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DEVELOPPEMENT D’AFFAIRES DE LA PME ET START-UP (DA PME & SU

M2 CDA
Mme Fanja Lucie RAHARINORO
Enseignante Formatrice

INTRODUCTION
Présentation de l’Enseignante-Formatrice
Présentation des étudiants (chemise-prénom)
Déroulement des séances (20H-8séances/3CC/EX.Part.Groupe) et les disciplines/valeurs en salle

OBJECTIFS
Identifier les spécificités d'une PME et Start Up et mode de financement
Identifier les stratégies de financement
Développer les outils de développement d'affaires
Définir un business model spécifique au contact du marché
Comprendre les aspects juridiques du développement de start up

SOMMAIRE

Chapitre 1: Modèle d'affaires pour PME et Start up


Section 1 : Mais qu’est-ce réellement qu’un modèle d’affaires ?
Section 2 : La différence entre le business plan ou plan d’affaires ?
Section 3 : Un modèle d’affaires ou des modèles d’affaires ?
Section 4 : Quelle est l’utilité d’un business model canvas ?

Chapitre 2 : Méthodologie de définition d’un modèle d’affaires


Section 1 : La proposition de valeur
 Pratique 1 : travail en binôme : choisir une idée de start-up et définir une proposition de
valeur.

Section 2 : Les segments de marché


 Pratique 2 : travail en binôme : Définir un marché / segmentation du marché / cible.

Section 3 : Les relations clients


 Pratique 3 : travail en binôme : Définir vos relations ainsi que vos opérations de mise en
place avec la clientèle ciblée
Section 4 : La partie « distribution »
 Pratique 4 : travail en binôme : Définir vos stratégies de distribution

Section 5 : Les activités clés


 Pratique 5 : travail en binôme : Enumérer les activités clés de votre entreprise

Section 6 : Les ressources clés


 Pratique 6 : travail en binôme : Réfléchir et Citer les ressources clés dont vous aurez besoin
pour réaliser ces activités

Section 7 : Les partenaires


 Pratique 7 : travail en binôme : Lister les partenaires potentiels (personnes, structures,
bailleurs, …) pour vous aider à développer votre entreprise

Section 8 : La structure des coûts


 Pratique 8 : travail en binôme : Citer les coûts de ces ressources clés (coûts fixes, variables,
supplémentaires)

Section 9 : Les sources de revenu et le modèle de pricing


 Pratique 9 : travail en binôme : Quelles sont les sources de revenu prévisionnelles et la
tarification

CC1 : Notation (1) : restitutions du binôme sur le « business model canvas »

Chapitre 3 - Proof of Concept et Concept Minimum Viable Product

Section 1 : Proof of Concept (PoC) - Preuve de concept


 Pratique 10 : travail en binôme : Construire le PoC, suite logique du Business Model Canvas
 Pratique 11 : jeux de rôle pour présenter le PoC

Section 2 : Concept Minimum Viable Product (MVP)


 Pratique 12 : travail en binôme : Construire le MVP, suite logique du Business Model Canvas

Section 3 : Différences avec Minimum Viable Products (MVP) et le prototype (PoC)

Section 4 : PoC, Prototype, MVP : les avantages pour une start-up


Chapitre 4 - Stratégies de développement d’une PME, start-up

Section 1 : Le cycle de vie d’une start-up


Section 2 : les 5 étapes clés de la croissance d’une start-up
Section 3 : Stratégie selon la Matrice Produit / Marché (Ansoff, 1965, dans Baldegger, 2009)
Section 4 : Stratégie selon une approche de «mise à l'échelle» (Von Krogh & Cusumano, 2001)
Section 5 : Stratégie selon une approche basée sur les ressources disponibles des startups
« innovation »
Section 6 : Les étapes à suivre pour réussir ses stratégies de développement

 Pratique 13 : Partage sur des cas réels/succès stories des stratégies de développement
vécues/mises en place

Chapitre 5 - Financement de start up

Section 1 : Les économies/épargnes privées des fondateurs


Section 2 : L’autofinancement
Section 3 : Le crowdfunding
Section 4 : Les proches via la love money (amis, famille, proches…).
Section 5 : Les aides d’Etat, des Bailleurs, des Régions, des Associations…
Section 6 : Les investisseurs
Section 7 : Les nouveaux co-fondateurs ou salariés fondateurs
Section 8 : Les business angels et incubateurs
Section 9 : Les banques
Section 10 : Les Concours de start-up
Section 11 : Phases de financement des start-up

 Pratique 14 : Brainstorming sur les différents types de financement de start-up


existants/potentiels à Madagascar

Chapitre 6 - Aspect juridique et administrative d'un start up

Section 1 : Les différents statuts juridiques d’Entreprises à Madagascar


Section 2 : Critères importants pour choisir le statut juridique d’une start-up
U1_THEORIE ET PRATIQUE 1_MODE S

S1_Chapitre 1: Modèle d'affaires pour PME et Start up

Prendre le temps de définir et d’écrire son modèle d’affaires est indispensable pour toutes les
entreprises, quelle que soit leur taille. Cela permet d’évaluer tous les volets de l’entreprise, de
prendre du recul afin de s’assurer de sa viabilité et d’identifier les actions à venir.
Écrire le modèle d’affaires est important aussi bien pour une startup en création qu’une entreprise
déjà établie en développement ou en réflexion. Pour les petites structures comme les startups, il
guide et aide à définir les hypothèses de réussite en structurant la réflexion pour mieux se lancer. Il
donne vie aux projets et ambitions en mettant en place un plan d’action et en prenant les bonnes
décisions pour rester aligné avec les objectifs initiaux.
Dans le cas des entreprises déjà établies, cela permet de se reconcentrer sur l’identité même de
l’entreprise et de reconsidérer des éléments stratégiques qui auraient pu être mis de côté. Il aide les
entreprises en croissance à affiner leur modèle et repenser certains aspects.
Définir ou redéfinir son modèle d’affaires offre donc les meilleures chances de réussir dans la
création et le développement de son entreprise !

