Vous êtes sur la page 1sur 21

CHAPITRE 4 : L’IMPLANTATION DU PDV

Introduction

Un point de vente ou lieu de vente, ou unité commerciale est un lieu de rencontre entre une
enseigne de distribution et un client, permettant au client d’être au contact d’une offre
commerciale (biens ou services). Le point de vente (PDV) a principalement une activité de
vente au détail. La forme la plus connue de PDV est le magasin. Cependant, avec l’arrivée du
e-commerce / digital commerce, certains PDV deviennent dématérialisés, ou alors présents
aussi bien physiquement que virtuellement. La rencontre est alors établie via un média
spécifique : le web. Les points de vente peuvent proposer des services de vente traditionnelle
ou de vente en libre-service.

En fonction de leur surface, on distingue différents types de points de vente :

• les hypermarchés (>2500 m2) : pour la plupart, proposent du commerce de l’agro-


alimentaire ; exemple : CARREFOUR, GEANT, GRAND MALL ;

• les supermarchés (400 à 2500 m2) ; exemple : CARREFOUR, SUPER U, DOVV ;

• les grands magasins : de très grandes surfaces de ventes sur plusieurs niveaux et
grands nombre de références. Essentiellement non-alimentaire mais pouvant contenir
un mini-market. Ils sont généralement localisés dans les centres ville ; exemple :
ESPACE LANDMARK, SOCIETE HARI SARL ;

• Les grandes surfaces spécialisées ayant de grands pôles d’activité : Equipement de


la maison et électroménager, Bricolage et décoration, Jardin et animaux, Parfums et
cosmétiques, Prêt à Porter, Loisirs et Culture, Automobile, Articles de sport ;
exemple : FNAC, ORCA, ARNO ;

• les magasins populaires : de taille réduite en moyenne 1400 m2, essentiellement non-
alimentaire mais pouvant contenir un mini-market agro-alimentaire ; ils distribuent la
plupart du temps leur marques de distributeurs (MDD), c’est-à-dire leurs marques
propres ; exemple de MONOPRIX, CORA, DECATHLON ;

• les bazarettes, supérettes ou commerces de proximité et assimilés : environ 40 m2 ;


exemple : LA SUPERETTE ET LA BOUTIQUE DU COIN.

Section 1. La localisation commerciale

S’agissant de l’exploitation d’un point de vente, tout débute par une étude
d'implantation rigoureuse qui permet de repérer l’emplacement idéal du lieu de
commercialisation. Ces études et ces réflexions sont menées avant de décider de façon
1
raisonnable, de la localisation et de l’emplacement les plus favorables d'un point de vente
dans une zone.

Avant tout investissement, l’entreprise de distribution doit réaliser une étude d’implantation
pour choisir le bon emplacement pour son commerce. L’étude du bon emplacement permet
de :
- savoir à l’avance si le lieu pour lequel on opte est le bon
- évaluer à l’avance si le lieu choisi peut permettre à l’activité de prospérer
- savoir si le point de vente est prometteur ou pas
- avoir la certitude que les produits que l’on s’apprête à proposer seront acceptés par les
clients
- assurer une adéquation entre la vocation commerciale du PDV et le micromarché
- éviter de prendre des décisions hasardeuses (parvenir à prendre une décision éclairée
et raisonnable)
- être prévisionnel et envisager le long terme
- connaître les avantages et les contraintes du lieu choisi
- vérifier le potentiel et les points forts / faibles commerciaux
- avoir des éléments pour l’élaboration du business plan
- se donner les chances de faire un investissement rentable.

Section 1.1 L’étude d'implantation

L’étude d'implantation peut combiner plusieurs analyses complémentaires : la zone de


chalandise, le milieu, le chiffre d’affaires, le footfall.

1.1.1 L’étude des zones de chalandise


L’étude des zones de chalandise consiste au regard de l'emplacement, à établir grâce à des
cercles concentriques, soit la distance, soit le temps de trajet séparant le client de
l’emplacement commercial. On parle de déterminer la zone de chalandise isométrique ou la
zone de chalandise isochrone. Si la distance métrique entre le point de vente et ses clients est
le facteur pris en compte, un périmètre doit être établi en définissant des rayons autour du
PDV. Si c’est la durée du trajet qui est prise en compte, on établit la durée de temps
nécessaire qu’il faut au client à pied et/ou en voiture pour couvrir la distance qui le sépare du
point de vente.

2
Connaître la zone de chalandise permet de préciser le niveau d’attractivité de la zone géographique
d’implantation. De manière générale, on distingue trois zones :
- la zone de chalandise primaire
- la zone de chalandise secondaire
- la zone de chalandise tertiaire.

