Contrôle de Gestion Bancaire

Contrôle
de gestion bancaire
par Jean‐Luc Pagnon
Chapitre 2 : Spécificités de
Chapitre 2 : Spécificités de
l’activité bancaire
L’activité bancaire
’ i i éb i
Analyse de l’exploitation
Analyse de l exploitation d
d’une
une banque
banque
Les métiers de la banque
Qu’est
Qu est ce qu
ce qu’une
une banque ?
banque ?
Une banque est une entreprise qui fait
Une banque est une entreprise qui fait
commerce de l’argent .
L ’argent n ’est pas un produit comme un autre
=> L’activité bancaire est réglementée.
> L’ ti ité b i t é l té
Tout repose sur la confiance dans le «

Tout repose sur la confiance dans le « banquier ».
»
Les opérations de banque selon la loi bancaire
Les opérations de banque selon la loi bancaire
Opérations pour lesquelles les banques ont un monopole :
– Réception des fonds du public,
Ré i d f d d bli
– Opérations de crédit,
– Gestion des moyens de paiement.
Gestion des moyens de paiement
Opérations pour lesquelles les banques n’ont pas de monopole :
– Opérations de change et sur or,
– Gestion de valeurs mobilières et de tous produits financiers,
– Gestion de patrimoine,
– Ingénierie financière pour entreprises.
Analyse économique
Analyse économique
1 Intermédiation bancaire => MARGE D
1 ‐ Intermédiation bancaire > MARGE D ’INTERET
2 ‐ Prestations de services => COMMISSIONS
3 Gestion d’actif => PLUS VALUES
3 ‐ Gestion d’actif => PLUS VALUES
6
LL’intermédiation
intermédiation bancaire
bancaire
L’intermédiation consiste à collecter des dépôts à court
terme pour octroyer des prêts à court, moyen et long terme
aux particuliers aux entreprises et aux collectivités
aux particuliers, aux entreprises et aux collectivités.
L’objectif est de réaliser une marge d’intérêt (= Intérêts
perçus ‐ Intérêts versés).
perçus Intérêts versés).
La collecte des dépôts nécessite un réseau d’agences offrant
d
des services complémentaires aux clients.
lé l
L octroi de crédit fait courir un risque car, en cas de
L’octroi de crédit fait courir un risque car, en cas de
défaillance de l’emprunteur, les fonds perdus sont souvent
beaucoup plus importants que les intérêts perçus.
Prestations de services
Prestations de services
Il s’agit de :
• la gestion de moyens de paiements (chèques, virements, tenue de
compte),
• La gestion d’actifs pour compte de tiers (Sicav, FCP, assurances
vie, salles de marché,...),
• L’ingénierie financière et des conseils (Introduction en Bourse,
OPA – OPE, Restructurations financières).
Les prestations de service exigent des moyens humains
Les prestations de service exigent des moyens humains
(personnel disponible, compétences), et matériels (réseaux d ’agences,
équipements pour la gestion des moyens de paiement, gestion des actifs
financiers…) importants.
La gestion d’actif
La gestion d actif (ou Asset Management)…
(ou Asset Management)
… Consiste à réaliser des opérations d’arbitrage et
de spéculation pour le compte de la banque avec
l’objectif de réaliser des plus‐values.
Arbitrer ? C
Arbitrer ? C’est
est effectuer une opération à dénouement
effectuer une opération à dénouement
immédiat pour réaliser sans risque une plus value certaine.
C’est profiter de l’inefficience ponctuelle du marché.
p f ff p
Spéculer ? C’est prendre une position de taux, de change ou
sur un titre par anticipation d’une appréciation ou d’une
dépréciation. Cette position génère un risque.
Ce qu’est
Ce qu est et n
et n’est
est pas une banque
pas une banque
• Le métier de base de la banque est de prêter de l’argent
et d’obtenir
et d obtenir, en retour, des intérêts en plus du
en retour des intérêts en plus du
remboursement des fonds prêtés.
• La banque n’est pas un investisseur (d’où son aversion pour le risque).
Ce n’est pas à elle de supporter le risque de l’entrepreneur
avec des fonds qui ne lui appartiennent pas.
• La
La banque est une entreprise commerciale comme les
banque est une entreprise commerciale comme les
autres. Elle n’est pas là pour aider les entreprises, mais
pour gagner de l’argent
pour gagner de l argent.
Profils de banque
Profils de banque
• Banque traditionnelle
Banque traditionnelle
• Banque d’affaires
• Banque de marché
• Établissements spécialisés
• Banque universelle
Banque à vocation généraliste dotée d’un
réseau d’agences commerciales.
– Prédominance des opérations avec la clientèle.
– Beaucoup de commissions et de marge d’intérêt.
– Peu d
Peu d’opérations
opérations sur titres.
sur titres.
– Peu de gestion d’actif
Banque d’affaires
Banque d affaires
Sans réseau commercial, la banque d’affaires
se consacre à l’ingénierie financière et/ou à
la prise de participation.
la prise de participation.
(E
(Exemples : Banque Rothschild, Arjil & Associés, Partanéa, CIC Banque de Vizille, etc.)
l B R th hild A jil & A ié P t é CIC B d Vi ill t )
Banque de marché
Banque de marché
La banque de marché est spécialisée dans la
gestion d ’actif => prédominance des
p
opérations sur titres et interbancaires.
(Exemples : Calyon, Banque Postale Asset Management, etc.)
Établissements spécialisés
Établissements spécialisés
Ils sont spécialisé dans le financement :
– aux particuliers :
• Immobilier
Immobilier (Ex : Crédit Foncier, Banque Patrimoine et Immobilier , etc.)
(Ex : Crédit Foncier, Banque Patrimoine et Immobilier , etc.)
• Crédits à la Consommation (Ex : Cetelem, Sofinco, Mediatis, etc)
– aux entreprises
• Crédit bail (Ex : Sogelease, Sofinabail, Lixxbail, Ucabail, Slibail,etc.)
• OSEO financement (ex BDPME)
Banque universelle
Banque universelle
Elle offre une gamme complète de services :
• activités classiques
– distribution de crédits
– collecte des dépôts
– gestion des moyens de paiement
• mais aussi :
– opérations sur les marchés financiers
– placement de titre
– prise de participation dans des entreprises
i d i i i d d i
– activités internationales
Exemples : Les trois « vieilles » : Crédit Lyonnais, Société Générale, BNP
Le refinancement des banques
Une banque se finance d'abord par le montant
des dépôts de ses clients et par ses fonds
p p
propres. Ces sommes étant cependant
g
généralement insuffisantes, les établissements
,
se refinancent par plusieurs autres canaux :
a) La mise en pension directe d'actifs
a) La mise en pension directe d actifs
b) Les emprunts sur le marché interbancaire
c) Les émissions sur le marché
d) Les opérations de titrisation
(D’après « Investir » du 3 novembre 2007 n°1765)

