LE CREDIT MANAGEMENT :

OUTIL D’AIDE A LA DECISION

POUR LA
GESTION DU RISQUE CLIENT

Université de Rennes 1

Mémoire de DESS Finance d’Entreprise

Laboratoire de Recherche Financière (Cerefia) Blandine Subramaniam

Faculté des sciences économiques Bertrand Distinguin
35 065 RENNES Octobre 2003
http://cerefia.eco.univ-rennes1.fr/newdessonline/

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 TABLE DES MATIERES

Introduction _______________________________________________________________ 4

1- La notion de Crédit Client __________________________________________________ 5

1-1 Rôle et Importance ____________________________________________________ 5

1-2 Statistiques___________________________________________________________ 6
1-2-1 Défaillances d'entreprises en France au 1er semestre 2003___________________ 6
1-2-2 Délais moyens pratiqués _____________________________________________ 6
1-2-3 Délais d’engagement d’un processus de recouvrement______________________ 7
1-2-4 Besoin de financement court terme _____________________________________ 8

1-3 Législation ___________________________________________________________ 9

2- Le rôle du Credit Manager et les moyens de gestion du poste clients _______________ 13

2-1 Rôle du Credit manager _______________________________________________ 13

2-2 Moyens Mise à sa disposition ___________________________________________ 19

2-2-1 Interne __________________________________________________________ 19
2-2-2 Externe__________________________________________________________ 20
2-2-2-1 Assurance-crédit_______________________________________________ 23
2-2-2-2 Affacturage___________________________________________________ 29
2-2-2-3 La titrisation __________________________________________________ 34

3- Logiciel d’application : Geficli Pro __________________________________________ 39

3-1 Préambule __________________________________________________________ 39

3-2 Les fonctionnalités ___________________________________________________ 41

3-3 Théorie et explications ________________________________________________ 43

3-3-1 Détermination du taux d’escompte Optimal et taux d’escompte maximal pour
paiement comptant _____________________________________________________ 43
3-3-2 Scoring__________________________________________________________ 57
3-3-2-1 Le score AFDCC 2_____________________________________________ 60
3-3-2-2 Le score ZBIS _________________________________________________ 63
3-3-2-3 Score sur variables Qualitatives ___________________________________ 65

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 3-3-3 Phase de fixation du montant de l’encours à octroyer au client ______________ 71
3-3-4 Contrôle des encours de crédit consentis au client ________________________ 77
3-3-5 Choix des moyens de financement ____________________________________ 79
3-3-5-1 Financement par recours au système bancaire ________________________ 79
3-3-5-2 Financement par recours à l’affacturage ____________________________ 90
3-3-6 Choix du moyen de Couverture. Application de la théorie des options ________ 93
3-3-7 Contrôle des recouvrements _________________________________________ 97
3-3-7-1 Méthodes des praticiens _________________________________________ 97
3-3-7-2 Méthode des théoriciens de la firme ______________________________ 101

4 - Conclusion____________________________________________________________ 103

Annexe 1 : Sources _____________________________________________________ 105

Annexe 2 : les principaux acteurs de l’affacturage ___________________________ 107

Annexe 3 : Volume affacturage Europe 2001 ________________________________ 109

Annexe 4 : Analyse des défaillances d ‘entreprises ___________________________ 111

Annexe 5 : Loi du 31/12/1992 relative aux délais de paiement __________________ 112

Annexe 6 : Evolution du Risque Client en Europe____________________________ 113

Annexe 7 : Les acteurs de l’assurance-crédit ________________________________ 114

Annexe 8 : Determining the cash discount in the firm’s credit policy ____________ 116

Annexe 9 : Logiciels de recouvrement______________________________________ 117

Annexe 10 : Idées de critères qualitatifs ____________________________________ 118

Annexe 11 : Règlement du 12 décembre 2002 relatif au traitement comptable du

risque de crédit ________________________________________________________ 120

Annexe 11 : Les caractéristiques de la fonction score AFDCC2_________________ 123

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 Introduction

« C'est en Mésopotamie que les prêtres d'Ourouk (IV ème millénaire Av. J.-C) enregistrent
sur leurs tablettes d'argile leur comptabilité ainsi que les informations sur leurs clients …
Tous les échanges reposent sur la confiance, la poignée de main qui concluait la transaction
marchande et entraînait le respect de celle-ci et qui de plus permettait de s'assurer de la qualité
du client pour être payé, faisait partie de la relation de confiance. »1

Puis, l'évolution du contexte économique, financier et juridique conduit peu à peu à structurer
les échanges, sécuriser les transactions, et adapter la législation notamment en matière de
défaillances d'entreprises. La relation de confiance n'est plus suffisante dans la relation
marchande. C'est pourquoi aujourd'hui, le crédit-management est devenu une composante de
la stratégie de l'entreprise.

En France, le montant du crédit-interentreprises s'élève à plus de 305 Milliards d'euros

(supérieur au budget de l'Etat), et dans les entreprises le crédit accordé (délais de paiement
consentis) représente en moyenne plus d’un tiers de l'actif. La maîtrise du risque-client
devient un objectif prioritaire pour toute l'entreprise. Le crédit-management s'impose donc
plus que jamais dans les entreprises soucieuses de leur efficacité et de leur pérennité.

Après un rappel de la notion de crédit-client, nous verrons l’importance du rôle du crédit-

manager aujourd’hui et quels sont les moyens dont il dispose afin de gérer de manière
optimale le portefeuille de ses créances clients.
Enfin nous développerons les aspects théoriques utilisés dans le cadre de l’élaboration d’un
logiciel d’aide à la décision pour un crédit-manager.

1
Site AFDCC

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1- La notion de Crédit-Client

1-1 Rôle et Importance

L'entreprise et son poste clients …

Le poste clients représente donc pour l'entreprise un actif essentiel dont la bonne gestion
nécessite des compétences diversifiées, la mise au point de procédures rigoureuses et un
investissement humain et financier toujours très important.

Le poids moyen du poste clients est en hausse sur 2002 : 40% du total du bilan (32% en
2001, 33% en 2000 et 34% en 1999).

Les coûts de la gestion du poste clients…

Selon le Baromètre EUROFACTOR-AFDCC, janvier 2003, la moyenne constatée des coûts
de la gestion du poste clients est très importante (1% du chiffre d'affaires).

En complément des coûts de gestion, peuvent s'ajouter les retards de paiements et d'éventuels
impayés qui vont peser lourd sur la rentabilité de l'entreprise. Or, bien peu d'entreprises
connaissent la situation financière réelle de leurs clients. Un client peut être solvable
aujourd'hui, mais comment être sûr de sa capacité de paiement demain ? Une information
pourtant essentielle , lorsque l'on sait que 25 % des faillites en France sont dues à la
défaillance de leur principal client.

En 2002, le taux moyen d’insolvabilité par rapport au chiffre d’affaires s’est nettement
dégradé, remontant à 0,6% contre 0,54% en 2001. Les secteurs du BTP et du Commerce sont
ceux qui ont connu les taux d’insolvabilité les plus importants (respectivement : 0,71% et
0,66%).

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 1-2 Statistiques

1-2-1 Défaillances d'entreprises en France au 1er semestre 2003

Sur l'ensemble de l'année 2003, une hausse des défaillances d’entreprise de l’ordre de 7%,
par rapport à 2002, est attendue (source EULER HERMES SFAC 20 août 2003) :

Sur le premier semestre 2003, on constate 24 810 défaillances contre 22 979 au 1er semestre
2002 (soit une hausse de +8%). Dans le même temps, 82 entreprises de plus de 15 MEuros
ont déposé leur bilan contre 67 en 2002.
Tous les secteurs sont touchés, y compris ceux qui,comme le commerce , avaient jusque là
bien résisté. Les principaux secteurs, pour lesquels le nombre de défaillances est en hausse,
sont le BTP (+15,5%), l'Industrie (+11,6%) et les Transports (+ 10,6%).

Par régions, la répartition fait ressortir des évolutions contrastées entre l'Ile-de-France et les
autres régions. La région parisienne qui concentre le quart des défaillances, après une forte
progression en 2002 , enregistre une baisse de -8,7%, alors que les autres régions enregistrent
à l'inverse de la région parisienne, une forte reprise de la sinistralité (+ 15% en moyenne).

1-2-2 Délais moyens pratiqués

Les délais de paiement moyens pratiqués en France sont de 69 jours, délai qui reste donc
très stable par rapport aux années précédentes. En revanche, on constate un léger allongement
des retards de paiement : ils sont de 17 jours en moyenne en 2002 (versus 15 jours en 2001).

Classification par secteur d’activité :

On constate de fortes disparités en fonction du secteur d’activité. Ainsi les délais de paiement
enregistrés dans le BTP (76 jours) sont nettement au-dessus de la moyenne, et ceci du fait de

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retards de paiement importants (22 jours versus 17 en moyenne). Dans le secteur de
l’industrie, au contraire, les retards de paiement sont les plus faibles (12 jours versus 17 en
moyenne).

Classification par type de clientèle :

En 2002, trois types d’entreprises ont des délais de paiement moyens supérieurs à 60 jours :
les administrations et collectivités locales (76 jours), les grandes entreprises (73 jours) et dans
une moindre mesure les PME-PMI (68 jours).

1-2-3 Délais d’engagement d’un processus des recouvrement

En France, 86% des entreprises engagent un processus de recouvrement après l’échéance.

Une entreprise sur deux engage un processus de recouvrement dans un délai de 3 semaines ou
moins (49%). En moyenne, le délai au bout duquel le processus de recouvrement est engagé

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après l’échéance est de 29 jours en 2002 (contre 29 j en 2001, 24 j en 2000, 28 j en 1999 et 24
j en 1998). Ce délai varie plus ou moins en fonction des secteurs et de la taille de l’entreprise.
Ainsi il sera plus important dans le domaine du BTP (40 j) et dans le Commerce (31 j).
En ce qui concerne la taille de l’entreprise, plus celle-ci est élevée, moins le délai est long. En
l’occurrence, il n’est que de 18 jours pour les entreprises de 200 à 500 salariés.

1-2-4 Besoin de financement court terme

Les trois quarts des entreprises estiment que leurs besoins de financement seront stables dans
l’année à venir et 16% des entreprises pensent avoir une hausse de leurs besoins de
financement. Les résultats varient en fonction du secteur d’activité et de la taille de
l’entreprise : ce sont les entreprises du secteur du Transport (24%) et des Services (19%) ainsi
que les entreprises de 6 à 9 salariés (19%) qui sont les plus nombreuses à anticiper une hausse
de leurs besoins de financement court terme.

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 1-3 Législation

Depuis une trentaine d’années, plusieurs lois ont été adoptées afin de protéger le vendeur et de
développer ainsi le commerce. Les principales lois régissant le crédit-client sont les
suivantes :

• 1973 - Loi Royer. Elle réglemente entre autres le paiement des achats de produits
alimentaires périssables à 30 jours suivant la fin du mois de livraison.

• 1980 - Loi Dubanchet du 12.01.1980, introduit la clause de réserve de propriété

"simple" dans la législation française. Cette dernière permet de lier le transfert de
propriété de la marchandise vendue au paiement complet du prix. Ainsi, le vendeur se
trouve théoriquement protégé en cas de non-paiement par l'acheteur puisqu'il peut
récupérer ses biens. Dans la pratique, cette clause contractuelle reste inopérante dans
bon nombre de cas, car elle ne s'applique pas en cas de revente ou de transformation
des biens initialement vendus.

• 1981 - Loi Dailly, loi n°81-1 du 2 janvier 1981 organisant un mode simplifié de
cession et de nantissement des créances professionnelles non représentées par un titre
cambiaire. Destinée aux entreprises industrielles, commerciales, artisanales et
agricoles, le cessionnaire est obligatoirement un établissement de crédit. Cette
procédure implique que les créances soient détaillées sur un bordereau de cession qui
en transmet la propriété à l'établissement de crédit (sans obligation de notification au
débiteur). Le montant de ce mode de financement peut atteindre 100% des bordereaux,
la durée étant fonction de l'usance des créances cédées. La tarification s'effectue selon
les modalités de l'escompte commercial. La mise en oeuvre de cette loi peut conduire
à la substitution progressive du crédit bancaire au crédit interentreprises.

• L’ordonnance de 01.12.1986 relative à la liberté des prix et de la concurrence prévoit

l'obligation de réparer le préjudice causé par l'obtention de délais de paiement
discriminatoires et non justifiés par des contreparties réelles.

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• 1989-1990 Le rapport Ricol et le rapport Constant proposent de nouvelles bases
pour une négociation interprofessionnelle sur les délais de paiement afin de soutenir
les P.M.E. françaises dans la perspective du marché unique européen. Une des
propositions de ce rapport fut la mise en place de deux commissions parallèles, l'une
interprofessionnelle l'autre interministérielle pour engager un débat sur la réduction
des délais de paiement.

• Loi Sapin du 31.12.1992, relative à la réduction des délais de paiement. Elle prévoit
l'obligation de mentionner, sur toute facture, l'escompte en cas de règlement anticipé.
A l'inverse, la loi prévoit l'obligation de déterminer, dans les conditions de règlement,
les pénalités de retard dont elle fixe le minimum à 1,5 fois le taux d’intérêt légal.
(cf. Annexe 5 )

• La Loi NRE (décret de février 2002) issue de la Directive européenne 2000/35 (CE)
du 15 juin 2000, qui a pour objectif de minimiser les retards dans les transactions
commerciales.

Selon l’avis de la commission du 08/03/2000, Les retards de paiement entraînent de

lourdes conséquences pour toutes les entreprises européennes en affaiblissant leurs flux de
trésorerie, leur rentabilité et leur compétitivité. D'après les estimations, ils sont à l'origine
d'un cas d'insolvabilité sur quatre. Les retards de paiement entravent également le bon
fonctionnement du marché unique. Les rapports indiquent que plus de 20% des entreprises
européennes exporteraient davantage si elles pouvaient obtenir des délais de paiement plus
courts de leurs clients étrangers.
La directive adoptée par la Commission contient une série de mesures destinées à lutter
contre les retards de paiement dans les transactions commerciales dans l'Union
européenne. La directive s'appliquera aux retards de paiement entre toutes les entreprises,
y compris le secteur public. Elle établit un cadre juridique destiné à dissuader les
retardataires de dépasser les délais ou d'imposer à leurs partenaires des délais de paiement
excessifs. Par ailleurs, la directive accroît la rapidité et l'efficacité des procédures de
recouvrement des dettes.

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 La loi NRE (transposition française de la Directive européenne) impose ainsi d’émettre
une nouvelle facture pour les intérêts de retards, associés aux frais engagés. La directive
européenne précise notamment la possibilité d’utiliser le taux d’intérêt légal Européen
incrémenté d’un minimum de 8%. Le taux d'intérêt de retard ne peut cependant, comme
c'est déjà le cas aujourd'hui, être inférieur à une fois et demie le taux d'intérêt légal1

Le créancier aura donc pour obligation, au moment du paiement tardif dans l’exercice de
naissance de la créance, d’arrêter le montant des pénalités dues, les comptabiliser et les
facturer.
De façon identique , si la créance n’a pas été payée à la clôture de l’exercice, le créancier
devra arrêter provisoirement le montant des pénalités de retard à cette même date. 2

Seulement une entreprise sur quatre a eu connaissance de la nouvelle loi sur la lutte
contre les retards de paiement dans les transactions privées ou publiques et 70% d’entre
elles n’en ont pas tenu compte.

• Aspect comptable :
Le CRC3 a adopté le 12 décembre 2002 un règlement après avis du Conseil national de la
comptabilité, relatif au traitement comptable du risque de crédit - risque de crédit avéré en
attendant un autre avis sur le risque de crédit non avéré qui devrait promouvoir le "
provisionnement dynamique "

Il s'agit d'affiner l'analyse des risques en créant de nouvelles catégories de classement des
encours. A côté des encours douteux, dont la définition demeure à peu près identique, est
instituée la catégorie des " encours douteux compromis " (incluant notamment les encours
demeurés pendant un an classés en douteux et ceux pour lesquels la déchéance du terme
ou la résiliation du contrat est intervenue). Lors du transfert en encours douteux
compromis, toute comptabilisation d'intérêt cesse.(cf annexe 11)

1
Rappel : Taux d'intérêt légal pour l'année 2003 : 3,29%
(http://www.aacc.fr/juridique/nre.html )
2
(http//www.financiel.com)
3
CRC : Comité de la réglementation comptable

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• Réforme du droit des faillites (en cours) :

Anticiper les difficultés et favoriser les procédures amiables sont les deux lignes de force
de l'avant-projet de loi de réforme du droit des faillites, préparé par le ministère de la
Justice, qui devrait être adopté en 2004. L'objectif de la réforme est de sauver davantage
d'entreprises et d'emplois.

Actuellement, la loi prévoit que le chef d'entreprise doit attendre la cessation de paiement
pour que sa société soit placée en redressement judiciaire. Mais la démarche intervient
trop tard et neuf entreprises en redressement sur dix finissent par être liquidées. Le
gouvernement propose la création d'une procédure amiable qui permettra aux
entrepreneurs confrontés à des difficultés prévisibles de renégocier leur dette dans un
cadre juridique sécurisé, l'accord étant homologué par la justice.

Un second dispositif, inspiré du chapitre 11 du droit américain, « le redressement

judiciaire anticipé », est également envisagé. Il doit permettre de suspendre les échéances
de remboursement de la dette pour faciliter la mise en place d’une stratégie de
réorganisation de l'entreprise. (cf. annexe 11)

- 12 -
2- Le rôle du Crédit-Manager et les moyens de gestion du
poste clients

2-1 Rôle du Credit manager

Métier de contact et métier stratégique, le Crédit Management fait appel à une large palette de
compétences techniques et de qualités morales, allant du financier au juridique, en passant par
le commercial et la communication. Ayant un rôle de composition entre les impératifs d'une
politique commerciale et le souci permanent d'assurer la pérennité de l'entreprise, le Crédit
Manager doit accompagner et sécuriser le développement du chiffre d'affaires.

Les objectifs principaux du Crédit Manager sont les suivants :

1- Minimiser les pertes sur créances tout en permettant le développement du chiffre

d'affaires,
2- Accélérer les encaissements tout en minimisant les retards.

Afin d’atteindre ces objectifs le rôle du crédit manager sera structuré autour de trois axes :

¾ Le Crédit Manager doit avoir un rôle préventif en évaluant les risques clients
(analyse financière, étude du comportement de paiement, et des informations issues
de la force de vente…), et en déterminant les limites de crédit (ou découverts). En
fixant les délais et conditions de paiement et en veillant au respect des conditions
contractuelles, il doit par ailleurs participer à la maîtrise du besoin en fonds de
roulement et à la prévention du risque de défaillance des entreprises clientes.

¾ Le Crédit Manager ,au côté des commerciaux, participe à la réalisation de leurs

objectifs de vente tout en protégeant les intérêts financiers de l'entreprise. Il doit
aussi être force de proposition pour le financement des encours-clients.

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 ¾ Le Crédit Manager doit responsabiliser les forces de vente et sensibiliser les services
comptables et financiers. Par sa juste appréciation des affaires et des problèmes, il
doit connaître et suivre régulièrement l'évolution de la situation financière des
clients de l'entreprise.

Prévention Gestion
des Risques Suivi, relance, et
CLIENT
Sélection et gestion comptable
Garantie
Recouvrement
Précontentieux
Contentieux

Financement

Quelque soit la société et son organisation, une description de poste du crédit-manager

pourrait se résumer aux points suivants:

• Rédiger les Conditions Générales de Ventes et les contrats pour

prévenir le risque dans la relation commerciale.
• Négocier les conditions de paiement pour être payé à bonne date et
accélérer les paiements.
• Analyser les états financiers de l'entreprise-cliente pour détecter ses
faiblesses, ses forces et opportunités commerciales.
• Relancer avant l'échéance pour détecter les litiges.
• Fixer et gérer une limite d'encours acceptable pour le client et la force
de vente.
• Participer à la résolution des litiges pour lever tout obstacle au
paiement et réduire les retards.
• Mettre en place une garantie pour sécuriser les paiements.
• Relancer à l'amiable les créances dues pour préserver la relation
commerciale.
• S'appuyer sur la comptabilité-clients pour étoffer l'information-clients.

