RH na Prática

Janeiro 0-, 2010 - 26: 1

Qual a importância de um departamento de Recursos Humanos?

As Políticas de Recursos Humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização

lida com seus funcionários. As políticas de RH variam conforme a empresa. Cada
organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e
às suas necessidades. Uma política de recursos humanos deve abranger o que a
organização pretende acerca dos seguintes procedimentos:

Processo de Agregar Pessoas: refere-se aos processos de recrutamento e seleção, tanto

interno como externo. Neste ponto é interessante que a empresa realize um mapa das
competências esperadas nos candidatos, para medir este nível de competência num
processo seletivo, com o intuito de contratar ou promover a pessoa que melhor se
enquadre às necessidades do cargo. Cabe também a responsabilidade da empresa em
socializar e integrar o novo colaborador, dentro das diretrizes e princípios organizacionais.

Processo de Aplicação de pessoas: neste momento o departamento de RH, junto com

gestores, analisa e acompanha o desempenho de suas equipes de trabalho, através de
uma metodologia de avaliação própria. O Feedback torna-se uma ferramenta necessária,
que certamente ajudará numa melhor orientação do colaborador em busca de seu
amadurecimento profissional e perfeição técnica.

Processo de Manutenção de Pessoas: Consiste nas políticas salariais, de benefício,

pesquisas de clima e satisfação interna, higiene e segurança do trabalhador. Muitas
empresas, neste ponto, realizam pesquisas de satisfação e estudo de mercado, para
implantação de programas e políticas, como a de Cargos e Salários e Participação nos
Lucros e Resultados, por exemplo. É também de responsabilidade das empresas a
implantação de programas que visam à preservação da saúde e integridade física dos
trabalhadores.

Processo de Desenvolvimento de Pessoas: Refere-se aos programas de comunicação

interna e de qualificação técnica e comportamental do empregado, com o objetivo de
adaptá-lo a cultura organizacional e ao exercício de sua função. Trata-se de uma ação
sistemática, para fornecer elementos essenciais para a superação das dificuldades, o
bom andamento do trabalho, bem como a melhoria da interação e das relações de
trabalho.

Contudo, cabe ressaltar que as políticas de RH abrangem muito mais procedimentos além
daqueles executados pelo Departamento de Pessoal. Certamente este é fundamental e
necessário, porém administrar pessoas, não consiste apenas em pagar salários,
supervisionar o ponto, gerenciar leis trabalhistas, comprar uniformes, contratar e desligar
empregados, mas consiste também na construção de melhores condições e relações de
trabalho. Assim, as empresas, independente do seu porte e nível de faturamento, devem
se atentar a respeito da importância dos processos que envolvem as políticas de
Recursos Humanos. Nota-se que um ambiente de trabalho que proporcione a integridade
física e psicológica do colaborador, resultará também numa maior produtividade e
eficiência organizacional.

Artigo criado por Roberta Torres, responsável pelo Departamento de RH da Meta

Tecnologia. (www.metaposto.com.br)
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1-, 2011 - 04: 1

O Papel do RH hoje nas Organizações

Organizações;estratégia;administrador;recursos Humanos

Qual é na verdade o papel do RH nas organizações? Apesar de hoje em dia ter uma
função estratégica, do ponto de vista da globalização, muitas de nossas organizações
ainda tem uma visão tecnicista, onde os departamentos se interligam, mas não se
entendem, distorcendo na verdade a visão holística.

Não podemos dizer que o departamento financeiro é mais importante que a contabilidade,
ou que os problemas do marketing não dizem respeito ao recursos humanos ou vice
versa.
Ainda percebe-se muito nas organizações, principalmente nas familiares, que sua alta
administração não são profissionalizadas, centralizadoras, pouco participativas, guando
na verdade este cargo deveria ser ocupado por um administrador formado com uma visão
do todo, minimizando os conflitos e fortalecendo as relações interpessoais, o que também
na verdade não seria garantia total de sucesso.