Section 1 : Mais qu’est-ce réellement qu’un modèle d’affaires ?

Le modèle d’affaires est un outil utilisé pour définir simplement et synthétiquement le modèle
économique d’une entreprise ainsi que les points forts et les avantages concurrentiels. Le modèle le
plus utilisé est le « Business Model Canvas », développé par Alexander Osterwalder. Ce canevas
de 9 blocs représentant les grandes composantes d’une entreprise, réunit sur une seule page les
éléments centraux du modèle économique comme :
1. La proposition de valeur
2. Les segments de marché
3. Les relations clients
4. La partie « distribution »
5. Les activités clés
6. Les ressources clés
7. Les partenaires
8. Les sources de revenu et le modèle de pricing
9. La structure des coûts
Section 2 : La différence entre le business plan ou plan d’affaires ?

Le Business Model Canvas, est un outil visuel qui offre une vision claire et globale de l’ensemble de
l’environnement de l’entreprise, ce qui peut parfois faire défaut lorsque l’on rédige un plan d’affaires.
La vue d’ensemble du Business Model Canvas permet aussi de faire les liens entre les différents
aspects du fonctionnement de l’entreprise et d’identifier, s’il y a lieu, les lacunes.
Loin d'être un business plan, le Business Model Canvas est un excellent outil pour vous aider à
comprendre un modèle commercial de manière simple et structurée.

Section 3 : Un modèle d’affaires ou des modèles d’affaires ?

Pour un même projet, il est possible de créer plusieurs canevas du modèle d’affaires, de les
comparer et de finalement choisir le plus adéquat. Il est ainsi possible d’explorer plusieurs idées, de
les écrire, de les valider avec la clientèle cible, puis de s’ajuster selon les commentaires reçus et de
modifier si besoin.
Le plan d’affaires n’est donc évidemment pas figé et est amené à évoluer en même temps que
l’entreprise !

Section 4 : Quelle est l’utilité d’un business model canvas ?

1. Le Business Model Canvas, c'est un peu la synthèse du business plan et permettra au


lecteur de votre business plan d'obtenir des informations sur les clients que vous servez, sur la
proposition de valeur de votre entreprise, sur ses activités clés, sa stratégie de distribution ou
encore sur la manière dont elle gagne de l'argent.

2. Également, la rédaction d'un Business Model Canvas vous force à réfléchir à votre
entreprise. En creusant ces éléments de votre entreprise, vous pouvez identifier et agir sur des
domaines qui peuvent être améliorés. Il révèle également des voies claires sur lesquelles construire
votre stratégie d'innovation.

3. Une meilleure compréhension de votre entreprise ne fait jamais de mal. Le Business Model
Canvas contient 7 parties qui sont essentielles pour organiser votre entreprise. Par exemple,
réfléchir à la proposition de valeur de votre entreprise vous permettra de réfléchir à votre ciblage
marketing et d'identifier des nouveaux produits et services que vous pourriez apporter à votre
marché cible.

 Exemple d’un « Business model canvas »


S2_Chapitre 2 : Méthodologie de définition d’un modèle d’affaires

Section 1 : La proposition de valeur

La proposition de valeur (=une offre produits-services-expériences adéquate pour répondre à un


besoin/désir non satisfait des consommateurs)

La proposition de valeur est fondamentale pour toute entreprise. C'est le concept fondamental de
l'échange de valeur entre votre entreprise et vos clients. Généralement, la valeur que perçoit un
client est échangée contre de l'argent.

En règle générale, de la valeur est créée lorsqu'un problème est résolu. Pour définir votre
proposition de valeur, voici les questions qu'il faut vous poser :
? Quel est le problème que je résous ?
? Qui rencontre ce problème ?
? Quelles sont les autres solutions pour résoudre ce problème ?

Quel est le problème que vous résolvez ? Une bonne façon d'aborder cela c'est d'examiner vos
segments de marché et déterminer si votre produit / service résout un problème, en fonction de la
hiérarchie des besoins. Également, si vous vendez votre produit ou service à une autre entreprise,
vous êtes un partenaire clé dans la réalisation de leur proposition de valeur pour leurs clients.
 Pratique 1 : travail en binôme : choisir une idée de start-up et définir une proposition de
valeur.

Section 2 : Les segments de marché

Qu'est-ce qu'un segment de marché ? La segmentation de marché est la pratique consistant à


diviser une base de clients en groupes d'individus qui se ressemblent de manière spécifique, tels
que l'âge, le sexe, les intérêts et les habitudes de dépenses. Cela s'appelle segmenter sa clientèle.
Par exemple, des segments de marché pour une salle de sport peuvent être : les personnes âgées,
les sportifs intensifs et les amateurs. Identifier ses segments de marché est une étape essentielle
pour savoir comment faire un business plan.