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 • Préparer les dossiers contentieux, suivre les procédures judiciaires
pour récupérer sa créance.
• Gérer la relation avec les partenaires (information commerciale,
cabinets de recouvrement, conseils, assurance-crédit, affacturage…)
dans un souci d'efficacité et de maîtrise des coûts .
• Informer les commerciaux, communiquer sur les enjeux financiers de
la vente.

Le crédit manager joue un rôle particulier au sein de l'entreprise. Son poste est en effet à la
croisée des chemins entre la comptabilité, la gestion financière, l'administration des ventes, et
le commercial. Il doit gérer très souvent des volontés contradictoires (contacts directs avec les
clients, politique financière du groupe, impératifs commerciaux etc.) qui exposent ce poste de
manière significative. L’aspect communication va donc jouer un rôle essentiel dans le bon
accomplissement de sa mission.

C’est dans ce but que le crédit manager va s’appuyer sur des rapports qu’il va transmettre aux
différents services concernés. Ces rapports se divisent en quatre parties : un reporting
comptable, un reporting de gestion, un reporting commercial et un reporting de direction
générale.

• Reporting Comptable
Il a pour but de justifier les comptes de bilan et hors bilan, et d’en expliquer le résultat. Ce
reporting comprend généralement les informations suivantes.

ƒ Les différentes balances

o Balance comptable (Solde des comptes-clients, et solde
des effets en portefeuille, à l’encaissement ou bien à
l’escompte),
o Balance âgée par antériorité de créances,
o Balance des retards.
ƒ Clients Douteux

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 o Soldes des comptes-clients douteux (brut et nets de
provisions),
o Dotations aux provisions,
ƒ Chiffres d’affaires
ƒ Coopération commerciale
ƒ Pertes sur créances
ƒ Volumétrie (nombre de factures, d’avoirs, de règlements traités)

• Reporting de Gestion
Il s’agit d’un outil d’analyse et de décision du crédit-manager avec le but de bien piloter le
service client. Ce reporting doit aussi servir au commercial pour bien comprendre la
typologie de ses clients et mener les actions en fonction des analyses réalisées.
Ce rapport comporte généralement les informations suivantes :

ƒ Analyse de l’encours et des typologies-clients

o Mesure qualitative et quantitative du risque
o Outil de mesure pour le trésorier
o Typologie clients (juridique, commerciale…)

ƒ Suivi des actions de recouvrement

o Analyse des retards (outil de relance avant et après
échéance)
o Analyse des clients à risques
o Analyse des clients douteux (suivi de l’évolution et le
résultat des actions en cours ou terminées, et
justification du montant des provisions à comptabiliser)

ƒ Analyse de la performance
o Analyse du DSO
o Analyse du profil payeur
o Analyse des litiges

ƒ Suivi et Analyse du budget de fonctionnement

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 o Analyse de la performance de la fonction crédit
management (DSO, provisions, budget dépenses, délai
de résolution des litiges …)

• Reporting Commercial
Ce rapport a pour but d’expliquer l’évolution de l’activité et de la rentabilité commerciale.
Ce rapport peut être en partie réalisé par la direction commerciale. Il contient
généralement :
ƒ Les Statistiques commerciales
o CA (/famille produit ; /famille client)
o CA (/Division ou activité)
o CA (/Nouveaux produits ; /Nouveaux clients)
o Impact des promotions ou campagnes /CA

ƒ L'Analyse des marges et contributions

o Par client
o Par produit
o Par marché

ƒ Le Suivi des litiges commerciaux

o Nombre/montant par motif
o Actions entreprises

• Reporting Direction générale

Ce rapport a pour but d’une part de donner une vue synthétique de la situation et de
l’évolution du poids financier de l’encours-client, des risques-clients, et de la performance
du recouvrement, et d’autre part de prendre des décisions concernant des arbitrages
éventuels sur des divergences entre la Direction commerciale et la direction financière,
et/ou de fixer des limites de crédit, mettre fin à des relations commerciales, mettre au
contentieux, …
Ce rapport contient généralement :

ƒ La Balance Agée (synthétique)

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 ƒ L’Évolution du DSO
ƒ Les Principaux encours
ƒ Les Encours des clients à risque
ƒ Le Suivi et analyse des litiges
ƒ Le Suivi et analyse des retards
ƒ Le Suivi et analyse des dépassements
ƒ Le Suivi des couvertures assurance crédit

Ayant présenté le rôle et les devoir du crédit-manager, nous allons présenter dans le prochain
paragraphe quels sont les moyens mis à sa disposition. Nous verrons ensuite comment
l’informatique peut aider le responsable crédit à mener à bien sa tâche.

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 2-2 Moyens Mis à sa disposition

Le Crédit-manager, nous l’avons vu, a un rôle stratégique. Pour réaliser ses objectifs, il peut
décider d’externaliser une partie de ses missions, ou bien décider de répondre à l’ensemble de
ses tâches en mettant en place une organisation interne adéquate.

Selon l’organisation choisie, les coûts et les résultats seront sensiblement différents. Nous
allons essayer d’analyser les différents avantages ou inconvénients des différentes méthodes.

Dans un premier temps nous allons étudier le cas de la gestion du poste-client en interne dans
sa totalité, puis nous étudierons les possibilités de garanties et d’externalisation qui s’offrent à
un crédit manager (assurance-crédit, affacturage ou titrisation) .

2-2-1 Interne

Le champ d’activité du crédit-manager est large, et la mise en place d’un service interne
efficace nécessite des moyens importants.

Le choix de mettre en place un service interne dépendra essentiellement de l’activité de la

société, ainsi que du profil de sa clientèle. Les arguments en faveur de ce type d’organisation
sont bien évidemment la connaissance et la maîtrise de son marché, ainsi qu’un objectif de
coûts réduits.
Indiscutablement efficaces dans bien des cas, les services d’affacturage et d’assurance-crédit
sont généralement mal perçus. Le premier ponctionne directement la marge sur chiffre
d'affaires (le factor achète les créances moins cher que leur valeur. De plus, il se révèle
inopérant dans le cas fréquent où le retard de paiement est dû à un litige entre le client et son
fournisseur. Quant à l'assurance-crédit, elle a bien plus vocation à limiter les risques
d'impayés qu'à réduire les retards.

De plus, les entreprises en difficulté et les " jeunes pousses " ont du mal à faire jouer ce
parapluie. Bref, face aux clients indélicats, il faut d'abord compter sur soi-même et se

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convaincre que les retards ne sont pas une fatalité. Les entreprises adoptent parfois en
complément de l'affacturage et de l'assurance-crédit des organisations internes efficaces qui
ne nuisent pas au développement de leur activité. Elles mixent, en fonction de leurs budgets,
les solutions internes et le recours aux prestataires extérieurs.

Selon le baromètre AFDCC / EUROFACTOR réalisé auprès de 1 350 entreprises françaises

de 6 à 500 salariés au mois de novembre 2002, on constate que :

¾ Le coût de la gestion du poste clients est stable depuis ces dernières années puisqu’il
représente toujours 1% du chiffre d’affaires en 2002. On peut noter que ce ratio
existe dans un nombre croissant de sociétés : 78% en 2002, contre 75% l’année
précédente.

¾ Le coût humain est en moyenne de 3 personnes en interne,

¾ Le temps consacré à sa gestion est en moyenne de 33 jours par mois.

2-2-2 Externe

L'externalisation permet a priori à l'entreprise de s'adresser à un professionnel, de maîtriser

ses coûts, de se concentrer sur son cœur de métier et sur son développement commercial , et
donc de répondre à ses objectifs. Les différentes études réalisées depuis quelques années
montrent d’ailleurs un attrait important et croissant pour l’externalisation.

Selon une étude réalisée par Louis Harris, en 2000, 69% des entreprises interviewées se
montraient intéressées par l'externalisation du poste clients, et plus particulièrement : la
comptabilité-clients, le conseil dans le domaine de la facturation, du recouvrement et de la
gestion des clients, et le risque clients (Sources: Etude "Attentes des Grands Comptes en
termes d'externalisation", avril 2000).

Selon le baromètre AFFDCC/Eurofactor, il apparaît que :

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 ¾ Les services externes utilisés pour la gestion du poste clients ont sensiblement évolué
en 2003 : la part des experts comptables et des centres de gestion agréés pour la
gestion du poste clients a diminué de 37 à 34% depuis 2002. L’abonnement à une
société de renseignements commerciaux a en revanche progressé de trois points depuis
2001 passant de 17 à 20%.

L’évolution de ce baromètre est illustré ci dessous.

En fonction des secteurs d’activité, les comportements diffèrent. Le BTP utilise davantage les
compétences des experts-comptables que la moyenne (44%). Le secteur des Transports fait
plus appel à l’affacturage (18%) que la moyenne des entreprises (10%). Le Commerce
s’appuie, selon la problématique rencontrée, sur l’abonnement à une société de
renseignements commerciaux (30%), sur des cabinets d’avocats (27%), sur des sociétés de
recouvrement (25%) et dans une proportion moindre, mais supérieure à l’ensemble, sur des
huissiers (23%).

Lorsque l’on considère la taille des entreprises, les sociétés de 6 à 9 salariés se tournent en
forte proportion vers les cabinets d’expertise comptable, tandis que les grosses PME de 200 à

- 21 -
500 salariés fonctionnent plus fréquemment avec l’abonnement à une société de
renseignements commerciaux.

Pourquoi externaliser la gestion de son poste clients ?

Prévention des risques, financement rapide et complet des créances, suivi, relances et gestion
comptable sont des attributs reconnus à l’externalisation du poste-clients; en externalisant la
gestion de son poste clients, l'entreprise espère en outre transformer ses charges fixes en
charges variables et surtout peut se consacrer à son cœur de métier, répondre à ses objectifs de
croissance commerciale, optimiser sa gestion administrative et sécuriser sa gestion financière.

Les avantages de l’externalisation

La garantie contre les risques d'impayés :

- Avoir des réponses rapides, précises et permanentes sur ses créances,
- Diminuer voire supprimer ses créances douteuses,
- Supprimer ses coûts de contentieux,

Le financement des créances :

- Disposer d'une trésorerie immédiate,
- Préserver à terme sa capacité d'endettement,
- Améliorer la présentation de son bilan,
- Optimiser les conditions d'achat avec les fournisseurs,

La comptabilité clients :
- Confier à des professionnels la relance et le recouvrement des créances,
- Se libérer des taches administratives,
- Réduire les retards de paiement,

Les problèmes liés à l’externalisation,

- Le coût pour l’entreprise,

- 22 -
 - La non-couverture des créances douteuses,
- Le risque de détérioration des relations clients,

Si l'entreprise recherche exclusivement la prévention des risques et la garantie contre les

impayés, l'assurance-crédit est suffisante.
Si l'entreprise attend de son prestataire une offre de services plus large, l'affacturage est plus
adapté. L'entreprise pourra être garantie à 100 % du sinistre, sans supporter le décalage en
trésorerie constaté en assurance-crédit. En outre, le factor propose une externalisation
complète de la fonction crédit-management de l'entreprise, puisque au-delà de leur garantie, il
prend en charge la totalité de la gestion des sinistres.
Dans le cadre d'un contrat d'assurance-crédit, l'entreprise conserve, en partenariat avec son
assureur, la charge de son risque clients.

2-2-2-1 Assurance crédit

L’assurance-crédit est une activité spécifique, intermédiaire entre l’assurance et la banque. Le

contrat d’assurance-crédit n’est pas régi par le droit commun de l’assurance. Le contrat
d’assurance-crédit permet à une entreprise de couvrir les risques de défaillance de ses clients
pour tous les crédits à court terme accordés à l’occasion d’une vente de marchandises ou de
prestations de services. Il peut s’agir, selon les établissements d’assurance-crédit, de couvrir
les risques d’insolvabilité de commerçants ou de simples particuliers. Le contrat d’assurance-
crédit " classique " suppose que l’assuré demande, pour chacun de ses clients, un agrément
préalable.

- 23 -
L'assurance crédit propose :

1) la prévention et la surveillance de ses clients.

2) la gestion des contentieux.
3) l'indemnisation de ses impayés.

Il existe quatre formules principales:

a) l’assurance crédit classique :

Ce contrat a pour objet de garantir le risque d’insolvabilité client aussi bien commercial que
politique (à l’exportation). C’est un outil de gestion qui repose sur trois services : la
prévention, le recouvrement et l’indemnisation.

Fonctionnement du contrat d’assurance crédit classique

La prévention
L’entreprise interroge l’assureur crédit pour tous ses clients importants, dits «clients
dénommés» (correspondant généralement à un encours supérieur à 5.000 EUR). L’assureur-
crédit exerce alors une surveillance continue de ses clients.

- 24 -
Pour les petits clients dits «clients non dénommés», l’entreprise dispose d’une garantie
d’office.

Le recouvrement
En cas de non-paiement d’une créance, l’entreprise transmet le dossier contentieux à la
compagnie d’assurance qui se charge du recouvrement.

L’indemnisation
Elle intervient si un sinistre est constaté, c’est à dire en cas de procédures judiciaires
(redressement judiciaire, liquidation judiciaire) ou d’une insolvabilité constatée ou encore
d’une insolvabilité présumée si le recouvrement n’a pu être réalisé au-delà du délai fixé par le
contrat (délai de carence).

La compagnie d’assurance procède à l’indemnisation de la créance, à hauteur de la garantie

accordée, quelle que soit la situation du débiteur, dans un délai contractuel qui peut varier de
1 à 9 mois.

Quotités de garantie

France : pour les clients non dénommés : 60 % à 65 %

Pour les clients dénommés : 75 % à 95 %
Export : pour les clients non dénommés : 50 % à 60 %
Pour les clients dénommés : 70 % à 85 %
Risque politique : 90 %

Délais d’indemnisation

France : 1 à 2 mois pour les créances inférieures à 5.000 EUR

2 à 5 mois si leur montant est plus élevé

Export : 2 mois pour les créances inférieures à 3.000 EUR

5 à 10 mois si leur montant est plus élevé
6 mois quel qu’en soit le montant pour les impayés d’origine
politique, catastrophique ou dus à un non-transfert des fonds

- 25 -
 versés localement par votre client ou concernant un acheteur
public.

Clauses spéciales export :

- Recouvrement spécifique des créances non garanties (mandat donné à la Compagnie
d’Assurance.
- Extension de la garantie aux opérations de négoce international (ventes portant sur
des marchandises d’origine étrangère).

Le coût
La prime est perçue sur le chiffre d’affaires déclaré mensuellement. A celle-ci s’ajoute une
participation forfaitaire aux frais d’enquêtes et de surveillance sur chaque client dénommé.
Les taux pratiqués pour le commerce en France varient entre 0,1 % et 1,5 %. Ceux ci varient
lors de l’export entre 0,2 % et 1,5 % afin de couvrir le risque commercial ,auquel vient se
rajouter une prime moyenne de 0.299% afin de couvrir le risque politique.

L’avantage de ce type de contrat est de bénéficier :

‹ d’une meilleure connaissance de sa clientèle grâce aux fichiers des assureurs-crédit qui sont
constamment actualisés,
‹ de la crédibilité et de l’expérience de la compagnie d’assurance et de son réseau de
professionnels (avocats, huissiers, ...) sur l’ensemble du territoire, pour le recouvrement des
impayés.
‹ d’une sécurité de paiement : l’indemnisation de la créance intervient quand le recouvrement
n’a pas abouti, au terme du délai de carence défini par le contrat.

L’assuré, quant à lui, conserve toujours à sa charge une partie de sa créance (entre 10 et 40 %
selon les contrats). Il est donc intéressé à la gestion de son risque-client.

b) l’assurance crédit catastrophe (ou en excédent de pertes).

Ce contrat indemnise l’intégralité des pertes au-delà d’une franchise annuelle.

- 26 -
Fonctionnement de l’assurance crédit en excédent de pertes

La franchise annuelle globale

L’entreprise conserve à sa charge un montant de pertes (franchise annuelle globale)
déterminée pour la durée du contrat. Cette franchise sera fixée en fonction du niveau de pertes
prévisibles et supportables.

Le plafond de décaissement
Il s’agit du montant total des indemnités susceptibles d’être versées par la compagnie
d’assurance, après épuisement de la franchise annuelle globale.

L’indemnisation
Le jugement d’ouverture d’une procédure de redressement ou de liquidation judiciaire
constitue le fait générateur du sinistre. La Compagnie d’assurance indemnise 90 % à 100 %
des pertes au-delà de la franchise annuelle globale, dans la limite du plafond de décaissement.

La prime
Une prime unique est payée à la date de prise d’effet du contrat, en fonction de la qualité
propre du risque et du plafond de décaissement.

L’avantage de ce type de contrat est de bénéficier :

‹ d’une autonomie pour la définition des lignes de crédit

‹ de la maîtrise des actions de recouvrement.
‹ d’une protection financière qui préserve de la dégradation de l’actif de son bilan, face à un
volume inhabituel d’impayés..

c) l’assurance crédit concertée.

Ce contrat offre une solution intermédiaire entre l’assurance-crédit classique et l’assurance

crédit catastrophe.

- 27 -
Fonctionnement de l’assurance crédit concertée

La prévention
L’entreprise exerce son propre arbitrage des risques jusqu’au seuil de concertation. Les crédits
supérieurs sont déterminés avec l’assureur.

La franchise annuelle globale

L’entreprise conserve à sa charge une franchise annuelle correspondant au montant récurrent
d’impayés.

Le plafond de décaissement
Il s’agit du montant total des indemnités susceptibles d’être versées par la compagnie
d’assurance après épuisement de la franchise annuelle globale.

L’indemnisation
Le jugement d’ouverture d’une procédure de redressement ou de liquidation judiciaire
constitue le fait générateur du sinistre. La Compagnie d’assurance indemnise 90 % à 100 %
des pertes au-delà de la franchise annuelle globale, dans la limite du plafond de décaissement.

La prime
Une prime unique est payée à la date de prise d’effet du contrat, en fonction de la qualité
propre du risque et non en fonction du montant du chiffre d’affaires.

L’avantage de ce type de contrat est de bénéficier :

‹ de la souplesse de son propre arbitrage jusqu’au seuil de concertation et au-delà de

l’expertise de l’assureur

‹ d’une protection financière face à des défaillances imprévisibles susceptibles de mettre en

péril son entreprise, par leur volume ou leur fréquence

- 28 -
 d) Assurance crédit à l’export

Deux types de risques financiers peuvent entraîner le non-paiementt à l’étranger :

‹ Le risque commercial : sur un acheteur privé, similaire à celui que l’on rencontre sur le
marché domestique. Il se caractérise par une insolvabilité réelle (procédure collective ou
l’équivalent dans le pays concerné), ou présumée (constatation du non-paiement).

‹ Le risque politique : sur un acheteur public, ou résultant de tout événement d’ordre

politique, administratif ou catastrophique, ainsi que toute mesure gouvernementale s’opposant
à la bonne fin d’opérations commerciales (publiques ou privées) internationales.

Pour prévenir ce type de risque, il est généralement fait appel à des sociétés spécialisés,
soutenues financièrement par les Pouvoirs Publics nationaux (exemple : la Coface)

2-2-2-2 Affacturage

C'est une technique de gestion des comptes clients ainsi qu’une technique de financement à
court terme mise en œuvre par la cession des créances clients à une société spécialisée (le
‘factor’). La société d'affacturage peut, en outre, assurer la gestion administrative du compte
client et du contentieux. Les sociétés d'affacturage sont des établissements de crédit

Les trois missions essentielles des ‘factors’ sont :

1. La prévention des risques et la garantie contre les impayés

Les sociétés d’affacturage proposent aux entreprises de les prémunir contre tout risque de
défaillance de leurs clients. En cas d’insolvabilité, les entreprises récupèrent jusqu’à 100% du
montant de leurs créances.

2. La gestion du compte clients

Les factors gèrent les comptes-clients des entreprises : relance, recouvrement des factures,
imputation des règlements, tenue de compte et engagement éventuel d’actions de contentieux.