 La zone de chalandise primaire représente le premier cercle. La zone où la majorité des


clients résident. C’est à ce niveau que le point de vente a le plus d’influence commerciale.
Elle correspond à la zone de captation d’au moins 50% des clients de l’entreprise.
 La zone de chalandise secondaire : représente le second cercle. La zone où l’influence
de l’entreprise est moyenne et le taux de pénétration est le plus faible. La concurrence est
forte. Cette situation nécessite de concentrer les efforts de stratégie marketing. Cette zone
représente environ 30% des clients de l’entreprise.
 La zone de chalandise tertiaire représente le second cercle. La zone où l’emplacement
commercial a une faible influence et attractivité, le potentiel d’attraction commerciale est
quasi nul. Cette situation nécessite de mettre en place un plan de communication pour
gagner en visibilité et acquérir des parts de marché. Cette zone représente environ 20%
des clients de l’entreprise.

L’étude de la zone de chalandise analyse également les projets d'aménagements locaux des
zones, et s’appuie de plus en plus sur les techniques du géomarketing. En effet, grâce à des
logiciels, on mesure et analyse des données comportementales, socio-économiques et même
psychologiques des clients, dans le but de mieux les comprendre et de maîtriser
l’environnement dans lequel se trouve le point de vente.

3
1.1.2 L’analyse du milieu
L’analyse du milieu consiste à étudier les concurrents précédents qui étaient installés dans la
zone et qui sont partis, pourquoi ils sont partis, les concurrents actuellement présents, leurs
forces et faiblesses, leur localisation, la qualité et la quantité de la population de la zone, les
prévisions sur l’augmentation de la taille de la population les opportunités et menaces de la
zone, le potentiel d’image de l’environnement, les commodités de circulation et de
stationnement, les obligations réglementaires et légales, etc.

1.1.3 L’étude étalon du chiffre d’affaires et l’analyse du chiffre d’affaires prévisionnel


L’étude étalon du chiffre d’affaires, c’set la recherche d’informations sur les chiffres
d’affaires réalisés par les concurrents dans la zone, ou dans des zones aux caractéristiques
similaires.

L’analyse du chiffre d’affaires prévisionnelle consiste à faire l’estimation de ce que


l’implantation du point de vente pourrait apporter comme gain financier ; c’est connaître la
part de marché potentiellement réalisable par le point de vente dans la zone (le chiffre
d’affaires prévisionnel est obtenu par multiplication du nombre d’habitants de la zone dans
laquelle se trouve le PDV, par le montant des achats d’un habitant pour le type de produit
vendu, et le tout divisé par le nombre de points de vente qui offrent ce produit ; le chiffre
d’affaires prévisionnel par produit ou service = Prix de vente unitaire H.T x Quantités
vendues ; la part de marché estimée est obtenue par division de la surface du PDV par le total
des surfaces des PDV de la zone qui vendent les mêmes produits. Ou bien en prenant en
référence la PDM observée pour un magasin de la même enseigne et de la même surface, dans
une autre zone commerciale). Les analyses ici s’étendent au calcul de la marge brute
prévisionnelle, le résultat net prévisionnel, la marge brute d'autofinancement, le taux de
rentabilité.

1.1.4 L’analyse de l’option retenue


Elle consiste à regarder si le point de vente est basé dans un centre commercial, dans une rue
commerçante ou simplement dans une allée, c’est regarder si les produits à proposer
correspondent à la consommation du coin, c’est ressortir les forces et faiblesses du local
envisagé (vitrine, superficie, image, accessibilité, visibilité entre autres).

4
1.1.5 L’étude du « footfall »
Elle correspond à un comptage et une analyse des flux piétons, leurs heures de pointe, le
nombre de personnes passant devant et exposées au PDV. Cela permet de penser et
développer la bonne stratégie marketing.

Une fois le lieu d’implantation choisi et le PDV ouvert, l’activité courante requiert une
gestion pointue afin de faire vivre correctement l’activité. Il est alors nécessaire de déployer
des techniques de merchandising. Celles-ci permettent de faire venir les clients, créer du trafic
dans le point de vente, favoriser les achats d’impulsion et développer le volume
d’écoulements des marchandises, faire une combinaison optimale des produits à forte marge
et faible vente et de ceux à faible marge et forte vente.

Section 2. Le marchandising du point de vente

Section 2.1 Définition et objectifs


Le marchandisage ou merchandising en anglais, vient du verbe to merchandise, qui signifie «
promouvoir les ventes, mettre en avant ». C’est une des déclinaisons opérationnelles du
marketing. On parle encore du marketing d’enseigne. Il regroupe l’ensemble des méthodes,
techniques et actions utilisées par le PDV afin de valoriser l’offre commerciale et sa
présentation, par une amélioration et adaptation des produits et services proposés en fonction
des besoins des clients, ceci pour optimiser l’efficacité et la rentabilité du PDV, du linéaire,
du produit. Cette série d’actions à différents niveaux est principalement destinée à mieux
vendre les produits en magasin. Ces actions concernent :
- la présence du produit en linéaire ;
- la présentation des produits ;
- la mise en valeur des produits ;
- l’étiquetage des produits ;
- la contribution économique du linéaire.

