédaction de pré-projets). De plus, sa participation peut être
plus ou moins active (soit il forme des animateurs et intervient seulement à titre
d'auxiliaire, soit il réalise lui-même l'ensemble de la démarche).
Par ailleurs, le projet d'entreprise n'est pas à considérer isolément, il peut représenter à
lui seul une action participative mais aussi s'insérer dans un ensemble plus vaste de
pratiques.
A ces différents modèles correspondent une variété de formes de diffusion au sein de
l'entreprise. Dont la démarche dite "spontanéiste" où le projet est présenté au cours de
grandes "messes" solennelles. Il est ensuite explicité aux différentes unités par les
responsables d'unité afin d'obtenir des propositions concrètes d'actions qui sont ensuite
consolidées et rendues cohérentes au sein des directions. En retour, une information est
donnée à chaque groupe sur le plan global d'actions retenu.
Dans la démarche "en cascade" le projet est diffusé en descendant progressivement
jusqu'aux différentes unités de base. Il est accompagné d'indicateurs de mesure du degré
d'avancement de sa réalisation, d'actions de soutien ou d'accompagnement. Le succès est
souvent lié à la qualité des formations qui complètent fréquemment ce type de dispositif.
De même, pour faire émerger les contributions à court terme, des cercles de qualité ou
tout autre groupe participatif peuvent être mis en place pour apporter leur concours à la
réussite du projet.
Au total le projet, dont le but initial est de donner à l'entreprise de grandes orientations,
vise également à diffuser un autre mode de management et un autre type de relations.

3) Les conditions de réussite

Selon la littérature managériale, les pièges à éviter sont de construire :
- un projet gadget qui n'a pas de véritable contenu,
- un projet qui est une fin en soi et non un moyen,
-un projet trop éloigné des cultures de l'entreprise qui le rend inappropriable par

(1) Enquête effectuée par la société Hay-France. Cf. Le projet d'entreprise. Luc Boyer. Noël Equilbey.

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 ses membres.
D'où la nécessité de construire un projet personnel spécifique à chaque entreprise et
d'écarter les projets "prêt-à-porter".
Par ailleurs, la réussite suppose de réaliser les changements de structure et de
comportements appropriés et qui sont les plus difficiles à stabiliser.
Les consultants soulignent aussi l'importance :
- de l'implication de la direction dans ses discours et dans ses actes,
- de la définition et du suivi des indicateurs.
La variété de ces conditions de réussite laisse supposer la difficulté de les réunir toutes.
En fait, un projet est dérangeant, il nécessite une forte implication, des changements
structurels et souvent des modifications de comportement importants. L'échec d'un projet
est source de démotivations et de sarcasmes. D'où l'importance qu'accordent certains
dirigeants à développer, avant la mise en place d'un projet, la communication interne au
sein de l'entreprise et à faire évoluer ses principes d'organisation.
De plus, on peut penser que les résultats obtenus par cet instrument de changement
auraient pu être atteints selon d'autres démarches. Et en d'autres termes le projet
d'entreprise est de toutes façons une forme de régulation au sein de l'organisme, un
moyen parmi d'autres. Actuellement certains auteurs en tirent la conclusion que les
effets des projets "laissent à penser que des résultats du même ordre, des effets sur les
mêmes facteurs auraient pu être atteints avec moins de bruit et selon d'autres démarches
relevant de la "gestion traditionnelle" des carrières, de la communication, etc." (1).

(1) V. Degot. Revue Française de Gestion, mars-avril-mai 1988.

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 1) Un nouvel outil managerial
Les cercles de qualité se sont implantés au début des années 80 dans de grandes
entreprises françaises du secteur privé. Depuis 1985, ils se sont introduits dans des PME
et PMI, dans les milieux hospitaliers, la fonction publique ou les sociétés de service (1).
Un cercle de qualité sous sa forme classique est un groupe de cinq à dix volontaires
appartenant à la même unité, qui se réunit tous les quinze jours pendant une heure et
demie.
Les cercles de qualité appartiennent aux nouvelles pratiques managériales à caractère
participatif. Ils ont plusieurs types de finalités :
- Des finalités sociales
Ils sont supposés développer la communication et la coopération au sein des unités et
entre les différentes structures de l'entreprise. De même, ils visent à favoriser l'adhésion
du personnel au sein des unités et entre les différentes structures de l'entreprise.
- Des finalités économiques
Leur principal objectif est de promouvoir "la qualité" qui est actuellement reconnue
comme un des moteurs essentiels de la compétitivité. Ils sont censés réduire les
dysfonctionnements, les erreurs et par là même améliorer la productivité. D'autre part,
ils doivent améliorer le service du client.
- Des finalités de formation
Ce sont des outils de formation aux nouvelles pratiques de conduite de réunion, de
résolution des problèmes. Ils contribuent à la formation du personnel aux méthodes
d'animation et plus simplement, ils le forment à une nouvelle pratique de travail en
groupe.