Le refinancement des banques (suite 1)
a) La mise en pension directe d'actifs (ou " repo ")
Par cette opération, les banques confient pour un temps donné des actifs
p , q p p
(titres d'Etat et autres actifs solides) à des investisseurs (gestionnaires
d'actifs, fonds de pension, caisses de retraite) en échange de cash.
b) Les emprunts sur le marché interbancaire
Selon leur situation de besoin ou d'excédent de capitaux, les
établissements s'échangent
établissements s échangent directement entre eux des fonds sur le
directement entre eux des fonds sur le
marché interbancaire, pour des périodes allant d'un jour à quelques
mois (trois mois en général). En Europe, ces emprunts interbancaires
sont réalisés au taux d'intérêt Eonia (en théorie proche du taux directeur
d l B
de la Banque Centrale Européenne) pour les échanges du jour ou au taux
C l E é ) l é h d j
Euribor pour des durées plus longues (par exemple trois mois).

Un autre mode de financement classique des banques est l'emprunt par émission de
papier sur les marchés Il peut s'agir
papier sur les marchés. Il peut s agir d
d'emprunts
emprunts de long terme (obligations de la
de long terme (obligations de la
banque) ou de court terme (certificats de dépôts, ou BMTN en France, d'une maturité
d'un à deux ans), qui sont souscrits par des investisseurs.
d) Les opérations de titrisation
) é d
Les opérations de titrisation consistent à revendre sur les marchés financiers des
paquets de crédits (ABS, RMBS, CDO) qui sont rachetés par des investisseurs. C'est
globalement dans cette catégorie qu'interviennent
globalement dans cette catégorie qu interviennent les fameux conduits ou SIV,
les fameux conduits ou SIV
structures de refinancement en général créées par les banques. Les conduits
rachètent les crédits des banques avant de les revendre sur le marché en échange de
l'émission de papier commercial, les asset backed commercial papers (ou ABCP).
Ceux‐ci bénéficient de la garantie des banques sous la forme d'une
Ceux‐ci bénéficient de la garantie des banques sous la forme d une ligne de liquidité.
ligne de liquidité
Les opérations de titrisation se sont multipliées ces dernières années à la fois pour
permettre aux banques de se refinancer et tenter de diluer le risque de crédit.

Les établissements bancaires communiquent très peu
sur la répartition entre ces différents modes de
sur la répartition entre ces différents modes de
financement qui constituent des données très
sensibles.
sensibles
En général, les émissions sur le marché
En général, les émissions sur le marché (courtes ou longues)
(courtes ou longues)
constituent le principal mode de refinancement des
banques commerciales, tandis que les banques
banques commerciales, tandis que les banques
d'investissement pratiquent beaucoup la mise d'actifs
e pe s o
en pension.

q (suite 4)
Actualité d’octobre 2008
Création d’une structure de refinancement
Création d’une structure de refinancement
détenue par les banques à 66 % et à 34 % par
l'Etat (qui bénéficie d'une minorité de blocage et d'un droit de veto).
La société de refinancement lève des fonds
g
sur les marchés avec la garantie de l’Etat et
les prête aux banques à un tarif plus élevé.
(Les banques apportant des actifs en garantie).
(Les banques apportant des actifs en garantie).
La formation du résultat
La formation du résultat
de la banque
de la banque
Le Produit Net Bancaire (P.N.B.)
Marge d’intérêt
+ Commissions
+ Plus ou moins values sur gestion d’actifs
+ Plus ou moins values sur gestion d actifs
= Produit Net Bancaire (P.N.B.)
Le P.N.B. n’est pas un chiffre d ’affaires ou un volume
d ’activité. Il présente la MARGE dégagée par la banque sur
l ’ensemble de ses activités bancaires.
Le Résultat Brut Exploitation (R.B.E.)
Produit Net Bancaire (P.N.B.)
‐ Frais généraux
= Résultat Brut Exploitation (R B E )
= Résultat Brut Exploitation (R.B.E.)
Le RBE représente la marge dégagée sur l’ensemble des
activités courantes après prise en compte des frais de
ti ité t è i t d f i d
structure (Frais de Personnel, impôt et taxes, services extérieurs, dotation aux amortissements).
C’est
C est le résultat de l
le résultat de l’activité
activité « opérationnelle ».
« opérationnelle »
Le coefficient d’exploitation bancaire
Le coefficient d’exploitation est égal au ratio :
Frais généraux /Produit Net Bancaire
Le coefficient d’exploitation bancaire mesure l’importance
des frais de gestion dans la marge brute.
C’est un indicateur de productivité.
Coefficient d’exploitation des principales banques européennes et françaises
Etablissement Coefficient Produits

(Pays) d'exploitation d'exploitation
BBVA (Espagne) 46,47% 17 678 M€
HBOS (Royaume Uni)
( ) 46,54% 18 958 M€
Santander (Espagne) 47,28% 27 573 M€
HSBC (Royaume Uni) 50,12% 54 450 M€
Lloyds TSB (Royaume Uni)
l d ( ) 52,00% 14 556 M€
Royal Bank of Scotland (Royaume Uni) 54,55% 35 979 M€
Dexia (Belgique‐France) 57,08% 6 744 M€
Barclays (Royaume Uni)
l ( i) 58,48% 31 328 M€
ING Group (Pays‐Bas) 59,76% 27 753 M€
UniCredit (Italie) 59,99% 26 716 M€
C édi
Crédit Mutuel (France)
l( ) 6 6 %
61,61% 10 578 M€
0 8 €
BNP Paribas (France) 62,50% 30 020 M€
Société Générale (France) 68,14% 20 994 M€
C édi A i l (F
Crédit Agricole (France) ) 68 66%
68,66% 29 524 M€
29 524 M€
Groupe Banque Populaire (France) 79,34% 7 445 M€
Groupe Caisse d'Epargne (France) 84,43% 10 071 M€
L B
La Banque Postale (France)
P l (F ) 89 16%
89,16% 4 745 M€
4 745 M€
D'après le classement 2007 des 100 premières banques européennes ("Les Echos" du 17/07/2008)
Résultat Courant (R.C.A.I.)
et Résultat Net (R.N.)
Résultat Brut Exploitation (R.B.E.)
+/‐
/ Dotations ou reprises de provisions
Dotations ou reprises de provisions
= Résultat Courant Avant Impôt (R.C.A.I.)
+/‐ Produits et charges exceptionnelles.
‐ Impôt sur les bénéfices
Impôt sur les bénéfices
= Résultat Net (R.N.)
En résumé, compte de résultat simplifié d’une banque :
Marge d’intérêt
+ Commissions
+ Plus ou moins values sur gestion d’actifs
= Produit Net Bancaire
‐ Frais généraux
= Résultat Brut Exploitation
+/‐ Dotations ou reprises de provisions
= Résultat Courant Avant Impôt
+/‐ Produits et charges exceptionnelles.
‐ Impôt sur les bénéfices
= Résultat Net
Exemple : Résultats du groupe CIC en 2005 et 2006
Exemple : Résultats du groupe CIC en 2005 et 2006
(Source : CIC, communiqué de presse du 22 février 2007)

