UBx DLLC Master IEC Management/ E Dazzan

Travail sur table

Market’Call est une entité du groupe Confortable Home, spécialisé dans la vente à distance.
Le groupe possède depuis une quarantaine d’années trois catalogues de vente par
correspondance (jardinage, décoration, mobilier) et a créé Market’Call dans les années 80 pour
disposer de ses propres plateformes téléphoniques non seulement pour effectuer la prise de
commandes par téléphone mais aussi pour mener différentes actions de télémarketing pour ses
catalogues (enquêtes clients, opérations de promotion…). Au plus fort de son activité,
Market’Call disposait de huit plateformes téléphoniques réparties dans toute la France. Mais
avec l’arrivée d’Internet, les besoins se sont considérablement réduits… Aujourd’hui, il ne reste
plus qu’une plateforme en France et des dysfonctionnements organisationnels viennent
s’ajouter aux problèmes économiques. Le taux d’absentéisme des 90 téléopératrices est
notamment passé de 7 % à 10 % en deux ans et la productivité ne cesse de baisser. Les
responsables craignent que ces mauvais résultats ne décident Confortable Home à fermer
définitivement la plateforme pour transférer son activité au Maroc chez un sous-traitant du
groupe. Mme Lavenat, directrice de Market’Call fait donc appel à votre cabinet de conseil en
gestion des ressources humaines pour l’aider à faire le point sur les conditions de travail et
proposer des solutions pour redynamiser la productivité de la plateforme.

Consigne : Mme Lavena vous demande de rédiger une note qui

1) Analyse les conditions de travail des téléopératrices. Vous intéressez aux différents
facteurs de stress (type de travail, organisation du travail, contexte matériel,
relations au travail, situation de l’entreprise, etc.)
2) Propose deux axes d’amélioration relativement à l’organisation du travail et aux
conditions matérielles de travail

Annexes
Doc1 : Définition du centre d’appels téléphoniques (ANACT)
Collectif de salariés exerçant à temps complet ou partiel leur activité par le biais du
téléphone, en lien avec un système informatique pourvoyeur de ressources (base de données
client, etc.), mais aussi système d’organisation et de contrôle de l’activité. Source : Agence
nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT).

Doc 2 : L’exposition sonore des opérateurs de centres d’appels téléphoniques

Les niveaux d’exposition sonore quotidienne des opérateurs de centres d’appels
téléphoniques, relevés sur les vingt quatre plateaux téléphoniques étudiés, excèdent pour 27 %
des opérateurs le premier seuil d’actions réglementaire fixé pour l’instant à 85dB1. Il existe
donc un risque auditif susceptible d’engendrer à terme des surdités professionnelles pour cette
profession du secteur tertiaire qui représente actuellement plus de 200 000 salariés. De plus, un
tiers des téléopérateurs ayant répondu à l’enquête réalisée dans les entreprises visitées, ne savent
pas qu’il peut exister un danger pour l’audition ou ne sont pas conscients du danger pour
l’audition encouru lorsqu’ils utilisent les réglages élevés des volumes sonores des postes
téléphoniques. (…) Il sera nécessaire de diminuer significativement les bruits ambiants sur les
plateaux en traitant individuellement les postes de travail et globalement les plateaux sur le plan
acoustique. En effet, 67 % des plateaux visités dans l’étude présentent un bruit ambiant
supérieur à 55 dB. Étant donné que pour communiquer dans de bonnes conditions avec leurs
interlocuteurs les opérateurs utilisent une émergence des conversations d’au moins 25 dB par
rapport au bruit de fond, une réduction des niveaux d’exposition sonore ne pourra être obtenue
qu’en ramenant les niveaux de bruit ambiant en dessous de 50 dB. (…) L’information des
salariés sur les risques auditifs liés à l’usage des casques téléphoniques et leur formation à
l’usage de leur poste téléphonique permettra également de diminuer les niveaux sonores
auxquels les opérateurs sont habitués à travailler. Source : Extraits de la conclusion de l’étude
 UBx DLLC Master IEC Management/ E Dazzan
Travail sur table

de V. Planeau et D. Robinet, « Évaluation de l’exposition sonore quotidienne des opérateurs de

centres d’appels téléphoniques », NST no 231, fév. 2003.