- 29 -
En externalisant la gestion de leur poste clients, les entreprises peuvent se concentrer
entièrement sur leur développement.

- 30 -
 3. Le financement
Sans attendre l’arrivée à échéance des créances, les entreprises peuvent percevoir en fonction
de leurs besoins, tout ou partie du montant de leurs factures. Le factor accompagne la
croissance de ses clients en adaptant leurs possibilités de financement à l’évolution de leur
chiffre d’affaires.

Aujourd'hui, sur un plan mondial, près d'un millier d'entreprises propose des prestations
d'affacturage, et notamment 435 en Europe (Sources Factor Chain International). Les
entreprises intervenant sur ce marché, les factors, sont généralement des filiales de groupes
bancaires, d'institutions financières, de compagnies d'assurances ou de sociétés industrielles et
rarement des sociétés indépendantes. (cf. annexe marché français 2002)

L'internationalisation actuelle du marché se traduit par de nombreux mouvements de rachat et

de concentration dans un secteur encore dominé par des acteurs essentiellement nationaux.

Avec une part de marché de 65%, l'Europe (cf. annexe 3) est le marché dominant en matière
d'affacturage. Après plus d’une dizaine d’années d’euphorie, la croissance du marché de
l’affacturage s’est ralentie en 2002. Le nombre d’entreprises adhérentes a cependant progressé
de 2 .2% et s’établit à 20855 pour un montant de créances de 70.9 milliards. (« source
Agefi »)

- 31 -
Coût de l’affacturage :

La rémunération de l'affacturage se décompose en deux types de commissions :

¾ la première, la commission d'affacturage qui rémunère la tenue de comptes, la
relance, le recouvrement et la garantie, se situe dans une fourchette de 0,15% à 1.5%
du chiffre d'affaires confié, la moyenne étant de 0,50% (source La tribune du
9/10/2002).
Elle est déterminée en fonction des caractéristiques propres à chaque entreprise :
chiffre d'affaires, processus de facturation, clientèle, etc…

¾ la seconde, la commission de financement, est comparable au taux court terme

pratiqué sur le marché et donc soumise à des variations très importantes. Elle est
généralement calculée sur l’Euribor + 0,40% à 2% selon le temps du crédit (prorata
temporis) et le volume de créances financées (encours).

S’ajoutent le cas échéant le fonds de garantie (la retenue du factor pour couvrir les risques de
non-paiement) et la facturation de renseignements commerciaux sur de nouveaux clients
ou de consultations directes.

L'affacturage permet de transformer les charges fixes en charges variables. Le coût du service
externe étant bien identifié, l'entreprise et son conseil ont ainsi la possibilité de le comparer
objectivement aux charges internes. L'importance des économies financières rendues
possibles grâce à l'affacturage dépend des spécificités de chaque entreprise.

Moyen de financement supplémentaire :

Une entreprise utilise le financement d'un factor pour élargir ses sources de financement au-
delà des produits bancaires traditionnels. Une partie du financement proposé par le factor peut
être effectuée sous forme de billets à ordre. L'entreprise a ainsi la possibilité de maintenir un
encours d'escompte auprès de ses partenaires bancaires qui acceptent volontiers de mobiliser,
à des conditions attractives, la signature du factor, papier de généralement première qualité.

- 32 -
Selon une enquête menée par Louis Harris en novembre 2002, les intérêts du recours à
l’affacturage sont les suivants :

Intérêt des services proposés par l’affacturage (en %)

La même enquête montre aussi que les trois principaux avantages d’un factor pour une
entreprise résident dans la gestion de la comptabilité clients, le rôle de conseil auprès des
sociétés et enfin dans la gestion du risque clients.

- 33 -
 2-2-2-3 La titrisation

La titrisation est une technique financière par laquelle des créances traditionnellement
illiquides et gardées par leurs détenteurs jusqu’à l’échéance, sont transformées en titres
négociables et liquides.

Cette transformation d’actifs illiquides en titres négociables peut par ailleurs s’accompagner
d’une restructuration et d’une reconfiguration donnant aux titres offerts au marché des
caractéristiques différentes de celles des actifs sous–jacents en terme de paiements, de
coupons, en termes de durée et de sensibilité aux fluctuations des taux d’intérêt.

La titrisation s’inscrit dans une tendance lourde de la finance au niveau mondial, celle qui
consiste à rendre échangeable sur les marchés des produits pour lesquels il n’existait pas
traditionnellement de marchés primaire ou secondaire. Par ce biais on réalise le plus souvent
un transfert total ou partiel des risques de certaines institutions à d’autres.

Ainsi, l’une des conséquences premières de la titrisation a été de fournir aux banques (et à
toutes les institutions faisant du crédit) des instruments leur permettant de gérer de façon
nouvelle leurs bilans et d’adapter leur structure financière à leurs objectifs.

Le mécanisme général de la titrisation :

Un établissement de crédit cède à une entité spécialement établie à cet effet des titres de
créances. Cette entité souvent appelée SPV (Special Purpose Vehicle) émet des titres qui,
après évaluation par une agence de notation, seront placés auprès d’investisseurs. La maison
de titres (typiquement un investment banker) qui a rempli le rôle d’arrangeur pour mettre en
place et structurer le produit financier joue souvent également un rôle majeur dans le
placement des titres auprès des investisseurs. Dans cette opération de transformation, on
oppose généralement les «pass-through securities» et les «pay-through securities».

Les pass-through securities représentent des titres de propriété d’un pool de créances de
même catégorie détenues par le SPV. Le cédant remet ses titres à l’entité créée pour les fins
de titrisation et les flux générés par ces créances sont la source des flux qui seront payés aux

- 34 -
investisseurs. Il n’y a pas dans cette structure de transformation des flux et des
caractéristiques des créances.
Les pay-through securities sont des titres émis par le SPV dont les flux sont alimentés par les
titres sous-jacents mais dont les caractéristiques ont été adaptées.

La croissance du marché, la demande exercée par les investisseurs et le travail d’innovation

des spécialistes en ingénierie financière ont amené l’apparition de toute une série d’autres
produits ayant des structures de plus en plus sophistiquées et complexes.

Les acteurs dans une opération de titrisation :

Une opération de titrisation met en jeu toute une série d’acteurs. Ce qui explique qu’à
première vue, elle apparaît comme compliquée et qu’elle entraîne des coûts relativement
élevés. On comprend que le «coût d’entrée» ne soit pas négligeable puisque le degré de
technicité est important et qu’une telle opération nécessite beaucoup de précision.

• L’arrangeur
L’arrangeur est typiquement une banque d’affaires (investment banker) ou une maison de
titres spécialisée qui va s’occuper de solliciter des cédants potentiels et qui va imaginer la
structure de toute l’opération de titrisation afin que les objectifs du cédant soient atteints et
que les intérêts des acheteurs de parts soient suffisamment évidents afin que le produit de la
titrisation rencontre une demande effective.

• Le cédant
C’est en général un établissement de crédit, et non pas exclusivement des banques. Dans la
plupart des pays les autorités de surveillance établissent la liste des types d’établissements qui
sont autorisés à pratiquer ces opérations.

• La société de gestion
C’est une société commerciale qui gère le SPV et qui représente les intérêts des détenteurs de
parts. Elle surveille l’exécution des cessions de créances, elle gère les fonds de trésorerie du
SPV et vérifie que les titres cédés sont suffisants. Elle s’assure que les procédures sont suivies
pour l’obtention de la notation et elle fournit les informations requises par les autorités de
surveillance.

- 35 -
 • Le dépositaire
C’est une institution de crédit qui contrôle les opérations de la société de gestion.

• Les agences de notation

Elles jouent un rôle incontournable en appréciant pour les investisseurs la qualité des parts
mises en circulation. Elles évaluent en fait le risque inhérent au montage du SPV et le risque
du portefeuille des créances qui ont été cédées.
La note globale qui est affectée et qui est renouvelable est aussi le reflet du risque de faillite
de l’institution chargée du recouvrement des créances.
Les agences les plus reconnues dans la notation des opérations de titrisations sont Moody’s,
Standard and Poor’s, IBCA et Duff & Phelps Credit Rating.

• Les sociétés de rehaussement de crédit

En fonction de la qualité des titres cédés au SPV et dans le but d’obtenir une notation
adéquate, il pourra être fait appel à différents types de société de rehaussement de crédit.

• L’agent payeur
Son rôle est essentiellement un rôle d’exécution. Il est chargé de s’occuper des paiements à
effectuer aux détenteurs de parts.

• Les autorités de surveillance ou de tutelle

Leur rôle varie d’un pays à un autre mais elles sont toujours présentes pour surveiller et
autoriser ce genre d’opérations.

- 36 -
 Schéma de titrisation 4

4
« source CNAM »

- 37 -
Le coût d’une opération de titrisation :
Le coût d’une opération de titrisation est extrêmement variable en fonction de la taille de
l’opération, de la reconnaissance et de la qualité du cédant, de l’expertise de l’arrangeur et des
conditions générales du marché.
Les normes fiables sur les montants des commissions et des frais versés ne sont pas très
nombreuses.
En 1997, Garnier et Jaffeux1 donnaient les estimations suivantes :

- les frais de constitution de 0,1 % à 0,25 % de l’encours des créances cédées ;

- la commission d’arrangeurs de 0,15 % et 0,35 % de l’encours ;
- la commission de garantie et de placement des titres de 0,25 % à 0,5 % du montant
nominal des parts émises ;
- les frais de gestion liés au fonctionnement du fonds commun de créances de 0,15 % à
0,30 % de l’encours des créances cédées.

À ces commissions et frais de constitution et de fonctionnement, il faut ajouter toute

une série de dépenses dont les frais de notation.

Intérêt du recours à la titrisation pour les établissements de crédit :

¾ segmenter et transférer les risques,

¾ améliorer la structure du bilan et accroître le rendement sur fonds propres,
¾ re-financer des crédits,
¾ répondre à un besoin de liquidités,
¾ gérer et optimiser le ratio Cook,
¾ trouver de nouveaux investisseurs,

1
Garnier, T. et C. Jaffeux, «La titrisation : aspects juridique et financier», Economica, 1997.

- 38 -
3- Logiciel d’application : Geficli Pro

3-1 Préambule

L'informatique et le Credit-Management

La gestion du Crédit-client est souvent dans l'entreprise le parent pauvre en matière d’outils
d'aide à la décision. En effet, dans la plupart des entreprises, l'informatique centrale se limite à
l'administration des ventes (de la gestion des commandes à la facturation) et à la comptabilité-
client (imputation des règlements).
Le Credit-Management permet de réduire le plus possible le coût du poste-client, tant dans le
risque de crédit qu'il représente que dans la charge financière de l'encours. Son champ d'action
se concentre donc dans une approche de qualité de gestion où la décision humaine prend le
pas sur la machine.

Du fait de la complexité des raisonnements en cause, et du particularisme lié à chaque secteur

d'activité, cette partie a souvent été délaissée par les prestataires informatiques.

Il existe certes des modules spécialisés mais les outils proposés prennent rarement en compte
la prévention du risque client.

Les entreprises qui font l'acquisition de tels outils cherchent à la fois une base de test pour
concevoir leur méthode d'analyse, mais aussi un outil pour effectuer le suivi automatique des
clignotants.

Certains outils proposent au Credit Manager de créer son propre modèle de calcul de plafond
de crédit et de lier à son accord une date de prochaine révision. En résumé, sur une population
de clients importants, seul un suivi automatisé par exception sur des critères de risque propres
à l'entreprise permet au responsable financier de dormir un peu plus tranquillement.

- 39 -
Parmi ces logiciels, on retrouve généralement deux aspects : la « prévention du risque » et
l’aspect « Relance et recouvrement ».

- 40 -
 3-2 Les fonctionnalités
L’outil développé a un double objectif :

1- Il a pour but de fournir une aide à la décision à un crédit-manager, et lui permettre

d’effectuer les arbitrages nécessaires dans son métier.

2- Il a aussi un rôle pédagogique, notamment concernant l’aspect « Balance Agée ». L’outil

permet en effet une simulation de fonctionnement de l’entreprise, mais nécessiterait d’être
connecté à un ERP afin de pouvoir être exploité complètement.

Le logiciel que nous avons développé est constitué de huit modules qui répondent à la fois à la
prévention du risque, aux aspects de relance et recouvrements ainsi qu’aux problèmes posés
par le choix de financements du poste-clients :

Applications des fonctionnalités Prévention du Recouvrement Financement

de Geficli Pro Risque
Calcul du taux Optimal
d’escompte règlement comptant
Evaluation du risque des Clients
(Scoring)
Fixation du Montant
d’encours autorisé
Contrôle des encours
(méthode de Soldofsky)
Choix des moyens de financement

Choix du moyen de couverture

(via la théorie des options)
Contrôle des recouvrements
(Balance agée)

- 41 -
Dans un premier temps, nous allons présenter les aspects théoriques utilisés dans ce logiciel
puis donner un aperçu succinct des méthodes existantes fournies par la littérature financière.

- 42 -
 3-3 Quelques aspects théoriques et explications

3-3-1 Détermination du taux d’escompte Optimal et taux

d’escompte maximal pour paiement comptant

Le retard de paiement moyen par rapport aux conditions contractuelles est, nous l’avons vu,
de 17 jours. Le coût de ces 17 jours de dépassement ne peut laisser indifférent. Prenons le cas
d'une PME, pour qui deux semaines de chiffre d'affaires représentent 1 million d’ Euros.
Financée au taux de 8 %, cette trésorerie dans la nature lui coûte 80 000 euros par an. De plus,
elle alourdit le bas de bilan et le besoin en fonds de roulement, l'un des principaux indicateurs
pour apprécier la bonne santé d'une entreprise.

Ce module a pour but de déterminer le taux optimal d’escompte pour paiement comptant,
ainsi que le taux d’escompte maximal acceptable. Le taux d’escompte correspond à une
réduction de prix que l’entreprise accorde au client lorsque celui-ci règle sa facture au
comptant, c’est-à-dire sans utiliser le délai de crédit qu’était prête à lui consentir l’entreprise.

Cette réduction de prix correspond donc à l’effort financier auquel est prête à consentir
l’entreprise pour disposer immédiatement du produit de la vente (déduit de l’escompte pour
paiement comptant) , ou quasi immédiatement compte tenu de l’existence d’un délai habituel
de paiement de quelques jours en cas de paiement dit comptant, plutôt que d’attendre le terme
du délai de crédit accordé et récupérer le plein montant de sa créance.

Le taux d’escompte optimal est donc le taux de remise s* pour lequel l’entreprise est
indifférente entre être payée tout de suite ou être payée plus tard.

Afin de déterminer ce taux, nous avons repris la théorie de Hill et Reiner développée en 1979
(« Determining the Cash Discount in the firm’s credit policy ») basée sur la valeur des cash
flow réactualisés.

Cette méthode considère en effet la VAN en tenant compte de l’impact que pourrait avoir une
politique d’escompte sur, à la fois les volumes de ventes, la proportion de clients acceptant de
payer comptant, ainsi que sur le pourcentage de créances non recouvrées.

- 43 -
A- Calcul du taux d’escompte maximal acceptable

Soit,

Vc le montant total des crédit réalisés,

s* le taux d’escompte optimal pour paiement comptant,
k le taux d’actualisation retenu (le coût du capital de l’entreprise),
n le délai moyen de crédit accordé par l’entreprise à ses clients,
y le délai minimal de paiement associé au paiement comptant (généralement 10
jours).

Cas N°1: La société n’a pas de créances non recouvrées. La politique d’escompte n’a
pas d’influence sur le volume des ventes

On considère les valeurs actuelles nettes associées aux cash-flows des deux politiques
alternatives suivantes:

1) une politique sans escompte pour paiement comptant, caractérisée par la relation :

Vc
VAN S =
(1 + k) n

2) une politique avec un taux d’escompte pour paiement comptant s caractérisée par
la relation:

j × Vc × (1 − s ) (1 − j ) × Vc
VAN A = +
(1 + k ) y (1 + k ) n '

- 44 -
Le premier terme représente la valeur actuelle nette des cashflows liés à l’escompte pour
paiement comptant; le deuxième terme, la valeur actuelle nette des cashflows résiduels sans
escompte.

Les variables nouvelles sont:

j la proportion des clients qui utilisent l’escompte pour paiement comptant,

1-j la proportion des clients qui décident malgré l’escompte de payer à terme,
n’ la durée moyenne du paiement pour les clients payant à terme (avec n’ pouvant être
différent de n, selon l’identité des clients répondant favorablement à l’offre de paiement
anticipé.)

Le problème posé ici est de déterminer le taux d’escompte s tel que : VANA > VANS

Vc j × V c × (1 − s ) (1 − j ) × V c
soit: > +
(1 + k ) n
(1 + k ) y (1 + k ) n '

En transformant l’inégalité, on extrait

 1 (1 + k ) n' − n 
s ≤ 1 − (1 + k ) y − n ' 1 − + 
 j j 

et on peut ainsi déterminer le s maximum acceptable

 1 (1 + k ) n '− n 
s MAX = 1 − (1 + k ) y − n ' 1 − + 
 j j 

pour lequel l’attribution d’un escompte pour paiement comptant bénéficie à l’entreprise

- 45 -
Application:

Envisageons une entreprise qui offre les conditions de crédit initiales suivantes : 50% de ses
clients payent à 60 jours et 50% paient à 120 jours, entraînant un délai moyen de crédit de 90
jours.
Cette entreprise a pour objectif de maintenir à 90 jours son délai moyen de crédit accordé à
ses clients, tout en offrant à ceux-ci une possibilité de paiement comptant (avec paiement dans
les 10 jours). Supposons en outre, qu’elle s’attende à voir tous ses clients payant aujourd’hui à
60 jours opter pour le paiement anticipé. Son problème est de déterminer quel niveau de taux
d’escompte pour paiement comptant, elle devrait proposer à ses clients, sachant que son coût
du capital est de 10% et que 50% de sa clientèle est potentiellement utilisatrice de son offre de
paiement comptant.

Au taux d’actualisation annuel de 10% correspond un taux d’actualisation jour de

1

(1 + 0.10) 360 − 1 = 0.000265

Il est dès lors possible de déterminer le taux d’escompte maximum que cette entreprise peut
offrir à ses clients si elle entend respecter la règle qu’elle s’est fixée (VANs <VANa)

 1 (1.000265)120−90 
s MAX = 1 − (1.000265) (10−120 ) 1 − +  = 0.0132 soit 1.32%.
 0.50 0.50 

Cette entreprise peut initier une politique d’escompte pour paiement comptant sur la base 1.32
% /10 net 120 jours qui lui assure une indifférence entre être payée comptant à hauteur de
98,68 aujourd’hui (ou plutôt dans 10 jours) ou être payée 100 dans 120 jours).

Au-delà de ce taux de 1.32% d’escompte pour paiement comptant, l’entreprise aurait intérêt à
être payée à terme.

Si l’entreprise considère que les clients optant pour le paiement anticipé représentent une
population représentative de l’ensemble de ses clients, on aura n’ = n, et dès lors l’expression
ci-dessus sMAX se réduit à : s MAX = 1 − (1 + k ) y − n

Dans un tel cas on aurait dans l’exemple précédent :

- 46 -
s MAX = 1 − (1.000265)10−90 = 0.02096 soit 2.10%

Ces résultats peuvent être visualisés graphiquement avec l’outil Geficli Pro

- 47 -
Cas N° 2: L’existence d’une possibilité d’escompte pour paiement comptant a un effet
(positif) sur le volume des ventes, mais celui ci est indépendant du taux d’escompte

Soient:
g le taux d’accroissement des ventes résultant de l’opportunité pour le client d’avoir un
choix entre paiement comptant ou paiement à terme,
ν la proportion des coûts variables dans les coûts totaux de l’entreprise,
ν .g.Vc les coûts variables totaux additionnels liés à cette progression potentielle des ventes,
d délai de décaissement des coûts variables totaux additionnels,

Les valeurs actuelles des deux stratégies précédentes sont désormais :

Vc
VAN S =
(1 + k ) n

et
j × Vc × (1 − s ) × (1 + g ) (1 − j ) × Vc × (1 + g ) ν × g × Vc
VAN A = + −
(1 + k ) y (1 + k ) n ' (1 + k ) d

Le premier terme représente la valeur actuelle nette des cashflows liés à l’escompte pour
paiement comptant.
Le deuxième terme, la valeur actuelle nette des cashflows sans escompte.
Le dernier terme correspond à la valeur actuelle nette des charges variables nouvelles liées à
la progression des ventes résultant de l’existence de l’escompte pour paiement comptant.

