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CORRECTION FASCICULE SEANCE 4 TD

GRH – LICENCE 3 DEVELOPPEMENT SOCIAL

EXERCICE 1. LE CAS KEVIN : EQUITE

1. Correction question 1

Contribution de Kévin : horaires plus importants que ses collègues, moins de congés, d’excellents
résultats, davantage de potentiel, de compétences, et une légitimité acquise par le terrain, de
l’ambition, mais un diplôme légèrement inférieur.

Rétribution de Kévin : une promotion tardive, des évolutions et une rémunération limitées.

Son ratio contribution/rétribution lui paraît inférieur à ceux des autres traders. A ses yeux, le diplôme
devrait avoir moins de valeurs que les autres critères.

→ Kévin a donc un sentiment d’iniquité. Son comportement est motivé par un désir de rétablir
l’équilibre.

Il peut :

 Réduire le dénominateur, c’est-à-dire sa contribution : diminution des efforts ou de


l’implication dans le travail (Kévin se satisfait du minimum, fournit le travail juste nécessaire)
 Augmenter le numérateur, c’est-à-dire sa rétribution : revendications salariales, demande de
réaffectation… (Kévin peut réclamer des augmentations ou demander à être muté)
 Changer l’évaluation subjective du ratio : par exemple, Kévin peut finir par accepter l’idée
que le diplôme est effectivement un critère de valeur, et donc se résigner à voir sa carrière
limitée par ce critère
 Changer d’individu repère : Kévin peut cesser de se comparer aux stars et se mettre en
compétition avec les traders de sa catégorie
 Quitter le terrain : Kévin peut démissionner

2. Correction question 2

Par la nature des produits financiers qu’il manipule, Kévin peut augmenter ses gains financiers
potentiels (bonus). Il agit donc directement sur sa rétribution (rémunération).

Mais d’un autre côté, Kévin se sent bloqué dans son évolution, notamment par son diplôme. Par cette
action, il vise également à modifier la perception que ses managers ont de lui et à accéder au statut
qu’il convoite. C’est d’autant plus vrai qu’il ne pourra obtenir les bonus que si les managers prennent
connaissance de ses activités et les acceptent, de façon formelle, en les rétribuant. Il s’agirait ainsi
d’une promotion de fait. Dans ce sens, il fournit la contribution de traders plus qualifiés et rémunérés
que lui, ce qui est une manière d’augmenter encore sa valeur vis-à-vis de l’entreprise. Par son travail et
ses résultats, Kévin espère prouver ses capacités, afin d’obtenir, en bout de ligne, la reconnaissance (le
poste) et la rémunération qu’il vise. Il accroît donc sa contribution (davantage de résultats sur des
produits financiers plus complexes), afin d’obtenir une meilleure rétribution (reconnaissance et
rémunération).

EXERCICE 2 : LE CAS DE PHOTOCOPIATOR : ANALYSE DU PROCESSUS DE


RECRUTEMENT

1. Correction question 1

Brandon vise un poste technique mais il doit d’abord exercer le métier de commercial. Or, bien qu’il
en ait objectivement les capacités, comme les entretiens de personnalité l’ont montré, Brandon n’a pas
forcément le goût pour cette première expérience.

Relativement jeune, très diplômé, Brandon était peut-être seulement curieux et indécis. Une fois
confronté au terrain, il a pu s’apercevoir que cela l’éloignait de son objectif. Sa déception a pu le
conduire à rechercher un autre poste, ce qui n’a pas dû poser beaucoup de difficultés compte tenu de
sa formation et de sa motivation.

2. Correction question 2

Chaque technique a pour rôle de mesurer des aptitudes recherchées chez le candidat.

Dans le cas de Brandon, ces techniques ont mis en évidence :

 Une double formation, de niveau supérieur (sur le CV)


 Un fort potentiel d’évolution et des capacités relationnelles qui lui permettaient d’exercer dans
la vente (tests et entretiens de personnalité)
 Des capacités d’adaptation aux valeurs de l’entreprise et une forte motivation devant le projet
que lui proposait Photocopiator (entretiens avec le DRH et le futur responsable)

Considérées indépendamment les unes des autres, ces techniques semblent parfaitement justifiées.
Cependant, le cas de Brandon montre également leurs limites. Un tel processus de recrutement dans
son ensemble, ressemble en effet à un parcours d’obstacles, que Brandon parvient à franchir. En bon
élève, le candidat se prête à toutes les étapes avec excellence.

Mais que mesurent-elles vraiment ?

 L’adéquation du candidat au poste et à l’entreprise ?

Ou

 Son adéquation au processus de recrutement ?

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Ceci met en évidence certaines conséquences de la professionnalisation et de la technicisation
croissantes du recrutement. Afin de mesurer objectivement les caractéristiques de candidats, les tests
se sont multipliés. Certains candidats sont adaptés, d’autres éprouvent plus de difficultés. Ainsi quel
que soit l’objectif poursuivi, l’accumulation des tests tend à sélectionner les candidats sur un nouveau
critère, implicite, la capacité à réussir les tests eux-mêmes.

