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ISSN: 2658-8455

Volume 2, Issue 4 (July, 2021), pp.268-285.


www.ijafame.org

L’impact du profil du propriétaire-dirigeant sur la performance


des PME camerounaises : Cas de la région de l’ouest

The impact of the owner-manager’s profile on the performance of


Cameroonian SMEs : Case of the West region

Thierry Robin Lekane Donfack, (Doctorant en Comptabilité et Finance des organisations)


Faculté des Sciences Economiques et de Gestion
Université de Dschang, Cameroun

Dedy Christelle Sekadjie, (Doctorante en Comptabilité et Finance des organisations)


Faculté des Sciences Economiques et de Gestion
Université de Dschang, Cameroun

Faculté des Sciences Economiques et de Gestion, Laboratoire


de Recherche en Management (LAREMA), Université de
Adresse de correspondance : Dschang, Cameroun, BP. 110 Dschang :
Téléphone : +237 690 98 90 06
lekanethierry@yahoo.fr
Les auteurs n'ont pas connaissance de quelconque financement
Déclaration de divulgation :
qui pourrait affecter l'objectivité de cette étude.
Conflit d’intérêts : Les auteurs ne signalent aucun conflit d'intérêts.
Nos sincères remerciements vont à l’endroit de M. TEMOMO
WAMBA Romuald pour ses multiples conseils pertinents, et
Remerciements
réconfortants sa grande gentillesse et sa simplicité. Nous lui
adressons notre profonde reconnaissance.
Lekane Donfack, T. R., & Sekadjie, D. C. (2021). L’impact du
profil du propriétaire-dirigeant sur la performance des PME
Citer cet article camerounaises : Cas de la région de l’ouest. International Journal
of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics,
2(4), 268-285. https://doi.org/10.5281/zenodo.5134019
Cet article est publié en open Access sous licence
Licence
CC BY-NC-ND

DOI: 10.5281/zenodo.5134019
Received: July 01, 2021 Published online: July 25, 2021

International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics - IJAFAME


ISSN: 2658-8455
Volume 2, Issue 4 (July, 2021)
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Volume 2, Issue 4 (July, 2021), pp.268-285.
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L’impact du profil du propriétaire-dirigeant sur la performance des pme


camerounaises : cas de la région de l’ouest

Résumé
Depuis plus d’une décennie, la PME est au centre des recherches en Afrique. La plupart des recherches
s’interrogent sur la pérennité de cette dernière. En 2013, le gouvernement camerounais a créé une banque spéciale
pour cette catégorie d’entreprise appelée BC PME afin de mettre à la disposition des dirigeants des fonds
nécessaires pour améliorer la performance de leurs structures. Cependant, ces entreprises ont de la peine à se
développer. Ainsi, la présente étude a pour objectif de déterminer l’influence du profil du propriétaire-dirigeant
sur la performance des PME camerounaises. Pour mieux appréhender cette étude, nous avons opté pour une
démarche hypothético-déductive. À travers un questionnaire, nous avons collecté les données sur une période
allant de 2016 à 2017 auprès de 60 PME camerounaises localisées dans la région de l’Ouest-Cameroun. La
régression multiple par les moindres carrés ordinaires montre que les caractéristiques sociodémographiques du
propriétaire-dirigeant telles que : le genre, le niveau d’éducation et le type de formation influencent positivement
et significativement la performance des PME camerounaises. Cependant, la compétence dans le domaine d’activité
a eu une influence négative sur la performance des PME camerounaises. En outre, la performance des PME n’est
pas fonction des connaissances du propriétaire-dirigeant sur une activité particulière. Elle s’apprécie davantage
par le niveau d’étude et le type de formation. L’État camerounais devrait également s’intéresser à la formation du
propriétaire-dirigeant, afin de s’assurer de la performance, voire la pérennité des PME.

Mots clés : Profil du Propriétaire-dirigeant, Performance financière des PME camerounaises, caractéristiques
sociodémographiques
Classification JEL : L25
Type de l’article : recherche appliquée

Abstract:
For more than a decade, the SME has been at the center of research in African. Most research questions the for
more than a decade, the SME has been at the center of research in African. Most research questions the
sustainability of the latter. In 2013, the Cameroonian government created a special bank for this category of e
enterprise called BC PME, in order to provide managers with the necessary funds to improve the performance of
their structures. However, these enterprises are struggling to grow. Thus, the present study aims to determine the
influence of the owner-manager profile on the performance of Cameroonian SMEs. To better understand this
study, we opted for a hypothetic-deductive approach based on a positivist posture. Through a questionnaire we
have collected the data over a period ranging from 2016 to 2017 from 60 Cameroonian SMEs; located in West
Cameroon. Multiple regression by ordinary least square show that the socio-demographic characteristics of the
owner-manager such as: gender, level of education and type of training positively and significantly influence the
performance of Cameroonian SMEs. However, competence in the field of activity had a negatively influence on
the performance of Cameroonian SMEs. Furthermore, the performance of SMEs is not a function of the owner-
manager’s knowledge of a particular activity. It is assessed more by the level of study and the type of training. The
Cameroonian State should also take an interest in the training of the owner-manager, in order to ensure the
performance, even sustainability of SMEs.