Le problème posé ici est encore de déterminer le taux d’escompte s tel que : VANA > VANS

En transformant l’inégalité, on extrait s * qui maximise l’écart VANA -VANS .

 1 (1 + k ) n ' − n  ν × g × (1 + k ) n ' − d
s MAX = 1 − (1 + k ) y − n ' 1 − + +
 j j  j × (1 + g )

- 48 -
Cas N° 3 : Le volume des ventes est fonction du taux d’escompte ainsi que la proportion
des créances non recouvrées (Cas général)

De même, il faut noter que le fait de considérer un paiement anticipé, impactera certainement
de manière favorable le taux de créances non recouvrées. Il est vraisemblable en effet que
parmi les clients acceptant l’escompte, un certain nombre font partie de ceux qui auraient été
insolvables à la date de paiement initiale. On peut donc estimer que le taux de créances non
recouvrées sera non plus b, mais b-w avec w le pourcentage de créances recouvrées grâce à la
politique d’escompte mise en place.

Dans ce cas, le taux d’escompte maximal sera celui pour lequel VANA> VANS

(1 − b) × Vc
Avec VAN S =
(1 + k ) n

j × Vc × (1 − s ) × (1 − b + w) × (1 + g ) (1 − j ) × (1 − b + w) × Vc × (1 + g ) ν × g × V
Et VANA = + −
(1 + k ) y (1 + k ) n ' (1 + k ) d

La résolution de l’équation VANA= VANS permet de déterminer le taux d’escompte

maximal smax.

On obtient ainsi :

 1 (1 − b) × (1 + k ) n ' − n + ν × g × (1 + k ) n ' − d 
s MAX = 1 − (1 + k ) y − n ' 1 − + 
 j j × (1 + g ) × (1 − b + w) 

Fonctionnement module OPE1 (Taux d’escompte maximal acceptable)

- 49 -
Le module OPE1 (« calcul du taux d’escompte maximal ») est basé sur cette hypothèse (cas
N° 3).

Les valeurs prises en compte sont celles enregistrées dans la base de données, concernant les
informations sur l’entreprise utilisatrice du logiciel.

L’utilisateur doit saisir l’ensemble des autres paramètres, car ceux ci ne sont pas sauvegardés
dans la base de données.

Exemple d’application (Hill et Reiner):

Une société donnée utilise jusqu'à présent uniquement le cash comme moyen de paiement.
Afin de s’aligner sur ses concurrents, elle envisage de proposer à ses clients un crédit de 30
jours nets. (Elle estime cependant que son délai moyen de paiement sera de l’ordre de 45
jours). Il est probable que l’ensemble des clients utilisera cette nouvelle politique.
Les conséquences attendues de ce changement sont, d’une part l’augmentation de créances
non recouvrées de l’ordre de 1.0%, mais en parallèle, une augmentation du volume des ventes
de l’ordre de 3% (sans changement de prix).
Le coût de son capital est de 19.7% annuel, et ses coûts variables représentent 80% du prix de
vente, et sont décaissés immédiatement.
La société doit-elle changer sa politique de crédit ?

Les hypothèses sont donc : k = 19.7%

j = 100%
b = 0%
w = -1%
g = 3%
y = 45 jours
n = n’ = 0 jours
ν = 80%
d = 0 jours

- 50 -
Le calcul en utilisant la formule montre un taux d’escompte maximal s MAX = -2.7%.
Cela signifie que la société devrait augmenter ses prix de 2.7 % pour obtenir le point mort.
Elle n’a donc pas intérêt à accepter ce changement.

Ce résultat se retrouve avec le logiciel Geficli Pro

B - Calcul du taux d’escompte Optimal

Le taux d’escompte optimal va dépendre de deux facteurs :

1) L’influence du taux d’escompte sur le taux de réponse des clients à l’offre de paiement
anticipé.

Il est probable que l’ampleur de l’escompte accordé aura une influence sur le taux de réponse
des clients à l’offre de paiement anticipé.

C’est l’hypothèse faite par Hill et Reiner qui estiment que j est une fonction de s du type
j=f(s)

- 51 -
La proportion de clients acceptant de payer comptant devrait en effet être dépendante du taux
d’escompte proposé.

Le taux d’escompte optimal s* sera donc le taux pour lequel la VANA sera maximale. Or
d (VAN A )
la VANA sera maximum lorsque la dérivée première sera nulle.
ds

Si on reprend les formules de la VANA dans le cas de l’hypothèse 2,

f ( s ) × Vc × (1 − s ) × (1 + g ) (1 − f ( s )) × Vc × (1 + g ) ν × g × Vc
VAN A = + −
(1 + k ) y (1 + k ) n ' (1 + k ) d

d (VAN A ) − f ( s ) × Vc (1 − s ) × Vc × f ' ( s ) Vc × f ' ( s )

Î = + − =0
ds (1 + k ) y (1 + k ) y (1 + k ) n '

d (VAN A ) (1 − s ) × f ' ( s ) − f ( s ) f ' ( s)

Î = − =0
ds (1 + k ) y
(1 + k ) n '

Cas particulier : j = α × s

d (VAN A ) (1 − s ) × α − α × s α
Î = − =0
ds (1 + k ) y
(1 + k ) n '

d (VAN A ) (1 − 2 × s ) 1
Î = − =0
ds (1 + k ) y
(1 + k ) n '

- 52 -
 1 − (1 + k ) y − n '
Î s =
*

Fonctionnement module OPE1 (Calcul simple)

Le module OPE1 (« calcul du taux d’escompte optimal » ; calcul simple ;) est basé sur cette
hypothèse.
Les valeurs prises en compte sont celles enregistrées dans la base de données, concernant les
informations sur l’entreprise utilisatrice du logiciel.
Seule la valeur n’ (délai moyen de paiement pour les clients refusant l’escompte, doit être
saisie par l’utilisateur). Par défaut le calcul sera effectué avec le délai moyen de crédit de
l’ensemble des clients.
Exemple chiffré:
Supposons une entreprise dont la politique actuelle en matière de crédit client conduit à
fournir un délai moyen de paiement de 90 jours de crédit à ses clients, sans possibilité
d’escompte pour paiement comptant ; son coût du capital étant de 10%. Cette entreprise
envisage d’instaurer une nouvelle politique avec possibilité d’escompte pour paiement
comptant, avec l’espoir que 50% de ses clients choisiront de payer leurs achats comptant
(sous 10 jours), le solde continuant à payer à 90 jours en moyenne (n’=n).

Le taux d’escompte optimal que l’entreprise devrait offrir à ses clients est égal à :
10 −90

1 − (1.10) 360
s* = = 0.0105 soit 1.05%.
2
Geficli Pro nous donne le résultat suivant :

- 53 -
2) L’influence du taux d’escompte sur l’augmentation du volume des ventes.

Afin de déterminer le taux d’escompte optimal dans le cas où le volume des ventes serait
affecté positivement par la politique d’escompte mise en place, il faut introduire la fonction g
= h(s).

f ( s ) × Vc × (1 − s ) × (1 + h( s )) (1 − f ( s )) × Vc × (1 + h( s )) ν × h( s ) × Vc
VAN A = + −
(1 + k ) y (1 + k ) n ' (1 + k ) d

De la même façon que précédemment, le calcul du taux d’escompte optimal s’obtient lorsque
la dérivée première de la VANA par rapport à s s’annule.

L’équation se résout généralement plus facilement par un outil informatique, dès lors que
l’expression de h(s) est précisée

- 54 -
Conclusions

L’étude de Hill et Reiner met en valeur plusieurs points importants :

1) Des produits ayant différents coûts variables devraient avoir théoriquement des délais de
paiements différents. De manière générale, plus les coûts variables seront faibles, plus fort
sera l’escompte optimal autorisé.

2) Les taux d’escompte dépendent du coût du capital de l’entreprise. Le crédit manager devra
donc modifier sa politique de crédit en tenant compte du niveau et de l’évolution de ce coût.

3) Les délais de paiement sont critiques dans le modèle défini par Hill et Reiner. Le crédit
manager doit non seulement considérer le délai de paiement moyen, mais aussi le délai de
paiement moyen des clients n’acceptant pas les paiements anticipés.

4) Étant donné que le taux d’escompte optimal sera calculé en tenant compte de la sensibilité
de la demande par rapport au prix de vente (élasticité), la bonne maîtrise de celle-ci sera un
élément important du modèle.

5) Comme nous l’avons vu, le taux d’escompte optimal aura un impact sur le niveau des
créances non recouvrées. Une entreprise ayant un fort niveau de créances non recouvrées
pourra proposer un taux d’escompte plus élevé pour tenir .compte du gain réalisé via la
réduction du taux de non-recouvrement.

6) L’analyse de l’importance de l’ensemble des variables utilisées a été validée en 1998 par
Stephen F. Borde et Daniel E. McCarty dans une étude publiée dans le « journal of Financial
ans Strategic Decisions » Vol 11 ; Num 2.
Cette étude, dont les résultats sont partiellement repris en annexe 7, montre que certaines des
variables ont une influence majeure sur le taux d’escompte maximal acceptable.
Cette analyse montre que les variables les plus influentes sur ce taux sont :
ν la proportion des coûts variables dans les coûts totaux de l’entreprise,
g le taux d’accroissement des ventes,
j la proportion des clients qui utilisent l’escompte pour paiement comptant,
n le délai moyen de crédit accordé par l’entreprise à ses clients,

- 55 -
 n’ la durée du délai moyen de paiement pour les clients payant à terme,
L’outil Geficli pro permet de visualiser l’impact d’une variation de n’ sur le taux d’escompte
maximal acceptable.

- 56 -
 3-3-2 Scoring

Une des étapes fondamentales dans la gestion du risque client repose sur l’appréciation du
risque de son portefeuille client. Pour cela, le crédit manager doit disposer d’informations
suffisantes et fiables. En effet, il ne s’agit pas de vendre à tout prix à n’importe qui, avec le
risque de vendre à des clients douteux.

Afin d‘évaluer la solvabilité de ses partenaires commerciaux, il faut procéder à une collecte
d’informations.

¾ En interne
Les services commerciaux pourront participer à cette remontée d’informations en interne. En
effet, l’information nécessaire à la prise de décision se trouve pour une grande part au sein
même de l’entreprise. Les deux principales sources sont d’une part, le service commercial, qui
est en mesure de collecter directement auprès des débiteurs une information très riche en
temps réel, et, d’autre part, les services comptables, financiers et crédit, qui tiennent à jour un
historique du compte client.

¾ En externe
Des renseignements sur les partenaires commerciaux pourront être obtenus auprès des
sociétés de renseignements commerciaux, des greffes de tribunaux, ou des banques (accès
indirect au fichier FIBEN de la banque de France), qui permettent parfois de dissiper des
doutes sur la santé de ses clients.
Cependant il faut noter que les données financières, recueillies auprès des greffes des
tribunaux ou via des banques de données (ORT, Dun & Bradstreet, BIL, Société.com,…), ne
reflètent pas toujours la réalité (habillage de bilan) et qu’elles ne sont pas toujours disponibles
(sociétés jeunes ou en création, qui ont une plus grande probabilité de défaillance qu’une
entreprise existant depuis une dizaine d’années.,sociétés ne déposant pas leurs comptes …)Il
convient en outre de tenir compte qu’un bilan n’est au mieux disponible que 6 mois après la
clôture de l’exercice.
En 1994, une étude réalisée par le CEGOS auprès de grandes entreprises a révélé que les
responsables crédit utilisaient l’analyse financière assez naturellement pour les clients

- 57 -
réguliers. Ils préfèrent les ratios de structure, d’endettement et de trésorerie - pour lesquels il
existe des normes bancaires - aux ratios d’activité donnant des normes sectorielles.
Dès lors que l’encours dépasse un certain montant et que l’on a quelques réserves vis-à-vis du
client, il convient de procéder à une analyse plus approfondie à partir des dernières liasses
fiscales de la société.

A l’aide de ces renseignements, le crédit manager peut se faire une idée du niveau de
confiance à accorder au client. Reste à déterminer le montant de l’encours de crédit maximum
à accorder. Pour cela, l’utilisation d’outils de scoring se révèle être une aide non négligeable.
Ainsi, pour un nombre de clients élevé et des encours individuels faibles, ce sont environ 80
% des encours qui pourront être traités via l’utilisation d’un système de scoring et d’une
méthode de points de risque.
Le score est un outil d’aide à la décision de la limite d’encours de crédit à accorder.
Cependant, il ne fondera la décision qu’en l’absence d’autres éléments. En effet, le score reste
une probabilité statistique. Il détermine une probabilité de défaillance à une date donnée. Une
entreprise qui aura obtenu un bonne note à un moment t, peut être en situation d’insolvabilité
le mois suivant le calcul de la note. Selon Mireille Bardos, conseillère auprès de la Banque de
France, « il suffit d’un événement imprévisible (un incendie, un impayé, …) pour que le client
s’effondre ».

Les établissements de crédit ou d’assurances se sont appropriés les premiers la méthode du

scoring, utilisée outre-atlantique et importée en Europe dans les années 60. Elle s’est
progressivement étendue aux experts-comptables, aux auditeurs et aux entreprises désireuses
d’évaluer la solidité financière de leurs clients. Les scores utilisés ont été établis par des
universitaires, l’AFDCC (Association française des Credit-managers), la Banque de France,
des sociétés de renseignements commerciaux (Dun & Bradstreet, SCRL, …) ou sont élaborés
par les crédit-managers eux-mêmes en interne.
Une fois le score déterminé pour un client, il s’agit de lui appliquer en fonction de la note
obtenue, des conditions et des procédures de règlement ad hoc. Les clients jugés les plus
risqués font alors l’objet d’une attention plus particulière et leur encours de crédit sera limité.
Des conditions de règlement au comptant ou des garanties juridiques, comme des cautions,
seront alors éventuellement négociées.

- 58 -
Élaboration d’une fonction score

Tout d’abord, il s’agit de déterminer un échantillon d’entreprises non défaillantes, un

échantillon d’entreprises défaillantes et un ensemble de ratios.
La deuxième étape consiste à sélectionner les ratios les plus significatifs par la méthode
discriminante puis de déterminer les coefficients de pondération inhérents à chaque ratio.
La fonction score obtenue sera la résultante de la meilleure combinaison des ratios retenus.
Enfin il faut définir un score limite qui servira de seuil de classement et de validation de la
fonction score établie.

Ce sont les fonctions scores AFDCC2 et Zbis présumé de la Banque de France ont été retenues
pour l’évaluation du score d’un client dans le logiciel Geficli Pro. C’est pourquoi, il convient
ici d’en donner un aperçu.

- 59 -
 3-3-2-1 Le score AFDCC 2

Celui-ci a été mis au point, en 1999, par Michel Dietsch, professeur à l’IEP de Strasbourg, en
collaboration avec l’AFDCC.

Le premier des objectifs de cette fonction score est tout d’abord de couvrir un éventail
d’entreprises le plus important possible. C’est pourquoi, ce score a été construit sur une base
de données de la SCRL, c’est à dire sur une population de plus de 220 000 sociétés SA et
SARL qui présentaient trois bilans successifs sur la période 1994-1996.

Le second objectif, est de prendre en compte l’appartenance sectorielle et la taille des

entreprises. Ainsi, les entreprises de l’échantillon avaient un chiffre d’affaires hors taxes
supérieur à 150 000 euros en 1995 et 1996. La diversité des conditions d’exploitation des
entreprises clientes transparaît à travers les 11 fonctions scores distinctes selon le secteur
d’activité (7 secteurs retenus) et selon la taille de l’entreprise (TPE ou PME).

Les 7 secteurs d’activité identifiés sont les suivants :

¾ L’industrie,
¾ Le BTP,
¾ Le commerce de détail,
¾ Le commerce de gros,
¾ Les hôtels, cafés, restaurants,
¾ Les transports,
¾ Les services (à l’exclusion des services financiers et publics).

Quant aux classes de taille retenues, elles regroupent :

- pour la première, les TPE, soit les entreprises dont le chiffre d’affaires est compris
entre 150 000 et 1.5 millions d’euros,
- pour la seconde, les PME, dont le chiffre d’affaires est compris entre 1.5 et 75
millions d’euros.

- 60 -
Enfin le troisième et dernier objectif de ce score AFDCC2, est de pouvoir être calculé de
façon simple à partir de données comptables (bilan et compte de résultat).

La batterie des ratios utilisés dans ce score a pour but d’aider à l’analyse des principales
dimensions de la vulnérabilité financière d’une entreprise cliente, à savoir la rentabilité
d’exploitation, la solidité de la structure financière à long terme, le poids de l’endettement et
des charges financières, la liquidité provenant de l’exploitation, et la position concurrentielle.

Voici les onze fonctions scores qui sont utilisées pour le calcul du score AFDCC 2 :

Fonction n°1 : Industrie TPE

-11.007 + 0.062 Indépendance financière + 1.7355 Liquidité + 0.0725 Rentabilité +
3.3176 Croissance CA - 0.032 Délais fournisseur – 0.0086 Rotation stocks + 0.6806 Log CA
HT

Fonction n°2 : Industrie PME

0.1004 + 0.0156 Indépendance financière + 1.6041 Liquidité + 0.1437 Rentabilité
économique +1.5230 Croissance CA + 0.0565 Capacité Remboursement – 0.077 Rotation
stocks – 0.7253 Frais financier / CA HT

Fonction n°3 : BTP TPE

0.5301 + 0.0220 Indépendance financière + 1.6712 Liquidité + 0.0720 Rentabilité – 0.0070
Délais clients + 0.0077 Rotation capital – 0.4764 Frais financiers / CA HT - 0.0043
Endettement global

Fonction n°4 : BTP PME

0.5782 + 0.0160 Indépendance financière + 0.3898 Equilibre financier + 0.1437 Rentabilité +
0.0085 Rotation capital – 1.1793 Frais financier / CA HT

Fonction n°5 : Commerce de détail TPE

-5.3424 + 0.0238 Indépendance financière – 0.9523 Liquidité + 0.1081 Rentabilité +
1.8284 Croissance CA – 0.0084 Délais fournisseurs – 0.2927 Frais financier / CA HT +
0.3856 Log CA HT

- 61 -
Fonction n°6 : Commerce de détail PME
-8.5680 + 0.0247 Indépendance financière + 0.1447 Rentabilité + 0.0087 Autofinancement /
VA – 0.0123 Délais fournisseurs + 0.0154 Rotation capital – 0.9737 Frais financiers / CA HT

Fonction n°7 : Commerce de gros TPE et PME

-1.1111 + 0.0228 Indépendance financière + 0.8653 Liquidité + 0.1111 Rentabilité +
1.8712 Croissance CA – 0.0084 Délais fournisseurs – 0.3317 Frais financier / CA + 0.1625
Log CA HT
Fonction n°8 : Hôtels, Cafés, restaurants TPE et PME
-13.277 +0.0050 Indépendance financière + 0.2073 Liquidité + 0.04068 Taux de VA –
0.0028 Endettement global + 0.8948 Log CA HT

Fonction n°9 : Services (hors transports) TPE

0.995 + 0.0218 Indépendance financière + 0.9445 Rentabilité – 0.0080 Délais clients +
0.0046 Fonds de roulement – 0.0136 Rotation stocks – 0.2210 Frais financiers / CA HT

Fonction n°10 : Services (hors transports) PME

-13.455 + 0.0195 Indépendance financière + 0.9361 Liquidité + 0.0629 Rentabilité + 0.0173
Taux de VA – 0.0087 Délais Clients + 0.6801 Log CA HT – 0.7568 Frais financiers / CA HT

Fonction n°11 : Transports TPE et PME

-7.6017 + 0.0259 Indépendance financière + 0.0184 Fonds roulement + 0.0529 Rentabilité +
3.2934 Croissance CA – 0.3945 Frais financiers / CA HT + 0.0085 Rotation capital + 0.4467
Log CA HT

Les caractéristiques des ratios sont décrites en détail en annexe( cf. annexe 12).