Rentabilité opérationnelle des principales banques européennes et françaises
Etablissement Rentabilité Rentabilité des Fonds

(Pays) opérationnelle fonds propres propres
BBVA (E
BBVA (Espagne) ) 30 86%
30,86% 25 50%
25,50% 27 992 M€
27 992 M€
Lloyds TSB (Royaume Uni) 28,53% 26,60% 16 897 M€
ING Group (Pays‐Bas) 27,35% 23,60% 39 531 M€
HBOS (Royaume Uni)
HBOS (Royaume Uni) 25 48%
25,48% 18 30%
18,30% 30 075 M€
30 075 M€
Santander (Espagne) 23,19% 19,70% 50 617 M€
Barclays (Royaume Uni) 22,63% 16,30% 44 119 M€
Société Générale (France)
( ) 20,15%
, 5,60%
, 26 853 M€
BNP Paribas (France) 19,42% 16,90% 50 725 M€
HSBC (Royaume Uni) 19,09% 16,10% 90 437 M€
Dexia (Belgique‐France) 17,63% 16,60% 14 915 M€
UniCredit (Italie) 15,65% 12,60% 63 177 M€
Crédit Mutuel (France) 15,16% 11,70% 26 864 M€
Royal Bank of Scotland (Royaume Uni) 14,42% 10,90% 125 056 M€
L B
La Banque Postale (France)
P l (F ) 12 99%
12,99% 14 10%
14,10% 3 918 M€
3 918 M€
Crédit Agricole (France) 10,04% 10,20% 67 233 M€
Groupe Caisse d'Epargne (France) 7,30% 6,80% 22 420 M€
Groupe Banque Populaire (France)
Groupe Banque Populaire (France) 5 16%
5,16% 5 50%
5,50% 20 796 M€
20 796 M€
D'après le classement 2007 des 100 premières banques européennes ("Les Echos" du 17/07/2008)
Calcul et analyse de la
Calcul et analyse de la
marge sur intérêts
marge sur intérêts
Calcul de la marge sur intérêts (exemple)
Agence X
Emplois Ressources
Crédits LT : 2 500 M€ à 12% Marché obligataire : 1 000 M€ à 11%
Crédit MT : 500 M€ à 12,5% Dépôts (à 5 ans) : 2 500 M€ à 10%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13% Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Total emplois = 6 000 M€ Total ressources = 6 000 M€
Taux moyen pondéré des emplois :
[(2 500 x 12%) + (500 x 12.%) + (3 000 x 13%)] / 6 000 = 12.54%
Taux moyen pondéré des ressources :
[(1 000 x 11%) + (2 500 x 10%) + (2 500 x 5%)] / 6 000 = 8.08%
Marge globale = 12.54% ‐ 8.08% = 4.46%
PNB = En
PNB En‐cours
cours moyens x Marge globale
moyens x Marge globale = 6 000 M€
6 000 M€ x 4.46%
x 4.46% = 267.6 M€
267.6 M€
(D’après Mohamed Ben MZOUGHIA, Contrôle de gestion bancaire, ESSEC 2007)

Analyse de la marge sur intérêts
Méthode du pool unique
La méthode du pool unique repose sur le principe que toutes les ressources
d’
d’une banque, indépendamment de leur origine, sont mises en commun et
b i dé d td l i i t i t
versées dans un pool de fonds dans lequel la banque puise pour financer ses
emplois. On calcule à la sortie du pool un taux moyen unique de financement des
emplois.
l i
Taux de financement du pool = coût monétaire des ressources / capitaux réemployables
(D’après Eric Lamarque, « Contrôle de gestion bancaire », E‐theque.com)

Décomposition de la marge en LT, MT et CT
(Méthode du pool unique)
Agence X
Emplois Ressources
Crédit CT : 3 000 M€ à 13%
Taux moyen pondéré des ressources : 8.08%
=> PNB (LT) = 2 500 x (12% 8.08%) = 98 M€

=> PNB (LT) = 2 500 x (12% ‐ 8 08%) = 98 M€
=> PNB (MT) = 500 x (12.5% ‐
( ) ( 8.08%) = 22 M€
)
⇒ PNB (CT) = 3 000 x (13% ‐ 8.08%) = 147.6 M€
PNB = PNB (LT) + PNB (MT) + PNB (CT) = 98 + 22.1 + 147.6 = 267.6 M€
Analyse de la marge sur intérêts
Méthode des pools multiples
La méthode du pool unique essaie de tenir compte de l’hétérogénéité des
emplois et des ressources. Les ressources sont classées en fonction de leur
l i td L t l é f ti d l
exigibilité. Les emplois sont classés selon leur liquidité.
Les emplois à forte exigibilité financent des emplois à forte liquidité, etc.
Il y a autant de pools que de strates d’emplois.
(D’après Eric Lamarque, « Contrôle de gestion bancaire », E‐theque.com)