Keywords: Owner-manager profile, Financial performance of Cameroonian SMEs, Socio-demographic


characteristics.
JEL Classification: L25
Paper Type: Empirical research

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Thierry Robin lekane donfack & Dedy Christelle Sekadjie. L’impact du profil du propriétaire-dirigeant sur la performance
des pme camerounaises : cas de la région de l’ouest

1. Introduction
Les politiques publiques de développement en Afrique et notamment au Cameroun mettent
l’accent sur les opportunités émergentes à l’instar du développement de l’entreprise (Juma,
2008). En effet, parmi les trois facteurs qui ont été considérés comme d’un apport essentiel dans
la rapide transformation des économies émergentes, figure en bonne place le développement
des petites et moyennes entreprises et/ou industries (Oyelaran-Oyeyinka et al., 2006) ; Juma,
(2008). Même dans les pays à idéologie marxiste où les PME ont longtemps été délaissées au
profit de très grandes structures centralisées et étatiques, les entreprises de petites tailles sont
désormais au cœur des politiques de restructurations et de transitions vers l’économie de
marché.
Il faut souligner que les PME constituent la forme dominante d’organisation de l’entreprise,
et représentent entre 95 et 99% de l’effectif des entreprises selon le pays (OCDE, 2000). Elles
assurent entre 60 et 70% de la création nette d’emplois dans les pays de l’OCDE1(2002).
En Afrique, elles participent à plus de 45 % à l’emploi et de 33 % au PIB du continent (BAD,
2013). À ce titre, ces entreprises de taille réduite constituent un levier important de création
d’emplois, des richesses et de la distribution des revenus (OCDE, 2002) et par là, joue un rôle
très important dans les stratégies de développement économique (Julien et Marchesnay, 1996).
Elles jouent un rôle particulièrement important dans la facilité et la mise en place des techniques
ou des produits innovants sur le marché à faible coût. La plupart des gouvernements ayant pris
conscience du fait que cette stratégie n’est plus un choix volontaire à faire reconnaitre la PME
comme un maillon important de la chaîne économique ; lui accorde toute l’attention qu’elle
mérite. C’est ce qui explique la recrudescence de multiples programmes de stimulation à la
création et au développement de la PME.
Au Cameroun, les PME représentent 95% du tissu économique (Etoundi, 2015). Elles jouent
un rôle important dans le cadre du maintien d’une croissance dynamique en réduisant ainsi la
pauvreté, voire le taux de chômage 3,3% (2015). La promotion d’un secteur privé productif
apparait incontestablement comme gage des performances satisfaisantes d’une croissance
économique forte et durable. L’importance accordée à la promotion des PME est également
préconisée du point de vue de l’amélioration de « l’industrie domestique » pour ce pays dont le
marché est réduit.
Il n’est exclu de se prononcer sur le taux de création des entreprises au Cameroun qui reste
encore très faible et le taux de mortalité des entreprises reste élevé (Nkakleu et al., 2009), les
informations du RGE (2009) indiquent qu’au Cameroun 45% des entreprises en 2009 et 69%
en 2010 ont été déclarées en faillite. En effet, l’un des principaux facteurs à l’origine de la
faillite ou du décès des PME africaines en général est le manque de compétence des
entrepreneurs (Kamdem, 2011). Dans cette hécatombe, les PME semblent les plus touchées. Le
faible niveau de formation des dirigeants amène à s’interroger sur la qualité des dirigeants de
ces entreprises et peut expliquer dans une certaine mesure la faible performance et le taux de
mortalité élevé des jeunes entreprises (Fotso, 2012). Dans ce contexte, compte tenu des
caractéristiques de la PME, particulièrement de son caractère personnel, c’est plutôt l’influence
du propriétaire-dirigeant dont dépend en grande partie le sort de l’entreprise qui a le plus suscité
notre intérêt. L’influence relative manifestée dans la conception et la mise en œuvre des
décisions stratégiques a permis de choisir le propriétaire-dirigeant comme principal unité
d’analyse de cet 3te étude.
La contribution des PME camerounaises au Produit Intérieur Brut est estimée à 30% (RGE,
2009) alors qu’elle atteint les 60% dans les pays développés (Oséo, 2008). Leur niveau de
contribution aux chiffres d’affaires de l’économie est faible (31 %), (Atangana, 2013). En effet,
une bonne connaissance de la nouvelle entreprise nécessite une bonne connaissance de son

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OCDE : Organisation de Coopération et du Développement Economique.