- 62 -
 3-3-2-2 Le score ZBISprésumé de la Banque de France

Résultat d’une combinaison de 8 ratios, le score Zbis fournit une indication rapide sur le degré
apparent de vulnérabilité de l’entreprise, en se référant à des comportements-types
d’entreprises, les unes défaillantes, les autres non défaillantes. Plus le score est négatif, plus
les signes précurseurs de vulnérabilité sont importants. A l’opposé, une valeur positive du
score signifie que l’entreprise est présumée saine et ce d’autant plus fortement que son score
est élevé.
Ainsi, on observe à une date N les entreprises qui s’avéreront défaillantes au cours de
l’année N+1, N+2 et N+3. Selon le résultat obtenu pour Zbis par l’entreprise, il est possible
d’évaluer le potentiel de défaillance d’une entreprise cliente dans les années à venir.
La fonction score Zbis présumée de la Banque de France est calculée de la manière
suivante, où les Xi représente les 8 ratios :

Zbis = +1.4291 + 0.0431 X1 – 0.0088 X2 – 0.0111 X3 + 0.0212 X4 – 0.0064 X5 + 0.0059 X6

– 0.0034 X7 – 0.0144 X8

avec :
X1 : variation des capitaux propres (%)
X2 : taux d’endettement (%)
X3 : les Frais Financiers / EBE (%)
X4 : l’effet de levier
X5 : délai découvert clients (jours)
X6 : EBE / VA (%)
X7 : délai fournisseurs (jours)
X8 : créances douteuses / créances clients (%)

L’effet de levier (ratio X4) mesure l’incidence (positive ou négative) de l’endettement

financier sur la rentabilité financière de l’entreprise, c’est-à-dire sur le rendement de ses
capitaux propres. Pour calculer cet effet de levier, nous nous basons sur les définitions

- 63 -
données dans l’annexe 5 de la « Méthode d’analyse financière » publiée par le Centrale des
Bilans Banque de France.

REX RNG EF RNG I

------ = [------- + (---------- * (------ - ------))] * (1 – t) Formule (A)
CPA CF CPA CF EF

Soit :
Rentabilité Taux
Différentiel :
nette du d’endettement
Rentabilité financière = + * rentabilité - coût
capital financier
financier

Levier de l’endettement
Avec :
CPA : Capitaux Propres
EF : Endettement Financier
CF : Capital Financier
REX : Résultat de l’Exercice
RNG : Résultat Net Global
I : Charges Financières
PS : Participation des Salariés
IB : Impôts sur les bénéfices

Et PS + IB où t est le taux apparent de prélèvement.

t = -----------
RNG - I

Zbis représente ainsi le niveau de risque associé à l’entreprise. Selon sa valeur, nous pouvons
ensuite déterminer des classes de risques. Ces dernières sont caractérisées par la probabilité de
défaillance.

- 64 -
 3-3-2-3 Score sur variables Qualitatives

L’analyse traditionnelle des déterminants de la défaillance repose principalement sur l’analyse

des données comptables et financières. Elle vise à apprécier la solidité de l’entreprise et à
mesurer le risque financier à travers l’examen des données bilantielles.
Toutefois, ces informations financières peuvent, dans certains cas, ne pas représenter
fidèlement la situation réelle des entreprises. Ce peut être le cas lorsque les dirigeants
d’entreprise recourent à des opérations de « window dressing » afin de présenter une image
plus favorable de leurs comptes.

L’intégration de données qualitatives permet donc de compléter l’analyse financière en

enrichissant l’analyse du risque financier d’un risque plus économique, intégrant notamment
des variables de positionnement de l’entreprise sur son marché en termes d’activité, de
maîtrise des coûts de revient ou d’appréciation de la qualité de gestion de l’entreprise.

Les méthodes d’analyse sur critères qualitatifs restent néanmoins difficiles à valider car les
critères retenus font souvent appel à des aspects subjectifs (bien que certaines statistiques
semblent montrer le contraire ; cf. annexes sur sociétés défaillantes).

Dans le logiciel proposé, nous nous sommes limités à un credit scoring basé sur la fonction
Zbis et la fonction AFDCC 2 précédentes.

Nous allons néanmoins décrire une analyse récente (Juin 2003) menée par la banque de
France concernant l’étude d’un score basé sur des variables qualitatives. Cette étude nous
apparaît intéressante sous deux aspects. Elle est effectuée sur un nombre important
d’entreprises et ses résultats sont prometteurs.

La prise en compte d’éléments qualitatifs reste généralement très empirique et ne fait pas
l’objet d’une mesure statistique conduisant, par exemple, à moduler la probabilité de
défaillance ou de défaut d’une entreprise.

- 65 -
L’étude de la Banque de France présente une approche destinée à mieux intégrer les données
qualitatives dans l’analyse de l’entreprise. Elle s’appuie sur les données stratégiques de
l’enquête Sesame, réalisée chaque année par la Banque de France auprès d’un échantillon de
sociétés de l’industrie. La base de données Sesame est constituée de variables qualitatives sur
les PME de l’industrie manufacturière française dont les effectifs sont compris entre 20 et 500
salariés. 3250 entreprises sont ainsi concernées.

Le principe de l’étude est le même que celui utilisé lors de l’étude scoring classique. La
technique statistique utilisée est l’ analyse discriminante menée sur 500 variables.

Première étape : Sélection des variables

- une sélection des variables a priori significatives de la défaillance. Il s’agit de définir

l’ensemble des variables les plus intéressantes susceptibles d’influer sur le processus
de la défaillance. Cette sélection rassemble, à la fois, des critères connus de la
défaillance (effet taille, perte d’activité, dépendance commerciale sur un seul client ...),
mais aussi des critères plus stratégiques pouvant avoir un rôle sur la défaillance
(absence de détention d’avantages concurrentiels, absence de choix stratégiques,
vision du métier à court terme, mise en œuvre inefficace des moyens, vulnérabilité du
métier face aux risques sectoriels...) ,

- parmi les variables précédentes, la sélection statistique identifie les plus

discriminantes d’entre elles grâce à des tests du chi-deux.

Deuxième étape : Construction de la fonction Score

Après s’être assuré de la représentativité des échantillons ainsi créés par rapport à
l’échantillon total, la recherche du meilleur modèle a été menée sur chacun des
échantillons, selon la méthode Disqual (analyse discriminante sur variables
qualitatives).

Le critère de validation de la fonction score est le taux de bon classement résultant de

l’application de la règle de décision issue de la fonction discriminante. Ce taux

- 66 -
 correspond à la fréquence empirique des entreprises bien classées par le modèle pour
chacun des groupes a priori.

Afin de valider la fonction obtenue, elle a été testée sur des échantillons autres que
ceux ayant contribué à l’élaboration de la spécification (l’échantillon global des
entreprises non défaillantes de la base 1999-2000 ainsi que l’échantillon des
entreprises enquêtées 2001 ont servi d’échantillons de validation.) Concernant la base
2001, les résultats ne constituent qu’une première estimation, compte tenu du nombre
assez faible d’entreprises ayant défailli dans l’année suivant l’enquête (17 défaillantes
sur 756 enquêtées retenues dans l’étude).

La combinaison de l’ensemble de ces critères a permis de mettre en évidence une

fonction score significative.

La fonction-score retenue aboutit à des taux de bons classements de l’ordre de 70 %,

stables et équilibrés sur chacun des échantillons de validation. La fonction-score ainsi
mise en évidence apparaît donc globalement satisfaisante.

source :BDF

- 67 -
Le score retenu est constitué de six variables, retenues pour leur éventuel lien avec la
défaillance. Ces variables, s’organisent autour de trois thèmes, illustratifs du cycle
d’exploitation des entreprises.

• Un thème en amont de l’exploitation des entreprises, mesurant l’activité

économique et, plus particulièrement, le ralentissement de l’activité observé
chez les entreprises défaillantes au cours des deux dernières années.

Variable 1 Î Évolution du taux de croissance de l’activité au cours des deux

dernières années

• Un thème au cœur de l’activité de gestion, retraçant les difficultés de gestion

des entreprises défaillantes, représenté par trois variables.

Variable 2 Î Degré de satisfaction mesurant la réalisation des objectifs

recherchés.

Variable 3 Î Position estimée des entreprises par rapport à leurs principaux

concurrents en termes de maîtrise des coûts de revient.

Variable 4 Î Taux d’utilisation de l’outil productif

• Un thème financier, illustrant les difficultés financières résultant des thèmes

précédents à travers deux variables.

Variable 5 Î Disponibilités de lignes de crédit confirmées et non utilisées à

court terme

Variable 6 Î Appartenance à un Groupe

- 68 -
Pour chaque clignotant de la défaillance, des variables « secondaires » non retenues dans le
score viennent confirmer et compléter l’analyse économique

Troisième étape : Mesure de l’intensité du Risque

Le calcul des probabilités a posteriori de défaillance résulte de l’application du théorème de

Bayes et de la connaissance de la probabilité de défaillance a priori. L’horizon de la prévision
retenu est de trois ans.

L’examen des probabilités de défaillance selon les intervalles du score permet d’identifier des
regroupements homogènes en termes de risque, appelés classes de risques. Ce découpage de
l’échelle du score mené sur l’échantillon des entreprises enquêtées en 1999 et 2000 a permis
de définir cinq classes de risques, de la plus risquée à la plus favorable.

Le coefficient de risque est le quotient de la probabilité de défaillance dans la classe et de la

probabilité a priori. Il donne une mesure de l’intensité du risque par rapport à la situation
moyenne observée (probabilité a priori, soit 4,55 %). Quand le coefficient de risque est
supérieur à 1, la situation est risquée ; plus le coefficient est élevé, plus le risque est intense.
Inversement, quand le coefficient est inférieur à 1, la situation est favorable ; elle l’est
d’autant plus que le coefficient est faible. Si le coefficient est proche de 1, la situation est
neutre.

- 69 -
source :BDF

D’après l’analyse réalisée par la Banque de France, il semble donc que la détermination d’un score
basé sur des variables qualitatives soit utile et efficace pour la détection précoce des défaillances
d’entreprises.

Pour s’assurer du caractère opérationnel d’un tel outil dans les prochaines années, sa
performance devra être contrôlée en calculant les taux de bons classements sur les
échantillons renouvelés dans lesquels seront intégrées les entreprises défaillantes récentes. Les
probabilités de défaillance pourront alors être ré-estimées.

- 70 -
 3-3-3 Phase de fixation du montant de l’encours à octroyer au
client

Attribuer une limite de crédit est une tâche essentielle du crédit manager. Déterminer une
limite optimale est toutefois un exercice difficile. De façon générale, il faut noter que la
fixation d’un montant d’encours sera toujours réalisée en suivant la procédure suivante :

¾ Déterminer d’abord la qualité du client et le risque associé. Cette étude peut être
réalisée par l’intermédiaire d’un scoring, ou bien encore par une analyse qualitative du
client. (Il existe toutefois dans ce cas une certaine part de subjectivité)

¾ Déterminer ensuite l’encours maximal acceptable.

Plusieurs types d’approches ont été développés, notamment la méthode dite « Heuristique ».
Cette méthode est basée sur plusieurs critères tels que : l’expérience de crédit, l’ancienneté du
client, la concurrence, la nature d’activité, certains facteurs financiers, ainsi que le principe
d’équité et le montant de la commande.

Un autre type d’approche est aussi utilisé, telle l’approche basée sur « l’espérance de
remboursement ». Ce modèle est basé sur l’analyse de la structure financière de son client.
L’analyse de l’endettement de son client permet d’estimer ce que l’entreprise sera en droit de
recouvrer en prenant en compte les montants que les autres créanciers seraient aussi en droit
de récupérer.

Une autre approche est basée sur le « rationnement du crédit ». Il s’agit dès lors de réaliser
le parallèle entre un octroi d’un crédit client et une fonction d’offre de crédit individuel. Cette
approche intéressante est cependant limitée dans sa mise en œuvre.

Les approches présentées ci dessus sont de manière générale difficiles à appliquer, et sont
assez complexes à mettre en œuvre.

- 71 -
Nous allons étudier plus particulièrement la méthode proposée par Samuel Ngend, basée sur
l’indice de profitabilité, c’est-à-dire une application à l’investissement que représente pour
une entreprise l’encours-clients de l’un des critères traditionnels de l’évaluation d’un projet
d’investissement. Cette approche a le mérite de donner des résultats directement exploitables
par un crédit manager.

Principe de la méthode basée sur l’indice de profitabilité :

Dans ce modèle, l’auteur considère le crédit client comme un investissement (Fousse 1975).
La détermination de l’encours-limite pourra donc suivre un processus similaire à la prise de
décision pour un investissement ordinaire.
Chaque ligne de crédit sera donc perçue comme un nouvel investissement devant obtenir une
rentabilité équivalente aux autres.
Dans cette optique, l’entreprise se positionne non plus comme un partenaire commercial
classique, mais aussi comme un fournisseur de crédit commerciaux.

Présentation du modèle sans contrainte :

Le modèle s’inscrit dans le cadre d’une maximisation de la valeur de l’entreprise (Kim et

Atkins).
Dans ce cadre l’entreprise ne devrait octroyer un crédit à un client que si l’ équation suivante
est réalisée

 ( R − Ci )  1
Ipi =  i t 
x ≥1 avec i = 1, …, N
 (1 + k q )  CAi

Avec Ipi : Indice de profitabilité lié à l’encours octroyé au client i

Ri : Montant des cash flows espérés associés à la vente à crédit au client i

Ci : Coût global de la fonction de crédit lié à la vente à crédit au client i

k q : Taux de rentabilité requis par l’entreprise sur ses investissements

t : Délai de crédit accordé par l’entreprise à ses clients et en même temps le

délai de règlement des coûts du service de crédit
CAi : Coût d’achat (ou de production) des marchandises vendues à crédit à i

- 72 -
 Cet indice dépend donc de plusieurs facteurs :

- Le montant des recouvrements espérés : Ri = (1 − d i ) × Vci

Avec
d i = probabilité de non-paiement et

Vci = montant des ventes à crédit à i

- Les coûts du crédit associés aux ventes à crédit au client i : C i = FCi + xi × Vci
Avec
FCi = coûts fixes de crédit liés à l’encours octroyé au client i.

xi = % des coûts variables de crédit par rapport aux ventes attachées.

- Les coûts d’achat (ou coût de production) : CAi = (1 − M ) × Vci

Avec
M = marge sur coût d’achat (ou sur coût de production) requise par
l’entreprise sur cette catégorie de marchandise.

L’équation devient donc :

 (1 − d i − xi ) × Vci − Fci  1
Ipi =  x
(1 + k q )  (1 − M ) × Vci
t


L’expression indique que l’indice de profitabilité associé à un encours client est fonction du
rapport entre la marge nette sur vente à crédit actualisé et le coût d’achat des marchandises
vendues.

Essayons de voir quelle est l’évolution de l’indice en fonction de Vci :

- 73 -
Théoriquement, le montant des ventes à crédit Vci pour un client i augmente avec les coûts

relatifs de crédit xi et Fci .

Selon Ngend, il est démontré par ailleurs que le risque est proportionnel au montant du
prêt : si le volume des ventes à crédit augmente, la qualité des créances baisse et au total le
risque s’accroît. La courbe théorique devient donc

IP

IP*
1

0 Vc1 Vc* Vc2 Ventes à crédit

Entre 0 et Vc*, l’indice de profitabilité augmente, car le montant de la vente absorbe de plus
en plus les coûts fixes liés à ce crédit.
Au-delà de Vc*, l’indice de profitabilité baisse car le risque de non-paiement augmente et
impacte de manière importante l’indice de profitabilité.
L’entreprise a donc ainsi déterminé un intervalle de crédit pour lequel elle a intérêt à octroyer
le prêt.
Selon l’offre du marché, l’entreprise devra réaliser un classement par indice et ne choisir que
celles des commandes auxquelles sont associés les indices les plus élevés.
Selon l’indice de profitabilité obtenu, la société aura trois alternatives possibles :

a) Cas où IPi ≥ 1

Dans ce cas, l’entreprise est quasiment certaine de rentrer dans ses fonds, puisque après la
prise en compte du risque client, de la marge réalisée, et des coûts de crédits associés à cette
commande, l’indice reste supérieur à 1. La rentabilité est donc supérieure à l’objectif fixé.
L’entreprise a donc intérêt à honorer la commande du client dans son intégralité.

- 74 -
b) Cas où IPi ≥ 0.9 et Vcm > la moitié de la commande initiale

Si IP est inférieur à 1, cela signifie que l’entreprise, n’a pas, à priori, intérêt à honorer la
commande.
Toutefois dans le cas où IP serait > 0.9, l’objectif de profitabilité est proche, et l’entreprise
pourrait tout de même avoir intérêt à proposer un encours-client et donc proposer d’honorer
une partie de cette commande

Il faut cependant présupposer que l’entreprise est à même, grâce à une action de recouvrement
efficace, de ramener le risque de client à un niveau nul, tout en maintenant ses coûts de crédits
stables. Dans ce cas, on peut alors déterminer l’encours maximal à autoriser.
Ce montant peut être dans certains cas bien inférieur au montant initial. On se limitera donc
aux montants pour lesquels, l’encours autorisé sera au moins supérieur à la moitié de la
commande initiale.

Le montant Vcm se détermine donc de la façon suivante :

Si 0.9 ≤ Ipi <1, alors on détermine Vcm tel que :

 (1 − d i − xi ) × Vci − Fci  1
Ip m = 1 =  x
(1 + k q )  (1 − M ) × Vcm
t


 
 
Fci  1 
Î Vcm = − ×
(1 + k q ) t  (1 − d i − xi ) 
 (1 − M ) − (1 + k ) t 
 q 

Si le risque peut être ramené à un niveau nul ( d i = 0 ), l’équation devient :

 
 
Fci 1
Î Vcm = − × 
(1 + k q ) 
t
(1 − xi ) 
 (1 − M ) − (1 + k ) t 
 q 

- 75 -
c) Cas IPi ≤ 0.9 ou Vcm < la moitié de la commande initiale

Si IPi ≤ 0.9 , l’indice de profitabilité est trop faible, et le vendeur a une forte probabilité de

perte sur cette commande. L’entreprise doit donc rejeter la commande dans son intégralité

Si Vcm < la moitié de la commande initiale, il est plus que probable que le client refusera
l’encours-limite proposé. L’entreprise a donc intérêt là encore, à rejeter la commande dans
son intégralité.

- 76 -
 3-3-4 Contrôle des encours de crédit consentis au client

Nous allons ici développer une méthode de contrôle des créances, pratique développée par
Soldofsky en 1966.

Cette méthode est basée sur une classification des clients par structure de clientèle. Cette
classification s’opère suivant différents critères qui peuvent varier d’une entreprise à l’autre. Il
faut néanmoins que ces critères permettent de déterminer les paramètres suivants propres à ce
type de clientèle.

Soit pour un type de clientèle i :

- Pi le taux d’impayé,

- Ai le montant moyen d’une commande,

- Vcm la moyenne mensuelle des ventes à crédit,

- Ci le coût moyen de gestion d’une commande, et

- Mcai la marge commerciale moyenne réalisée pour ce type de clientèle.

La classification peut donc être basée sur le niveau de risque, le niveau de marge ou bien
encore suivant une répartition géographique ou sectorielle.

Cette classification va nous permettre de déterminer les critères ci-dessus pour chaque type de
clientèle et donc de déduire son espérance de rentabilité.
Le calcul de cette dernière, intègre en effet, non seulement, les coûts de l’activité de crédit,
mais aussi les coûts d’opportunités et la perte probable liée au risque d’insolvabilité. Ces deux
derniers facteurs sont trop rapidement oubliés lorsqu’il s’agit de prendre une décision sur un
type de clientèle.

L’espérance de rentabilité Ri se détermine en calculant l’espérance de bénéfice divisé par le

montant de créances payées.