Doc 3 : La posture favorite des TMS

Le travail sur écran impose une posture statique pendant de longues périodes. Ce phénomène
engendre d’autant plus de troubles musculo-squelettiques douloureux (tendinite, ténosynovite,
syndrome canalaire) que la posture est peu ergonomique. Les muscles et tendons touchés sont
essentiellement ceux de la nuque, des épaules, de la région lombaire, des poignets et des mains.
Le syndrome du canal carpien (SCC) est la pathologie la plus connue et la plus répandue : il
s’agit d’une inflammation du nerf carpien due à sa compression au niveau du poignet. Les
femmes sont plus touchées que les hommes, ainsi que les personnes souffrant d’obésité. Le
stress ainsi qu’une perception négative du contexte de travail pèsent d’un certain poids dans
l’apparition des TMS. Un des liens les plus forts entre stress et TMS s’exerce par le biais du
tonus musculaire. Ainsi, lorsque l’on est stressé, on est plus contracté que d’ordinaire. En
conséquence, les muscles ne peuvent pas se relâcher complètement au repos. Source : extrait
du dossier « Le travail sur écran » de l’INRS (MAJ 2009)

Doc 4 :Implantation d’un poste de travail avec écran

Le travail sur écran nécessite un éclairage spécifique, différent de celui du travail de bureau.
Il convient d’analyser d’analyser les éclairages naturels et artificiels et de les moduler pour
éviter les éblouissements et les reflets. La surface de vitrage d’un local destiné au travail
informatisé ne devrait pas excéder le quart de la surface du sol et ce local ne devrait disposer
de fenêtres que sur un seul côté. Autant que possible, placer les écrans perpendiculairement aux
fenêtres. Si, malgré tout, les opérateurs ont le soleil dans les yeux ou sur leur écran au cours de
la journée, il faut équiper les fenêtres de stores. Dans les bureaux paysagers, des cloisons
mobiles ou certains mobiliers hauts peuvent constituer une protection contre le risque
d’éblouissement. Source : recommandations extraites du dossier « Le travail sur écran » de
l’INRS (MAJ 2009)

Doc 5 : Organigramme de la plateforme d’appels Market’Call

Directeur général
Mme Lavenat

DRH Directeur Responsable Chef de

M. administratif qualité plateau
Brun M. Dunant Mme Aubier

2 2 agents 2 agents
agents

Manager Manager Manager

équipe 1 équipe 2 équipe 3
« appels « appels « back
entrants » sortants » office »
Mme M. Geriot Mme
Lavenant Dambert

30 télé 30 télé 30 télé

opératrices opératrices opératrices

Unité suivi Unité de Unité Unité Unité saisi Unité

de prise de enquêtes opération bons de courriers
commandes commande clients promotions commandes promotionnels
 UBx DLLC Master IEC Management/ E Dazzan
Travail sur table

L’équipe 1 « appels entrants » gère les appels des clients. Elle est divisée en deux sous
unités de téléopératrices spécialisées. En effet, un répondeur téléphonique réceptionne les
appels et distribue les demandes en invitant les clients à taper « 1 » pour une prise de commande
et « 2 » pour un suivi de commande en cours.
L’équipe 2 « appels sortant » est en charge des enquêtes clients et des opérations de
promotion. Grâce au fichier clients, un système de numéroteur prédictif déclenche
automatiquement les appels des téléopératrices. L’équipe 3 « back office » traite l’ensemble
des courriers du plateau. Elle est surnommée l’équipe « papier » car elle est la seule à traiter les
documents papier alors que les autres équipes travaillent exclusivement sur écran. Les
opératrices sont affectées : – soit à la saisie des bons de commande reçus sous format papier ;
– soit à l’envoi de courriers promotionnels (mailings). Les téléopératrices et opératrices ont
toutes un profil assez proche. Elles sont recrutées à bac +2, avec le plus souvent un BTS MUC
(Management des Unités Commerciales) ou un DUT TC (Techniques de commercialisation).