Voici les questions à se poser pour déterminer les segments de marché : est-ce que je m'adresse à
des personnes ou à des structures ? Les deux ? Qui va acheter mon produit ou mon service ? Ma
proposition de valeur séduit-elle les hommes / femmes ou les deux? Cela plaît-il aux jeunes adultes
de 20 à 30 ans ou plutôt aux adolescents? Quelles sont les caractéristiques des personnes
qui rencontrent le problème que je veux solutionner ?

Également, il faudra essayer d'analyser la taille de votre marché et le nombre de personnes


présentes dans chaque segment client. Cela vous aidera à comprendre votre marché d'un point de
vue micro et macroéconomique. Ce que vous pouvez également faire, c'est créer des
"personas" (des profils types) pour chacun de vos segments de marché.

 Pratique 2 : travail en binôme : Définir un marché / segmentation du marché / cible.


Méthode personae : https://www.youtube.com/watch?v=nk-tUrDLq9M
⇒ Faire une proposition de valeur en 6 étapes

Etape •Définir le CLIENT IDEAL


1

Etape •Trouver/identifier le PROBLEME auquel l'OFFRE REPOND


2

Etape •Déterminer les AVANTAGE S de l'offre face à la CONCURRENCE


3

Etape •Rédiger une PROPOSITION DE VALEUR UNIQUE ET CLAIRE


4

Etape •Valider la PROPOSITION DE VALEUR ET SES HYPOTHESES


5

Etape •Exprimer la PROPOSITION DE VALEUR RETENUE


6

1 - Définir le client idéal (QUI ?)


La première étape à effectuer pour définir une proposition de valeur est de s'intéresser à la clientèle
susceptible d'acheter le produit ou le service de l'entreprise.

Pour cela, il est nécessaire d'établir une persona (profil type). Il s'agit d'une représentation semi-
fictive du client idéal, synthétisant ses objectifs, ses caractéristiques socio-démographiques et ses
défis.

Cela permet de se faire une idée précise sur les attentes, les besoins et les problématiques des
potentiels clients pour leur proposer une offre qui leur correspond.

TAF : Etablir un profil type de la clientèle grâce à la « méthode persona » : voir


https://www.youtube.com/watch?v=nk-tUrDLq9M

Type de clients :

De clients entreprises B2B


De consommateurs B2C
Des employés B2E
Des personnes B2P (ménage, …)

Son environnement.
Sa situation familiale
Sa situation économique
Sa situation professionnelle
Ses valeurs, codes et engagements
Ses besoins
Ses attentes
Ses motivations profondes, ce qui motive son achat
(qualité, prix, valeur, proximité, efficacité …)
Ses habitudes et fréquences d’achats, etc.

2 - Trouver le problème auquel l'offre répond (QUEL PROBLEME ?)

Bien comprendre les consommateurs permet d'identifier les problématiques auxquelles ils font face.
Il peut s'agir d'un besoin, d'une envie ou de points de complication que l'offre va venir combler.

En considérant le problème de la cible, il est plus facile de positionner le produit ou le service


comme étant la meilleure réponse à leurs attentes. La proposition de valeur sera donc directement
en référence aux bénéfices attendus par le consommateur.

3 - Déterminer les avantages de l'offre face à la concurrence

Au-delà de convaincre les utilisateurs à travers les bénéfices qu'elle génère, la proposition de valeur
a pour but de se démarquer de la concurrence.

Elle doit valoriser les attributs du produit ou du service qui les rendent uniques sur le marché et
donner un avantage concurrentiel à l'entreprise.

Pour cela, il suffit de se demander quel est l'élément différenciant du produit ou du service par
rapport aux concurrents. Avoir recours à un marketing mix aide à définir ces avantages.

Pour cela, il est nécessaire d'étudier le produit dans sa globalité (fonctionnalité, qualité, design,
cycle de vie, garanties, après-vente), son prix, ses canaux de distribution et la communication qui
l'entoure. Cela doit permettre d'affirmer un positionnement sur le marché.

4 - Rédiger une proposition de valeur unique et claire

Vient désormais l'étape de la rédaction de la proposition de valeur. Pour cela, il faut reprendre les
éléments précédents, à savoir :

 la bonne compréhension de la cible,

 l'identification des problématiques et des bénéfices souhaités,

 la connaissance des avantages du produit ou du service,

 l'analyse de la concurrence.
Pour rappel, la proposition de valeur doit être claire, unique, spécifique, inspirer confiance et
pousser à l'achat.

De manière générale, elle est composée d'un titre exprimant le bénéfice ultime, quelques sous-titres
pour détailler le contenu et un bouton d'action engageant. Elle peut également être associée à un
visuel attractif.

L'important est qu'elle soit compréhensible en moins de 5 secondes. De plus, il est important de
choisir le ton adéquat en fonction de la cible. Un ton trop agressif ou trop commercial peut être mal
perçu.

5 - Valider la proposition de valeur et ses hypothèses

Il est essentiel de tester sa proposition de valeur afin de s'assurer qu'elle réponde aux attentes des
prospects. Il faut donc vérifier les messages et les différentes hypothèses émises quant aux besoins
des utilisateurs.

Pour cela, il est possible d'effectuer des A/B testing, c'est-à-dire proposer différentes propositions de
valeur aux consommateurs et observer celle qui fonctionne le mieux.