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dirigeant. Sweeney (1982) est explicite à ce sujet : « les petites entreprises valent ce que valent
les gens qui les dirigent. S’ils sont bons, ils peuvent faire des choses exceptionnelles ». D’où la
nécessité de réfléchir sur la brulante problématique « profil du propriétaire-dirigeant au
Cameroun ».
La problématique sur le profil du dirigeant-propriétaire est un sujet mitigé, mais reste
d’intérêt et d’actualité. Les raisons de créer et/ou de conduire une entreprise sont nombreuses.
Elles dépendent de chacun étant donné que tout le monde n’a pas les mêmes motivations pour
se lancer en affaire et certains pensent qu’ils n’ont pas ce qu’il faut pour démarrer un projet.
Dans une population donnée, à peine une personne sur dix possède un profil entrepreneurial
(Gasse, 2003). L’entreprise, élément central de l’activité économique doit non seulement être
créée, mais aussi se développer. Créer une entreprise n’est dès lors pas perçu comme une fin en
soi ; encore faut-il qu’elle survive. Sammut (2005) le fait d’ailleurs remarquer : « créer c’est
une chose, durer en est une autre ». L’entrepreneur qui est concerné au premier plan doit donc
tout mettre en jeu pour que son entreprise ait une espérance de vie assez longue. En ce sens, le
profil de l’entrepreneur/dirigeant (en contexte de PME) joue un rôle très déterminant puisqu’il
permet de mobiliser les ressources nécessaires, de projeter l’entreprise dans son avenir en
influençant sa stratégique de développement, les marchés et les pratiques de gestion adoptées
(Bayad et al., 2006 ; Thevenard-Puthod et Picard, 2015). Pour Ammar et Nakaale (2016) ; le
profil de l’entrepreneur augmente leur capacité à effectuer les tâches génériques d’entreprise ;
de découvrir et d’exploiter les opportunités qui ne sont pas perceptibles aux autres.
Les praticiens de l’entrepreneuriat ont à travers ce concept de profil décrit ce qui qualifie un
individu d’entrepreneur ‘‘ideal’’ (Casson, 1991). Ceci au travers des questions ‘‘Who is an
entrepreneur ?’’ and ‘‘why ?’’. Cela a permis de déterminer le rapport entre le profil de
l’entrepreneur (les caractéristiques psychologiques ou les traits de personnalité de
l’entrepreneur) et le succès entrepreneurial. Formulant ainsi l’idée que le succès entrepreneurial
était une question de possession ou non de certains attributs personnels, susceptibles de mener
plus facilement un individu au succès (Hambrick et Crozier, 1985).
Si les PME se signalent par leur diversité, elles partagent néanmoins une caractéristique
essentielle : l’existence d’un personnage clé, le dirigeant auquel est dévolu un rôle essentiel. Il
se distingue des autres groupes par son profil.
Une piste naturelle d’investigation a donc consisté à approfondir la connaissance de cet
individu en tant que facteur explicatif du développement des PME (Verstraet Saporta, 2006).
Ce qui vise à interroger les travaux de recherche portant sur les caractéristiques du propriétaire-
dirigeant de PME à travers l’étude simultanée des travaux du domaine de la recherche en PME
et des travaux du domaine de l’entrepreneuriat. Le champ des PME n’étant qu’un aspect du
domaine plus global de l’entrepreneuriat (Torres, 2007), il semble difficile de distinguer les
travaux portant sur l’entrepreneur des travaux portant sur le dirigeant de PME ; qu’il soit
entrepreneur ou propriétaire, le dirigeant joue un rôle prédominant. Il est un personnage-clé de
la survie de son entreprise (Faber, 2002).
Dans la littérature, plusieurs rapports de recherche sur les principales causes de faillites dans
les entreprises sont rattachés aux dirigeants, plus précisément au profil ou aux caractéristiques
du propriétaire-dirigeant. Dun et Bredstreet (1975) soulignant une étude sur les faillites des
entreprises canadiennes ont conclu que les caractéristiques des dirigeants telles que
l’incompétence, manque d’expérience dans le secteur, manque d’expérience de la direction et
l’expérience mal équilibrée de la direction sont des causes des faillites de ces entreprises. De
même, Conan et Holder (1979), travaillant sur les causes de défaillance des entreprises en
France, ont abouti à des conclusions presque similaires, selon lesquelles 85.5% des difficultés
des entreprises françaises sont dues à la défaillance de la direction.
Selon Cragg et King (1988), les chercheurs en gestion considéraient dans le développement
de leurs modèles de mesure de la performance le rôle majeur des caractéristiques individuelles
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des pme camerounaises : cas de la région de l’ouest

et des objectifs personnels du propriétaire-dirigeant comme facteurs d’influence de la


performance de l’entreprise. Dans la même thématique, une étude sur le climat des affaires et
la performance des entreprises Ivoiriennes faite par Ngotta et Becho (2012) a montré que le
genre, le niveau d’expérience du manager et son niveau d’étude influencent positivement la
performance des entreprises. À partir d’une étude empirique, Sylla (2013) a démontré que le
sexe du dirigeant influence positivement la stagnation du chiffre d’affaires et de l’emploi des
micros et petites entreprises béninoises.
Bon nombre d’auteurs soulignent qu’en Afrique, les travaux recensés dans les PME portent
entre autres sur le genre (M’hamid et al., 2011 ; Adams et Ferreira, 2004) ; l’environnement
des affaires (Ferfera, 2006) ; la culture d’entreprise (Hermandez, 1997) ; les caractéristiques de
l’entreprise ; le capital humain (Rooks et al., 2009) ; la performance des entreprises, le capital
social (Yogo et Ondoua, 2012), et la survie (Yogo et Mallaye, 2012). Cependant, à notre
connaissance l’incidence des caractéristiques du profil des dirigeants sur la performance des
entreprises reste peu étudiée à ce jour Schatt et al., (2010). De ce point de vue, nous sommes
en droit de nous poser la question suivante : Le profil du dirigeant-propriétaire influence-t-il
la performance financière des PME camerounaises de la région de l’Ouest ? Autrement dit :
la performance financière peut-elle être la résultante du sexe ou le genre, de l’âge, de
l’expérience, du niveau d’éducation ou du type de formation, des compétences spécifiques
du dirigeant-propriétaire ?
Pour répondre aux préoccupations ci-dessus, cet article s’inscrit dans la perspective de la
contribution à la résolution de la question relative au dirigeant propriétaire dans les PME
camerounaises et se propose après une introduction générale (1) dans un premier temps à la
mise en évidence des facteurs du profil du dirigeant pour la circonstance (2) suivi de la
méthodologie préconisée (3) ensuite, à la présentation des résultats et discussion (4) et enfin à
l’aboutissement de la conclusion.
2. Les facteurs du profil du dirigeant et la performance
Il est question ici de mettre en exergue les caractéristiques du dirigeant pouvant avoir un lien
potentiel sur la performance de l’entreprise. Dans la littérature, une multitude de facteurs de
profil du dirigeant existe (Weber et al., 2003, Bayad et al., 2006). Cependant, dans le cadre de
cette étude, nous avons regroupé ces facteurs en deux groupes : les caractéristiques
sociodémographiques et les compétences spécifiques du dirigeant. Ce choix se justifie par le
fait que ces facteurs ont des conséquences directes sur le choix des décisions, les modes de
fonctionnement et la culture de l’organisation (Enriquez, 1992).
2.1- Les caractéristiques sociodémographiques du dirigeant et la performance
Considérer comme fiche signalétique (Ngongang, 2011), les auteurs comme Niyungeko,
1993 ; Ratsinbazafy, 2005), ont montré l’influence des caractéristiques sociodémographiques
du dirigeant sur la performance des entreprises.
Partant de la théorie des échelons supérieurs développée par Hambrick et Mason (1984) et
synthétisée récemment par Hambrick (2007). Elle associe la performance de l’entreprise aux
caractéristiques sociodémographiques des managers détenant des positions de leadership. Pour
les tenants de cette théorie (Hambrick et Fukutomi, 1991 ; Suehiro, 2004), les caractéristiques
sociodémographiques du dirigeant sont susceptibles d’influencer la performance de
l’entreprise. Ils mentionnent plus précisément que l’âge de l’équipe dirigeante, son expérience
fonctionnelle et ses origines socioéconomiques comme ayant un lien explicite avec la
croissance de l’entreprise. Par exemple, une forte expérience des dirigeants aurait une influence
positive sur la croissance, car, leur permettant de prendre des décisions en adéquation avec les
évolutions du marché. Kor (2003) confirme que l’expérience des dirigeants influence leur
capacité à repérer, à saisir ou à concevoir des opportunités stratégiques de croissance. Ngotta