Bien que dans leur réalisation les cercles offrent des modèles très différents, ils
s'appuient pour la plupart sur la même démarche et utilisent pour la plupart la même
méthodologie principalement celle des cercles de qualité AFCERQ. C'est cette démarche
que nous décrirons ci-dessous.

2) Un exemple : les cercles de qualité AFCERQ

. Orthodoxie de la démarche
La modélisation du dispositif repose sur certains principes fondamentaux qui lui
confèrent un aspect de produit "package" et s'accompagne d'importantes actions de
diffusion des résultats à la fois externe et interne (2). Ces deux caractéristiques,
orthodoxie de la démarche et actions marketing externe et interne, ont particulièrement
contribué au développement des cercles de qualité.
Leur nombre est en forte expansion : de 20 000 cercles recensés au 1er janvier 1986 par
l'Association française des cercles de qualité (AFCERQ) à 40 000 en 1988.

(1 ) A titre d'exemple, en 1986, des structures de qualité ont été mises en place dans les CPAM du Val d'Oise et
des Landes et plus récemment à la CAP de Mulhouse. De même en 1987, une expérience de groupe de résolution
des problèmes a été lancée à la CNA VTS. Dans le même temps, des cercles de qualité ont été créés aux Télécom,
à la SNCF, à la Direction Générale des Postes.
(2) L'AFCERQ a pour principale mission, outre la formation aux techniques et outils des cercles de promouvoir
la diffusion des actions de qualité.

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 A l'initiative des actions de qualité mises en place, il y a une démarche volontariste et
stratégique de la direction. Elle peut certaines fois se présenter sous la forme d'un projet
d'entreprise définissant les objectifs et les thèmes d'action. La charte qualité qui
accompagne cette démarche définit les conditions de mise en œuvre des actions "qualité"
dans l'organisme et précise les droits, devoirs et obligations de tous ses membres.
A la tête de la structure, ainsi mise en place, se situe le comité qualité qui est présidé par
le directeur de l'organisme et regroupe l'équipe de direction. Il définit les axes prioritaires
de réflexions, évalue les actions menées, recueille et diffuse les résultats, motive les
participants.
Puis les faciliteurs (ou coordinateurs), formés par stage AFCERQ, sont chargés de
coordonner les différentes actions menées au sein des cercles. Ils forment les animateurs
des groupes.
Les animateurs des cercles ont la charge d'animer les cercles mis en place. Ils ont pour ce
faire suivi une formation à la technique d'animation et aux différents outils de base
spécifiques aux cercles de qualité.
Les cercles de qualité peuvent prendre, selon la démarche choisie, différentes formes :
1 - Les cercles de qualité proprement dit (ou groupe de progrès) qui se composent de
volontaires appartenant à une même unité de travail ou appartenant à des services
complémentaires à l'élaboration d'un même produit ou service. Ils fonctionnent en
permanence et définissent par consensus les différents thèmes qu'ils seront amenés à
aborder.
2 - Les groupes d'amélioration de la qualité (ou groupe de résolution des problèmes) ont
au contraire une durée de vie limitée à la mission qui leur est confiée. Par ailleurs, ils
sont composés de personnes appartenant à différents services, voire organismes,
sollicitées pour leurs compétences et/ou leur implication sur le sujet choisit par la
direction.
. Méthodologie
Quel que soit le groupe, la méthodologie et les outils utilisés sont identiques, la démarche
standardisée suit les étapes suivantes :
- poser le problème,
- analyser les éléments du problème,
- rechercher les solutions possibles,
- définir les critères de choix,
- confronter chaque solution aux critères,
- choisir une solution,
- mettre en œuvre la solution,
- mesurer et contrôler les résultats,
- standardiser la solution.

. Les outils de base sont : (1)

- le brain storming,
- les techniques de catégorisation,
- le Q.Q.O.Q.C.P.(qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi),

(l)Cf'. Les outils des cercles et de l'amélioration de la qualité. B;Monteil, M; Périgord, G. Raveleau. Ed.
d'organisation. Paris 1988.

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- les tableaux de recueil de données,

- et
le diagramme
l'histogramme,
les tableauxdegraphiques
Pareto, et schémas de contrôle.