Une autre possibilité consiste à avoir recours à des bêta-testeurs, c'est-à-dire faire tester le produit
avec le message qui le porte, à un échantillon d'utilisateurs. Leurs opinions sont ensuite récoltées
pour avoir un retour sur la proposition de valeur.

D'autre part, il existe la solution des panels de clients, qui permet d'échanger avec eux sur leur réel
ressenti.

Dans tous les cas, il est crucial de prendre en compte l'avis des utilisateurs pour adapter ou valider
la proposition de valeur.

6 - Exprimer la proposition de valeur

Pour rappel, l'objectif de la proposition de valeur est de convaincre le consommateur d'acheter le


produit de l'entreprise plutôt que celui de la concurrence.

Il est donc important de mettre en avant la proposition de valeur à divers endroits. Cela peut être le
site web, les emballages produits, les publicités, les enseignes ou encore dans une vitrine. Il est
essentiel qu'elle soit facilement perceptible par les consommateurs.

De plus, elle ne s'exprime pas forcément à travers des mots. Pour les marques déjà bien installées
sur le marché, elle peut être exprimée par le biais du design, des éléments graphiques ou encore de
l'attitude des membres de l'équipe.

 Pratique 2 : travail en binôme : choisir une idée de start-up et définir une proposition de
valeur.
Section 3 : Les relations clients

Nous connaissons donc notre proposition de valeur et avons développé des personas pour mieux
comprendre nos segments de marché.

Mais quelle est la relation que nous entretenons avec nos clients ? Les relations avec la clientèle
sont définies comme la façon dont une entreprise interagit avec ses clients. Il faut définir ces
relations lorsqu'on est en train de faire un business plan. Alors, les rencontrez-vous en personne
(comme un restaurant) ? Ou par téléphone? Ou votre entreprise est-elle principalement gérée en
ligne, de sorte que la relation sera également en ligne (comme dans le cas d'un projet e-
commerce) ?

Une étape très utile consiste à créer un parcours utilisateur. C'est la façon dont vos clients
interagissent avec votre entreprise. Cela permet de clarifier les points d'interaction entre votre
entreprise et votre client.
Cela vous aidera également à commencer à définir vos opérations en tant qu'entreprise et à
identifier les opportunités d'automatisation.

 Pratique 3 : travail en binôme : Définir vos relations ainsi que vos opérations de mise en
place avec la clientèle ciblée

Section 4 : La partie « distribution »

La distribution est ces les voies par lesquelles vous distribuez votre produit ou votre service. C'est
aussi la façon dont votre client entre en contact avec votre entreprise (email, rencontre physique, via
un partenaire etc) et fait partie intègre votre cycle de vente.

Les bonnes questions à se poser pour définir sa stratégie de distribution sont les suivantes :
comment allons-nous informer notre marché de notre proposition de valeur ? Où sont nos clients ?
Sont-ils sur les réseaux sociaux ? Que font-ils de leurs journées ?
 Pratique 4 : travail en binôme : Définir vos stratégies de distribution
U2_THEORIE ET PRATIQUE 2_MODE S

Section 5 : Les activités clés


Les activités clés de votre entreprise sont les actions que votre entreprise entreprend pour mettre en
place sa proposition de valeur.

 Pratique 5 : travail en binôme : Enumérer les activités clés de votre entreprise

Section 6 : Les ressources clés

Ensuite, vous devez réfléchir aux ressources pratiques nécessaires pour réaliser les activités
(actions) clés de l'entreprise.

Ce sont les ressources dont votre entreprise a besoin pour faire des affaires. Cela peut être du
matériel, de l'équipement, une solution technologique, des employés, des véhicules etc.

 Pratique 6 : travail en binôme : Réfléchir et Citer les ressources clés dont vous aurez besoin
pour réaliser ces activités

Section 7 : Les partenaires

Les partenaires clés sont ces personnes et structures qui vous aideront à développer votre
entreprise. Ce sont des sociétés, fournisseurs ou parties externes dont vous pourriez avoir besoin
pour réaliser vos activités clés et apporter de la valeur au client.

La question principale à se poser est "si mon entreprise ne peut pas réaliser seule la proposition de
valeur, sur qui dois-je compter pour le faire?". Par exemple, si vous vendez un produit transformé
(dans le cadre d'un restaurant par exemple), vous aurez besoin d'un fournisseur de matières
premières. Si vous développez une marketplace, vous aurez alors besoin d'une équipe de
développeurs.

 Pratique 7 : travail en binôme : Lister les partenaires potentiels (personnes, structures,


bailleurs, …) pour vous aider à développer votre entreprise

Section 8 : La structure des coûts


La structure des coûts de votre entreprise, ce sont les postes dans lesquels vous allez
dépenser. Combien cela coûte-t-il pour réaliser les activités clés de mon entreprise ? Quels sont les
coûts de mes ressources clés et de mes partenariats clés ? Y a-t-il des coûts supplémentaires pour
gérer mon entreprise ? Quid de l'accompagnement juridique et comptable ? Des assurances ?
 Pratique 8 : travail en binôme : Citer les coûts de ces ressources clés (coûts fixes, variables,
supplémentaires)

Section 9 : Les sources de revenu et le modèle de pricing

Les sources sont définies comme la manière dont votre entreprise convertit votre proposition de
valeur ou solution au problème du client en gain financier.

Il est également important de comprendre la tarification de votre entreprise. Il existe de nombreuses


politiques de tarification comme la vente de produits, les revenus d'affiliation, les dividendes, les
abonnements etc.