Notons que le merchandising commence dès l’entrée du point de vente, jusqu’à la


concrétisation de l’achat et la satisfaction du client. Le maître-mot ici est que les produits
doivent être là où il faut, quand il faut. L’objectif d’un aménagement judicieux du PDV est de
faire circuler le client devant un maximum de rayons sans qu’il se décourage et sans lui
donner l’impression d’un circuit imposé.
5
Les objectifs du merchandising reposent sur la règle des « 5 Right » de Kepner, traduits en
français par les « 5B » de Kepner qui sont :
- le Bon produit : est le fait de placer des produits adaptés aux besoins réels des
consommateurs, de composer les assortiments selon leurs attentes, selon la zone
d’implantation, en fonction de la taille du point de vente et de la politique du magasin ;
- au Bon moment : il doit y avoir une concordance entre ce que le consommateur veut
et l’offre proposée. Ici, la saisonnalité des produits et l’évolution du marché doivent
être prises en compte pour offrir au consommateur les produits en temps voulu ;
- en Bonne quantité : la règle ici c’est ni surstock, ni rupture de stock. L’activité de
gestion des stocks est primordiale. Il faut assurer aux consommateurs la certitude de
trouver en permanence dans les rayons, l’ensemble des produits composant l’offre ;
- au Bon prix : les prix pratiqués par le PDV doivent être conformes aux attentes des
clients. La politique tarifaire du magasin doit tenir compte de différents paramètres
tels que le prix psychologique (le prix maximal et le prix minimal pour le client), les
prix des concurrents, le cadre législatif et réglementaire, etc. ;
- au Bon endroit : il s’agit ici de la bonne gestion des linéaires en terme de quantité (le
linéaire développé est accordé en fonction des performances du produit) et en terme de
qualité (le choix de l’emplacement est lié au type d’achat soit réfléchi, soit impulsif).
Le choix du bon endroit de présentation des produits permet au point de vente
d’assurer dans les conditions optimales de mise à disposition des produits aux
consommateurs, et de rentabilité du PDV.

Section 2.2 Les trois dimensions de merchandising

On distingue trois dimensions opérationnelles du merchandising : l’organisation, la séduction,


la gestion.

2.2.1 Le merchandising d’organisation

Son but est de faciliter la compréhension du consommateur. Il consiste à déterminer


l’emplacement des différents rayons dans le magasin et à mettre en place une signalétique
générale (fléchages, panneaux) dans les rayons.

Le merchandising d’organisation doit tenir compte des contraintes techniques et des


contraintes liées au consommateur comme présenté ci-dessous :

6
- les contraintes techniques à prendre en compte

- les contraintes liées au consommateur à prendre en compte

S’agissant de la localisation des rayons, quelques principes sont à respecter : la rentabilisation


du m2, la limitation des coûts, la satisfaction des clients, le respect des contraintes techniques,
la surveillance de la clientèle, la possibilité d’extension.

7
Contraintes techniques Principes à respecter
Chaque produit doit être vu par le plus grand nombre de clients
Rentabiliser
On joue sur les rayons d’appel, les allées de circulation
Permettre d’acheter les produits lourds avant les produits fragiles,
les produits de première nécessité avant les achats demandant
Satisfaire les clients
réflexion. Retrouver les produits répondant à un même besoin
dans des emplacements voisins
En général par les cotés car les ateliers et chambres froides sont
Extension du magasin plus au fond du magasin. Cela permet aussi plus de caisses pour
augmenter CA
Des rayons sont encore en vente traditionnelle. On les rapproche
Limiter les coûts
pour y faire tourner un personnel polyvalent.
Surveiller la clientèle Rayons à risques près des caisses

2.2.2 Le merchandising de séduction


En magasin, les produits doivent principalement pouvoir se vendre seuls. Aussi faut-il
pouvoir assurer la présentation appropriée des marchandises. Le merchandising de séduction a
pour but de développer les achats dits d’ « impulsion », ce ci grâce à une décoration attractive,
un mobilier adapté, une ambiance agréable, une animation du point de vente.

Les rayons, les linéaires, les marques proposées doivent informer, présenter et séduire. La
séduction passe par la publicité sur le lieu de vente (PLV), l’information sur le lieu de vente
(ILV), des meubles et accessoires qui correspondent à l’identité du point de vente. Les
techniques de merchandising vont donc jusqu’à la théâtralisation des points de vente, à travers
la gestion par « univers », par la mise en scène attractive du magasin, de façon temporaire ou
à titre permanent. De même, le merchandising veille au réaménagement, l’actualisation et le
rajeunissement du PDV, afin de le rendre plus attractif et plus près des attentes des clients.