Décomposition de la marge en LT, MT et CT
(Méthode des pools multiples)
Agence X
Emplois Ressources
Crédit CT : 3 000 M€ à 13%
Agence X
Emplois Ressources
Dépôts (à 5 ans) : 1 500 M€ à 10%
Crédit MT : 500 M€ à 12,5% Dépôts (à 5 ans) : 500 M€ à 10%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13% Dépôts (à 5 ans) : 500 M€ à 10%
Décomposition de la marge en LT, MT et CT (pools multiples)
Agence X
Emplois Ressources
Dépôts (à 5 ans) : 1 500 M€ à 10%
Crédit MT : 500 M€ à 12,5% Dépôts (à 5 ans) : 500 M€ à 10%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13% Dépôts (à 5 ans) : 500 M€ à 10%
Taux moyen des ressources finançant les crédits LT : [(1 000 x 11%) + (1 500 x 10%)] / 2 500 = 10.4%
=> PNB (LT) = 2 500 x (12% ‐ 10.4%) = 40 M€
PNB (MT) = 500 x (12.5% ‐ 10%) = 12.5 M€
Taux moyen des ressources finançant les crédits CT : [(500 x 10%) + (2 500 x 5%)] / 3 000 = 5.83%
=> PNB (CT) = 3 000 x (13% ‐ 5.83%) = 215.1 M€
PNB = PNB (LT) + PNB (MT) + PNB (CT) = 40 + 12.5 + 215.1 = 267.6 M€
Les principaux indicateurs
SIG et ratios d’exploitation
• Les S.I.G., et avant tout le PNB,
L SIG t t t t l PNB
• Les ratios d’exploitation :
– PNB / Actif moyen (niveau de revenu généré par les actifs de la banque),
– Coefficient d'exploitation
p ((= Frais généraux /PNB),
g / ),
– ROA (Return On Assets) = Résultat net / total du bilan,
– ROE
ROE (Return On Equity) = Résultat net / fonds propres.
Résultat net / fonds propres
Ratios d’activité
– Crédits nets / Actif
Crédits nets / Actif (= importance de l
(= importance de l’activité
activité de crédits),
de crédits)
– Crédits nets / Dépôts
Crédits nets / Dépôts ((= niveau d
niveau d’indépendance
indépendance de la banque
de la banque
en matière de financement de ses crédits),
– Intermédiation / PNB
I édi i / PNB (= poids de l’activité d’intermédiation
bancaire dans le revenu de la banque),
– Commissions / PNB (= poids des commissions bancaire dans le
revenu de la banque).
Ratios de productivité
– PNB / Effectif,
– Concours clients nets / Effectif
– Dépôts / Effectif,
Dépôts / Effectif
– Commissions / Frais de personnels.
Coût du risque et ratios de sinistralité
C ût d i
Coût du risque :
– Dotations nettes aux provisions / RBE,
p / ,
– Pertes nettes sur créances irrécupérables / RBE
Ratios de sinistralité :
– Créances douteuses brutes / Concours clients bruts
– Provisions sur créances douteuses / Créances douteuses brutes
Provisions sur créances douteuses / Créances douteuses brutes
Les risques bancaires
Le fondement du métier de banquier
Le fondement du métier de banquier
Évolution du métier de banquier
Évolution du métier de banquier
• Années 1970 : Les banques sont en situation
oligopolistique sur des marchés peu
li li i d hé
concurrentiels => Rente de situation sans
risque.
i
• A
Années 1990 : Accroissement de la
é 1990 A i td l
concurrence, instabilité financière et montée
d i
des risques => Nécessité de maîtriser les
Né ité d ît i l
risques pour maximiser les profits.
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
Nécessité de prendre des risques
Nécessité de prendre des risques
• Il faut prendre des risques pour faire des profits.
( p f
(Le profit est la rémunération du risque assumé.)
q )
• Il
Il faut faire des profits pour supporter le risque.
faut faire des profits pour supporter le risque
(Les profits non distribués constituent des réserves
nécessaires pour couvrir les pertes éventuelles )
nécessaires pour couvrir les pertes éventuelles.)
44
LL’arbitrage
arbitrage risque‐rendement
risque rendement
Plus l’espérance de gain est grande, plus les risques encourus sont importants.
E
Exemple : Répartition des performances sur 5 ans de fonds classés suivant leur volatilité :
l Ré titi d f 5 d f d l é i tl l tilité
Les profils types correspondants sont qualifiés de « Prudent », « Equilibré

Les profils types correspondants sont qualifiés de « Prudent » « Equilibré » et « Dynamique
» et « Dynamique ».
»
(La volatilité est égale à l'écart type de la série des cours sur une période. Elle mesure le risque d'une valeur. Plus
la volatilité d'un titre est importante, plus le risque, mais aussi les perspectives potentielles de gain sont grands.)
Le risque par métier
Le risque par métier
A ‐ Risque d ’INTERMEDIATION
B ‐ Risque de MARCHE
C ‐ Risques POLITIQUES et TECHNIQUES
46
A ‐ Risque d
A ‐ Risque d ’INTERMEDIATION
INTERMEDIATION
Risque de
Risque d’ crédit (= de
illi idité
illiquidité contrepartie)
Risque
de taux
Collecte des Octroi de
dépôts
crédits
édi
Risque d ’INTERMEDIATION = risque de CREDIT + risque d’ILLIQUIDITE + risque de TAUX d ’INTERET
47
Risque de CREDIT (ou de CONTREPARTIE)
Risque de CREDIT (ou de CONTREPARTIE)
Le risque de CREDIT ou de contrepartie est le risque
de ne pas être remboursé à l’échéance
de ne pas être remboursé à l échéance d
d’un
un crédit.
crédit
(Sa gestion est la responsabilité essentielle du métier de banquier car
la perte du capital prêté est difficile à compenser par des intérêts.)
Le RISQUE PAYS est un risque de contrepartie
indépendant de la situation de l’emprunteur
indépendant de la situation de l emprunteur
étranger. Ce risque est lié à la situation de l ’État du
pays de l’emprunteur :
– Risque économique et monétaire du pays
– Risque politique ou « souverain ».
Le risque d’ILLIQUIDITE
Le risque d ILLIQUIDITE
C’est le risque pour la banque d’être dans
C’ l i l b d’ê d
l’incapacité de rembourser ses dettes à court
t
terme, parce que les actifs qu’elle détient sont à
l tif ’ ll déti t tà
plus long terme.
Ce risque est lié :
– au risque de TRANSFORMATION de dépôts court
au risque de TRANSFORMATION de dépôts court
terme en financement Moyen long terme.,
– au risque de RETRAIT DES DEPÔTS
au risque de RETRAIT DES DEPÔTS (besoin de fonds
(besoin de fonds
pour les déposants, perte de confiance des déposants,
nouvelles opportunités de placement).
Le risque de TAUX d ’INTERET
Le risque de TAUX d INTERET
La marge d’intérêt est déterminée par les intérêts
p ç
perçus sur les prêts et les intérêts versés pour le
p p
coût de la ressource.
Or les taux peuvent être fixes ou variables
Or les taux peuvent être fixes ou variables.
Les augmentations du coût de la ressource seront
difficilement transférables sur les crédits accordés.
B ‐ Risques de MARCHE
B ‐ Risques de MARCHE
Risque de marché
sque de a c é
• Prix des actifs
• Taux de change
Gain
ou perte
latent
Prix d ’ ACQUISITION Prix de CESSION
51
Le risque de marché
Le risque de marché
Le risque de marché est un risque lié à l’instabilité des
marchés financiers. On peut distinguer :
– Le risque de TAUX D ’INTERET :
Les emplois et les ressources n’ont pas la même
p p
sensibilité aux variations de taux du marché.
– Le risque de TAUX DE CHANGE :
q
La variation du cours des devises étrangères a une
incidence sur les positions de changes.
– Le risque de marché sur le PRIX DES ACTIFS :
= Variation de la valeur des portefeuilles.
Variation de la valeur des portefeuilles.
Risques Risques
politiques techniques
• management • environnement
• stratégie • sur systèmes
• éthique • opérationnels
Les risques POLITIQUES :
‐ Risques de management et de stratégie (Direction défaillante, actionnariat divisé)
‐ Risques éthiques (Non respect des règles et de la déontologie)
Risques éthiques (Non respect des règles et de la déontologie)
‐ Risques extérieurs (Politique, social, humain)
Les risques TECHNIQUES :
q Q
Risques opérationnels (Risque administratif ou de procédure, risque juridique, fiscal, risque
informatique), risques environnementaux, risques des services d’informations.
53
Risque global de la banque
Êt b
Être banquier, c’est savoir gérer le risque
i ’ t i é l i
Risque de marché
• prix des actifs
• taux de changes
taux de changes
Risque de Risque de
illiquidité contrepartie
Risques
Risques Risques
Risques
politiques techniques
• management • environnement
• stratégie • sur systèmes
• éthique • opérationnels
54
Illustration du risque (1)
Illustration du risque
Les capitaux propres d’une banque s’élèvent à 10 M€.

