Présentation de la théorie

La théorie de Frederick Herzberg - ou théorie des 2 facteurs de motivation - énonce que toute
motivation repose sur une satisfaction optimale induite par 2 types de facteurs :

les facteurs d'hygiène - physiologiques ou externes : propres à tout être humain, ils se réfèrent
notamment aux conditions de travail. Ils peuvent influencer l'insatisfaction et le mécontentement.
L'absence de ces facteurs - ou leur disparition - ne peut à elle seule engendrer la motivation.
les facteurs moteurs - psychologiques ou internes : propres à chacun, très personnels, ils se
réfèrent à l'épanouissement personnel et sont source de motivation si tant est que l'individu
n'éprouve aucune insatisfaction en parallèle.
Selon cet éminent psychologue américain dans les années 50, également professeur de
management, satisfaction et insatisfaction ne sont ni liées ni contraires. Chacun de ces sentiments
agissant de manière totalement indépendante.

Cette théorie, parfois fortement critiquée, a toutefois le mérite de mettre en exergue la complexité
de la nature humaine, notamment en matière de motivation.

Douglas Murray McGregor (1906-1964) est professeur de management à la Sloan School of

Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT) de 1937 à 1964.

Douglas lqwad
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Biographie
Naissance
1906
Détroit
Décès
1964
France (en)
Nationalité
Américain
Formation
Université Harvard
Université de Wayne State
Activités
Psychologue, économiste, professeur d'université, écrivain
Autres informations
A travaillé pour
Massachusetts Institute of Technology, Indian Institute of Management Calcutta, Sloan School of
Management
Domaine
Gestion
Membre de
Académie américaine des arts et des sciences
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Titulaire d'un doctorat de psychologie à l’université Harvard qu'il obtient en 1935 après avoir
travaillé dans de nombreuses entreprises, notamment comme directeur d’une firme de
distribution d’essence à Détroit de 1926 à 1930. Il a exercé le rôle de conseiller en relations
humaines.

Son influence a été surtout visible dans le domaine de la psychologie industrielle avec la
publication, en 1960, de son livre The Human Side of Enterprise, traduit en français sous le titre
La Dimension humaine de l'entreprise (1969).

Il est l'auteur dans les années 1960 d'une des principales contributions à la pratique managériale.
Son analyse et sa vision sont contenues dans la formulation de ce qu'il appelle les théorie X et
théorie Y, qui reposent chacune sur deux systèmes de valeurs distinctes.

Théorie X et théorie Y Modifier

Article détaillé : Théorie X et théorie Y.
Basées sur deux conceptions de l'autorité et du contrôle. Chacun des systèmes comportant une
conception spécifique de la personne et donc une pratique réputée adaptée pour conduire la
relation entre individus au sein d'une même organisation :

Théorie X : Repose sur le postulat selon lequel l'employé n'aime pas travailler. Il est improductif
s'il n'est pas surveillé. Il ne travaille que sous la contrainte, voire la menace.
Théorie Y : Repose sur le postulat selon lequel l'employé aime travailler. Il a besoin d'autonomie,
et sa créativité doit être libérée et suscitée.
Théorie X Modifier
Les dirigeants adeptes de la théorie X sont convaincus de ce que l’individu moyen éprouve en
général une aversion innée pour toute forme d'effort ou de responsabilité et en particulier pour le
travail. D'où un comportement d'évitement et de fuite devant l'effort, la responsabilité et le travail :
l'état d'esprit et l'attitude qui en découlent sont largement répandus chez les humains, ce qui se
traduit par « en faire le minimum pour ne pas avoir d'ennui et se tirer d'affaire ».

Par conséquent, selon cette théorie, le dirigeant réaliste et efficace est celui qui contraint, contrôle,
menace de sanction ou promet récompense pour faire en sorte que ses collaborateurs — considérés
comme des subordonnés — fournissent les efforts nécessaires et suffisants à la réalisation des
objectifs (politique familièrement dite de la « carotte et du bâton » ).

Théorie Y Modifier
Les dirigeants tenants de la théorie Y sont persuadés que l’effort physique et mental est aussi
naturel aux humains que le repos ou les loisirs. Pour eux, l’individu moyen — placé dans les
conditions adéquates — non seulement accepte, mais le plus souvent recherche les responsabilités.
Il s'ensuit qu'un management fondé sur une réelle incitation à la créativité, à la fixation des
objectifs et sur la récompense des efforts réalisés pour atteindre l'objectif, est non seulement
nécessaire mais aussi fortement pertinent pour obtenir l'adhésion et la motivation des personnes.

Selon la Théorie Y, l'individu associé aux objectifs de son organisation, passe du statut d'individu à
celui de collaborateur, de contributeur actif. Il n'hésite plus à donner spontanément le meilleur de
lui-même sans qu’il y ait besoin de surajouter - au-delà du minimum nécessaire - des dispositifs
de contrôle ou de sanction.

Conclusions Modifier
L'observation empirique réalisée par Mac Gregor révèle que le type de pratique (plutôt X ou plutôt
Y) d'une organisation (ressources humaines et comportement organisationnel) s'explique
essentiellement par les valeurs et postulats mis en avant par ses dirigeants. Ce qui peut contribuer
à la création d'une situation problématique quand valeurs et postulats ne correspondent pas ou trop
peu aux attentes et/ou aux possibilités fondamentales des personnes, membres de l'organisation.

Le leadership
Oeuvres Modifier
The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960 / Traduction française : La dimension
humaine de l'entreprise, Gauthier-Villars, 1971
Leadership and motivation, MIT Press, 1966
The professional manager, MacGraw Hill, 1967 / Traduction française : La profession de manager,
Gauthier-Villars, 1974
Articles connexes
Bibliographie Modifier
Howard Baumgartel, 1960, commentaire du livre de Douglas McGregor, The Human Side of
Enterprise, Administrative Science Quarterly, Vol. 5, No. 3, Dec., p. 464-467.
Liens externes
Dernière modification il y a 9 mois par Arnaud.Serander
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