O que vemos na verdade são colaboradores estressados, processos atropelados sem

critérios definidos, onde os colaboradores não sabem o que fazem e porque fazem,
faltando o real significado de suas tarefas, dai a importância da ferramenta cargos e
salários. Para que isso aconteça é preciso adotar uma política interna bem transparente
através de um planejamento estratégico a curto e longo prazo, e que os gestores
entendam a importância da comunicação para o fortalecimento das relações, ou seja, um
vira cliente do outro e todos sabem qual o melhor caminho para juntos atingirem o mesmo
objetivo que no caso da empresa é lucratividade e competitividade.

O RH entra nessa história como mediador, verificando através da visão missão da

empresa a melhor utilização dos recursos físicos, financeiros e principalmente humanos.
Quanto a pessoas precisamos entender em que contexto elas se encontram, ou seja,
suas culturas, crenças e valores, para depois de uma análise criteriosa sabermos qual a
melhor estratégia a seguir.

Sabemos que na verdade tudo muda muito rápido, e precisamos lidar com esta realidade,
pois as mudanças são necessárias mais não a qualquer preço. Este é o verdadeiro papel
do RH, está envolvido com todos os departamentos da organização, do mais alto escalão
ao mais baixo, unindo, integrando, valorizando, treinando, capacitando e acima de tudo
respeitando os seres humanos.

João Malavoti

Administrador e consultor de RH, co-autor dos livros Tópicos Essenciais em Gestão e Do

lúdico ao real.
RH na Prática
3-, 2011 - 07: 2

GESTÃO DE PESSOAS

Expressão relativamente recente no mundo da administração de empresas e mais

recente no dia-a-dia de empresários de porte pequeno e médio na região centro-
oeste.

Expressão relativamente recente no mundo da administração de empresas e mais

recente no dia-a-dia de empresários de porte pequeno e médio na região centro-
oeste. Para a maioria de nossas pequenas médias empresas, falar-se em prática de
Gestão de Pessoas significa falar de algo relativamente abstrato e bastante distante
do seu cotidiano, algo de que certamente já ouviram falar, mas que boa parte ainda
não tem noção prática do que pode significar nos rumos do seu negócio.
Inúmeros avanços científicos e tecnológicos, hoje considerados imprescindíveis
não eram percebidos como necessidade até que as pessoas começassem a utilizá-
los, o telefone celular é um exemplo disto. Assim são também os conhecimentos e
técnicas aplicáveis de gestão de pessoas. Muitos empresários sofrem com as
conseqüências de má gestão de pessoas e ainda não descobriram que existe a
solução para aqueles problemas.

Podemos pensar em gestão de pessoas duas grandes dimensões:

• A dimensão estratégica: podemos imaginar como uma estrutura semelhante a

uma casa, onde a gestão de pessoas deverá acontecer. Na maioria das empresas
esta estrutura não é planejada. E como ela caba sendo de alguma forma necessária,
fica comparável à construção de um pequeno barraco, improvisado, que atende à
necessidade de abrigo inicial.

• A dimensão tática ou operacional: resume- se em liderança.

Sabemos que verdadeiros líderes comandam sob quaisquer condições, porém esta
não é a realidade da maioria das pessoas que tem o grande desafio da gestão de
pessoas.
Uma estrutura funcional, comparada a uma casa em que se planeja, se desenha
uma planta, faz-se um alicerce, erguem paredes sólidas e que abriga com
segurança e conforto seus habitantes correspondentes às ações estratégicas em
gestão de pessoas, a iniciar pelo planejamento estratégico da empresa, desenho de
atribuições e competências de acordo com cada cargo. Práticas que uma vez
utilizadas tornam-se imprescindíveis a uma gestão eficaz e que produz os
resultados que todos esperam: facilitam tremendamente o trabalho das lideranças,
minimizam conflitos, promovem a diminuição do turnover e aumentam os índices
de satisfação e a qualidade do produto final, ou seja, a lucratividade do negócio que
hoje de fato só acontece através das pessoas.