Ses actifs sont évalués à 100 M€.
Son ratio “Capital/Actif” est de 1/10.
1 € de capitaux propres couvre le risque de 10 € d’actif.
Il suffira d’une dépréciation de 10% de ses actifs pour

absorber la totalité des capitaux propres de la banque.
55
(D’après Tariqullah Khan, Islamic Research and Training Institute)
Illustration du risque (2)
Illustration du risque
Les capitaux propres d’une banque s’élèvent à 10 M€.

Ses actifs sont évalués à 100 M€.
Sur ces 100 M€, 40 M€ sont concentrés sur un seul
client et sur
li une seule
l ligne
li d édi
de crédit.
Le “credit rating” accordé au client par Fitch Ratings
Ltd St d d & P ' t M d ' ’ t dégradé.
Ltd, Standard & Poor's et Moody's s’est dé dé
La banque est‐elle en bonne santé ?
56
Fréquence et ampleur des pertes

La gestion des risques bancaires
C
Comment gérer le risque ?
t é l i ?
1 - Limiter le risque.
2 - Diversifier : répartir le risque.
3-S
Se doter
d t d’une
d’ surface
f
financière adaptée au risque
4 - Surveiller les engagements.
5 - Provisionner les risques

encourus
encourus.
59
Comment gérer le risque ?
1 ‐ Limiter le risque : Contrôler la prise initiale de risque et
savoir sortir d’une position défavorable.
2 ‐ Diversifier : Repartir les risques encourus par secteurs,
par pays, par produits,...
3 ‐ Se doter d’une surface financière adaptée au risque :
Niveau de fonds propres, respect des équilibres bilanciels.
4 ‐ Surveiller les engagements pris : Suivi des encours des
créanciers, évaluation des positions de marché.
5 ‐ Provisionner les risques : Pour chaque cas de défaillance
identifié et pour l’ensemble des risques généraux.
Les banques sont soumises à un cadre
réglementaire et législatif très strict
A l’échelon national,
– le Comité de la Réglementation Bancaire et Financière (CRBF)
réglemente les activités des établissements de crédit.
– La Commission Bancaire surveille leur situation financière.
A l’échelon international, le Comité de Bâle exerce une
A l’é h l i t ti l l C ité d Bâl
surveillance des groupes internationaux et fixe des normes
prudentielles minimales (exemple : le ratio COOKE contraint les
prudentielles minimales (exemple : le ratio COOKE contraint les
établissements de crédit à couvrir l'ensemble de leurs engagements par un
minimum de fonds propres : Fonds propres > 8 % des risques pondérés).
Le ratio Cooke (Accords de Bâle 1)
Le ratio Cooke (Accords de Bâle 1)
C ffi i t d
Coefficients de pondération du risque :
dé ti d i
– Emprunteurs souverains OCDE : 0 %,
– Banques des pays de l’OCDE : 20 %,
q p y ,
– Collectivités locales + prêts hypothécaires : 50 %,
– Le solde : 100 %.
=> Problème d’antisélection évident :
– 0
0 % de fonds
% de fonds propres requis pour couvrir
pour couvrir un prêt accordé
un prêt accordé au
au
gouvernement coréen, mais 100 % de fonds propres requis
pour couvrir un prêt accordé à la SNCF!
Seul risque pris en compte = risque de défaut (risque de
crédit) => Une nouvelle régulation est apparue : Bâle 2.
(D’après « Economie de la banque » par Pierre-Charles Pradier, Université de Paris1)

Les accords de Bâle 2
Les accords de Bâle 2
Pilier I : exigences minimales de fonds propres :
Pilier I : exigences minimales de fonds propres :
Pour l’appréciation du risque de crédit, l’approche
standardisée peut être remplacée par une notation interne.
Pilier II : surveillance par les autorités prudentielles :
Supervision des banques ayant opté pour l
Supervision des banques ayant opté pour l’approche
approche
notation interne (stress tests) et « veille prudentielle » de
l’autorité de supervision : les banques peuvent rendre des
comptes sur les nouveaux produits, les engagements hors
p p , g g
bilan, les dérivés…
Pilier III : transparence et discipline de marché :

Pilier III : transparence et discipline de marché :
Harmonisation des normes comptables par l’IASB : IAS 32 et
surtout IAS 39 relatif aux instruments financiers.
(D’après « Economie de la banque » par Pierre-Charles Pradier, Université de Paris1)