2.2. 3 Le merchandising de gestion


Mieux gérer l’existant dans un PDV, implique d’analyser et d’avoir une connaissance parfaite
et précise de la rentabilité de chaque produit en magasin (on parle encore de référence). Les
techniques de merchandising de gestion ont pour objet d’optimiser les ventes par le choix de
l’assortiment proposé à la clientèle, la répartition du linéaire entre les différents produits et
l’implantation des produits au sein du rayon. L’objectif ici de faire évoluer la logique d’une
croissance extensive des PDV (plus de magasins) à une croissance intensive (plus de
rentabilité à surface comparable), grâce à une amélioration de la productivité, des outils et de
l’organisation du travail des employés du PDV.
8
La politique tarifaire du PDV joue un rôle important à cette phase. Elle réalise :
- une analyse de la concurrence ;
- la fixation des taux de marge par famille ;
- l’harmonisation des marges par produit ;
- la cohérence des prix ;
- le positionnement de l’enseigne (haut de gamme, moyen, de gamme, hard discount).

Le merchandising de gestion concourt à rentabiliser le point de vente et à satisfaire les attentes


des clients. Il est réalisé à partir d’une analyse fine des indicateurs et des ratios de gestion
d’un PDV. Le gestionnaire du magasin effectue un tri afin de retenir les indicateurs les plus
pertinents compte tenu de la stratégie mise en œuvre dans le PDV. Ces indicateurs sont des
outils d’évaluation et de contrôle du bon déroulement et du bon rendement de l’unité
commerciale.

On a ainsi des indicateurs de performance commerciale, des indicateurs de gestion des


fonctions achats, logistique et stockage, des indicateurs portant sur l’état de la marge
commerciale, des indicateurs de suivi du rayon et du linéaire, des indicateurs de
comportement des clients face au linéaire, des indicateurs de service après-vente (SAV) et des
indicateurs de performances sociales du PDV (gestion des personnels).

Comme indicateurs et ratios de contrôle de la performance du PDV mobilisés en


merchandising de gestion, on peut retenir entre autres :

- le Chiffre d’Affaires du point de vente


CA PDV = Nombre de clients x Fréquence de visites x Montant du panier

- la part de marché du point de vente


PDM PDV en valeur = CA du Distributeur /CA ensemble du marché actuel X 100
PDM PDV en volume = Qté de produits écoulés / Qté totale de produits du marché X 100
- le taux de croissance du point de vente
Taux de croissance PDV = CA année n – CA année n-1 / CA année n-1

- la consommation moyenne par client du point de vente. Elle indique le panier


moyen du client du PDV.
Conso. / Clt = CA / Nombre de clients du PDV

- le Ratio de rendements comparés


Rendement = (CA escompté - Coût de distribution supporté)/Coût de distribution supporté

9
- les Indices de sensibilité au CA et à la Marge. Ils doivent être proches de 1. Si
inférieur à 1, diminuer le linéaire produit. Si supérieur à 1, augmenter le linéaire
produit.
IS au CA = % du chiffre d'affaires / % du linéaire total
IS à la marge brute = % de marge brute / % du linéaire total

- l’attractivité. Elle indique la capacité de transformation d’un passant au rayon, en


acheteur
Attr. = Nbre de clients achetant dans le rayon / Nbre de clients passant dans le rayon

- l’Indice de passage au rayon ou Indice d’attractivité. Il exprime le degré de


fréquentation du rayon
IPR ou IAttr. = Nbre de clients passant devant le rayon / Nbre de clients entrant dans le
magasin

- l’Indice d’achat. Comme l’Indice d’attractivité, il exprime le degré d'appel du rayon


IA = Nbre de clients achetant dans le rayon / Nbre de clients entrant dans le magasin

- le Prix de vente. Pour calculer la rentabilité, le prix de vente est calculé hors taxe.
Cela permet de comparer des produits auxquels seront affectés des taux de TVA
différents.
PV = Prix d’achat x 100 / 100 - marge désirée par le distributeur
En matière de prix de vente, interdiction légale est faite au producteur de pratiquer des prix
imposés (sauf certains cas particuliers). De même, le producteur ne peut fixer unilatéralement
la marge du distributeur. Le distributeur décide de sa marge en tenant compte des conditions
concurrentielles, de ses objectifs de profit, des usages en cours dans la profession. Comme
tentative de contrôle des marges et par-là des prix de vente, les fabricants :
- facturent généralement au prix public final qu’ils souhaitent
- déduisent de ce prix une remise correspondant à la marge « accordée » au distributeur
Exemple: un fabricant qui vend X articles à un grossiste avec une remise de 36%, facture en
réalité :
(X) articles à (Y) prix unitaire – remise de 36%
Doit…………
Dans le principe, la remise accordée à un distributeur doit permettre de couvrir:
 les frais et le bénéfice dudit distributeur
 les frais et le bénéfice des potentiels détaillants s’approvisionnant chez lui
Le fabricant n’a ainsi véritablement pas la possibilité de maîtriser la marge du distributeur. Le
distributeur n’est pas non plus tenu de conserver la totalité de la marge « accordée » pour des
raisons concurrentielles, le distributeur peut choisir de se contenter d’une marge brute
inférieure à celle « accordée ».