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et Becho (2012), en incorporant les variables de contrôle telles que le niveau d’étude et le niveau
d’expérience du manager dans son étude sur climat des affaires et la performance des
entreprises ivoiriennes. Pour Mignon (2001), l’expérience, la formation ainsi que l’âge du
dirigeant vont définir ses qualités managériales et la capacité d’insuffler une évolution à
l’entreprise. Ceci nous amène à formuler les hypothèses suivantes :
H1 : Le sexe ou le genre du propriétaire-dirigeant influence significativement la
performance des PME camerounaises.
H2 : L’âge du propriétaire-dirigeant influence significativement la performance des PME
camerounaises.
H3 : L’expérience de direction du propriétaire-dirigeant influence significativement la
performance des PME camerounaises.
H4 : Le niveau d’éducation du propriétaire-dirigeant influence significativement la
performance des PME camerounaises.
H5 : Le type de formation influence significativement la performance des PME
camerounaises
La littérature montre que les facteurs socio démographiques ne suffisent pas pour expliquer
la performance des PME, car il faudra intégrer d’autres facteurs comme les compétences du
dirigeant.
2.2- Les compétences spécifiques du dirigeant et la performance
L’évaluation des dirigeants passe aussi par leurs compétences spécifiques qui représentent
un élément important du profil du dirigeant du fait qu’elles lui permettent de s’adapter à toute
situation de l’environnement et de gérer efficacement l’entreprise.
Selon la théorie des ressources et des compétences (Barney, 1991), les firmes performantes
sont celles qui possèdent des ressources rares, imparfaitement imitables par les concurrents et
valorisables. L’avantage concurrentiel de l’entreprise repose en général sur la manière dont les
ressources sont gérées efficacement, ce qui correspond aux compétences distinctives. De ce
fait, les compétences du dirigeant sont donc d’une importance capitale pour la performance de
l’entreprise. Spencer (1993) a trouvé une relation positive entre la compétence et la performance
de l’entreprise. Ndjambou et Sassine (2014) ont montré à travers un échantillon de 100 PME
de la province de l’Estuaire au Gabon que les compétences du dirigeant ont une influence
significative sur la performance des PME gabonaises ; ce même constat a aussi été fait par les
études empiriques faites par d’auteurs tels que Bayad et al., (2006) et Cherchem (2009). Ceci
nous amène à formuler l’hypothèse suivante :
H6 : Les compétences spécifiques du propriétaire-dirigeant dans son domaine d’activité
influencent significativement la performance des PME camerounaises.
Après avoir déterminé les bases d’hypothèses, il est question pour nous de nous appesantir
sur la méthodologie préconisée.
3. Démarche méthodologique
Cette étude est basée sur une démarche hypothético-déductive suivant une posture
épistémologique positiviste. Ainsi, il est question de partir de l’ensemble des travaux existants
et/ou des théories élaborées dans le domaine de cette étude pour formuler des hypothèses qui
seront testées à l’aide des différents tests statistiques correspondants. L’absence de l’existence
d’une base exhaustive de sondage concernant les PME camerounaises n’a pas permis d’adopter
l’échantillon aléatoire. Ainsi, nous avons localisé les entreprises, par route et/ou par itinéraire
(Feudjo, 2009). La méthode d’échantillonnage utilisée est le choix raisonné. Notre échantillon
est constitué de 60 PME installées dans la région ouest Cameroun. Nous avons choisi comme
instrument ou outil de collecte des données le « questionnaire ». L’entrevue s’est opérée sur la
base de ce questionnaire comportant 3 parties principales qui sont : Caractéristiques

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personnelles du répondant ; les caractéristiques de l’entreprise et la performance de l’entreprise.


Les informations ainsi recueillies ont été traitées à l’aide du logiciel SPSS version 20.0. Nous
nous sommes servis de l’analyse en composante principale pour extraire la variable qui capte
le mieux la performance. L’analyse de corrélation selon la méthode Pearson a permis de
dégager le lien existant entre chaque variable explicative et la variable expliquée et en fin la
régression multiple par les MCO pour obtenir des résultats nous permettant de valider ou de
rejeter les hypothèses élaborées.
3.1- Construction du modèle
3.1.1- Modèle conceptuel
Le modèle conceptuel met en relation les variables de l’étude et se présente comme suit :
Figure 1 : Modèle conceptuel

Le sexe ou le genre du H1
propriétaire-dirigeant

H2
L’âge du propriétaire-dirigeant Performance
H3 de l’entreprise
L’expérience à la direction
H4
Niveau d’étude
H5
Type de formation
H6

Compétence du domaine

Source : adaptée du modèle de Bayad et al., (2006)