3) Les effets et limites des cercles

Les cercles ne sont pas seulement un nouveau mode d'organisation, ils provoquent
d'importantes remises en cause de l'organisation de l'entreprise. Leur perte de vitesse,
leur essoufflement ou leur réussite sont étroitement liés d'une part, à leur acceptation par
les cadres dirigeants et l'ensemble du personnel d'encadrement, et d'autre part, à leur
intégration forte dans les pratiques quotidiennes de l'entreprise.
Selon les évaluations réalisées (1), on constate qu'au démarrage les cercles connaissent de
vifs succès. Les premiers cercles sont fréquemment implantés dans les terrains les plus
favorables et de plus les premiers membres volontaires animateurs et faciliteurs sont
particulièrement motivés (effet de reconnaissance) .
Après les premières années les cercles s'essoufflent, s'interrompent, ou disparaissent.
Cette évolution est liée à plusieurs phénomènes, selon F. Chevalier (2) :
-plus les programmes se développent plus les cercles s'installent dans des secteurs
identifiés comme "difficiles",
- leur banalisation s'accompagne fréquemment chez les animateurs et les membres d'une
diminution de "l'esprit de conquête",
- la phase d'extension ne fait plus l'objet d'attentions particulières, les résultats ne sont
plus autant mis en valeur.

4) Les voies d'amélioration : La qualité totale ?

La première période d'engouement inconditionnel vis-à-vis des cercles étant passée, et
devant les difficultés observées dans un second temps pour lutter contre l'essoufflement,
les entreprises tendent à diversifier leurs pratiques. En particulier dans les secteurs
jugés impropres à une bonne implantation des cercles, elles vont mettre en place d'autres
méthodes.
Mais surtout, elles vont chercher à insérer plus étroitement les cercles au système de
gestion de l'entreprise en articulant leurs objectifs et travaux aux autres systèmes de
gestion de l'entreprise.
Par ailleurs, elles vont chercher à impliquer les cadres dans les actions d'amélioration de
la qualité en mettant en œuvre des programmes "qualité totale". Dans cette seconde
phase les cadres ont la mission de définir et de gérer les actions d'amélioration
prioritaires pour leur service. Ils deviennent de véritables faciliteurs. Cette politique de
"qualité totale" se caractérise par un effort important de formation (dans certaines
entreprises tout le personnel participe aux stages de formation qualité). D'autre part, elle
se caractérise par la mise en place de structures spécifiques, telles les équipes
d'amélioration de la qualité, composées des chefs de service qui conduisent au sein de
leurs unités le programme qualité totale. Dans cette nouvelle p hase les cercles de

(1) F. Chevalier. Des cercles de qualité à la qualité totale. Management et qualité, n° 25, mars 1988.
(2) Le chercheur du Centre HEC. ISA réalise depuis plus de cinq ans une étude sur les programmes cercles de
qualité dans les entreprises.

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 qualité sont alors conçus comme des moyens mis à la dispositions des "E.A.Q." (1). Ils
connaissent un nouvel essor.
Dans cette conception, tous les travaux réalisés par les cercles s'inscrivent dans la
poursuite d'objectifs stratégiques clairement définis chiffrés et inscrits dans le
programme "qualité totale". Au total, selon F. Chevalier "Aller des cercles de qualité à la
qualité totale c'est en somme être en mesure de différencier les attentes des personnels,
de diversifier en conséquence les moyens de progrès à utiliser et enfin d'intégrer
l'ensemble dans le système de pilotage stratégique de l'entreprise" (2).
* *
*

En définitive, malgré l'orthodoxie de leur démarche et de leur méthodologie, les

réalisations concrètes en matière de cercles de qualité sont variées et à leurs côtés
coexistent au sein des entreprises d'autres formes participatives (groupes d'expression,
boîtes à idées, participations non formalisées, etc.).
Des indicateurs de qualité sont éventuellement mis en place pour mesurer leurs effets en
matière d'amélioration de la productivité et de la qualité. Un des principaux reproches
qui leur sont fait est d'être "une organisation dans l'organisation". Les stratégies de
"qualité totale" visent précisément à dépasser cette critique en les intégrant à leur
système de gestion des ressources humaines et en privilégiant la formation et la
participation de l'encadrement. C'est pourquoi il est délicat actuellement de mesurer
l'impact de cette nouvelle démarche dont l'implantation est encore très récente et
minoritaire.
Ce que l'on sait cependant, c'est que les cercles de qualité seuls et non intégrés ont des
effets éphémères.

( 1 ) Equipes d'amélioration de la qualité.

(2) Cf. F. Chevalier. Des cercles de qualité à la qualité totale. Management et qualité, n° 25, mars 1 988.

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