ACADÊMICO: Ademilson Fernandes da Silva FORMAÇÃO: Cursando Superior técnico em Gestão de Recursos
Humanos INSTITUIÇÃO DE ENSINO: FCG/FACSUL LOCAL: Campo Grande/MS DATA: Março de 2011
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1-, 2011 - 07: 1

Como Lidar Com Pessoas Difíceis

Os sinais aparecem em todas as partes: vozes que sobem de tom na sala de reuniões,
cochichos nos corredores, reclamações feitas a portas fechadas pelos integrantes de sua
equipe...

Os sinais aparecem em todas as partes: vozes que sobem de tom na sala de reuniões,
cochichos nos corredores, reclamações feitas a portas fechadas pelos integrantes de sua
equipe. É isso, uma das pessoas do seu grupo - uma das mais inteligentes e habilidosas -
é verdadeiramente problemática, alguém que irrita a todos e com quem ninguém fica à
vontade. Os gerentes sempre tiveram de lidar com funcionários que causam problemas;
mas no mercado de trabalho atual, quem pode se dar ao luxo de demitir um chato com
talento? Então, o que fazer?

Algumas das possíveis soluções são tão simples e diretas que, em geral, as ignoramos.
Mas se essas soluções se mostram inadequadas, é possível contar com a ajuda dos
profissionais especializados em um novo conceito, chamado "inteligência emocional" (IE).
Para começar, avalie se o funcionário problemático não está no cargo errado.
É por causa da sua própria personalidade que essa pessoa não se ajusta à função que
desempenha? Quem pergunta é Thomas Rice, presidente da Interaction Associates, uma
empresa de consultoria internacional, de Cambridge, Massachusetts. E ele acrescenta:
"Geralmente encontramos, por exemplo, alguém que é introvertido e solitário, e vemos
que talvez esse tipo de pessoa altamente intuitiva, que não pode seguir os procedimentos
administrativos, está em um cargo no qual todos esperam que ela faça exatamente isso".
No entender de F. Norris Dodge, presidente da H.R. Masters, de Owings Mills, Maryland,
esse tipo de desajuste aumenta quando os indivíduos com fortes habilidades técnicas são
promovidos a cargos gerenciais. "Estou analisando funcionários que têm dificuldades para
se relacionar com pessoas em cargos nos quais é exigida essa habilidade" - explica.
"Contadores ou analistas, por exemplo, comandando seus departamentos. Pessoas que
fugiam desses cargos porque queriam trabalhar com números ou com máquinas, e que,
repentinamente, são obrigados a se relacionarem com uma equipe e a motivar o trabalho
em grupo, mas não têm a menor idéia de como fazê-lo." Se esse é o problema, trate de
desenvolver nessa pessoa habilidades gerenciais ou transferi-la para atividades nas quais
suas virtudes serão mais bem aproveitadas.

Analise se não são as funções que desempenham, as características próprias do cargo,