 Pratique 9 : travail en binôme : Quelles sont les sources de revenu prévisionnelles et la


tarification

CC1 : Notation (1) : restitutions du binôme sur le « business model canvas »


U3_THEORIE ET PRATIQUE 3_MODE S

S3_Chapitre 3 : Proof of Concept et Concept Minimum Viable Product

Section 1: Proof of Concept (PoC) et le prototype - " Comment sera-t-il fait ? "

Une preuve de concept (de l’anglais : proof of concept, POC) a pour vocation de montrer la
faisabilité d’un procédé ou d’une innovation.

Pour une startup, le PoC a pour objectif de démontrer la viabilité du business model afin de
convaincre des investisseurs potentiels de l'opportunité offerte par le projet.

Lors de cette étape, votre idée est analysée. Premier objectif : tester une idée, la confronter au
marché, aux concurrents et aux consommateurs afin de voir si elle répond à un besoin, à une
opportunité.

Il s'agit d'une démarche visant à vérifier qu'une théorie, un concept ou encore une idée (la plupart
du temps innovant) "peut fonctionner" d'un point de vue marketing, économique, technique. Est-ce
un projet innovant ?

Elle s'applique à tout type de sujets : création d'un nouveau produit, réorganisation d'un service,
développement d'un logiciel, etc.

Le but d'une preuve de concept est de démontrer l'existence d'une opportunité (on parle également
de "désirabilité") et/ou la faisabilité d'un système.
La démarche consiste à répondre à la question "Est-ce que cela peut être fait ?" Avec les 2
dimensions suivantes :
 est-ce que les clients ont besoin de ce produit / le désirent-ils ? (désirabilité)
 est-on capable de le faire ? (faisabilité)
 La réponse est oui ou non, "GO" ou "NO GO"

Le PoC est également utilisé par l'approche design thinking : cette approche peut prendre la forme
d'une étude (test de concept par exemple), d'un prototype minimal afin de montrer ce que peut être
le produit ou service.

Les points de vigilance :

Quelques règles de bon sens et une bonne rigueur sont à respecter pour produire un résultat de
qualité :
 Bien choisir le périmètre du test (segments de client, domaines d'application, etc.). Dans le
cas contraire, les résultats pourraient être imprécis voire erronés.
 Définir précisément les hypothèses de départ
 Se doter d'instruments de mesure pertinents qui permettent de répondre aux questions de
départ.

Comment mener un Proof of Concept ?

Cette phase s'appuie sur les outils classiques d'études que sont les recherches documentaires, les
études marketing, l'analyse de données (big data), etc. tout en s’appuyant sur l’étude des
consommateurs potentiels.

Il peut s'agir également de tester la réaction de consommateurs sur des attributs précis (ex. test
gastronomique).

Ce peut être par exemple le nombre d'inscriptions recueillies pour être informé d'un sujet en relation
avec le concept. Cela permettra d'en mesurer l'intérêt.

Il peut également prendre la forme d'un prototype basique très conceptuel.

Le prototype

Une fois que le projet est estimé réalisable, il s’agit d’encadrer son développement :
 réalisation d’un cahier de charges précis,
 création de wireframes (maquette fonctionnelle du produit) et
 de mock-up (représentation esthétique du produit).
Vient ensuite la création d’un prototype. Le prototype répond à la question : « À quoi ressemble
notre solution ? ». Lors du développement d’applications, nous distinguons deux types de
prototypage :
 Le prototype horizontal : il présente uniquement l’interface de la solution. C’est une maquette
statique. Seuls l’agencement général et les éléments de l’interface sont présentés : boutons,
menus, champs de saisie, etc.
 Le prototype vertical : il met en œuvre des fonctionnalités simplifiées afin que l’utilisateur
puisse dérouler un scénario d’utilisation typique.

Le prototype permet :
 de vérifier que le produit qui sera développé en MVP respectera les règles d’usage en
termes d’UX (User Experience),
 d’estimer le temps de développement.

 Pratique 10 : travail en binôme : Construire le PoC/prototype, suite logique du Business


Model Canvas
 Pratique 11 : jeux de rôle pour présenter le PoC/prototype

Section 2 : Concept Minimum Viable Product (MVP) - " Est-ce viable ?"

Selon Eric Ries, auteur de l’ouvrage « The Lean Startup », « le MVP (« minimum viable product »)
est la première version d’un nouveau produit qui permet à une équipe de collecter auprès de beta-
utilisateurs le maximum d’enseignements validés, et ce avec un minimum d’efforts ».

Le MVP est un produit fonctionnel. C’est une première version de votre produit, contenant les
fonctionnalités principales, celles qui répondent directement aux besoins de votre cible. Lors de
cette étape, certaines fonctionnalités considérées comme non essentielles sont mises de côté. Elles
seront développées plus tard, si le MVP est validé.

Une fois le prototype réalisé, ce produit « simplifié » est donc développé afin d’être rapidement mis
sur le marché. Objectif : soumettre votre projet à une audience cible.
Vient ensuite la phase de recueil de commentaires auprès des utilisateurs pour le valider, puis
l’étoffer en mode itératif.

Une fois que le MVP est validé avec l’ensemble de fonctionnalités minimales, de nouvelles
fonctionnalités peuvent alors être ajoutées en utilisant la progression naturelle du PoC, du
Prototype, puis du MVP. Nous travaillons ainsi en méthode agile.
• Le PoC pour tester que ces fonctionnalités répondront bien à un besoin.
• Le MVP pour confirmer nos idées auprès de notre cible et de nos futurs clients.