- le prix moyen d’offre. Il évalue les performances des catégories de produits


PMO = Somme des PV TTC / Nombre de références

10
- le prix moyen de demande. Il indique la moyenne des prix de vente au
consommateur et correspond au montant de l’achat moyen. Il évalue les performances
des catégories de produits
PMD = Chiffre d’affaires TTC / Quantités vendues
a) PMO largement inférieur au PMD : peut expliquer un niveau de gamme trop bas ou
des conditionnements trop petits
b) PMO très largement supérieur au PMD : peut expliquer un niveau de gamme trop haut
ou des conditionnements trop grands
c) PMO légèrement supérieur au PMD : gamme équilibrée

- la marge brute
MB = Prix de vente hors taxe (PVHT) - Prix d'achat hors taxe (PAHT)
- le taux de marque. Il représente la marge brute exprimée en % par rapport au prix de
vente hors taxe.
TM = Prix de vente hors taxe - Prix d'achat hors taxe x 100
Prix de vente hors taxe

- le coefficient multiplicateur
CM = Prix de vente TTC
Prix d'achat hors taxe

- le bénéfice brut. Il s'agit de la marge brute multipliée par des quantités vendues sur la
période considérée. Soit :
BB = MB x Q

- le stock moyen. Il s'agit du stock moyen immobilisé au point de vente, en magasin et


en réserves.
SM = Stock final + Stock initial
2
SM = Stock à l’inventaire + Stock de fin de chacun des 12 mois / 13

- le coefficient de rotation
CR = Quantités vendues
Stock moyen
- la Rotation des stocks périodiques. Elle se calcule pendant une période (en général 1
an)
RSP = Valeur du stock moyen évalué au prix de vente / CA

- le Linéaire au sol. il permet de mesurer le linéaire. C’est la longueur de base de


présentation pour un rayon, une famille de produits, une référence.
LAS = Longueur de présentation au sol (exprimée en mètre linéaire)

11
- le Linéaire développé. Il indique la longueur totale de présentation accordée à un
rayon, une famille de produits, une référence.
LD = Linéaire au sol X nombre de niveaux (exprimée en mètres)

- le Frontale ou Facing. Il indique le nombre de conditionnements d'une même


référence vus de face sur chaque niveau
F = Longueur de présentation / Longueur du conditionnement

- le Pourcentage de place occupée. Il indique la place occupée par une référence par
rapport au linéaire développé total d'une famille de produits
PPO = (Linéaire développé de la référence / Linéaire développé total) X 100

- la productivité du linéaire ou rendement du linéaire


PL = Chiffre d'Affaires
Linéaire développé

- la rentabilité du linéaire
RL = bénéfice brut du linéaire
Linéaire développé
- l'Indice de rentabilité. Il tient compte de différents facteurs que sont : le Prix de
vente HT (PVHT), le prix d'achat HT (PAHT), les quantités (Q), le linéaire développé
(LD) et le coefficient de rotation (CR).
IR = (PVHT - PAHT) x Q x CR ou IR = RL x CR
1000 x LD 1000
- L’Elasticité du linéaire. Elle indique la variation des ventes en fonction de
l'augmentation du linéaire. C’est un indicateur qui révèle que le produit ne se vend
qu'à partir d'un linéaire minimum. Ainsi, si le facing est trop faible, le produit ne sera
pas perçu. Inversement, au-delà d'un certain seuil, une augmentation du linéaire
n'exerce pratiquement plus d'effet sur les ventes : on parle de linéaire maximum. Il
n’est en réalité jamais atteint, car une telle quantité sur-stockerait le magasin.

2.3 Le point de vente virtuel (PDVV)


2.3.1 Définition et objectifs
L’environnement commercial actuel est caractérisé par une intensité concurrentielle accrue, la
complexité des marchés, l'accroissement de leurs incertitudes et l’accélération de leurs
évolutions. Or, l’ensemble de la chaîne de communication et du marketing a pour but de
réaliser des ventes et d’augmenter celles-ci. C’est dans cette logique que le marketing s’est
approprié les canaux numériques (téléphones, tablettes et autres objets connectés). Ces
derniers remplissent un rôle majeur d’information et d’achat/vente. Avec l’avènement
d’internet et du mobile, les consommateurs découvrent de nouvelles expériences de
consommation et de nouveaux parcours d’achat. Et partant du principe que les
12
consommateurs mixent les canaux d’information, de tests et d’achat, le magasin devient de
plus en plus connecté. L’expérience d’achat devient phygitale (à la fois dans les point de
vente physique et virtuel). L’opportunité est ainsi donnée aux entreprises de créer de
nouveaux points de contact avec leurs cibles. Les nouvelles possibilités apportées par ces
outils numériques au marketing sont immenses.