LL’État
État : préteur en dernier ressort
: préteur en dernier ressort
« La faillite d
La faillite d’un
un établissement important peut
établissement important peut
provoquer par effet de contagion la défaillance de
ses créanciers et toute la sphère financière
ses créanciers et toute la sphère financière.
Pour endiguer une crise systémique, l
Pour endiguer une crise systémique l’État
État peut
peut
assurer à titre exceptionnel, en dernier ressort, le
refinancement des banques »
refinancement des banques.
La gestion des risques OPERATIONNELS
La gestion des risques OPERATIONNELS
Les banques sont dépendantes d’une infrastructure sophistiquée
(systèmes informatiques : ordinateurs, logiciels,..., télécommunications).
Les risques opérationnels (dysfonctionnements, pannes informatiques,
accidents, erreurs, fraudes) sont susceptibles d
accidents, erreurs, fraudes) sont susceptibles d’occasionner
occasionner des
des
risques de pertes considérables.
Cette vulnérabilité a conduit à la mise en place d
Cette vulnérabilité a conduit à la mise en place d ’un
un véritable
véritable
contrôle interne qui édicte des mesures organisationnelles et
logistiques telles que :
– La séparation des fonctions.
– La gestion par délégation
– Des systèmes de contrôle du « back office ».
y ff
La gestion des risques d ’INTERMEDIATION
La gestion des risques d INTERMEDIATION
Gestion du risque de contrepartie :
– Évaluation de la solvabilité : Scoring, notation,
g, ,
– Limitation des engagements,
– Diversification des risques,
– Dotation aux provisions pour dépréciation des créances
Dotation aux provisions pour dépréciation des créances.
Gestion du risque d’illiquidité :
– Mise en place d’un échéancier des ressources,
i l d’ é hé i d
– Gestion des liquidités et des besoins de financement
Gestion du risque de TAUX D ’INTERET :
– Gestion des masses d ’encours en taux avec des produits de
couverture.
La gestion des risques de MARCHE
La gestion des risques de MARCHE
Suivi des « positions » prises dans la gestion d’actif :
– Limitation des engagements,
– Évaluation des risques encourus (back office),
– Diversification et couvertures,
– Suivi comptable des engagements hors bilan.
Suivi comptable des engagements hors bilan.
Pour les risque de TAUX D
Pour les risque de TAUX D ’INTERET
INTERET, de TAUX DE
de TAUX DE
CHANGE et de PRIX DES ACTIFS, Il existe des modes de
couverture avec des instruments financiers appropriés.
couverture avec des instruments financiers appropriés.
En résumé, la gestion du risque
En résumé, la gestion du risque
bancaire repose sur 4 piliers
Régulation
Ré l ti Régulation
Ré l ti
EXTERNE INTERNE
DISCIPLINE CONTRÔLE Techniques de

Régulation
de MARCHE INTERNE : COUVERTURE
PUBLIQUE :
• Conseil administration • Prises garanties
• Réglementation
• Agences de notation • Contrôle hiérarchique • Techniques financières
• Autorités de tutelle
• Investisseurs • Tableaux de bord • Modèles de gestion
• Ratios prudentiels
• Actionnaires • Comptabilisation de risques
68
Stratégie des banques
… et contrôle de gestion
La réduction des coûts au
centre des stratégies bancaires
« Deux phénomènes, parmi de nombreux
autres illustrant les stratégies bancaires les plus
récentes, ont une incidence directe sur la
dimension coût :
– la concentration des établissements
la concentration des établissements
– et l’automatisation et la standardisation des
produits et des processus rendus possibles
d i d d ibl
par la technologie. »
(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

Logique de croissance (exemples français)
Logique de croissance (exemples français)
– 1996 : Le Crédit Agricole achète Indosuez
– 1997 : La Société Générale achète le Crédit du Nord
– 1998 : Le Crédit Agricole achète Sofinco
1998 : Le Crédit Agricole achète Sofinco
– 1998 : Le Crédit Mutuel achète le C.I.C.
– 2000 : La B.N.P. achète Paribas
2000 L B N P hè P ib
– 2006 : Le Groupe Caisse d'Épargne et le Groupe
Banque populaire fusionnent leurs banques
d'investissement pour constituer Natixis
Arguments des promoteurs
d’opérations de fusions
« Les deux grands arguments apportés par les
promoteurs d’opérations de fusions sont
d’ é i d f i
– la possibilité de créer des synergies, et
la possibilité de créer des synergies et
ainsi trouver de nouvelles sources de
revenus,
revenus
– et la réalisation d’économies de coûts par
la centralisation et la mise en commun de
services. »

Les économies d’échelle
Les économies d échelle dans la banque
dans la banque
La possibilité de réaliser des économies de coûts par
la centralisation et la mise en commun de services
repose sur l’hypothèse
l’h thè (encore aujourd’hui pas totalement
( j d’h i l
vérifiée) que des économies d’échelle sont possibles
dans la banque.
q
S’il n’existe pas de corrélation entre la taille des
établissements et le niveau de leurs coûts au niveau
établissements et le niveau de leurs coûts au niveau
global, il existerait en revanche un niveau optimal
(une taille optimale) avant lequel des économies sont
réalisables en augmentant la taille mais au‐delà
é li bl l ill i d là
duquel les coûts augmentent à nouveau (cf. tableau
suivant).
)

Les économies d’échelle dans la banque

Au‐delà de la taille optimale les
coûts augmentent à nouveau
« L’explication la plus souvent avancée
revient à considérer qu’avec l’augmentation
de la taille et du nombre de produits ou
de la taille et du nombre de produits ou
services offerts les coûts de gestion,
d’organisation
d organisation et de coordination dépassent
et de coordination dépassent
les économies possibles par la centralisation
et l’augmentation des volumes traités
(cf. tableau suivant).

Augmentation de la taille et hausse des coûts

Validité de l’argument
Validité de l argument des économies d
des économies d’échelle
échelle ??
L’argument des économies d’échelle n’apparaît en
fait valable que dans certains métiers de la
fait valable que dans certains métiers de la
banque aux caractéristiques bien particulières à
savoir, une part importante de coûts fixes
, p p
symbolisée notamment par la présence
d’investissements informatiques élevés comme
par exemple :
– la gestion des moyens de paiement
la gestion des moyens de paiement
– la conservation des titres.