À partir de ce modèle et des études empiriques déjà présentées, les six hypothèses examinées
dans cette recherche déterminent les effets du genre, de l’âge, de l’expérience de la direction,
des compétences du domaine, du niveau d’étude et du type de formation sur la performance.
3.1.2- Modèle économétrique
Afin de calculer la part de performance attribuable à chacune des variables ci-dessus,
l’équation ci-après permet d’établir le lien entre la performance de l’entreprise et les
caractéristiques du profil du propriétaire-dirigeant. On observe également qu’un autre jeu de
variables totalement indépendantes du profil du propriétaire-dirigeant peut aussi influencer la
performance des entreprises. Il s’agit de la variable taille de l’entreprise ou nombre d’employés
qui est une variable de contrôle. Nous avons construit le modèle économétrique ci-dessous en
nous inspirant des travaux de Mohamed (2012) et Nzongang et al., (2013). À cet effet, nous
avons utilisé comme variable dépendante la performance. Ce modèle peut se présenter comme
suit avec la performance (PERF) comme variable dépendante :
Perf = β0 +∑ βi Xi + e. (1)
Avec Xi, les variables explicatives ; β0, le terme constant ; βi, les coefficients de régression
et e, le terme d’erreur.
La forme empirique complète du modèle est :
Perf = β0 + β1 GENRE + β2 AGE + β3 ANC-FIRM + β4 COMPDOM + β5 EDU + β6 FORM
+ β7 TAE + e. (2)

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Le modèle traduisant les hypothèses de recherche retenues dans le cadre de ce travail met en
présence d’une part les variables explicatives et d’autre part la variable expliquée. Pour Filion
(1997) : « une compétence s’acquiert, se développe, se perfectionne ». En effet, il existe
plusieurs modes de développement de compétence. Dans le cadre de cette recherche, trois
variables nous ont permis de mesurer la compétence dans le domaine. Il s’agit des items ci-
dessous :
• Faites-vous partie des associations ayant un lien avec votre domaine d’activité de
l’entreprise ?
• Participez-vous à des congrès, séminaires d’informations ou de formation liées aux
activités de l’entreprise ?
• Avez-vous déjà travaillé dans le même secteur d’activité ou dans un secteur d’activité
proche de celui de votre entreprise ?
Source : Niyungeko (1993) et Fernandes et Ballu (2012).
Ces trois variables ont été recodifiées en une variable binaire que nous avons appelée
compétence du domaine (notée COMP_DOM) qui prend deux valeurs : 1 si oui et 0 sinon.
Le tableau 1 ci-dessous récapitule l’ensemble des variables de l’étude.
Tableau 1 : synthèse de l’opérationnalisation des variables de l’étude et leur mesure
Types de
Variables Définitions Mesures Modalités Auteurs
variables
Variables Explicatives
Homme ou 1-Homme Ngotta et Becho
GENRE Sexe ou Genre Binaire (2012)
Femme 0- Femme
1-moins de 30ans
Age du Nombre 2-30 à 40ans
AGE propriétaire- Nominale d’année 3-41 à50ans Bertrand et Schoar
dirigeant d’existence 4-51 à 60ans (2003)
5-plus de 60ans
Nombre
Expérience à la d’année à la Rauch, A. et Frese,
ANC-FIRM Continue Chiffres en année
direction direction de M., (2000)
l’entreprise
1-Non scolarisé
Diplôme le plus 2-Primaire Colot (2006) ;
EDU Niveau d’étude Nominale
élevé 3-secondaire Capiez (1990)
4-Supérieur
1- techniques
2-Droit / Sciences
politiques
3- pour
Scientifiques
Type de
Type 4-Commerce Aveni (1990) ;
formation Nominale Spécialité/Série
Formation 5-Littéraires, arts, Bertrand et Schoar
langues, (2003)
psychologie
6-Santé
7- Autre
(gestion/économie)
Butera (1991)
Compétence du Liaison entre 1-Oui
COMPDOM Binaire
domaine les Items 0-Non

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VARIABLE A EXPLIQUER
- variation Zéghal (2001) ;
1- en baisse
Nominale ROA Mard (2004) ;
PERF Performance 2- stable
- variation CA Onana, Batoum et
3- en hausse
- variation ROE Wanda (2013)
VARIABLE DE CONTROLE
Nombre des Zimmerman, J.J.,
Taille de EFFECTIF_
TAE Continue employés dans (1983).
l’entreprise EMPLOYE
l’entreprise
Source : Auteurs

4. Résultats et discussions
Nous présentons d’abord les résultats de la statistique descriptive puis ceux issus des
analyses explicatives.
4.1- Statistiques descriptives
Ces statistiques permettent de décrire les caractéristiques du service de la comptabilité et
apprécier le respect du délai de publication des outputs comptables et financiers des PME de
l’échantillon.
Tableau 2 : caractéristiques des répondants

Variables Modalités Effectifs %


Hommes 50 83,3
Genre Femmes 10 16,7
Total 60 100
Moins de 30 ans 11 18,3
Entre 30 et 40 ans 14 23,3
Age du
Entre 40 et 50 ans 15 25,0
dirigeant
Entre 50 et 60 ans 18 30,0
Plus de 60 ans 2 3,3
Total 60 100
Non scolaire 1 1,7
Niveau primaire 10 16,7
Niveau d’étude Niveau secondaire 26 43,3
Niveau superieur 23 38,3
Total 60 100
Source : À partir des données collectées
Au niveau des caractéristiques sociodémographiques, les statistiques descriptives nous
informent que les répondants hommes sont plus nombreux que ceux des femmes (83,3% contre
16,7%). Ce faible taux des femmes dans le monde des affaires en Afrique en général et au
Cameroun en particulier peut s’expliquer par un faible taux de scolarisation, les blocages
culturels (Kamdem, 2011). Parmi nos répondants, 18,3% sont âgés de moins de 30 ans ; 23,3%
correspondent à la tranche d’âge comprise entre 30 et 40 ans, 25% ont la tranche d’âge comprise
entre 41 et 50 ans, 30% ont entre 51 et 60 ans et seulement 3,3% ont plus de 60 ans. La plupart
des répondants ont un niveau secondaire (43,3%) contre 38,3% niveau supérieur, 16,7% niveau
primaire et 1,7% non scolarisé. On note que 10% des dirigeants ont pour type de formation la
technique, 8,2% le droit, 26,7% sont des scientifiques, 13,3% des commerciales, 5% des