Ci 1
Ri = ( Mbm − Coc i − )×
Ai Vcm

- 77 -
 • Mbm Marge brute espérée sur le mois

La marge brute attendue sans tenir compte des coûts d’opportunités et des coûts de
l’activité de crédit associée est :

Mbm = Mcai × Vcm × (1 − Pi )

• Cac Coût de l’activité de crédit associée

Le coût de l’activité de crédit s’obtient en multipliant le nombre moyen de commandes

par le coût moyen de gestion d’une commande, soit :

Vcm
Cac = ( ) × Ci
Ai

• Coc Coût d’opportunité

Le coût d’opportunité s’obtient en considérant que le montant mensuel moyen des

ventes à crédit pourrait être placé sur la même période au taux k (coût du capital de
l’entreprise).
n
Coc = Vcm × (1 + k ) 12 − 1

Î L’espérance de rentabilité peut donc s’exprimer sous la forme :

n
Ci
Ri = Mcai − − (1 + k ) − Pi + 1
12
Ai

Cette méthode présente l’avantage de la simplicité. Elle est en effet facile à mettre en
œuvre et permet surtout de mettre en valeur l’écart généralement important entre la marge
commerciale prise en compte et l’espérance de rentabilité obtenue.

- 78 -
 3-3-5 Choix des moyens de financement du poste clients

En fonction du niveau des capitaux immobilisés en crédit-client et du volant de trésorerie de

la firme, le crédit-manager (ou bien le trésorier) peut décider de refinancer tout ou partie des
créances, et/ou de couvrir celles ci contre le risque d’impayé. Les stratégies de financement et
de couvertures apparaissent donc comme étant des solutions alternatives au recouvrement des
créances à l’échéance, et donc comme un remède au risque d’illiquidité de l’entreprise.

Bien que la majorité des entreprises utilisent un financement des créances en ayant recours au
système bancaire, l’affacturage prend une part de plus en plus importante dans le financement
des créances :

Déc. 95 Déc. 96 Déc. 97 Déc. 98 Déc. 99 Déc. 00 Déc. 01 Déc. 02

Découvert (1) 44.4 39.9 43.6 43.9 42.9 48.3 51.8 45.8
Escompte (1) 15.4 13.0 12.2 11.7 12.4 12.9 10.9 8.89
Dailly (1) 3.9 4.1 4.9 5.4 5.1 6.2 7.5 8.6
Affacturage (2) 6.03 6.76 8.16 9.55 11.4 13.3 14.8 15.21
Encours en Md€. (1) source Bull.Bdf2 Trim.2003 (2) Stat ASF du 11.4.2003

Nous allons dans ce chapitre étudier les différentes stratégies possibles. Nous proposerons
dans le paragraphe suivant (3-3-6) un modèle de détermination du taux de commission
équitable pour l’établissement financier et l’entreprise.

3-3-5-1 Financement par recours au système bancaire

La majorité des entreprises françaises font appel au financement des créances par
recours au système bancaire. Les techniques de financement sont diverses :

- 79 -
L’escompte des effets de commerce est la formule la plus ancienne. Le plus souvent, une
traite ou une lettre de change constitue le support de l’escompte. Quand l’entreprise mobilise
ses créances par la voie de l’escompte, elle remet à sa banque des traites à l’escompte.

L’escompte commercial

L’escompte permet à une entreprise qui détient un effet de commerce de mobiliser sa créance,
c’est à dire d’obtenir tout de suite les fonds en échange de l’effet de commerce. L’entreprise,
par l’opération d’escompte, transforme sa créance en argent disponible. L’escompte est un des
moyens courants pour mobiliser des effets de commerce, c’est pourquoi le taux de l’escompte,
c’est à dire le taux auquel les banques financent les porteurs d’effets de commerce, est un
indicateur important de la vie économique.
Le plafond d’escompte est le plafond déterminé par la banque que l’entreprise ne peut pas
dépasser, cette ligne d’escompte représente l’encours maximum que l’entreprise peut utiliser.
Le banquier s’engage à prendre en escompte les effets de commerce remis par l’entreprise
jusqu’au montant de la ligne d’escompte, pourtant la banque garde la possibilité de refuser
d’escompter un effet de commerce si elle considère que les effets remis sont de mauvaise
qualité, c’est à dire que le tiré, le client de l’entreprise, n’offre pas toutes les garanties requises
pour une opération d’escompte.
Une banque peut prendre à l’escompte un effet de commerce qui se trouve très proche de son
échéance, elle escompte alors un effet de commerce dit brûlant.
Le taux pratiqué par la banque dépend des loyers de l’argent et de qualité du débiteur. Si
l’effet revient impayé, une commission d’impayé est ajoutée. Si l’effet est prorogé à
l’échéance, une commission de prorogation est exigée.
L’escompte commercial est applicable à toutes les créances assorties d’un règlement et
payables sous forme de lettre de change, de billet à ordre, de lettre de change relevé ou de
billet à ordre relevé.
L’escompte comporte un risque d’impayé, mais on considère souvent en France qu’une telle
créance est plus sûre qu’un simple découvert et les banquiers accordent plus facilement un
crédit sous la forme d’escompte que de découvert et les plafonds d’escompte accordés à un
même client sont plus élevés que les plafonds de découvert.

- 80 -
Pourtant, le traitement des effets de commerce échus est coûteux et ceci a conduit à la mise en
application en 1967 d’une procédure de crédit de mobilisations des créances commerciales
qui dissocie l’instrument de crédit de l’instrument de recouvrement.

Le Crédit de Mobilisation des Créances Commerciales (CMCC)

Dans le cadre du crédit de mobilisation des créances commerciales, l’entreprise cliente

souscrit directement des effets à ordre de sa banque en référence à des transactions effectives
mais sans intervention du débiteur. (regroupement des créances nées au cours d’une même
période et venant à échéance à des dates voisines).

L’encours de ce type de crédit porte sur une assiette, beaucoup plus large que l’escompte
puisque les créances retenues ne font pas nécessairement l’objet d'un paiement par traite, mais
aussi par chèque ou virement. L’encours maximum autorisé au client dépend de son chiffre
d’affaire et de la régularité de ses flux de commandes.

Cette procédure n’a pas eu de succès. En 1981, elle a été complétée par la procédure de la loi
dite Dailly du 2 janvier 1981.

Cession ou mise en garantie des traites selon la loi Dailly (modifiée par la loi bancaire du
25 janvier 1984)

Le Dailly permet à l’entreprise de mobiliser ses factures sur des organismes ou des entreprises
qui ne veulent pas ou ne peuvent pas accepter de traites. Le client remet à sa banque un
bordereau de facture et sur cette base, la banque avance le montant facturé diminué de
l’escompte. Il y a ensuite deux possibilités :

- Soit la banque prévient le débiteur qui devra payer. (notification du client)

- Soit la banque attend que le client rembourse la mobilisation lorsqu’il encaisse les factures.

Cette procédure de Dailly a eu beaucoup de succès dans le B.T.P., marchés publics, ou auprès
des fournisseurs de la grande distribution.

- 81 -
Le découvert

Lorsque le banquier accepte que le solde du compte de son client soit débiteur, il lui consent
une "facilité de caisse" qui devient un découvert si elle est utilisée de façon durable.

Des facilités de trésorerie exceptionnelles, isolées et passagères, ne constituent pas un droit

acquis au profit du débiteur et le banquier peut les dénoncer sans respecter un délai de préavis.

Cependant, la plupart du temps, une convention est signée entre la banque et son client, ayant
pour but d'arrêter le montant maximum du découvert autorisé.

Le découvert est donc un crédit court terme destiné à couvrir les besoins de financement à
caractère passager.

L’avantage pour l’entreprise est la flexibilité et la simplicité de sa mise en œuvre, ainsi que
son adéquation parfaite aux besoins effectifs à financer.
Nous verrons que le principal inconvénient de ce type de financement reste son coût.

Évaluation du taux actuariel associé à chacune des sources de financement court terme
alternatives

Î Coûts réels liés aux crédits à intérêts précomptés :

L’escompte commercial tout comme le CMCC ou le crédit Dailly se négocient en intérêts

précomptés : les intérêts sont immédiatement payés.
. Afin d’avoir une bonne vision des coûts et de permettre une comparaison des moyens de
financement, il est donc souhaitable de raisonner en taux actuariels

Soit :
M : le montant de la créance à financer
n : la durée en jours de la créance
i : le taux d’escompte nominal (en %) en base annuel requis par la banque

- 82 -
Pour les crédits court terme, les banques calculent les taux sur une base de 360 jours par an.
Les agios débiteurs A (si on ne tient pas compte des jours de banque) supportés par
l’entreprise seront donc de :

n
A = M ×i×
36000

==> Impact des jours de banque (x)

En tenant compte des jours de banque (x), les agios deviennent :

n+x
A = M ×i×
36000

Le montant récupéré (M’) par l’entreprise sera donc équivalent au montant M de la créance
duquel sont soustraits les agios A :

n+x
M ′ = M − A = M × (1 − i × ) (1)
36000

Le taux réel à prendre en compte doit être calculé sur le montant M’. On appele ainsi le taux
corrigé (i’) :

n+ x
M ×i×
A 36000 = 1
i′ = =
M′ n+ x
M × (1 − i × )  36000 − 1
36000  (n + x) × i 

==> Impact de la capitalisation d’agios :

365
Le nombre de périodes par année civile est en fait de .
n
Le calcul du taux annuel équivalent IPRE, selon la méthode des intérêts composés, nous
donne la formule suivante :

- 83 -
 365

(1 + I PRE ) = (1 + i ′) n
soit

365

I PRE = (1 + i ′) n
−1

En remplaçant i’ par sa valeur calculée précédemment, nous obtenons :

365
  n
 1 
I PRE = 1 +  −1
 36000
− 1
 (n + x) × i 

365
  n
 1 
I PRE (%) = 100 ×   −1
1 − (n + x) × i 
 36000 

Cette expression détermine le coût réel en valeur relative attaché à chaque moyen de
financement à intérêts précomptés.

Commission de mouvement

Cette commission est censée rémunérer d'une manière forfaitaire les frais de tenue de compte
et d'écritures occasionnés par les opérations bancaires. Elle s'applique sur la totalité des
mouvements débiteurs du trimestre, à l'exception de ceux qui en sont expressément exonérés,
par convention entre la banque et l'entreprise.

- 84 -
Le principe pour la banque est d'accepter de ne facturer la commission de compte que sur les
mouvements débiteurs réels, c'est-à-dire les décaissements à l'égard des tiers. C'est ainsi que,
en règle générale, sont exonérés : les virements Banque de France, les échéances de billets
financiers renouvelés, les virements de compte à compte, les agios. La commission de
mouvement est de ¼ pour mille (0,025 %). Certains établissements déduisent de la
commission de mouvement telle qu’elle a été calculée précédemment un montant dit « intérêts
créditeurs fictifs ».1

Nous considérons ici que les commissions de mouvement sont nulles (ce qui est généralement
le cas dès lors que le trésorier d’entreprise en demande l’exonération)

Î Coûts réels aux crédits à intérêt post comptés :

Le découvert est un crédit qui se négocie généralement en intérêts post-comptés. (Ce type de
calcul concerne essentiellement les crédits spot et le découvert)

Le calcul du montant des agios A reste identique :

n+x
A = M ×i×
36000

1
l’entreprise sur son compte bancaire au cours du trimestre, calculée sur la base d’un taux d’intérêt créditeur de
0.5%, 1% dans quelques cas ; concrètement le mode de calcul est le suivant : ( 1/100 ). [( somme des Nombres
créditeurs du trimestre/ 360)
Intérêts fictifs , dans la mesure où les banquiers ,depuis 1963, ont l’interdiction de verser effectivement une
rémunération aux comptes créditeurs de leurs clients : la solution retenue consiste donc à déduire de la
commission de compte les intérêts qu’ils auraient pu encaisser si la législation le permettait.
La pratique en ce domaine est très diverse : certains banquiers accordent systématiquement le bénéfice des
intérêts créditeurs fictifs à tous leurs clients, d’autres ne les répercutent que si le solde en valeur du compte
bancaire de l’entreprise demeure positif tout au long du trimestre. D’autres ,enfin, n’en accordent le bénéfice
qu’à certains de leurs clients ,ceux qui bénéficient d’une position de force suffisante pour l’arracher à leur
banquier. (Source Cerefia)

- 85 -
 Le montant récupéré M par l’entreprise sera donc équivalent au montant total de la
créance. Donc le taux réel à prendre en compte doit être calculé sur ce montant.

n+ x
M ×i×
i=
A
= 36000 = (n + x) × i
M M 36000

==> Impact de la capitalisation d’agios :

365
Le nombre de périodes par année civile est en fait de .
n
Le calcul du taux annuel équivalent IPOST, selon la méthode des intérêts composés, nous donne
la formule suivante :

365

(1 + I POST ) = (1 + i ) n
soit

365

I POST = (1 + i ) n
−1

En remplaçant i par sa valeur calculée précédemment, nous obtenons :

365
 (n + x) × i  n
I POST = 1 + −1
 36000 

Cette expression détermine le coût réel en valeur relative attaché à chaque moyen de
financement à intérêts post comptés.

Î Coût Réel du découvert :

Le découvert est un crédit à intérêts post-comptés. Il possède deux particularités :

- 86 -
 - La commission de plus fort découvert

- Le paiement des agios (intérêts débiteurs et commission de plus fort découvert) est effectué
en fin de trimestre.

==> Prise en compte de la commission du plus fort découvert :

Le taux de cette commission de plus fort découvert (CPFD) est habituellement de 1/20 %
.Elle s’applique au total des 3 plus forts découverts mensuels successifs1. Soit

1
CPFD = × [ PFD 1erMois + PFD 2ème mois + PFD 3ème Mois]
2000

Dans l’un ou l’autre cas , la CPFD est limitée à la moitié des intérêts débiteurs éventuels. La
commission sur le plus fort découvert peut être très pénalisante pour l'entreprise : en réalité,
elle a été créée pour dissuader les entreprises d'avoir des "pointes de découvert" trop
importantes.

Il est difficile d’estimer à l’avance cette commission.

Deux cas se présentent :

- Le découvert couvre tout le trimestre.

Le minimum de commission aura lieu lorsque le découvert est constant tout au long du
trimestre. La formule générale des agios est :

1
Notons toutefois que certains établissements bancaires retiennent un autre mode de calcul de la CPFD, moins
avantageux pour l’entreprise, qui est le suivant :
3
CPFD = × [Plus fort découvert du Trimestre]
2000

- 87 -
 Nd Nd 1
A′ × = A× + ×B
36000 36000 2000

avec A’ étant le montant des agios débiteurs en tenant compte de la CPFD

avec N d étant le nombre débiteurs du trimestre
et B étant la base de calcul de la commission
(B = [ PFD 1erMois + PFD 2ème mois + PFD 3ème Mois] par exemple)

B
donc A’=A+ 18 ×
Nd

Cas optimal où le découvert est constant tout le trimestre :

Nd
On obtient B = 3×
90
Î A’ = A + 0.60%

La CPFD est donc comprise entre : un minimum de 0.60% et un maximum de 0.5 x IPOST.

- Le découvert ne porte que sur une partie du trimestre.

Il existe plusieurs cas possible, selon la caractéristique du découvert. De manière générale, les
agios débiteurs sont constitués des intérêts débiteurs et de la CPFD.

La formule générale peut donc s’écrire :

Nd Nd 1
A′ × = A× + ×m×C
36000 36000 2000

avec m étant le nombre de mois du trimestre pour lequel l’entreprise aura un découvert. (m =
1,2 ou 3)

- 88 -
et C étant le capital emprunté au titre du découvert (supposé constant tout au long de la
période de découvert)

m×C
donc A’=A+ 18 ×
Nj

avec Nj étant le nombre de jours de découvert constaté au cour du trimestre.

Poids du CPFD sur le taux nominal

6.00%

5.00%

4.00%
1
3.00% 2
%

3
2.00%

1.00%

0.00%
90 80 70 60 50 40 30 20 10
nombre de jours de découvert

Il apparaît que le poids de la commission du plus fort découvert sera d’autant plus fort que la
durée est faible, et que le nombre de mois concerné est élevé.

Les coûts d’un chevauchement d’un découvert court d’un mois sur l’autre auront donc un
impact fort sur le total des agios débiteurs.

L’objectif d’un trésorier sera donc d’essayer de supprimer cette commission ou sinon, de la
forfaitiser.

Pour notre calcul, nous considèrerons que le trésorier a réussi à négocier une forfaitisation de
cette commission.

- 89 -
==> Prise en compte du paiement des agios en fin de trimestre.

Le paiement des agios en fin de trimestre entraîne une différence de coût du découvert, selon
que ce découvert a lieu en début de trimestre ou en fin de trimestre.

En intégrant cette notion dans la formule précédente IPOST, on obtient :

365
 ( n + x ) × i  k ×n
I POST = k × 1 + −1
 36000 

avec :

k = (nb. Jrs trimestre civil) / (nb. Jrs entre la date de fin de crédit et le début du trimestre)
k exprime en fait le nombre de périodes de capitalisation d’agios au sein du trimestre.

Le fait d’utiliser un découvert en début de trimestre a pour effet d’amplifier le coefficient

correcteur qui aura pour conséquence de réduire le taux actuariel du découvert considéré.

3-3-5-2 Financement par recours à l’affacturage

Le coût de l’affacturage en général est proportionnel au volume traité. Il faut distinguer deux
types de commissions :

- la commission d’affacturage qui correspond aux coûts générés par la sélection de la

clientèle, la garantie et la gestion des créances.

-la commission de financement qui n’est prise en compte que si l’entreprise désire un
financement anticipé de ses créances. Dans ce cas, il y a alors deux solutions :

- 90 -
 Î Le factor assure lui-même le financement anticipé des créances. Il décomptera
donc une commission spéciale calculée selon la durée de la créance. Son taux sera proche de
celui d’une banque, et dépendra du client.

Î Le factor émet un billet à ordre, que l’entreprise pourra escompter auprès de sa

banque habituelle. Cela permet au client de conserver des relations privilégiées avec son
banquier et de bénéficier de conditions plus favorables (le débiteur étant généralement de
qualité). Le factor décomptera dans ce cas une commission d’intervention de l’ordre de 1%.

- 91 -
RECAPITULATIF Estimation du coût actuariel d’un crédit bancaire.

Nature du crédit Formule d’estimation du taux d’intérêt actuariel des crédits

- bancaires court terme
Crédits à intérêts pré-
comptés 365
  n

 1 
I PRE (%) = 100 ×   −1
(Escompte 1 − (n + x) × i 
 36000 
commercial, CMCC,
Dailly, Affacturage) avec :

n : durée effective à financer (en jours)

x : nombre jours de banque associé au type de crédit
i : taux d’intérêt applicable à l’opération (incluant les
commissions éventuelles)

avec (en conditions standards)

x = -2 pour l’escompte commercial

x = +2 pour les crédits financiers par billet (ex. CMCC)
x= 0 pour l’affacturage ou pour un crédit spot à intérêts
pré-compté

Crédits à intérêts
post-comptés 365
 ( n + x ) × i  k ×n
I POST (%) = 100 × k × 1 + −1
 36000 
(Découvert)
avec :

n : durée effective à financer (en jours)

x : nombre jours de banque associé au type de crédit
i : taux d’intérêt applicable à l’opération (incluant les
commissions)
k : nombre de période de capitalisation des agios sur le
trimestre
avec
x= 0 pour le découvert

Source :Cerefia

- 92 -
 3-3-6 Choix du moyen de Couverture. Application de la théorie
des options

Le contrat d’assurance peut être d’une certaine façon considéré comme une option de vente
sur un actif financier, avec un prix d’exercice égal à la valeur assurée.
Dans la littérature financière, basée sur la théorie de Black et Scholes (1973), on a pu montrer
en effet qu’on pouvait évaluer le taux de la prime équitable entre assureur et assuré.

Cette analyse reste valable uniquement dans le cas (irréaliste) où le portefeuille pourrait être
ajusté en continu, ce qui n’est généralement pas le cas sur ce type de produit.