La phase MVP peut avoir une durée indéfinie en raison de sa nature itérative.

De manière générale, une startup doit compter environ une année pour obtenir une version stable et
définitive de son produit. Et concrétiser ainsi une idée dédiée à l’innovation.

 Pratique 12 : travail en binôme : Construire le MVP (avec toutes ces caractéristiques), suite
logique du Business Model Canvas

Section 3: Différences avec le prototype POC et le Minimum Viable Products

Le POC apporte une réponse à la question " Comment sera-t-il fait ? ".

Son but est de vérifier l'adéquation des fonctions et de l’utilisabilité du produit (ou service) au
besoin, à ses usages en présentant une version simplifiée aux utilisateurs clés.

Par exemple, pour une application mobile, il peut s’agir d'une succession d'images écran pour
simuler la navigation. Pour un produit physique, une maquette en carton pour une première
manipulation. Le prototype permet également de traiter les dimensions techniques du produit.

Quant au MVP - cher au Lean startup - est, un produit totalement fonctionnel, possédant les
caractéristiques essentielles pour être testé à grandeur nature sur un marché auprès des "early
adopters". Soit une version minimale du produit final qui, contrairement au prototype, est
commercialisé.
Il répond à la question " Est-ce viable ?". Il s'inscrit dans une démarche itérative afin de construire le
produit idéal en l’enrichissant au fur et à mesure des retours. Il permet de lancer très rapidement
une boucle d'apprentissage.

Section 4 : PoC, Prototype, MVP : les avantages pour une start-up

1. Vous réduisez vos risques d’échecs :

De manière générale, les dirigeants ont du mal à conceptualiser ce qu’ils veulent.

Lors de projets menés via une méthode en cascade, ces derniers sont très souvent déçus, car le
produit final n’est pas celui attendu. La déception est d’autant plus grande qu’il faut réinvestir de
l’argent pour modifier à nouveau le produit.
En créant un MVP, cela leur permet de visualiser le résultat et de l’affiner. Vous réduisez ainsi vos
risques d’échec, car vous testez votre offre auprès de vos clients et vous vous assurez d’aller dans
la bonne voie technologique.

2. Vous dépensez moins au lancement du projet :

Produire un MVP vous coûte bien moins cher que de créer un produit « one-shot ». Pourquoi ? Car,
vous créez vos fonctionnalités au fur et mesure au lieu de créer un produit avec une multitude de
fonctionnalités qui, une fois sur deux, ne seront pas utilisées par vos utilisateurs. Vous développez
vos technologies innovantes pas à pas. De plus, cela a le mérite de forcer le dirigeant à synthétiser
son offre, à définir quelle est sa vraie valeur ajoutée.

3. Vous gagnerez du temps :

Car, dans cette démarche, il est plus rapide de produire un MVP que de développer en une seule
fois un important logiciel avec pléthores de fonctionnalités.

Vous testez et ajustez votre offre auprès de vos utilisateurs. Vous êtes donc plus en alerte de
nouveaux business-model.
U4_THEORIE ET PRATIQUE 4_MODE S

S4_Chapitre 4 : Stratégie de développement

Section 1 : Le cycle de vie d’une start-up

ETAPE 3 :
La remise en
ETAPE 2 : question
La maturation
(2 à 5 ans)

ETAPE 1 :

La création
(1 à 2 ans)

ETAPE 1 : •POC-Prototype-MVP-Business Model


•Développement du produit, choix du marché, positionnement et premières
ventes…
LA CREATION •Stratégie commerciale et stratégie de communication

ETAPE 2 : •Votre entreprise doit générer de la croissance


•Pérénnité de la SU
LA MATURATION •Stratégie RH

ETAPE 3 : •Une fois le stade de la maturité atteint survient généralement une période de
léger déclin
LA REMISE EN •Augmentation de Ventes plus lentement, marché en ralentissement
•Faut-il changer de business model ? Quelle stratégie adopter ? L’entreprise doit
QUESTION se renouveler, mais comment ?
Section 2 : les 5 étapes clés de la croissance d’une start-up

Même si l’histoire d’une start-up est unique, nous remarquons que le processus de développement
respecte toujours 5 étapes clés. Alors oui la durée des étapes varient d’une start-up à un autre mais
les enjeux restent les mêmes et il est essentiel de bien les appréhender pour poursuivre votre
croissance.

Challenges à relever pour générer de la croissance dans chaque étape :