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littéraires, 6,7% la santé et seulement 13,3% de ces dirigeants ont pour type de formation
Gestion/Economie.
Concernant les items de la « compétence spécifique » du dirigeant dans son domaine
d’activité. Il en ressort également selon ces statistiques descriptives que parmi les 60 entreprises
interrogées, 53,3% font partie des associations ayant un lien avec le domaine d’activité de
l’entreprise à l’entreprise contre 46,7% qui ne font pas partie. Plus de la moitié des dirigeants
ont participé aux séminaires d’informations ou de formation (66,7%). Et 75% des dirigeants
des PME de notre échantillon n’ont pas d’expérience antérieure dans le secteur d’activité de
leur entreprise. De manière générale après recodification de cette variable de compétence
(tableau ci-dessous), nous pouvons conclure que seulement 48,3% de ces dirigeants ont la
compétence dans le domaine. Le tableau 2 ci-dessous illustre la recodification :
Tableau 3 : recodification simplifiée de la variable compétence dans le domaine

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé


OUI 29 48,3 48,3 48,3
Valide NON 31 51,7 51,7 100,0
Total 60 100,0 100,0
Source : À partir des données collectées
Le test de sphéricité montre que l’analyse est significative à 1% avec un khi-deux très
important (155,129) et une p-value de (p=0,000). Le test de KMO indique un indice de KMO
de 0,772. Cet indice est considéré comme moyen, mais acceptable2.
Le résultat de test de fiabilité des différentes échelles mobilisées dans notre étude indique
une fiabilité de cohérence interne largement acceptable (avec un Alpha de Cronbach de 0,942).
Il n’est donc pas possible d’améliorer l’alpha en éliminant un ou plusieurs items dans la mesure
ou l’alpha le plus faible est de 0,911, supérieur à la limite de 0,6 et 0,8 tel que recommandé par
Nunnally (1967). Pour ce qui est de la qualité de représentation de la variable performance,
toutes les communalités3 de la variable de performance ont une valeur supérieure 0,8. Le
pourcentage de variance obtenu pour les trois facteurs est de 89,752%. Ce qui est intéressant,
car, on conseille en général d’arrêter l’extraction des facteurs lorsque plus de 50% ou 60% de
la variance cumulée a été extrait (Hair et al., 2006). Cette variance cumulée indique la réduction
des variables à une composante et permet de conserver l’essentiel du phénomène mesuré par
les trois valeurs propres initiales.
L’analyse en composantes principales nous a permis de cerner le concept de performance
qui est désormais unidimensionnel et cette composante extraite appelée Performance constitue
la variable explicative des modèles des analyses explicatives. Nous pouvons maintenant faire
les analyses explicatives.
4.2- Résultats des analyses explicatives
Elles regroupent les analyses explicatives bivariées et multivariées. Elles mettent en relation
le lien statistique existant entre la variable à expliquer et les différentes variables explicatives.
4.2.1. Résultats des analyses explicatives bivariées
Le but de cette partie de l’étude est d’examiner les relations bivariées entre la variable
dépendante (performance et les variables indépendantes (profil propriétaire-dirigeant) et de
déceler l’existence de problème de multi colinéarité entre les variables indépendantes. Ainsi, le

2
Cité par Malhorta (1993), Kaiser propose les critères d'appréciations suivant : 0.90 ou +: Merveilleux ; 0.80 à
0.90: Méritoire ; 0.70 à 0.80: Moyen ; 0.60 à 0.70: Médiocre ; 0.50: Misérable ; moins de 0.50: inacceptable
3
La communalité mesure la part de variance de la variable expliquée par les facteurs retenus (Evrard et ali. 1997).

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tableau 3 présente les matrices de corrélation entre les différentes variables. Les analyses de
corrélation sont établies selon la méthode de Pearson qui permet de voir le degré d'association
entre les différentes variables.
4.2.2- Matrice de corrélation entre les variables
Tableau 4 : Matrice de corrélation entre les variables