Doc 6 : Extrait de l’entretien avec Mme Auber, responsable Qualité « Quelles sont les
missions du service qualité ?
Notre mission principale est d’élaborer les plans d’appels que devront ensuite suivre les
téléopératrices lors des entretiens. On les appelle aussi les “chartes verbales” ou “scripts”. Il
faut sans cesse les modifier car les offres commerciales évoluent et on est en recherche
permanente pour trouver les scripts les plus vendeurs, les plus rapides ou les plus efficaces pour
calmer les clients qui rencontrent des problèmes avec leur commande ! Ces plans d’appels sont
ensuite mis sur support informatique pour défiler devant les yeux de la téléopératrice durant ses
appels. Notre deuxième mission principale est de s’assurer que ces procédures seront ensuite
bien appliquées. Comment pouvez-vous justement évaluer les pratiques des téléopératrices ?
Nous avons mis en place ce que nous appelons les “écoutes performance”. Il s’agit de réaliser
des écoutes inopinées des téléopératrices, elles sont prévenues qu’elles vont être enregistrées
mais elles ne savent pas quand. C’est un outil d’évaluation intéressant effectué tous les jours
par le service qualité. Nous utilisons aussi ces enregistrements lors de sessions de formation
pour soulever les points d’amélioration. On voit par exemple si le plan d’appel n’est pas
respecté alors qu’il apparaît à l’écran d’ordinateur.
Par ailleurs, tous nos plans d’appels sont testés au préalable par le service qualité. Je travaille
avec l’association étudiante d’un Master Qualité qui m’envoie tous les mois trois étudiants
pendant une journée. Ils sont formés le matin et ils réalisent des appels l’après-midi que nous
enregistrons. Ainsi, je peux connaître le temps nécessaire pour chaque script. Je communique
ensuite ces mesures au Chef de plateau afin qu’il fasse respecter les temps d’entretien
téléphonique ainsi calculés. Enfin, les étudiants réalisent aussi de faux appels téléphoniques
concernant le suivi des commandes. C’est un job étudiant intéressant pour eux car ils peuvent
faire des appels entre deux cours. De notre côté, c’est très simple, le service qualité leur
communique des numéros de commande identifiés comme test dans le système informatique et
les appels sont automatiquement enregistrés. »

Doc 7 : Extraits d’entretiens avec des téléopératrices

« Ça c’est sûr, on ne voit pas les journées passer. Le rythme de travail est très soutenu, de
toute façon, je ne peux pas réduire la cadence car c’est l’ordinateur qui compose les numéros à
ma place. Il y a des jours où on se sent submergé, surtout au moment des opérations
commerciales de fin d’année ou de soldes. On passe les journées à courir après le temps, il faut
contacter tous les clients avant la fin de l’opération commerciale et leur rabâcher la même chose
dans le moindre mot. Dans ces moments-là, il faut se surpasser, résister au maximum. Certaines
n’arrivent pas à résister et craquent, il y a pas mal d’absentéisme dans ces moments-là. D’un
 UBx DLLC Master IEC Management/ E Dazzan
Travail sur table

côté, je comprends, mais d’un autre côté, c’est un peu facile de quitter le navire pendant les
coups durs. C’est sûr qu’on a plus intérêt à attendre chez soi que l’orage passe… » (Stéphanie,
équipe « appels sortants », unité « opérations commerciales »)
« Ce que je trouve bien dans mon poste, c’est qu’en gérant les suivis de commandes, les
appels ne sont pas du tout routiniers. Par contre, ça peut mal tourner quand le client est très
mécontent. C’est très dur de rester aimable quand on se fait traiter d’incapable ! La période
avant noël est par exemple très tendue : les clients n’arrêtent pas d’appeler pour être sûrs d’avoir
leur commande pour noël. Beaucoup doivent se dire qu’en nous mettant la pression, ça ira plus
vite mais ça ne change rien. Dans ces moments-là, on n’a qu’une envie, c’est de se lever et de
marcher un peu pour évacuer, résister à la pression mais c’est pas évident, l’ordinateur
enregistre les temps d’attente. Même pour aller aux toilettes, il faut lever la main pour que le
manager bascule notre ligne sur les autres postes. Il n’aime pas trop car ça fait baisser la
productivité ! » (Séverine, équipe « appels entrants », unité « suivi des commandes ») « Étant
dans le groupe “enquêtes clients”, mon problème principal est de me faire raccrocher au nez
toute la journée ! Au moins, c’est sûr, je n’ai pas vraiment de clients mécontents au bout du fil
(et si par hasard, je tombe sur un client mécontent, je dois le basculer sur l’unité “suivi des
commandes”). Mais, les gens sont de plus en plus sollicités par téléphone, ils nous coupent dès
la première phrase et ils raccrochent dans la foulée. C’est sûr que pour réaliser ses objectifs,
c’est de plus en plus dur. Humainement aussi, c’est dur. On passe la journée à se faire raccrocher
au nez, les managers nous surveillent tout le temps et à la pause, c’est pas vraiment mieux : soit
on est seule à cause des pauses décalées, soit on n’a tout simplement plus envie de parler !
(Caroline, équipe « appels sortants », unité enquêtes client)
« Quand je suis arrivée, j’ai été très frappée par le bruit. J’ai eu l’impression d’entrer dans
un bar ou u restaurant. J’ai du mal à me concentrer quand j’entends les collègues parler. Tous
les casques ne sont pas très récents, sur les plus vieux, on monte le volume un peu plus fort
mais on fait toutes la même chose pour pouvoir suivre nos conversations ! (Sandrine, équipe
appels entrants, unité prise de commandes)
« Le travail de saisi des bons de commande est très particulier. C’est assez routinier car il
faut saisir le maximum de bons de commande dans la journée et le risque d’erreur est élevé car
on se dépêche et il faut déchiffrer les écritures des clients ! A la moindre erreur, le client
rappellera l’unité suivi des commandes pour se plaindre et là les filles nous le reprochent
pendant des semaines ! On passe aussi beaucoup de temps à décacheter les enveloppes, ce qui
occasionne de nombreuses coupures, mais surtout, il faut sans cesse soulever des cartons, à
force, c’est épuisant. (Carine, équipe back office, unité saisie des bons de commandes)