que exigem que essas pessoas sejam difíceis. Algumas organizações têm funções de
impacto, cargos que, ao que parece, sempre estão ocupados por pessoas complicadas e
briguentas. Rice, da Interaction, suspeita que cada vez que uma pessoa é promovida
rapidamente a vice-presidente, de repente, ela é considerada chata. "Sempre procuro
saber o que aconteceu com a última pessoa que ocupou esse cargo, ele explica.
Pergunto: Também era um chato? Geralmente, respondem que sim. E a anterior?
"Tampouco durou muito no cargo", dizem. Claramente, essa pessoa está fazendo o
trabalho sujo de alguém, encobrindo outra pessoa; o presidente ou outro executivo de alto
gabarito".
O que fazer? Viver com o problema; reconhecer que ser difícil faz parte da função. Mas é
necessário transferi-lo do cargo antes que ele se canse e peça demissão. Avalie a
dinâmica do grupo; o problema pode estar aí As organizações que crescem rapidamente -
e as que têm um ambiente de trabalho muito exigente - geralmente geram um vácuo de
liderança. Este vácuo permite que uma pessoa muito enérgica mande sem delicadeza nas
demais companheiras. "Pode existir uma pessoa extremamente talentosa nesta situação,
diz Rice; mas ela terá uma influência nociva porque a dinâmica do grupo será
disfuncional". Se esse é o problema, assegure-se de que em cada grupo haja pelo menos
um funcionário com a personalidade ou o poder para neutralizar essa pessoa difícil. Mais
além das soluções organizacionais Esses problemas são organizacionais e podem ser
resolvidos com relativa facilidade, desde que você tenha a autoridade para fazer as
mudanças necessárias. Mas outros problemas são pessoais e interpessoais; os que se
descrevem com frases como "conflito de personalidade" ou "essa pessoa me tira do
sério". Os funcionários problemáticos podem ter personalidades conflitantes. Mas também
pode ocorrer que você, como gerente, devido a sua própria personalidade, piore a
situação ao invés de melhorá-la. Qualquer que seja o motivo, na área de inteligência
emocional, é possível encontrar a solução.

Daniel Goleman, autor de dois livros sobre inteligência emocional, explica os conceitos-
chave deste conceito. Uma pessoa com alta IE conhece a si mesma, tem autoconfiança e
identifica-se facilmente com outras pessoas. Além disso, ela tem facilidade para se
comunicar, para liderar e motivar, habilidades que nem todos os gerentes possuem em
abundância. "Muitas vezes, as pessoas conflitantes não conseguem melhorar sua
conduta porque seus superiores não têm inteligência emocional suficiente para conduzi-
las", diz Cary Cherniss, professor do Centro de Psicologia Aplicada da Universidade
Rutgers e diretor do Emotional Intelligence Consortium, uma entidade sem fins lucrativos
que está montando um catálogo com as melhores práticas de IE. "Em primeiro lugar", ele
acrescenta, "os gerentes precisam estar conscientes de suas próprias respostas
emocionais, e da maneira com que as pessoas (com problemas) ativem seus instintos
emocionais. Eles devem poder controlar seu caráter e seus temores, de acordo com a
situação que enfrentam com o indivíduo problemático. Precisam ser positivos e seguros
quanto ao modo que trabalham com pessoas difíceis; não intimidar nem pressionar, mas
sim atuar com diplomacia".