GENRE AGE ANC- COMPDOM EDU TYPE- TAE PERF


FIRM FORMATION
-
GENRE 1,000 0,051 0,016 0,254 0,121 -0,083 0,193
0,049
-
AGE 1,000 0,604*** 0,007 0,041 0,139 0,033
0,083
-
ANC-FIRM 1,000 0,087 -0,069 0,104 -0,060
0,247
-
COMPDOM 1,000 0,092 0,323** 0,232
0,030
EDU 1,000 0,049 0,277** 0,285**
Type
1,000 0,015 0,298**
Formation
TAE 1,000 0,321**
PERF 1,000
***
: Significatif au seuil de 1% et ** : Significatif au seuil de 5%. Source : Calculs de l’auteur
À la lecture de ce tableau, on constate plusieurs relations significatives entre les variables
représentant le profil du dirigeant et la performance des PME camerounaises. Nous remarquons
en premier lieu que le niveau d’étude et le type de formation ont une relation positive et
significative au seuil de 5% sur la performance des PME camerounaises. En deuxième lieu,
nous notons également une relation positive et significative au seuil de 5% entre la taille de
l’entreprise et la performance des PME camerounaises. En troisième lieu, nous observons que
les autres variables n’ont pas de relations significatives avec la performance des PME
camerounaises.
En fin pour ce qui concerne les corrélations entre les variables indépendantes, bien que
certaines corrélations soient significatives, aucun problème sévère de multi colinéarité entre ces
variables indépendantes n’est décelé dans la mesure où les coefficients de corrélation sont
relativement faibles (inférieurs à 0,8 qui correspond à la limite fixée par Kennedy (1985). Selon
Kennedy (1985), pour se prononcer sur un problème sérieux de colinéarité entre les variables
indépendantes incluses dans un modèle de régression, il faut que r ≥ 0,8.
Il ressort des résultats de l’analyse explicative bivariée ci-dessus que deux (02) de nos
hypothèses sont validées.
4.2.3- Résultat de l’analyse explicative multivariée
Dans le but d’approfondir les résultats ci-dessus, il est nécessaire que nous procédions à une
analyse multivariée. Pour cette analyse explicative multivariée, nous avons utilisé la régression
linéaire multiple par les MCO pour estimer les variables de notre modèle théorique de l’étude.
Pour se prononcer véritablement à ce sujet, nous allons faire l’examen de la tolérance et du
facteur d’inflation de la variance (VIF). La règle du test consiste en : plus les tolérances sont
proches de 1 plus l’absence de colinéarité paraît évidente. Aussi, une valeur de VIF inférieure
à 2 indique l’absence de la colinéarité. D’après le tableau 4 ci-dessous, nous nous rendons
compte qu’aucune variable ne pose un sérieux problème de multi colinéarité. Nous allons dès
à présenter le test de robustesse et d’estimation des paramètres dans le tableau ci-dessous :

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Tableau 5 : Estimation des paramètres du modèle

Coefficients non Coefficients Statistiques de


Modèle standardizes standardisés colinéarité
T Sig.
(Performance) Erreur
A Bêta Tolérance VIF
standard
(Constante) -4,339 1,021 -4,249 0,000***
Genre ,623 0,358 0,230 1,743 0,089* 0,826 1,210
AGE -0,087 0,132 -0,097 -0,657 0,515 0,660 1,515
ANC-FIRM 0,010 0,021 0,074 0,490 0,627 0,628 1,592
COMPDOM -0,079 0,294 -0,039 3,268 0,000*** 0,682 1,466
EDU 0,916 0,260 0,452 3,527 0,001*** 0,878 1,139
Type
0,134 0,065 0,253 2,065 0,045** 0,961 1,041
formation
1,391
TAE 0,013 0,007 0,270 1,909 0,063* 0,719
R= 0,651 R2= 0,524 R2 ajusté = 0,323 F = 4,211 P= 0,001***

a. Variable dépendante : REGR factor score 1 for analysis 1 nommée performance


***
: Significatif au seuil de 1% ; ** : Significatif au seuil de 5% et * : Significatif au seuil de 10%
Source : Calculs de l’auteur
Les résultats de l’estimation de ce modèle révèlent une valeur négative et significative au
seuil de 1% pour la variable représentant les facteurs non spécifiés (Constante). Bien plus, la
statistique de FISHER est significative au seuil de 1% et le R² = 0,524. On note également
quatre variables significatives y compris la variable de contrôle au seuil respectif de 1, 10 et
5%. On en conclut que les variables prises en compte dans notre modèle expliquent à 52,4% la
performance des PME du Cameroun.
Nous allons à présent vérifier si les caractéristiques liées au profil du propriétaire-dirigeant,
c'est-à-dire le sexe ou le genre, l’âge, l’expérience de direction, la compétence du domaine, le
niveau d’étude et le type de formation ; y compris la variable de contrôle taille de l’entreprise
peuvent avoir un impact sur la performance des PME.
A la lecture du tableau ci-dessus, il ressort que certaines variables sont significatives dans le
sens de la relation attendue. Il s’agit principalement de :
La variable genre (GENRE) a une influence positive et significative au seuil de 10% sur la
performance. Ce résultat signifie que plus ce sont les hommes qui sont à la tête de l’entreprise
plus la performance de ses PME augmente. Ce résultat corrobore aux travaux de Ngotta et
Becho (2012) qui ont trouvé que la variable de contrôle genre du manager influence
positivement la performance des entreprises Ivoiriennes ce qui nous permet donc de valider H1
à savoir le sexe ou le genre est un facteur influence significativement la performance des PME
Camerounaises.
La variable niveau d’étude (EDU) a une influence positive et significative au seuil de 1%
sur la performance. Ce résultat signifie que plus le niveau d’étude du propriétaire-dirigeant est
élevé plus la performance de la PME augmente. Ce même résultat est confirmé par Colot (2006)
qui a également constaté une relation positive entre le niveau d’éducation du repreneur et la
performance des entreprises familiales. Ce qui nous permet de valider H4 à savoir le niveau
d’étude du propriétaire-dirigeant influence significativement la performance des PME
camerounaises.
La variable type de formation exerce une influence positive et significative au seuil de 5%
sur la performance. D’après ce résultat, plus les propriétaires-dirigeants sont des scientifiques
plus la performance des PME augmente. Ce résultat va dans le même sens que celui obtenu par

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des pme camerounaises : cas de la région de l’ouest