IDEATION CREATION AMORCAGE MISE A EXPANSION


POC MVP L’ECHELLE
« start-up à l’état « naissance de « start-up à « start-up en pleine « start-up à la
embryonnaire » votre start-up » l’épreuve du croissance » conquête du Monde
marché » !»
⇒ Définir le ⇒ Créer votre ⇒ Développer les ⇒ Identifier de ⇒ Identifier les
positionnement MVP et le tester fonctionnalités nouveaux marchés à fort
de votre offre ⇒ Définir une de votre offre marchés ou potentiel
⇒ Définir votre stratégie ⇒ Pivoter segments à ⇒ Adapter votre
business model d’acquisition ⇒ Accélérer votre conquérir offre et votre
⇒ Définir votre clients stratégie ⇒ Mettre en œuvre stratégie
proposition ⇒ Travailler vos d’acquisition une stratégie marketing aux
unique de valeur Personas clients Marketing pour caractéristiques
⇒ Consolider votre Marketing ⇒ Définir une accélérer votre des nouveaux
vision (ex : Être ⇒ Recruter les stratégie de croissance marchés ;
chez vous compétences fidélisation ⇒ Exploiter la data ⇒ Industrialiser et
partout ailleurs techniques clients pour acquérir de automatiser
pour Airbnb) nécessaires ⇒ Lancer vos nouveaux users votre stratégie
⇒ Trouver les premières et les fidéliser Marketing
bons associés campagnes ⇒ Recruter vite et ⇒ Renforcer votre
Marketing bien équipe
⇒ Définir et suivre ⇒ Investir dans commerciale
les bons des nouveaux
indicateurs de outils TIC pour
performances – gagner en
KPI performance et
⇒ Recruter des en productivité
profils de
direction

Théoriquement,

Les entreprises doivent se développer pour survivre et les entreprises à croissance rapide disposent
de plusieurs stratégies pour le faire. L'internationalisation est l'une d'entre elles. Les exportations et
les IDE ont un impact positif sur la croissance des PME, mais pas nécessairement sur la rentabilité;
cette dernière est négativement liée à l'exportation et non linéaire pour l'IDE, mais présente une
courbe en forme de U (Lu & Beamish, 2006).

Selon Chandler (1962, p. 13), la stratégie consiste à "déterminer les buts et objectifs fondamentaux
à long terme d'une entreprise, à adopter des mesures et à allouer les ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs".

Porter (1996, p. 114) décrit la stratégie comme «la création d'une proposition unique et précieuse
[…].

Ansoff (1965, dans Baldegger, 2009) propose quatre stratégies de croissance selon une approche
matricielle marché / produit.

Nous allons les développer une à une dans les trois sections suivantes :

Section 3 : Stratégie selon la Matrice Produit / Marché (Ansoff, 1965, dans Baldegger, 2009)

Ansoff (1965, dans Baldegger, 2009) propose quatre stratégies de croissance selon une approche
matricielle marché / produit, comme indiqué ci-dessous :
1 2 3 4
Pénétration du marché Développement de Développement du Diversification
produits marché
L’objectif est de Les produits avec des Il s'agit du lancement C'est la combinaison
conserver le même attributs améliorants d'un produit existant du développement de
produit ou le même sont développés et sur de nouveaux nouveaux produits et
service pour un commercialisés pour marchés, comme du marché. La
marché existant afin les clients existants cibler de nouveaux diversification peut être
d’accroître les parts de segments de clientèle, horizontale, verticale,
marché et d’augmenter développer de concentrique ou
la vente parmi les nouvelles applications latérale.
clients existants pour un produit
existant ou établir de
nouveaux marchés
géographiques pour
une région sur le
marché intérieur ou à
l'étranger

Section 4 : Stratégie selon une approche de «mise à l'échelle», (Von Krogh & Cusumano, 2001)

Cette approche de «mise à l'échelle», de «gestion» et de «duplication» intègre la vision cohérente


de l'entreprise sur les éléments clés : produit, technologie et segment de clientèle.

En outre, le modèle (savoir-faire (apprentissage, acquisition et transfert de connaissances)) et la


structure organisationnelle nécessaires à la réalisation de l'expansion sont inclus dans le modèle.

La duplication est la stratégie où la vision insiste sur le développement géographique. Les modèles
commerciaux - basés sur le franchisage, par exemple - exigent une présence physique, mais sont
transférables vers de nouveaux marchés géographiques et la distribution est donc un aspect
essentiel de la duplication.

Sapienza, Autio, George et Zahra (2006) affirment que les entreprises disposant de ressources
fongibles ont de meilleures chances de se développer et de survivre, et que la fongibilité ne dépend
pas de la taille de l'organisation et s'applique donc aux grandes entreprises en démarrage.
Section 5 : Stratégie selon une approche basée sur les ressources disponibles des startups
« innovation »

Bien que de nombreuses théories existent pour expliquer le processus d'internationalisation, comme
l'IE (Internationalisation des Entreprises) se concentre principalement sur la vision basée sur les
ressources (RBV), liée au fait qu'une entreprise possède des actifs et des capacités uniques et
intrinsèques pour expliquer sa croissance rapide sur les marchés étrangers et les perspectives de
réseau (Mtigwe, 2006).

Le cadre de la RBV stipule que deux éléments sont nécessaires pour créer un avantage
concurrentiel durable, à savoir la manière de créer une valeur économique difficile à imiter, à
acquérir ou à remplacer par d'autres entreprises (Amit & Schoemaker, 1993, Shane, 2009), et cela
dure dans le temps (Barney, 1991, dans Shane, 2009) :
 premièrement, les ressources, c’est-à-dire les actifs qu’une entreprise utilise pour créer de la
valeur, et,
 deuxièmement, les capacités, c’est-à-dire les compétences et capacités utilisées pour fournir
les produits / services qui génèrent cette valeur.

Trois catégories principales peuvent être déduites des ressources :


 matérielle (installations, matériel, système d’information financière),
 intangible (secrets commerciaux, relations avec les clients) et
 humaine (connaissances, compétences et aptitudes des employés) (Afuah, 2003, dans
Shane, 2009).