Afin d’essayer de déterminer le taux de la prime équitable entre assureur et assuré, nous
allons utiliser la même logique, mais en considérant un modèle simplifié à deux états. Nous
appuierons notre étude sur la thèse réalisée par Nguend, mais notre analyse est différente.

Hypothèse 1 : L’entreprise ne souscrit pas de contrat d’assurance.

Soit :
▪C la valeur de la créance
▪b la probabilité de défaillance du client ; Dans ce cas, la créance est sinistrée.
▪ (1-b) la probabilité de non-défaillancee du client ; Dans ce cas, la créance n’est pas
sinistrée.
▪n la durée de crédit
▪j le coût du produit pour l’entreprise en % du prix de vente
▪k Taux d’actualisation annuel retenu par l’entreprise

Dans ce cas, calculons le TIR attendu par l’entreprise. Le TIR correspond ici au taux k pour
lequel l’entreprise a une valeur actualisée nette nulle

Pour un investissement réalisé de j x C (coût du produit pour l’entreprise), l’espérance de

gain attendu est de (1-b) x C réactualisé au taux k.
Pour accepter cette commande il faut donc obtenir au minimum :

- 93 -
 (1−b)×C
J ×C ≤
(1+k)(n / 365)

Soit,

Î TIR = k =(1−b)(365/ n) −1 (1)

J

Hypothèse 2 : L’entreprise souscrit α contrats d’assurances pour se couvrir à 100%.

Soit
P la valeur de la prime d’assurance
A la valeur garantie de la créance
k’ le taux sans risque
n’ le délai de paiement de la prime par l’assureur.
1/α quotité garantie de remboursement

Nous considérons ainsi que l’entreprise réalise un placement à un taux sans risque chez
l’assureur.
Dans ce cas, l’investissement initial réalisé par l’assuré est de J x C + α P, avec α = C/A.

(1−b)xC
JxC +αP= + bxC
(1+k')(n / 365) (1+ k')(n'/ 365)

(1−b) b
Î J+P= +
A (1+k')(n / 365) (1+ k')(n'/ 365)

 (1−b) + b − J 
Î P = A× (2)
 (1+ k')(n / 365 ) (1+ k')(n' / 365 ) 

Cas particulier où k = k’ (les deux primes de risque sont présumées identiques)

(1−b)
On vérifie alors J =
(1+ k)(n / 365)

Î P= C × b
α (1+k)(n'/ 365)

- 94 -
Exemple numérique

n = 90 jours
n’= 180 jours
j = 85 %
b = 3%
α=1

k =(1−0.03)(365/ 90) −1 = 69.6 %

0.85

P= C × 0.03
1 (1+0.696)(180 / 365)

Î P = 0.023 C soit une prime de 2.30%

Si l’assuré considère que les deux hypothèses sont identiques en terme de risque et donc en
terme d’actualisation des flux, la prime de risque équitable pour l’assuré serait de 2.3%.

Il apparaît cependant que cette hypothèse (de risque identique) n’est pas réaliste.
Dans le premier cas (où l’assuré ne prend pas d’assurance), le risque est supérieur, car
l’espérance de gain est conditionnée à une probabilité de défaillance qui reste incertaine.

Dans le cas où il prend une assurance, l’espérance de gain est quasi-certaine (sauf défaillance
de l’assureur).

Nous allons donc introduire une prime de risque dans l’hypothèse où l’assuré ne se couvre pas
contre le risque de défaillance de son client. Soit le taux d’actualisation k’ + r avec r la prime
de risque associée au crédit réalisé.

Dans l’hypothèse 1, nous obtenons donc :

- 95 -
Pour un investissement réalisé de J x C, le gain attendu est de (1-b) x C réactualisé au taux
k’+ r.
(1−b)×C
J ×C =
(1+ k ′+r)(n / 365)

Î k ′+r =(1−b)(365/ n) −1
J

Soit k ′=(1−b)(365/ n) −1−r

J

Si nous substituons ce résultat dans la formule 2, nous obtenons une valeur de prime de risque
telle que :

(1−b)
P = A× + b − J 
 (1+ k ′) (n / 365 ) (1+ k ′) (n' / 365 ) 

 
 (1−b)
P= A× + b −J 
 ((1−b)365/ n −r)(n / 365) ((1−b)365/ n −r)(n'/ 365) 
 J J 

Exemple numérique :

r = 15% et α = 100%

Î P = C ×( 0.97 + 0.03 −0.85)

1 ((0.97)365/ 90 −0.15)(90 / 365) ((0.97)365/ 90 −0.15)(180 / 365)
0.85 0.85

0.97 0.03
Î P = C×( + − 0.85) = 0.044 × C soit une prime de 4.4 % au lieu de
1.115 1.243
2.3% dans le cas précédent.

- 96 -
 3-3-7 Contrôle des recouvrements

3-3-7-1 Méthodes des praticiens

Ces méthodes sont essentiellement fondées sur la notion de délai de crédit. Nous
allons décrire deux méthodes particulièrement utilisées : Le contrôle des créances par
les ratios, et celui par les balances d’antériorité (ou balance agée).

A) Contrôle par les ratios

Plusieurs ratios peuvent être utilisés pour contrôler ses créances, mais un ratio est
particulièrement généralisé : le DSO correspondant au nombre de jours de crédit
client (Days Sales Outstanding).

Le DSO est l’expression de l’encours client en nombre de jours de chiffre d’affaire.

Cet indicateur a l’avantage d’être simple, synthétique et représente, en effet, bien le
risque-client et la performance de recouvrement.

Cette mesure n’est pas réellement représentative de la durée réelle de crédit, ni de

l’age moyen des créances., mais « par assimilation » mesure le délai de crédit.

Le DSO peut être analysé de deux manières :

¾ En valeur absolue
Il peut être ainsi comparé aux conditions contractuelles, ou bien être
« benchmarké » avec celui d’ entreprises ayant la même typologie de clientèle

¾ Avec l’historique
Le suivi de l’évolution du DSO permet de vérifier l’amélioration ou la
dégradation du risque-client. Il permet aussi de contrôler la performance du
recouvrement.

- 97 -
 Autre ratios utilisés :

- Le BPDSO (Best possible DSO) ou meilleur DSO Possible : Nombre de jours de

crédit de l’encours non exigible

- L’ACD (Average Cost Deliquency) ou JMR (Nombre de jours moyens de retard) :

Nombre de jours de crédit de l’encours échu.

Ces ratios permettent de distinguer le DSO négocié du DSO subi. Le premier

correspond aux Conditions Générales de Ventes (CGV) ainsi qu’aux délais
dérogatoires, et le deuxième correspond au profil payeur et aux dysfonctionnements
internes.

Il existe deux méthodes de calcul du DSO :

=> Méthode bilantielle : rapport entre encours financiers y compris les effets
escomptés non échus et les créances cédées et le CA (TTC)

encours fin de mois

DSOB =
Valeur Moyenne Quotidienne du CA TTC

Plusieurs référentiels peuvent être utilisés :

(encours fdm) × (nb jours des 3 derniers mois )

Exemple 1: DSO1 =
CA TTC des 3 derniers mois

(moyenne des encours fdm) × (nb jours des 3 derniers mois )

Exemple 2 : DSO2 =
CA TTC des 3 derniers mois

Exemple 3 : DSO3 = moyenne mobile sur 6 mois des DSO1

Exemple d’une société qui subit d’assez fortes variations du CA au mois le mois. (nb de jours
sur 3 mois = 91) :

- 98 -
 MOIS CA TTC CA TTC Encours Moy. DS01 DSO2 DSO3
(en k€) Sur 3 mois Fin de mois Encours
Sur 3 mois
Janvier 2000 6900 6200 82
Février 1700 6300 5700 82
Mars 2300 6000 5300 5733 80 87
Avril 2800 6800 5800 5600 78 75
Mai 2200 7300 5600 5567 70 69
Juin 2600 7600 6300 5900 75 71 78
Juillet 2500 7300 6500 6133 81 76 78
Août 1300 6400 6000 6267 85 89 78
Septembre 2300 6100 5900 6133 88 91 80

Les DSO obtenus sont sensiblement différents selon la formule retenue.

=> Méthode par épuisement du CA (par rotation ou « Roll Back »: Cela consiste à
ôter successivement de l’encours financier, jusqu'à épuisement de celui-ci, le CA TTC
de chaque mois et d’additionner le nombre de jours de chacun des mois
correspondants.

L’avantage de cette méthode est d’absorber la saisonnalité du Chiffre d’Affaire. Cette

méthode ne fait cependant pas de distinction entre l’encours normal et l’encours en
retard, et elle est basée sur une situation fin de mois sans tenir compte du poids relatif
des jours.

DSOM = DSO à fin M

= Nb de j de M (si encours > CA TTC de M)
+ Nb de j de M-1 (si encours résiduel > CA TTC de M-1)
+…
+ encours résiduel x Nb j du nième M (si encours résiduel < CA TTC du nième M)

- 99 -
 Exemple :
- Encours à fin Février :1200
- CA TTC Février 200 ; Janvier 600 ; Décembre 300 ; Novembre 200
Le DSO calculé selon la méthode par épuisement du CA sera :
28 + 31 +31 + (30 x 100/200) = 105 jours

Pour mieux tenir compte du poids relatifs des jours, on utilise une variante plus
performante : le DPMSO (Days Per Month Sales Outstanding) à fin M.

DPMSO = somme en jours des n encours résiduels des n derniers mois, calculés au
prorata de chaque CA TTC correspondant.

Exemple d’application du DPMSO:

MOIS CA TTC Nb de Encours Encours échu Encours Total
(en k€) Jours non échu
K€ J K€ J K€ J
Février 2000 28 70 0.98 70 0.98
Mars 3500 31 175 1.55 175 1.55
Avril 2500 30 212.5 2.55 212.5 2.55
Mai 3000 31 2100 21.7 90 0.93 2190 22.63
Juin 4000 30 4000 30 4000 30
6100 51.7 547.5 6.01 6647 57.71
BP DMSO ACD DPMSO

B) Contrôle par Balance Agée ou balance d’antériorité

Il s’agit d’un état des crédits clients par délai d’intervalle de temps depuis lequel ils sont dus.
Ce tableau permet d’avoir une vision synthétique de l’encours crédit client, et est un élément
extrèmement utile pour suivre son activité de crédit.

Ce type de tableau peut cependant induire des erreurs d’interprétation liées à la croissance ou
décroissance des ventes. Un chiffre d’affaire croissant va entraîner une augmentation logique
des encours clients, et inversement.

- 100 -
Un crédit manager devra donc toujours utiliser la balance agée en complément d’autres
indicateurs tels que le CA, ou encore les ratios détaillés ci dessus.
Parmi les critiques faites à cet outil, notons aussi la non-visibilité du risque au travers de cette
balance.

3-3-7-2 Méthode des théoriciens de la firme

Plusieurs approches existent, mais elles sont généralement moins utilisées que les
approches issues de la méthode des praticiens. Nous allons les présenter
succinctement.

¾ Contrôle des encours par la matrice de l’historique des créances :

Ce contrôle proposé par Lewellen et Edmister (1973) est basé sur une matrice
permettant de « visualiser » l’historique des créances. La matrice doit fournir la
description des créances en cours, et donc de l’investissement global en crédit-client
de l’entreprise. Cette matrice différencie les dates de la vente à crédit et d’échéance
mois par mois. Le principe est simple mais la présentation sous forme de matrice
n’est pas adaptée à celle requise dans un tableau de bord visuel.

¾ Evaluation des créances par la chaîne de Markov

Cette méthode initiée en 1962 est basée sur l’analyse des probabilités de passage d’un
état de créance recouvrable à un état irrécouvrable à un instant t+1. Les chaînes de
Markov permettent l’estimation des probabilités attachées à différents états
d’évolution des crédits clients dans le temps.

¾ Contrôle des crédits clients par l’analyse des profils de paiement

Le profil de paiement correspond à la distribution dans le temps des cash flows issus
des ventes à crédit réalisées au cours d’une période donnée. Basée sur la proportion Pi
des ventes payées i mois après celui de vente, le total des cash flow TCFt s’exprime
par la formule :

- 101 -
 H
TCFt = ∑ Pi × Vct −1 avec H horizon de paiement,
i =0

et Vct-i Ventes à crédit réalisées à t-i.

Deux techniques peuvent ainsi être utilisées pour déterminer Pi : l’une, simple, basée
sur la moyenne arithmétique des performances passée, et l’autre, plus complexe, basée
sur les estimations des performances passées issues d’une régression linéaire.

L’utilité principale de cette méthode est la prévision des cash flows futur dans un
objectif de bonne gestion de trésorerie.

¾ Contrôle des créances par structure de clientèle

Cette méthode initiée par Solfdofky est présentée dans le chapitre 3-3-4 car elle est
utilisée dans le logiciel Geficli Pro dans la phase de contrôle d’encours

- 102 -
4 - Conclusion

• Crédit Manager : un métier peu connu et peu reconnu, mais en pleine mutation

La fonction de crédit manager s'est considérablement développée au cours de ces dernières

années, notamment dans les entreprises anglo-saxonnes ou dans les filiales de grands groupes.
On trouve peu de crédit managers dans les petites structures, soit parce que le volume des
créances est trop faible pour justifier un tel poste, soit parce que les dirigeants sous-estiment
ou méconnaissent le rôle exact du crédit manager.

Selon Anne Lejeune (associée chez Clientys et dirigeante de CMC, cabinet de recrutement
européen dédié aux credit managers), la dématérialisation du cycle facture-encaissement
pourrait en tout cas être le prélude à une nouvelle génération de crédit managers.

Parallèlement, le périmètre des missions du crédit manager est appelé à se développer. Tout
d'abord sur le plan géographique, mais aussi au niveau des activités qu'il doit s’attendre à
assumer, qui vont s'élargir à certaines composantes de la fonction de trésorerie de l'entreprise,
à la gestion des liquidités, au financement du poste-client, aux opérations de titrisation sur les
créances gérées, aux comptes fournisseurs et aux comptes clients.

En se recentrant sur le financement, le suivi des performances et la définition des

engagements, cette fonction pourrait véritablement créer de la valeur ajoutée pour l'entreprise.

Toutefois, avant que ce rôle évolue, une mutation technologique est nécessaire pour éliminer
les taches répétitives et administratives qui occupent la plus grande partie de la journée d'un
crédit manager. L'adoption de processus dématérialisés a des avantages évidents : la
possibilité d'un suivi et d'une traçabilité réduit les litiges et accélère leur règlement grâce à des
remontées d'alerte automatisées.

Les clients qui , bien souvent, ne gèrent pas le même nombre de factures sont plus lents à
reconnaître les bénéfices que la dématérialisation du cycle facture- encaissement pourrait
apporter. Le marché n'est pas encore tout à fait mûr. Les fournisseurs doivent convaincre leurs

- 103 -
clients du bien-fondé de cette méthode par étapes successives,la première étant de commencer
par exemple par leur offrir de venir consulter l'état de leurs factures.

• La prévention du risque avec des outils performants.

Le développement des ERP, ainsi que la demande croissante pour des outils de gestion de la
relation client (de type CRM), devrait favoriser l’émergence de logiciels dédiés au crédit
management.

Aujourd’hui, la plupart des logiciels existants se développent autour de la communication

(gestion électronique de documents par exemple) et d’outils de visualisation adaptés (Suivi de
balance agées), mais peu intègrent une réelle approche du risque.

L’outil que nous avons proposé Geficli Pro a pour objectif de démontrer qu’il est tout à fait
possible de réaliser une analyse du risque en interne (à condition d’avoir des sources
« primaires » telles que les bilans ou comptes de résultats de ses clients) sans devoir utiliser
systématiquement les sociétés spécialisées dans l’analyse de risques.

Les outils proposés basés sur les méthodes les plus performantes en terme de « scoring »
permettent en effet à un crédit manager avisé de réaliser sa propre analyse.

L’évolution future de scoring basés sur des critères qualitatifs devrait par ailleurs renforcer
cette approche et permettre d’obtenir des résultats au moins aussi performants que ceux
obtenus par les sociétés spécialisées.

- 104 -
 Annexe 1 : Sources

- Site de l’Association Française Des Credit managers et Conseils

(http://www.afdcc.com/)

- Site Euler Hermes ; Premier assureur-crédit mondial

(http://www.eulerhermes.com/)

- Site NetPME.Fr Le portail des PME, PMI, TPE et entreprises individuelles. Ce

portail agrégeant services d'informations, services de communautés et revues de presse
professionnelle personnalisée.
(http://www.netpme.fr/)

-Site Coface ; un des leaders mondiaux de l’assurance-crédit et des services de

credit management.
(http://www.coface.fr)

- Site Coface Rating

(http://www.cofacerating.fr)

-Site Eurofactor ; Premier réseau intégré d’affacturage en Europe

(http://www.eurofactor.fr/)

-Site GE FactoFrance
(http://www.facto.fr/)

. -Site Ort Reuters

(http://www.ort.fr/)
-Site de Institut des Praticiens des Procédures Collectives (IFPPC)
(http://www.ifppc.net)

- 105 -
-Site de veille juridique des professionnels (Net-Iris)
(http://www.net-iris.com/)

- Fédération Française des Sociétés d’Assurance (FFSA)

(http://www.ffsa.com)

- Site Eur-Export
(http://www.eur-export.com/

- Site France Créances

(http://www.francecreance.com/)

- Site BNP Paribas Lease group

(http://www.bnpparibas-leasegroup.com)

- Site du magazine “l’usine Nouvelle”

(http://www.usinenouvelle.com/)

- Syndicat National des Cabinets de Recouvrement de Créances et de

Renseignements Commerciaux
(http://www.ancr.fr/)

- Site de Credit Net (logiciel de gestion credit)

(http://www.credinet.com.fr/)

- Site de l’Association Française des Sociétés Financières

http://www.asf-france.com/

- Site Affactassur
http://www.affactassur.com/asp/assurance_credit.asp

- 106 -
Annexe 2 : les principaux acteurs de l’affacturage

• Euler Hermes / Eurofactor

La SFAC a été fondée en 1927 par de grandes compagnies d'assurance dont les Assurances
Générales (prédécesseurs des AGF) et la Compagnie Suisse de Réassurance. Depuis sa
création, elle est n° 1 de l'assurance-crédit en France.

HERMES a été créée en 1917 et est aujourd'hui, le premier assureur crédit en Allemagne.

En 1964, la SFAC se diversifie dans l'affacturage en créant SFF Affacturage qui fusionne en
1999 avec la filiale d'affacturage du Crédit Lyonnais. La nouvelle société, EUROFACTOR,
est aujourd'hui le leader européen de l'affacturage intégré. Dans le même temps, HERMES
développe de nouvelles activités de credit management en ajoutant à sa gamme des services
de caution et de garantie.

Au cours des années 1990, la SFAC (maintenant une holding) comme HERMES s'engagent
dans une politique de croissance internationale en faisant l'acquisition de compagnies
d'assureurs crédit de premier plan et en créant de nouvelles filiales.

En 1996, les AGF deviennent l'actionnaire majoritaire de la holding Cie Financière SFAC et
Allianz prend le contrôle d'HERMES. La même année, la holding SFAC change de nom en
s'appelant EULER. En 1998, le capital des AGF est détenu majoritairement par Allianz.

En 1999, EULER et HERMES signent un accord de coopération afin de coordonner leur

développement international.

Le 27 avril 2000, EULER est introduite au premier marché d'Euronext Paris. En septembre
2001, le groupe Allianz et les AGF annoncent leur intention de regrouper leurs filiales
respectives d'assurance-crédit au travers de l'acquisition de HERMES par EULER. Au cours
de l'Assemblée Générale du 17 avril 2002, EULER est rebaptisé EULER & HERMES.