O que significa tudo isso na prática? Um gerente emocionalmente inteligente, por

exemplo, não deve tentar mudar a conduta dos funcionários conflitantes, e sim auxiliá-los
para que compreendam os problemas que eles ocasionam. "Esse tipo de pessoa não é
muito consciente da forma como se comporta", assinala Cherniss. "Mas se for
demonstrado a ela o impacto que tem sua conduta, geralmente, ela consegue mudar". Ele
cita o caso de um gerente dominador, mas convencido de que sua atitude era a
adequada, e que não sabia por que os funcionários se incomodavam com ele. "Até que o
filmaram durante uma reunião; e quando lhe mostraram a fita, seus olhos se encheram de
lágrimas. Ele não tinha idéia de como era até que se viu na fita".
Outra ferramenta útil é o feedback de 360 graus, no qual o desempenho de uma pessoa á
avaliado por todos os que a cercam (veja a edição da revista Management UpDate, de
setembro/outubro de 1999). "Costuma-se utilizá-lo errado", diz Cherniss; "Mas se isso
fizer parte de um processo de desenvolvimento, quando um executivo assessora um
individuo e compartilha com ele as informações de forma emocionalmente inteligente, o
feedback de 360 graus é muito poderoso para motivar a mudança". Se adquirir essas
habilidades parece ser algo muito difícil, não se apavore; a inteligência emocional é algo
que se aprende. Desde 1992, a American Express Financial Advisors, com sede em
Minneapolis, iniciou um programa de treinamento em Competência Emocional para
gerentes. Um dos objetivos é auxiliá-los a se transformarem em "assistentes emocionais"
dos funcionários que dependem deles. A capacitação contribuiu para que os gerentes
apreciem o papel que desempenha a emoção no local de trabalho e para que eles
desenvolvam uma maior consciência de suas próprias reações emocionais. O programa
inclui treinamento em autoconhecimento, auto-regulamentação, empatia e habilidades
para as relações sociais. O interessante é que essas habilidades "soft" se traduzem em
resultados concretos. Um estudo recente determinou que os gerentes treinados nessas
habilidades fizeram crescer suas empresas em uma média de 18,1%, comparados com
os 16,2% de gerentes que não foram capacitados. Isso significa um valor aproximado de
US$ 247 milhões em aumento de receita nos 15 meses do período estudado. Pam J.
Smith, gerente do programa de Competência Emocional, assegura que, como resultado
dessa iniciativa, a empresa também registra a menor rotatividade de funcionários e menor
absenteísmo.
Smith diz que ninguém é "enviado" ao programa, e que tampouco ele é utilizado como
terapia; e acrescenta que, mesmo assim, o programa ajuda a solucionar problemas com
pessoas conflitantes e permite aos gerentes ver, por si mesmos, em que casos eles
causam ou exaltam os problemas. Às vezes, isso é suficiente.
RH na Prática
1-, 2011 - 07: 1

Lidar Com Pessoas: Arte Ou Técnica?

Você já teve ou tem dificuldades em lidar com alguém como um chefe, a sogra ou mesmo
um amigo? Muitas vezes lidamos muito bem com várias pessoas, mas tem uma que é o
nosso "Calcanhar de Aquiles"...

Você já teve ou tem dificuldades em lidar com alguém como um chefe, a sogra ou mesmo
um amigo? Muitas vezes lidamos muito bem com várias pessoas, mas tem uma que é o
nosso "Calcanhar de Aquiles". Isto é mais comum do que se pensa. Todos nós, mesmo
os especialistas em relacionamento humano, já passamos ou vamos passar pelo menos
uma vez na vida, por situações delicadas ao lidar com pessoas.

Lidar com pessoas é uma arte, mas também uma técnica que pode se aprimorada.

Existem pessoas que têm extrema facilidade em lidar com qualquer indivíduo e nunca se
vêem em situações delicadas. Elas são os verdadeiros artistas da relação, mas é um
grupo raro e difícil de encontrar. Para as demais pessoas, existem as técnicas que
funcionam muito bem.

Vou simplificar aqui e ensinar uma técnica eficaz em apenas três passos.

O primeiro passo é perceber que a relação não vai indo muito bem e ter consciência de
que também, de alguma forma, contribuímos para isto. Nossos comportamentos
estimulam o comportamento do outro.

O segundo passo é perceber qual dos nossos comportamentos estimula, no outro, a

atitude de que não gostamos ou que condenamos. Fazer o outro mudar de atitude
simplesmente porque queremos que mude é extremamente raro e difícil.

O terceiro e último passo é utilizar a descoberta que fizemos no passo anterior. Se

descobrirmos o que estamos fazendo para provocar a ação do outro, é só mudarmos de
atitude. Esta mudança provocará também uma mudança no outro.

Simples de dizer, mas difícil de aplicar, não é?

Eu sei. Mesmo quando utilizamos técnicas percebemos que precisamos de empenho.

Esta técnica necessita ser aprimorada a cada dia, não é uma receitinha de bolo, pois cada
indivíduo é único e nossa estratégia deve ser adaptada a cada situação específica. Mas
faça a sua experiência e depois me conte como foi e aprimore cada vez mais sua técnica;
e lembre-se sempre que lidar com pessoas é uma arte, mas também uma técnica que
pode se aprimorada.

Lucienne Baldez (ALLVO DTC)