3. Correction question 3

Grâce à ce projet, le service RH s’est forgé une nouvelle identité dès l’arrivée du nouveau DRH
Bernard Vanderbruck. Le résultat est un système cohérent, motivant pour les membres du service, et
utile pour communiquer efficacement en interne et en externe. Par conséquent, le service RH a
renforcé sa légitimité vis-à-vis de la direction générale, des services fonctionnels et des candidats. En
corollaire, les techniques de recrutement se sont multipliées, notamment avec l’intervention du cabinet
Star. D’un certain point de vue, cela contribue à donner une bonne image de l’entreprise et améliore sa
capacité à attirer les candidats recherchés. En contrepartie, cela semble entraîner également des
difficultés d’intégration et de fidélisation des nouveaux candidats.

Pour l’expliquer, on peut émettre deux hypothèses :

 Hypothèse 1

Le DRH a répondu à une attente forte de la direction générale, préoccupée par la concurrence sur le
recrutement. Pour cela, il a eu recours à des méthodes reconnues et largement répandues, notamment
en rappelant son ancien partenaire, le cabinet Star. En se pliant à ce que l’on pourrait appeler un
« impératif du marché », le DRH a importé des techniques disponibles à l’extérieur. Etaient-elles
adaptées ? Au lieu de reproduire le modèle qu’il avait connu dans son entreprise précédente, le DRH
n’aurait-il pas dû rechercher des solutions véritablement adaptées aux contraintes de Photocopiator ?
Le partenariat avec Star illustre l’une des principales forces d’influence en matière de gestion
des ressources humaines. En effet, les prestataires extérieurs, s’ils sont une source d’innovation
et d’amélioration des pratiques, conduisent également à déployer et généraliser de nouveaux
modèles. Il appartient à chaque service RH de choisir parmi les techniques proposées et de les
adapter au contexte.

 Hypothèse 2

Le projet « construire les RH ensemble » entraîne un changement organisationnel. A première vue, le


projet semble bien accepté. Si le nouveau référentiel ne semble pas poser de difficultés particulières,
une analyse plus attentive permet d’apporter cependant quelques nuances. Lors de la réunion de
service, Lucienne Lancient explique son soulagement : « Malgré ses diplômes, il n’a pas pu
s’entendre avec les autres vendeurs. » Du fait de son ancienneté, l’assistante est porteuse d’une partie
de la culture de l’entreprise. Elle est sans doute le relais d’une opinion largement répandue au des
équipes de vente. Cette réaction, alors qu’elle semble porter sur un individu, ne traduit-elle pas en
réalité le rejet d’une nouvelle approche des RH, plus élitiste ? En effet, in introduisant de nouveaux
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critères, le DRH conduit également un changement culturel. Le recrutement de nouveaux profils, plus
diplômés, est vécu comme la remise en cause d’une certaine culture du terrain, notamment de la vente,
dans le but d’introduire une politique inspirée des plus grands groupes. De nombreuses entreprises ont
d’ailleurs connu la fin de ce modèle traditionnel de GRH, fondé sur le terrain et la promotion interne.
Pour Photocopiator, le projet « construire les RH ensemble » correspond entre autres, à cette rupture.
Par conséquent, sa mise en place s’avère plus délicate que prévue.

4. Correction question 4

Quelques pistes d’amélioration concrète pour Photocopiator …

→ Mieux utiliser les techniques de recrutement, notamment en définissant mieux les profils des
candidats

→ Le processus de recrutement est très élaboré, mais finalement extrêmement classique.

La multiplication des tests et épreuves risque de conduire à sélectionner des candidats rompus à ces
méthodes. Ceux-ci ayant vraisemblablement beaucoup de choix par ailleurs, ils risquent également
d’être déçus ou frustrés (comme c’est le cas de Brandon). Il s’agirait donc de revoir la définition des
profils des candidats ainsi que les critères de sélection, en se concentrant sur le besoin principal
et en limitant la surenchère. En application de ce principe, par exemple, le futur responsable de
l’innovation ne devrait pas être évalué sur des aptitudes à exercer des fonctions commerciales, même
si ces aptitudes correspondent à la volonté de conserver une certaine culture d’entreprise.

→ Mieux relier le recrutement aux spécificités des différents métiers

→ A l’heure actuelle, chez Photocopiator, la sélection et le parcours des hauts potentiels ne tiennent
pas compte des efforts que cela représente pour les candidats : par exemple, faire ses preuves dans la
vente avant d’exercer le métier que l’on souhaite a peu de chance de convenir aux bons candidats.
Comme cela a été le cas pour Brandon, ces derniers pourront réaliser leur souhait plus rapidement
dans d’autres structures. Ne vaut-il pas mieux prévoir des critères de sélection et un parcours
spécifiques à chaque métier – une sorte de filière métier -, tout en gardant cette dimension
opérationnelle forte ? Par exemple, pour l’innovation et la recherche, un travail en laboratoire ou en
usine permettrait de donner une connaissance du terrain. Il est également possible de transformer la
période de vente en un stage, comme cela se pratique dans de nombreux groupes. Cela permet de
conserver la découverte des métiers fondamentaux de l’entreprise sans éloigner les individus de leur
propre projet personnel. L’autre avantage réside dans la meilleure articulation entre le recrutement et
la gestion des compétences : redéfinir les critères de sélection pour les différents filières nécessité de
réfléchir à ces métiers et aux compétences requises à chaque niveau.

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