Rôle joué par la technologie
dans la dimension coût
Deux domaines principaux semblent être
Deux domaines principaux semblent être
positivement affectés par les évolutions
technologiques de ces deux dernières
technologiques de ces deux dernières
décennies :
– L’automatisation des back offices
– La distribution

Automatisation des back offices
Automatisation des back offices
• La plupart des taches administratives nécessaires à la réalisation et au
La plupart des taches administratives nécessaires à la réalisation et au
traitement des opérations réalisées par les clients (compensation des chèques,
virements, gestion des dossiers clients, gestion des titres détenus par les clients) sont
j
aujourd’hui standardisées et automatisées.
• La mise en place de Guichets Automatiques a permis une diminution des
coûts pour des opérations traditionnellement réalisées en agence.
• Le coût unitaire de traitement des chèques a été divisé par 2 voir 2,5 en
moins de vingt ans.
• L arrivée d
L’arrivée d’Internet
Internet et la généralisation de la micro
et la généralisation de la micro‐informatique
informatique
permettent une plus grande décentralisation des systèmes de
transaction de fonds et de paiement avec un coût nettement plus faible.
• Par ailleurs, le progrès technologique a amélioré considérablement les
Par ailleurs le progrès technologique a amélioré considérablement les
capacités et le coût de stockage des informations sur les clients. Les
systèmes d’information se sont largement modernisés et ils ont gagné en
ff
efficacité.

Incidences sur la distribution
Incidences sur la distribution
Le principal avantage de l’externalisation de
nombreuses tâches auprès du client (opérations courantes
sur le compte par l’intermédiaire des Guichets Automatiques de Banque)
l t l’i t édi i d G i h t A t ti d B )
réside dans la libération de plages de travail
maintenant réservées à une activité strictement
a e a ése ées à u e a és e e
commerciale accompagnée d’une réduction des coûts
d’exploitation en raison de la diminution des frais de
personnel et des frais liés au réseau d’agence.
Le développement de la banque à distance s’inscrit
Le développement de la banque à distance s’inscrit
complètement dans cette logique (cf. tableau suivant).

Economies de coûts et banque à distance

Rôle stratégique du contrôle de gestion
Rôle stratégique du contrôle de gestion
La connaissance des coûts, des gains de
, g
productivités, de la rentabilité des produits et des
clients constitue un réel avantage concurrentiel.
g
En apportant des réponses précises, le contrôle de
gestion contribue de façon déterminante à la prise
de décision stratégique.

La stratégie du « multicanal »
Les priorités stratégiques des banques
Les priorités stratégiques des banques
Les 2 priorités Les leviers :

stratégiques de la
stratégiques de la • Augmenter le nombre de clients
banque de détail : Î Compétitivité / efficacité commerciale
• Augmenter la valeur clients

Î Segmenter / Fidéliser
• Maîtriser les coûts

• Accroître le PNB
î l Commerciaux / Service / Risques
• Moderniser les canaux

• Réduire le coef. d
Réduire le coef d’exploitation
exploitation
• Réformer les processus.
(D’après Didier Geiben, GM Consultants Associés, Conseils en stratégie et marketing)
La nécessité d’agir dans le cadre
d’une stratégie de la valeur clients
Contexte général :
– Multi‐bancarisation L’intensité relationnelle

client‐banque doit être:
– Les bons clients sont
de moins en moins • Plus intense
tentés de rentrer
dans l’agence • Plus éclatée
Pl é l té
Exemple du réseau du Groupe Banque Populaire :
“Le
Le multicanal
multicanal n n’a
a pas eu
pas eu d
d’effet
effet structurant sur la
la
taille et le maillage des réseaux d’agence”.
Exemple du réseau BNP PARIBAS :
“Le
Le multicanal
multicanal ss’inscrit
inscrit dans un contexte
un contexte de
de
“reingéniérie” des réseaux d’agence.”
Le multicanal, composante essentielle de gestion de la relation client
p g
Les priorités stratégiques du multicanal
Les priorités stratégiques du multicanal
Pour le client : Pour la
Pour la banque
banque :
– Plus de liberté dans le mode • Plus de disponibilité des
de consommation des commerciaux,
produits et services,
• Plus d’efficacité
Plus d’efficacité dans le contact
le contact
– Plus de confort : facilité client : rapidité de réaction et
d’utilisation des canaux personnalisation par la connexion des
interactifs, canaux en temps réel,
– Qualité améliorée par la • Plus de contacts utiles à l’initiative

fiabilité et rapidité des de la banque,
traitements courants à faible
valeur ajoutée, • Plus de productivité grâce au
pilotage précis de l’action des
– Continuité dans le suivi des commerciaux.
contacts.
Contrôle de gestion bancaire
vs contrôle de gestion dans le
vs contrôle de gestion dans le
commerce de détail organisé
g
Comparaison entre industrie de masse, banque
commerciale et commerce de détail organisé
commerce de détail
industrie de masse banque commerciale
organisé
secteur secondaire tertiaire tertiaire
particuliers professionnels
nature de la entreprises particuliers
PME-PMI autres
clientèle principalement essentiellement
entreprises
nombre limité
iimplantation
l t ti réseau
é d'établissements
d'ét bli t réseau
é d'établissements
d'ét bli t
d'établissements
physique homogènes homogènes
hétérogènes
nombre de
transactions
s c o s avec
vec moyen
oye très
ès élevé
é evé très
ès élevé
é evé
les clients
un grand nombre avec
montant des
montant faible
transactions avec montant élevé montant faible
un p
petit nombre avec
l clients
les li t
montant élevé
proportion des
effectifs en
faible élevée élevée
contact avec la
clientèle
importance des
éléments moyenne forte forte
immatériels