2.3.2 Les spécificités du E-merchandising dans un PDVV


Avec l'avènement du e-commerce, les points de vente traditionnels ont une contrainte de
réinvention permanente pour apporter un service que le digital ne peut proposer. D’où la
nécessité d’une démarche marketing fine pour assurer la pérennité de l’activité du PDV. Les
sites marchands installés sur le Web proposent aux clients internautes, la possibilité de se
déplacer devant des linéaires qui sont des images de produits. On parle du magasin connecté.
La création d’un point de vente virtuel offre des avantages notables : un éventail d’offres
presqu’inépuisable, une documentation abondante, la comparaison facilitée des prix, un coût
d’installation faible, des horaires illimités, la possibilité de livraison à domicile.

Le merchandising appliqué au e-commerce porte principalement sur la conception de la page


d’accueil, le paramétrage et l’ergonomie du site, les images haute définition, les
fonctionnalités permises, la facilité d’accès au catalogue, le sens de lecture du site, la
théâtralisation servant de preuve de l’efficacité de l’offre, la sécurité de la transaction. Le
merchandising en ligne requiert également une étude fine du comportement des
consommateurs et de leurs habitudes de navigation. Le merchandising de la boutique en ligne
obéit donc également aux trois dimensions d’organisation, de séduction et de gestion.

Conclusion

On peut finalement noter que la gestion efficace d’un PDV intègre les différents enjeux du
management à savoir : analyser, agir, anticiper, prévoir, organiser, animer, contrôler, traiter et
synthétiser l’ensemble des points clés de gestion. La présentation du PDV et des produits dans
le PDV sont adossées à des considérations de merchandising, afin de satisfaire les besoins
esthétiques (procurer une sensation de bien-être), commerciaux (faciliter le processus d’achat
et le travail du personnel de réapprovisionnement) et économiques (maximiser et rentabiliser
l’utilisation de la ressource rare qu’est l’espace) du PDV. Tout comme la vente en PDV

13
traditionnel diffère de celle en PDV en libre-service, la gestion d’un PDV physique diffère de
celle d’un PDV virtuel.

CHAPITRE 5 : L’ANALYSE DES VENTES

Section 1. Les méthodes de prévision des ventes

La gestion commerciale veille à la rentabilité commerciale des actions menées par la Force de
vente. L’analyse des ventes est faite afin d’évaluer les performances de l’entreprise par
rapport à ses prévisions et à ses concurrents, et afin d’estimer les résultats futurs et les
décisions qui en dépendent. A cet effet, tous les documents de gestion peuvent être mobilisés :
bons de commandes, factures, tickets de caisse, étiquettes d’articles, compte-rendu des
représentants, rapports des commerciaux, liasses commerciales et comptables.

Plusieurs méthodes permettent de prévoir les ventes. Elles s’appuient principalement sur le
calcul des droites des tendances. Quand on connaît la tendance linéaire des ventes, on peut
faire des prévisions pour les résultats futurs :

 la méthode des doubles moyennes (Méthode de Mayer) qui consiste à calculer les
coordonnées des points moyens, puis à déterminer la droite de tendance des ventes à partir
de ces deux points ;

 la méthode des points extrêmes qui consiste à calculer la droite de tendance à partir des
coordonnées des deux points situés à chaque extrémité de la période étudiée ;

 la méthode des moindres carrés qui apparaît comme la méthode la plus fiable de prévision
des ventes.

Section 1.1 Application méthode de Mayer


Soient les chiffres réalisés en milliers de F CFA par une TPE au cours des huit derniers mois
de l’année 2019.

Ils peuvent être divisés en deux sous-groupes égaux, de quatre mois chacun. L’équation de la
droite de tendance selon la méthode des doubles moyennes ou méthode de Mayer se présente
ainsi qu’il suit :

14
1er groupe 2e groupe
Xi (mois) Yi (quantités) Xi (mois) Yi (quantités)
1 40 5 72
2 51 6 80
3 63 7 86
4 70 8 94
10 224 ← TOTAUX → 26 332

2,5 56 ← MOYENNES → 6,5 83


Les deux points moyens ont donc les coordonnées suivantes :
XA = 2,5 XB = 6,5
Point A YA = 56 Point B YB = 83
L’équation de la droite de tendance est de type Y= a.X + b
YA = a XA + b c’est-à-dire 56 = a (2,5) + b = (1)
YB = a XB + b c’est-à-dire 83 = a (6,5) + b = (2)
Donc : (2) – (1) = 83 -56 = a (6,5 – 2,5)
= 27 = a (4) d’où a = 27/4 = 6,75

56 = (6,75) (2,5) + b
Ainsi : b = 56 – 16,9 = 39,1
83 =(6,75) (6,5) + b = 83 – 43,9 = 39,1