Doc 8
Fiche de suivi : « Prise de commandes »
Semaine : ___________
Nom : _______________
Prénom : ___________
date Lundi Mardi Mercredi jeudi Vendredi Total
Nombre total
d’appels
Durée moyenne des
échanges
Nombre d’appels
relayés au
Superviseur
Délais moy
d’attente des clients
Valeur moyenne
des commandes
Valeur totale des
commandes
Classement par
rapport au reste de
l’équipe
 UBx DLLC Master IEC Management/ E Dazzan
Travail sur table

Fiche de suivi : « Opérations promotionnelles »

Semaine : ___________
Nom : _______________
Prénom : ___________
date Lundi Mardi Mercredi jeudi Vendredi Total
Nombre total
d’appels
Durée moyenne des
échanges
Nombre d’appels
relayés au
Superviseur
Pourcentage de tps
passé en ligne
Valeur moyenne
des commandes
Valeur totale des
commandes
Classement par
rapport au reste de
l’équipe

Doc 9 : disposition des plateaux

Doc.10 : Stress au travail, État des lieux et remèdes possibles

https://www.edimark.fr/Front/frontpost/getfiles/9116.pdf

Encadré 1.Exemples courants parmi les multiples facteurs de stress au travail.

✓ Charge de travail excessive ou insuffisante
✓ Temps insuffisant pour achever son travail
✓ Absence de description précise du poste ou de l’organisation
✓ Manque de reconnaissance ou de récompense pour un travail bien fait
 UBx DLLC Master IEC Management/ E Dazzan
Travail sur table

✓ Aucune possibilité d’exprimer ses doléances

✓ Nombreuses responsabilités, mais peu de pouvoir décisionnel
✓ Supérieurs, collègues ou subordonnés peu coopératifs et apportant peu de soutien
✓ Insécurité de l’emploi
✓ Racisme
✓ Violences
✓ Conditions de travail difficiles
✓ Sous-utilisation de ses aptitudes

Les différents modèles Sur la base du modèle interactionnel du stress, à partir des années 1980, se sont
développés des modèles prenant en compte différentes dimensions de la réponse au stress inhérente au
monde du travail. Le modèle de Karasek postule que la combinaison d’une forte demande psychologique
et d’une faible latitude décisionnelle conduit à une détresse psychologique et à une augmentation du
risque pour la santé (5). À ces deux facteurs s’ajoute le soutien social au travail. C’est surtout
l’association entre les facteurs psychosociaux au travail et les maladies cardiovasculaires qui a été
documentée par de très nombreuses études. Le modèle du déséquilibre effort/récompense de Siegrist se
centre sur le déséquilibre entre les efforts réalisés et les récompenses attendues en prenant en compte
trois sources de récompenses : la rémunération, l’estime et le contrôle de son statut professionnel, les
perspectives de promotion et la sécurité de l’emploi. Une troisième dimension, définie comme le
surinvestissement, concerne des comportements associés à un engagement excessif dans le travail. Là
aussi, des études, dont certaines sont prospectives, suggèrent que l’identification d’efforts élevés
(combativité, surinvestissement dans le travail et hostilité) et de faibles récompenses (faibles
perspectives de promotion et carrières bloquées) est associée à une augmentation de l’incidence
des cardiopathies ischémiques. De plus, un niveau élevé de surinvestissement serait un facteur
de risque supplémentaire. En fait, ces modèles ont leurs limites dans le sens où ils n’abordent
que certaines dimensions du stress professionnel et ne débouchent pas toujours sur des actions
concrètes. Il semble nécessaire d’aborder le stress au travail de façon multimodale, c’est-à-dire
de prendre en compte à la fois les problèmes d’organisation du travail et les facteurs individuels.