En outre, afin de gagner un avantage concurrentiel, la "méthode" sera "précieuse" en répondant aux
besoins des clients, "rare" si peu d'entreprises proposent la même offre avec une approche
similaire, "non substituable" s'il existe peu ou pas d'alternatives à atteindre le même objectif,
«difficile à imiter» si les concurrents ne peuvent pas facilement copier l'approche d'une entreprise, et
«durable» si la valeur de l'approche dure dans le temps (Reed et DeFillipi, 1990; Barney, 1991;
dans Shane, 2009, page 259).

Section 6 : Les étapes à suivre pour réussir ses stratégies de développement

Pour développer son activité commerciale efficacement, concevoir une stratégie ambitieuse ne suffit
pas.

Pour la déployer du mieux possible, il incombe aux dirigeants, en charge de la piloter, de suivre
certaines étapes :

Réaliser une Appliquer le


ÉTUDE DE Analyser les PLAN
Définir ses
Rechercher MARCHÉ afin STRATÉGIES Etablir un D’ACTIONS DE
OBJECTIFS DE
un SOUTIEN d’identifier MARKETING CALENDRIER MANIÈRE
DÉVELOPPEME
FINANCIER les acteurs DES PRÉVISIONNEL MÉTHODIQUE
NT
économiqu CONCURRENTS ET
es présents STRUCTURÉE

 Pratique 13 : Partage sur des cas réels/succès stories des stratégies de développement
vécues/mises en place
U5_THEORIE ET PRATIQUE 5_MODE S

Préparation au Partiel : travaux de groupe : Documents à rendre sur l’étude de la création et du


développement d’une PME ou start-up à Madagascar (selon votre choix ; secteur, SU, lieu
d’implantation, stratégie, succes stories …)
U6_THEORIE ET PRATIQUE 6_MODE A

S6_Chapitre 5 : Financement de start up

Section 1 : Les économies/épargnes privées des fondateurs


Section 2 : L’autofinancement
Section 3 : Le crowdfunding
Section 4 : Les proches via la love money (amis, famille, proches…).
Section 5 : Les aides d’Etat, des Bailleurs, des Régions, des Associations…
Section 6 : Les investisseurs
Section 7 : Les nouveaux co-fondateurs ou salariés fondateurs
Section 8 : Les business angels et incubateurs
Section 9 : Les banques
Section 10 : Les Concours de start-up
Section 11 : Phases de financement des start-up

 Pratique 14 : Recherche sur la notion de ces différents types de financement de start-up et


sur ce qui existent à Madagascar

U7_THEORIE ET PRATIQUE 7_MODE A

S7_Chapitre 6 : Aspect juridique et administrative d'un start up

Section 1 : Les différents statuts juridiques d’Entreprises à Madagascar (cf. EDBM)


Section 2 : Critères importants pour choisir le statut juridique d’une start-up

La création d’une start-up implique souvent des besoins juridiques assez spécifiques, ce qui
nécessite une approche différente concernant le choix du statut juridique de l’entreprise.

Nous vous proposons une check-list des critères importants dans le choix du statut juridique d’une
start-up ainsi qu’une analyse critique des différentes options possibles (SARL, SAS, EURL et SA) :

Tout d’abord, la création d’une start-up regroupe plusieurs membres fondateurs et parfois même
des investisseurs dès le stade de la constitution. Le choix du statut juridique s’oriente donc
nécessairement vers une société pluripersonnelle (constituée de plusieurs associés ou
actionnaires).
Ensuite, les projets start-up peuvent comporter un pourcentage de risque d’échec plus important
qu’un projet classique, il est donc nécessaire de choisir un statut juridique qui permet de limiter la
responsabilité des fondateurs.

La SARL et les sociétés par actions (SAS et SA essentiellement) sont les structures juridiques qui
conviennent le mieux pour protéger les fondateurs, leur responsabilité étant limitée au montant de
leurs apports. Elles peuvent également comprendre plusieurs associés.

Enfin, et c’est sans doute le critère le plus important pour choisir le statut juridique d’une start-up, la
structure choisie doit permettre une grande flexibilité juridique et faciliter les entrées / sorties
d’actionnaires. Il faut donc accorder de l’importance aux éléments suivants :

o les possibilités dans la mise en place des organes de gestion, voire d’organes de
contrôle si nécessaire,
o les possibilités de création de différentes catégories de titres, pour satisfaire les
attentes d’associés ou d’actionnaires au profil différent,
o les modalités d’ouverture du capital social et de gestion des entrées / sorties des
associés ou actionnaires.

Les autres critères habituellement retenus dans le choix du statut juridique ont une importance
moindre dans le cadre d’un projet start-up. Il s’agit notamment :
o du choix du régime fiscal, étant donné que la SARL, la SAS et la SA obéissent aux
mêmes règles en la matière : imposition de base à l’impôt sur les sociétés et option possible pour le
régime des sociétés de personnes pendant 5 exercices maximum ;
o du choix du statut social du dirigeant, qui n’est pas une préoccupation majeure dans
un projet start-up. Il est possible de prévoir que les fonctions de dirigeant ne soient pas rémunérées
à la fois en SARL, en SAS ou en SA. Le cas échéant, chacun de ces trois statuts juridiques permet
aux fondateurs, sous conditions, de conserver le versement de leurs allocations chômage.

U8_THEORIE ET PRATIQUE 8_MODE A

 Pratique 15 : Lecture, révision générale et réflexion sur les stratégies de choix du statut
juridique le mieux adapté à son start-up

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