L’équation de la droite de tendance est : Y = 6,75 X + 39,1


A partir de cette droite qui donne la tendance linéaire des ventes, on peut faire des prévisions.
Ainsi, on obtiendrait pour le mois de janvier 2020 (qui correspond au mois X=9)1
Y = 6,75 (9) + 39,1 = 99,85

1
Cf. énoncé de l’exercice d’application : Soient les chiffres réalisés en milliers de F CFA par une TPE au cours
des huit derniers mois de l’année 2019…

15
Section 1.2 Application méthode des points extrêmes
En gardant les mêmes chiffres réalisés plus haut aux mêmes périodes, la droite de
tendance est calculée à partir des coordonnées des deux points situés à chaque
extrémité de la période étudiée.

Ainsi, les deux points extrêmes sont :


XA = 1 XB = 8
Point A Point B
YA = 40 YB = 94

On obtient le système d’équations suivant : 40 = a (1) + b = (1)

94 = a (8) + b = (2)
(2) – (1) = 94 – 40 = a (8 – 1)

= 54 = a (7) d’où a = 54/7 = 7,7

Ainsi, on peut calculer b


B = 40 – 7,7 = 32,3
L’équation de la droite de tendance est Y = 7,7 X + 32,3
A partir de cette droite qui donne la tendance linéaire des ventes, on peut faire
des prévisions. Ainsi, on obtiendrait pour le mois de janvier 2020 (qui correspond
au mois X=9)2
Y = 7,7 (9) + 32,3 = 101,6

2
Cf. énoncé de l’exercice d’application : soient les chiffres réalisés en milliers de F CFA par une TPE au cours
des huit derniers mois de l’année 2019…

16
Section 1.3 Application méthode des Moindres carrés

xi yi Xi = xi -  Yi = yi - ȳ Xi .Yi Xi2

1 40 - 3,5 - 29,5 + 103,25 12,25


51 - 2,5 - 18,5 + 46,25 6,25
2 63 - 1,5 - 6,5 + 9,75 2,25
3 70 - 0,5 + 0,5 - 0,25 0,25
4 72 + 0,5 + 2,5 + 1,25 0,25
5 80 + 1,5 + 10,5 + 15,75 6,25
6 86 + 2,5 + 16,5 + 41,25 6,25
7 94 + 3,5 + 24,5 + 85,75 12,25
8

Totaux 36 556 0 0 303 42

A partir de ces données, on obtient :  = 36/8 = 4,5 et ȳ = 556/8 = 69,5

L’équation de la droite de tendance est toujours ȳ = a+ b


Le coefficient directeur de la droite (a) est calculé à partir de la formule :
a = Ʃ Xi.Yi / Ʃ Xi2 = 303 / 42 = 7,2
N.B. : on peut également utiliser la formule a = covariance (x,y) variance (x) /
2
= (1/n) Ʃxiyi - . ȳ / (1/n) ƩXi 2
-

Ainsi b = 69,5 – (7,2) (4,5) = 37,1
L’équation de la droite est donc : Y = 7,2 X + 37,1
A partir de cette droite qui donne la tendance linéaire des ventes, on peut faire des
prévisions. Ainsi, on obtiendrait pour le mois de janvier 2020 (qui correspond au mois
X=9)3
Y = 7,2 (9) + 37,1 = 101,9
La méthode des moindres carrés est présentée comme la méthode de calcul des
prévisions la plus fiable.

 = moyenne des xi ȳ = moyenne des yi

3
Cf. énoncé de l’exercice d’application : soient les chiffres réalisés en milliers de F CFA par une TPE au cours
des huit derniers mois de l’année 2019…

17
S2. La saisonnalité des ventes

Section 2.1 Définition et caractéristiques


La saisonnalité des ventes de certains biens ainsi que des événements prévisibles tels une
campagne publicitaire, peuvent gêner l’analyse de l’évolution réelle des ventes. De même, la
versatilité des clients, les variations de demande au gré des circonstances (soldes, modes, fêtes
annuelles, météo, événements particuliers habituels, etc.), peuvent gêner l’analyse de
l’évolution réelle des ventes. La saisonnalité traduit le phénomène par lequel le niveau des
ventes de certaines offres est régulièrement influencé par la saison, une période de l’année, un
événement calendaire récurrent. Elle marque une activité commerciale intense se caractérisant
par un pic de ventes à un moment donné.

La saisonnalité impacte le chiffre d’affaires. Ces cycles doivent donc être identifiés et
maîtrisés par la fonction commerciale, pour des prévisions de vente réalistes. Ainsi,
lorsqu’elle existe, la saisonnalité est isolée des autres caractéristiques d’une série statistique
temporelle chronologique des ventes. Cela permet de préserver la qualité de la prévision des
ventes que l’on souhaite réaliser.