En juillet 2002, EULER & HERMES finalise le rachat d'HERMES au groupe Allianz

- 107 -
 • GE FactoFrance (http://www.facto.fr/)
(née du rapprochement de Factofrance et GE Capital Finance le 3 juin 2002)

• Natexis Factorem /Factorem (http://www.factorem.banquepopulaire.fr/

1984 Lancement de l'activité d'affacturage au sein du Groupe Banque Populaire

1991 Création de Factorem SA détenue par le Groupe Banque Populaire
1998 Fusion absorption de Natexis Factor
2000 Natexis Banques Populaires contrôle 100% du capital social
2003 Fusion absorption de Crédifrance Factor

2003 Factorem devient Natexis Factorem

- 108 -
 Annexe 3 : Volume affacturage Europe 2001

Détail Europe : Volumes des créances affacturées par pays en 2001 (en millions d'€uros).

- 109 -
Répartition et volume des créances affacturées en 2001 (en milliards d'€uros)

Part de marché Français en 2002

70.9 Milliards d’euros de créances affacturées par les membres de l’ASF

Part de Marché en 2002

AUTRES
11%

ESF
3%

FORTIS GE FACTOFRANCE*
3% 20%

ETOILE CREDIT
3%

BNP FACTOR
4%

TRANSFACT
6%
EUROFACTOR
(France)**
FACTO CIC 20%
8%

CGA
9% FACTOREM
13%

- 110 -
Annexe 4 : Analyse des défaillances d ‘entreprises

- 111 -
 Annexe 5 : Loi du 31/12/1992 relative aux délais de
paiement
_____________________________________________
(Principales dispositions ; source Céréfia)

- La loi, applicable depuis le 1er juillet 1993, n'impose pas de date limite de paiement,
sauf pour les denrées périssables (30 jours au maximum après la fin de la décade de
livraison), le bétail sur pied et les viandes fraîches (20 jours après la livraison) et
certaines boissons alcoolisées (30 ou 75 jours selon les types).

- La facture et les conditions générales de vente doivent obligatoirement mentionner la

date de règlement et les conditions d'escompte en cas de paiement anticipé.

- Les entreprises doivent également faire figurer dans leurs conditions générales de vente les
modalités de calcul et les conditions dans lesquelles des pénalités pour règlement postérieur à
la date prévue peuvent être appliquées; ces pénalités doivent être au moins équivalentes à un
taux correspondant à une fois et demi le taux légal.

- L'infraction à ces dispositions peut entraîner une amende allant jusqu'à 500.000 francs pour
une personne physique et 2,5 millions pour une personne morale.

L'objectif de cette loi est une égalité de traitement pour tous les clients, quelle que soit
leur taille. Cependant, pour l'instant, il n'existe aucun contrôle administratif de
l'application de la loi : seule la plainte d'une entreprise concurrente peut aboutir à
l'ouverture d'une enquête.

- 112 -
 Annexe 6 : Evolution du Risque Client en Europe

(Source Coface, bilan annuel 2002)

- 113 -
 Annexe 7 : Les acteurs de l’assurance crédit

C’est un secteur concentré, où trois acteurs, Euler & Hermes, Gerling NCM et Coface,
représentent environ les trois quarts du marché mondial.

• EULER HERMES

• GERLING NCM (http://www.gerling.com/)

Gerling est une filiale de Deutsche Bank à hauteur de 34,5 %.

En 2001 Gerling, Swiss Ré et NCM s’associent pour former « GERLING NCM Credit &
Finance AG », et devient ainsi, le 28 décembre 2001, le 2ème Assureur Crédit à l’échelle
mondiale.

2ème assureur crédit sur le marché Mondial et en France et 1er assureur crédit présent à
l’échelle européenne

2.000.000 d’entreprises couvertes , 350 milliards € de chiffre d’affaires couverts, 1,3 milliard
€ de primes encaissées, 25% de part de marché

En 2002, Gerling a annoncé une perte de 739 Millions d’Euros.

• COFACE (http://www.coface.fr/)

Fort de près de 60 ans d’expérience, Coface, société privée notée AA par Fitch Ratings et Aa3
par Moody's et cotée au premier marché Euronext Paris, est l’un des leaders mondiaux de
l’assurance-crédit et des services de credit management. Son rôle est de faciliter le commerce
entre les entreprises partout dans le monde.
Coface propose ainsi

- 114 -
- pour son propre compte, une gamme complète et flexible de garanties et de services pour les
opérations commerciales financières à court terme,

- pour le compte de l’Etat, des garanties destinées à soutenir les exportations françaises
financées à moyen et long terme, qui ne sont pas assurables par le marché privé. Coface, qui
gère ce service public pour le compte de l'Etat, est rémunéré par ce dernier pour la gestion de
ces garanties.

- 115 -
Annexe 8 : Determining the cash discount in the firm’s
credit policy
(Stephen F. Borde and Daniel E. McCarty)

- 116 -
 Annexe 9 : Logiciels de recouvrement

Nom Editeur Commentaires

Gestion des procédures et correspondants

judiciaires. Possibilité d'hébergement.
LIGIS METAMICRO Clients actuels (BNP, GROUPAMA, La Poste,
Crédit Lyonnais, CANCAVA, SOCRAM,
ORANGE, Bouygues TELECOM ...)

Ce logiciel équipe de nombreux cabinets de

ARPEGE SERFI
recouvrement.

Logiciel de gestion des encours, des litiges et des

procédures avec système expert (scoring) et
Reporting (états) intégrés.
AMIABLE FINANCIEL
Logiciel multi plate formes, multi base de
données, multi sociétés, multi langues et multi
utilisateurs.

WINGIRC ERIVAL

PATRIC
INFORSUD
RECOUVREMENT

THEMIS GECI

VIVEO
LOGOS progiciel bancaire
FINANCE

CRX CODIX

(source http://www.lerecouvrement.com/logiciels.html)

- 117 -
 Annexe 10 : Idées de critères qualitatifs

• Statistiques sur les défaillances d’entreprises

Faut-il considérer l’age, ou bien la variation du CA comme un critère qualitatif ?

Age de l'entreprise et taux de défaillance en 2001

Taux de défaillance

4
3.5 3.6 3.4
3 2.9 2.8
2.5
2.2
2
%

1.9 1.7
1.5 1.4 1.3
1 1.1
0.5 0.7 0.7
0
0 an 1 an 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
ans ans ans ans ans ans ans ans ans ans
et
plus
age de l'entreprise

Source Insee ; Bodacc

Évolution du chiffre d'affaires entre 1996 et 1999 des entreprises défaillantes en 2001*
* Entreprises réalisant plus de 75 000 euros de CA et créées avant 1994

- 118 -
 Evolution de CA des entreprises défaillantes

35
31
30 27

25

20
16 16
%

15
10
10

0
Forte baisse Baisse du Stabilité du Hausse du Forte hausse
du chiffre chiffre chiffre chiffre du chiffre
d'affaires d'affaires d'affaires d'affaires d'affaires
(plus de (entre 5% et (entre -5% et (entre 5% et (plus de
20%) 20%) +5%) 20%) 20%)

Source : Insee, BODACC

- 119 -
 Annexe 11 : Règlement du 12 décembre 2002 relatif
au traitement comptable du risque de crédit

• Règlement du 12 décembre 2002 adopté par le CRC , relatif au traitement

comptable du risque de crédit

A l'intérieur des encours sains sont recensés les encours " restructurés ", y compris à la suite
d'un passage en encours douteux, en distinguant selon que la restructuration est faite, ou non,
aux conditions du marché en vigueur lorsqu'elle intervient (ces dernières restructurations
donnent lieu à une décote).

Les intérêts sur encours douteux sont comptabilisés conformément aux termes du contrat et
entrent dans la base de calcul des pertes probables avérées qui doivent être provisionnées.
Lors du transfert en encours douteux compromis, toute comptabilisation d'intérêt cesse.

Sur les encours douteux et douteux compromis, les établissements doivent constituer des
provisions permettant de couvrir en valeur actualisée l'ensemble de leurs pertes
prévisionnelles.

En cas de créances de faible montant présentant des caractéristiques communes,

l'identification des créances en engagements douteux et la détermination des pertes
prévisionnelles peuvent être fondées sur des procédures de traitement statistique.

L’avis est entré en application à compter du 1er janvier 2003, l'actualisation des flux
prévisionnels pour le calcul des pertes prévisionnelles pouvant être reportée à 2005, avec
option possible à compter du 1er janvier 2002.

- 120 -
 • Réforme du droit des faillites5:

Intérêt du redressement judiciaire anticipé : Tenter de remettre l’entreprise sur les rails dès les
premières difficultés identifiées et ne pas attendre la cessation de paiement pour arrêter des
mesures de sauvetage de l’entreprise.

Cette procédure doit aboutir à un plan de continuation arrêté par le tribunal de commerce. Le
débiteur n'étant pas en état de cessation de paiement, il ne peut faire l'objet d'une liquidation.
Il continue donc à gérer son entreprise sous la protection de l'autorité judiciaire.

Dans un but préventif, le projet renforce également l'obligation d'inscription des créances
publiques (fiscales et sociales). Le système actuel prévoit l'inscription de toutes les créances
publiques au-delà d’un certain montant, quel que soit le retard de paiement. Le projet propose
que ce système s'applique aux créances publiques non payées trois mois après leur exigibilité
plutôt que de conserver ce seuil.

En cas de liquidation, le gouvernement souhaite également une accélération du processus.

Actuellement, la procédure prend 4 ans en moyenne et 185.000 dossiers sont en cours
d'examen devant les tribunaux, dont 4.500 depuis plus de 20 ans. Le projet propose ainsi de
supprimer, dans certains cas, l'obligation de faire un inventaire exhaustif des dettes. Il prévoit
également que les procédures simples de liquidation ne dureront pas plus d'un an.

L'avant-projet entend aussi réformer les sanctions à l'encontre des chefs d'entreprises en
faillite. Les entrepreneurs qui auront fait l'objet d'une interdiction de gérer, pourront bénéficier
d'un "relèvement" s'ils présentent "toutes garanties démontrant leur capacité à diriger ou
contrôler une entreprise". Ceux qui ont été déclarés en état de faillite personnelle ne pourront
en revanche bénéficier de cette disposition.

Des dispositions existantes, comme le mandat ad hoc, permettent déjà à un chef d’entreprise
d’anticiper les difficultés à venir en demandant au président du tribunal de commerce de
nommer un mandataire qui l’assiste dans ses négociations avec les créanciers de l’entreprise.

5
(Source : Jean-Michel Meyer ; l’Usine nouvelle)

- 121 -
Mais la solution du mandat ad hoc n’est mis en oeuvre que dans 4 % des cas. Un changement
de mentalité s’impose donc. Surtout qu’une mesure comme « la suspension provisoire des
poursuites », s’inspirant déjà du chapitre 11 américain et qui a vu le jour dans les années
1970, n’a pas eu le succès escompté.

De plus, toute réforme du droit des faillites n’a de toute manière qu’un effet limité et ne
concerne que 10% des entreprises en difficultés. Dans 90 % des cas, en effet, une entreprise
est en bout de course pour des raisons structurelles.

- 122 -
 Annexe 11 : Les caractéristiques de la fonction score
AFDCC2

La composition des ratios.

Les ratios qui suivent ne sont pas communs à toutes les fonctions-score. Ils sont explicités en
terme de codes de la liasse fiscale et de façon littérale. Il faut noter que ces ratios sont extraits
pour la plupart des ratios de la base DIANE (SCRL).

A) Indépendance financière.
Ce ratio est commun aux 11 fonctions scores.

Indépendance financière = Fonds Propres / Ressources durables x100

= 100 x (DL+DO) / (DL+DO+DR+DS+DT+DU+DV-EH+ED+BK-AA-CM)

avec:
Fonds propres = total des capitaux propres + total des autres fonds propres
Ressources durables = total des capitaux propres
+ total des autres fonds propres
+ total des provisions
+ emprunts obligataires convertibles
+ autres emprunts obligataires
+ emprunts et dettes auprès des établissements de crédits
+ emprunts et dettes financières divers
- concours bancaires courants et soldes créditeurs
+ écart de conversion passif
+ total actif immo “amortissements, provisions”
- capital souscrit non appelé
- prime de remboursement des obligations

- 123 -
B) Equilibre financier.
Ce ratio est utilisé seulement dans la fonction score suivante:
Entreprises moyennes du BTP

Equilibre financier = Ressources Durables / Emplois stables

=(DL+DO+DR+DS+DT+DU+DV-EH+ED+BK-AA-CM) / (BJ+CL+CN)

avec:
Emplois stables = total actif immo brut
+ charges à répartir sur plusieurs exercices
+ écart de conversion actif

C) Endettement global.
Ce ratio est utilisé seulement dans la fonction score suivante:
Hôtels, Cafés, Restaurants.

Endettement global = Dettes + effets portés à l’escompte / CA HT x 360

=360 x (EC-EB+YS) / FL

D) Fonds de roulement.
Ce ratio est utilisé seulement dans les fonctions scores suivantes:
Très petites entreprises des services (hors transports).
Entreprises du secteur des transports.

Fonds de roulement = FDR net / CA HT x 360

=360 x (Ressources stables - Emplois stables) / CA HT
=360 x (DL+DO+DR+DS+DT+DU+DV-EH+ED+BK-BJ-AA-CL-CM-CN) / FL

- 124 -
E) Liquidité générale.
Ce ratio est utilisé dans les fonctions scores suivantes:
Très petites entreprises de l’industrie.
Entreprises moyennes de l’industrie.
Très petites entreprises du bâtiment.
Très petites entreprises du commerce de détail.
Entreprises du commerce de gros.
Hôtels, Cafés, Restaurants.
Très petites entreprises des services (hors transports).
Entreprises moyennes des services (hors transports).

Liquidité générale = Actif circulant net / Dettes à court terme

= (CJ-CH-CK-CL) / (DW+DX+DY+DZ+EA+EH)

avec:
Actif circulant net = total actif circulant et charges constatées d’avance brut
- charges constatées d’avance brut
- total actif circ. et ch. const. d’av. “amortissements, provisions”
- charges à répartir sur plusieurs exercices
Dettes à court terme = avances et acomptes sur commandes en cours
+ dettes fournisseurs et comptes rattachés
+ dettes fiscales et sociales
+ dettes sur immo et comptes rattachés
+ autres dettes
+ concours bancaires courants et soldes créditeurs

F) Délais fournisseurs.
Ce ratio est utilisé seulement dans les fonctions scores suivantes:
Très petites entreprises de l’industrie.
Très petites entreprises du commerce de détail.
Entreprises moyennes du commerce de détail.
Entreprises du commerce gros.

- 125 -
Délais fournisseurs = 360 x dettes fournisseurs / achats TTC
= 360 x DX / (FS+FU+FW+YZ)

avec:
Achats TTC = achats de marchandises
+ achats de matières premières et approvisionnement
+ autres achats et charges externes
+ montant de la TVA déductible

G) Délais client.
Ce ratio est utilisé seulement dans les fonctions scores suivantes:
Très petites entreprises du BTP
Très petites entreprises des services (hors transports)
Entreprises moyennes des services (hors transports)

Délais client = 360 x créances clients + effets portés à l’escompte / CA TTC

= 360 x (BX+YS) / (FL+YY)

H) Rotations des stocks.

Ce ratio est utilisé seulement dans les fonctions scores suivantes:
Très petites entreprises des services (hors transports)
Très petites entreprises de l’industrie
Entreprises moyennes de l’industrie

Rotations des stocks = Stocks / CA HT x 360

= 360 x (BL+BN+BP+BR+BT) / FL

avec:
Stocks = stocks matières premières, approvisionnement brut
+ stocks en cours de production de biens brut
+ stocks en cours de production de service brut
+ stocks produits intermédiaires et finis brut
+ stocks de marchandises brut

- 126 -
I) Rotation du capital.
Ce ratio est utilisé seulement dans les fonctions scores suivantes:
Entreprises moyennes du commerce de détail.
Très petites entreprises du BTP.
Entreprises moyennes du BTP.
Entreprises du secteur des transports.

Rotation du capital = (immo brutes / CA HT) x 360

= 360 x (BJ / BF)

J) Taux de Valeur ajoutée.

Ce ratio est utilisé seulement dans les fonctions scores suivantes:
Hôtels, Cafés, Restaurants.
Entreprises moyennes des services (hors transports).

Taux de Valeur ajoutée = Valeur ajoutée / CA HT x 100

= 100 x (FL+FM+FN-FS-FT-FU-FV-FW) / FL

avec:
Valeur ajoutée = CA net
+ production stockée
+ production immobilisée
- achats de marchandises
- variation de stocks (marchandises)
- achats de matières premières et approvisionnement
- variation de stocks (mat. premières et appr.)
- autres achats et charges externes

- 127 -
K) Rentabilité économique.
Ce ratio est utilisé dans les fonctions scores suivantes:
Entreprises du commerce de gros
Très petites entreprises des services (hors transports)
Entreprises moyennes des services (hors transports)
Très petites entreprises de l’industrie
Entreprises moyennes de l’industrie
Très petites entreprises du commerce de détail
Entreprises moyennes du commerce de détail
Très petites entreprises du BTP
Entreprises moyennes du BTP
Entreprises du secteur des transports

Rentabilité économique = 100 x Excédent Brut d’Exploitation / CA HT + subventions

d’exploitation
= 100 x (FL+FM+FN+FO-FS-FT-FU-FW-FX-FY-FZ) / (FL+FO)

avec:
EBE = Valeur ajoutée
- impôts et taxes assimilés
- salaires et traitements
- charges sociales

L) Capacité de remboursement.
Ce ratio est utilisé seulement dans les fonctions scores suivantes:
Entreprises moyennes de l’industrie

Capacité de remboursement = Dettes de caractère financier / CAF

= (DS+DT+DU+DV-EH) / (GW-FP+GA+GB+GC+GD-GM+GQ+HA-HE-HJ-HK)

avec:
Dettes de caractère financier = emprunts obligataires convertibles
+ autres emprunts obligataires

- 128 -
+ emprunts et dettes auprès des établissements de crédit
+ emprunts et dettes financières divers
- concours bancaires courants et soldes créditeurs
CAF = résultat courant avant impôts
- reprises sur amortissements et provisions, transfert de charges
+ dotations aux amortissements d’exploitation sur immo
+ dotations aux provisions d’exploitation sur immo
+ dotations aux provisions d’exploitation sur actif circulant
+ dotations aux provisions d’exploitation pour risques et charges
- reprises sur provisions et transferts de charges
+ dotations financières aux amortissements et provisions
+ produits exceptionnels sur opérations de gestion
- charges exceptionnelles sur opérations de gestion
- participation des salariés
- impôts sur les bénéfices

M) Taux d’intérêt financier.

Ce ratio est utilisé dans les fonctions scores suivantes:
Très petites entreprises du commerce de détail
Entreprises moyennes du commerce de détail
Très petites entreprises du BTP
Entreprises moyennes du BTP
Entreprises du secteur des transports
Entreprises du commerce de gros
Très petites entreprises des services (hors transports)
Entreprises moyennes des services (hors transports)
Entreprises moyennes de l’industrie

Taux d’intérêt financier = Frais financiers / CA HT x 100

=100 x (GR / FL)

N) Part de l’autofinancement dans la valeur ajoutée.

Ce ratio est utilisé seulement dans la fonction score suivante:
Entreprises moyennes du commerce de détail

- 129 -
Part de l’autofinancement dans la valeur ajoutée = CAF / Valeur ajoutée x 100
= 100 x (GW-FP+GA+GB+GC+GD-GM+GQ+HA-HE-HJ-HK) / (FL+FM+FN-FS-FT-FU-FV-FW)

O) Taux de croissance du CA HT.

Cette expression est utilisée dans les fonctions scores suivantes:
Entreprises du commerce de gros
Très petites entreprises de l’industrie
Entreprises moyennes de l’industrie
Très petites entreprises du commerce de détail
Entreprises du secteur des transports

Taux de croissance du CA HT = (FL de l’année en cours - FL de l’année précédente) /

(FL de l’année précédente)

P) Log CA HT.
Cette expression est utilisée dans les fonctions scores suivantes:
Entreprises du commerce de gros
Hôtels, Cafés, Restaurants
Entreprises moyennes des services (hors transports)
Très petites entreprises de l’industrie
Très petites entreprises du commerce de détail
Entreprises moyennes du commerce de détail
Entreprises du secteur des transports

Log CA HT = log de FL.

- 130 -