(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
« La banque commerciale semble plus proche
g q
du commerce de détail organisé que de
l'industrie de masse...
… Pourtant les systèmes de contrôle de
g
gestion bancaires apparaissent fortement
pp
inspirés par le modèle industriel traditionnel
et semblent à l'opposé
et semblent à l opposé du modèle utilisé par
du modèle utilisé par
les entreprises de distribution. »
Caractéristiques des systèmes de contrôle de gestion
Caractéristiques des systèmes de contrôle de gestion
Banque Grande distribution
• Comptabilité
Comptabilité analytique
analytique • Comptabilité
Comptabilité analytique d
analytique d’une
une
sophistiquée. grande simplicité.
• Centres
Centres de responsabilités
de responsabilités • Centres
Centres de responsabilités
de responsabilités
érigés en centre de profits évalués sur le critère de la
grâce à un système de marge sur coûts contrôlables.
cessions internes
cessions internes.
• Rôle majeur de • Légèreté des systèmes
ll’informatisation
informatisation dans la mise
dans la mise informatiques liés au contrôle
q
en place des systèmes. (NB : Le de gestion. (NB : les systèmes
déploiement complet des schémas associés à la gestion des ventes et des
directeurs exige plusieurs années.) stocks sont très puissants.)
Comparaison des systèmes de comptabilité analytique
Comparaison des systèmes de comptabilité analytique
• Le système vise à calculer des
y • Le système a pour objectif de
Le système a pour objectif de
marges sur coûts complets par mesurer l'activité et la rentabilité par
produit ou famille de produit famille de produit; il s'arrête au
ainsi que par client ou groupe de calcul de la marge sur coût d'achat.
clients
clients.
• Le raisonnement en coûts directs est
• Beaucoup d'efforts sont privilégié. Les systèmes de
déployés en vue d'une
déployés en vue d une prestations réciproques y sont
p p q y
répartition optimale des charges inconnus. Lorsque des répartitions
indirectes (sur les centres de sont effectuées, elles portent sur de
responsabilité, les produits, les grandes masses (frais de siège,
informatique, publicité...) et utilisent
) et de la mise en
clientèles...)
li tèl et de la mise en des clés de répartition simples et en
équation à grande échelle des nombre réduit (chiffre d'affaires,
prestations réciproques. nombre de points de vente, nombre de
f ).
m2 de surface de vente)
Comparaison des systèmes de comptabilité de responsabilité
Comparaison des systèmes de comptabilité de responsabilité
La performance des centres de
La performance des centres de • Pour les centres les plus autonomes,
Pour les centres les plus autonomes
responsabilités (notamment les la performance est appréciée en
agences) érigés en centre de termes de contribution, exprimée
sous forme d'une marge sur coûts
profits grâce à un système de
p g y contrôlables; pour les autres elle est
contrôlables; pour les autres, elle est
cessions internes, est appréciée simultanément en termes
principalement appréciée en de développement du chiffre
p
termes de résultat comptable. d'affaires et de maîtrise des coûts.
( même si peuvent être également pris en
compte des indicateurs quantitatifs non • L'évaluation des éléments qualitatifs
(animation de l'équipe de vente, qualité de
comptables tels que "le nombre de l'accueil, adéquation de l'assortiment aux
clients, de comptes à ouvrir, de produits à
li t d t à i d d it à b i d
besoins des clients, tenue du magasin ou du
li t t d i d
placer ou d'argent à placer", voire des rayon...) repose plus sur l'appréciation
indicateurs qualitatifs comme les délais subjective du supérieur hiérarchique
et le nombre d'anomalies). que sur un système formalisé de
mes res
mesures.
Comparaison des performance des systèmes (1/3)
Peter Drucker, théoricien du marketing américain
(1909‐2005), oppose les piètres résultats obtenus par
les banques dans leur volonté "d'appliquer les
techniques de comptabilité analytique
conventionnelles à leur activité, c'est‐à‐dire de chiffrer
individuellement le coût des opérations et des services", à la
pertinence des choix faits par les distributeurs,
"surtout ceux d'Europe occidentale".
Pour Dominique Bessire, « les différences dans les systèmes de
contrôle de gestion entre la banque et le commerce de détail
organisé illustrent de manière presque caricaturale l'opposition
i é ill t t d iè i t l l' iti
entre "paradigme computationnel" ‐qui sous‐tend le modèle
industriel traditionnel‐ et "paradigme interprétatif" .
« L'orientation fortement comptable des systèmes de contrôle de
gestion bancaires les entraîne à des distorsions dans la prise en
compte de la qualité de service et du risque.
t d l lité d i td i »
« Le système met en outre l'accent sur un résultat, dont la
maîtrise échappe en grande partie aux opérationnels, en raison du
î é h é l
degré élevé de centralisation des décisions et du système des
cessions internes. »
Pour Dominique Bessire, « l’appréciation, portée à partir
q q y ,
des caractéristiques intrinsèques des systèmes, est
confortée par les performances comparées des
entreprises des deux secteurs : aux médiocres résultats
de nombre de banques françaises s'opposent les
réussites des entreprises de la grande distribution. »
« Certaines banques ont porté le même diagnostic; elles
ont en conséquence recruté des contrôleurs de gestion
ont en conséquence recruté des contrôleurs de gestion
issus de la grande distribution pour mettre en place de
nouveaux systèmes de contrôle de gestion. »
nouveaux systèmes de contrôle de gestion.
Fin du chapitre
i d h i

Contrôle de Gestion Bancaire

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Contrôle de Gestion Bancaire

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Contrôle

Tout repose sur la confiance dans le «

(D’après « Investir » du 3 novembre 2007 n°1765)

(D’après « Investir » du 3 novembre 2007 n°1765)

(D’après « Investir » du 3 novembre 2007 n°1765)

(D’après « Investir » du 3 novembre 2007 n°1765)

Etablissement Coefficient Produits

(Source : CIC, communiqué de presse du 22 février 2007)

Etablissement Rentabilité Rentabilité des Fonds

(D’après Mohamed Ben MZOUGHIA, Contrôle de gestion bancaire, ESSEC 2007)

(D’après Eric Lamarque, « Contrôle de gestion bancaire », E‐theque.com)

=> PNB (LT) = 2 500 x (12% 8.08%) = 98 M€

(D’après Eric Lamarque, « Contrôle de gestion bancaire », E‐theque.com)

Les profils types correspondants sont qualifiés de « Prudent », « Equilibré

A ‐ Risque d ’INTERMEDIATION

Les capitaux propres d’une banque s’élèvent à 10 M€.

Il suffira d’une dépréciation de 10% de ses actifs pour

Les capitaux propres d’une banque s’élèvent à 10 M€.

(D’après Tariqullah Khan, Islamic Research and Training Institute)

4 - Surveiller les engagements.

5 - Provisionner les risques

(D’après « Economie de la banque » par Pierre-Charles Pradier, Université de Paris1)

Pilier III : transparence et discipline de marché :

(D’après « Economie de la banque » par Pierre-Charles Pradier, Université de Paris1)

DISCIPLINE CONTRÔLE Techniques de

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)

Les 2 priorités Les leviers :

• Augmenter la valeur clients

• Maîtriser les coûts

• Moderniser les canaux

– Multi‐bancarisation L’intensité relationnelle

– Qualité améliorée par la • Plus de contacts utiles à l’initiative

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