Section 2.2 Calcul du coefficient saisonnier

Le coefficient saisonnier (CS) est un indicateur qui permet de caractériser chaque période des
ventes de l’entreprise. Il donne une idée précise sur ce que devraient être les ventes de la
période considérée. Le coefficient saisonnier peut être déterminé par mois, par trimestre, par
semestre, selon les formules ci-dessous :

Pour ces opérations, la somme des coefficients saisonniers mensuels doit être égale à 12, pour
le trimestre 4 et pour le semestre 2.

18
Ainsi, les interprétations suivantes sont possibles :
 Si Coefficient Saisonnier (CS) › 1, les ventes évoluent à la hausse de 30% par rapport à
un mois moyen
 Si Coefficient Saisonnier (CS) ‹ 1, les ventes évoluent à la baisse de 20% par rapport
à un mois moyen
 Si Coefficient Saisonnier (CS) = 1, les ventes évoluent dans les mêmes proportions
qu’un mois moyen.

Les coefficients saisonniers ainsi obtenus permettent de calculer les ventes corrigées par la
formulation suivante :

S3. La dépréciation monétaire et les ventes

La notion de dépréciation renvoie à la baisse de la valeur d’une devise sur le marché des
changes, en raison d’une baisse de son taux de change. Celle-ci a des effets non négligeables
sur l’activité commerciale de l’entreprise. En effet, les ventes ou les chiffres d’affaires d’une
entreprise sont toujours exprimés en francs de l’année courante. La dépréciation peut donc
conduire à une baisse ou une hausse du prix d’achat et/ou de vente des produits, aussi bien
ceux importés que ceux issus de la production nationale ; et donc aboutir à une renégociation
des contrats commerciaux.

Pour limiter les risques liés à la dépréciation monétaire et performer au plan financier,
l’entreprise veillera à libeller ses transactions commerciales en une monnaie forte, notamment
pour les transactions internationales.

En cas d’inflation par exemple, pour stabiliser l’indice de prix sur un marché, mesurer
l’évolution du chiffre d’affaires et faire une prévision fiable, il est nécessaire de transformer
en francs constants, les résultats donnés par les prévisions en francs de l’année courante. Une
année de référence doit toujours être choisie pour ce calcul et, de manière conventionnelle,
elle correspond à l’indice 100. Cette transformation en francs constants s’effectue grâce aux
formules suivantes :

19
Si l’on change d’année de référence, on doit également procéder à la correction des anciens
indices afin d’obtenir de nouveaux indices corrigés. Cela est réalisé grâce à la formule
suivante :

S4. La corrélation et son coefficient

Section 4.1 Définitions et caractéristiques

La corrélation étudie la liaison entre deux variables étudiées ou observées au même moment,
et leur dépendance. Ce rapport de corrélation est un coefficient noté « r ». C’est une
significativité statistique qui dit comment deux variables commerciales interagissent.

Le coefficient de corrélation permet donc d’apprécier le degré ou l’intensité de dépendance


entre deux variables. Il peut s’agir par exemple des variables : production et consommation,
implantation et fréquentation, prix et fréquentation, les ventes et les prix, etc. Notons que la
variable temps n’intervient pas facilement dans la corrélation. On distingue pour une
corrélation, la variable explicative et la variable expliquée :
 La variable explicative (xi) se situe à l’axe des abscisses et permet à la variable
expliquée d’évoluer
 La variable expliquée (yi) se situe à l’axe des ordonnées et évolue en fonction de la
variable explicative.

Section 4.2 : calcul du coefficient de corrélation


Le coefficient de corrélation est calculé à partir d’un tableau des moindres carrés complets.
L’opération peut se faire de deux manières :

20
L’opération permet d’aboutir à un tableau complet de calcul ci-dessous présenté :

Ainsi, les interprétations suivantes sont possibles :

 Plus le coefficient « r » est proche de zéro, plus la relation entre les variables retenues
est faible ;
 le coefficient « r » est positif, les deux variables augmentent ensemble ;
 le coefficient « r » est négatif, une des deux variables augmente tandis que l’autre
diminue ;
 le coefficient « r » affiche des valeurs de 1 et -1, la corrélation est dite parfaite, les
deux variables retenues évoluent ensemble, à une vitesse fixe.

Conclusion

Finalement, on peut noter que la gestion efficace d’un PDV intègre les différents enjeux du
management à savoir : analyser, agir, anticiper, prévoir, organiser, animer, contrôler, traiter et
synthétiser l’ensemble des points clés de gestion. Les présentations du PDV et des produits
dans un PDV sont adossées à des considérations de merchandising, afin de satisfaire les
besoins esthétiques (procurer une sensation de bien-être), commerciaux (facilite le processus
d’achat et le travail du personnel de réapprovisionnement) et économiques (maximiser et
rentabiliser l’utilisation de la ressource rare qu’est l’espace) du PDV.

21

Vous aimerez peut-être aussi