Bertrand et Schoar (2003) qui ont confirmé le rôle positif joué par le type de formation des
dirigeants sur la performance des entreprises. Par contre, ce résultat s’oppose à celui de
Ratsimbazafy (2005) qui n’a trouvé aucune influence entre le type de formation et la
performance des entreprises Malgaches. Ce qui nous amène à valider H5 à savoir le type de
formation influence significativement la performance des PME camerounaises.
La variable compétence du domaine (COMPDOM) a une influence négative et significative
sur la performance des PME camerounaises au seuil de 1%. Ce résultat ne corrobore pas aux
travaux de Nkakleu et al., (2013) ; Baum (1995) et Herron et Robinson, (1993) qui ont trouvé
une relation positive et significative entre la compétence du dirigeant et la performance de
l’entreprise. Ce qui nous amène donc à invalider l’hypothèse 6 à savoir la compétence du
propriétaire-dirigeant dans le domaine d’activité influence significativement la performance des
PME camerounaises.
La variable de contrôle taille de l’entreprise a une influence positive et significative au seuil
de 10% sur la performance de l’entreprise. Ceci signifie, plus l’effectif des employés au sein de
la PME augmente plus sa performance augmente aussi. Ce résultat est confirmé par Majocchi
et al., 2005 puis Maurel, 2009 qui ont démontré que la taille (l’effectif total des employés) a
une influence positive et significative sur la stratégie marketing à l’export et par la suite sur la
performance à l’export.
Par contre, d’autres variables n’ont pas produit de relations statistiquement significatives
avec la performance des PME camerounaises. Il s’agit de : l’âge, l’expérience de direction et la
compétence dans le domaine d’activité.
La variable âge (AGE) du propriétaire-dirigeant n’influence pas significativement la
performance des PME Camerounaises. Ce résultat concorde avec les travaux de Ndongo (2013)
qui a trouvé l’inexistence de l’influence de l’âge du dirigeant sur la rentabilité des firmes.
Cependant ce résultat va à l’encontre des travaux de Hambrick et Mason (1984), Colot (2006)
qui ont montré selon une étude empirique, l’existence d’une relation négative entre l’âge du
repreneur et la performance de l’entreprise. Donc H2 est invalidée à savoir l’âge du propriétaire-
dirigeant influence significativement la performance des PME camerounaises. Ce résultat peut
s’expliquer par le fait que les jeunes propriétaires-dirigeants n’ont pas suffisamment
d’expériences, de capital et de savoir ; de même, ils n’ont jamais été cadres ou travailleurs
indépendants. Et les propriétaires-dirigeants plus âgés ont peut-être les capitaux et l’expérience
requis, mais ils sont moins enclins à prendre des risques et aussi plus réfractaires aux
changements (Gray, 2002).
La variable expérience à la direction (ANC-FIRM) n’a aucune influence significative sur la
performance des PME camerounaises. Nos résultats corroborent avec ceux de Ben (2014) et de
Ndongo (2013) qui ont trouvé que l’expérience du dirigeant (ancienneté à la direction)
n’explique pas la performance des entreprises tunisiennes pour l’un ou la rentabilité des firmes
camerounaises pour l’autre. Ce qui nous permet d’infirmer H3 à savoir l’expérience de direction
du propriétaire-dirigeant influence significativement la performance des PME camerounaises.
Un tel résultat peut se justifier par le fait que ces propriétaires dirigeants cumulent plusieurs
fonctions dans leur entreprise ; c’est en ce sens que Wamba (2001) : écrit « On rencontre très
peu de cas de séparation entre les fonctions de gestion et de décisions ». Ils sont également
gérants de plusieurs entreprises. Ce qui peut avoir un effet négatif sur la performance de
l’entreprise.
Ces deux résultats précédents concordent avec ceux de Josée et Cadieux (2011) qui ont
montré à partir d’un échantillon de 395 chefs de PME de différentes régions du Québec que les
variables modératrices, l’âge et l’expérience du propriétaire-dirigeant n’avaient aucune
influence significative sur la performance de la PME, car selon ces derniers, ces résultats un
peu étonnant pourraient s’expliquer par le fait que l’influence de ces variables
sociodémographiques ait été occultée par le rôle prépondérant des objectifs que le propriétaire-

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dirigeant de PME définit. Le tableau ci-dessous présente la synthèse des résultats obtenus dans
cette étude
Tableau 6 : Synthèse des résultats de l’étude
Validation et signe de
Hypothèses testées
l’influence
Caractéristiques du profil du propriétaire-dirigeant
Le genre du propriétaire-dirigeant influence
H1 OUI / +
significativement la performance des PME Camerounaises.
L’âge du propriétaire-dirigeant influence significativement la
H2 NON
performance des PME Camerounaises.
L’expérience de direction du propriétaire-dirigeant influence
H3 NON
significativement la performance des PME Camerounaises.
Le niveau d’éducation du propriétaire-dirigeant influence
H4 OUI / +
significativement la performance des PME Camerounaises.
Le type de formation influence significativement la
H5 OUI / +
performance des PME Camerounaises
La compétence dans le domaine d’activité du propriétaire-
H6 dirigeant influence significativement la performance des OUI / -
PME Camerounaises
Variable de contrôle : taille de l’entreprise OUI / +
Source : Auteurs

5.Conclusion
La connaissance du lien entre les caractéristiques sociodémographiques du dirigeant, ses
compétences spécifiques dans le domaine d’activités et la performance des PME sont
primordiales pour comprendre comment évoluent ces entreprises d’une part et sur la manière
dont les pouvoirs publics, les entrepreneurs et autres organismes peuvent impulser leur
développement durable. Du fait des résultats que nous avons obtenus au cours de cette étude, il
est certain de dire que la performance constatée dans les PME camerounaises de la région de
l’Ouest est liée au profil du propriétaire-dirigent de l’entreprise. Étant donné que les PME
jouent un rôle décisif pour maintenir une croissance dynamique du pays, elles occupent une
population active de plus en plus nombreuse, et permettent de réduire la pauvreté de plus en
plus rampante4. Puisque la nouvelle politique de développement fait du secteur privé le moteur
de la croissance, laquelle est projetée à 5,5% sur la période 2010-2020 (BCS, 2011), il est donc
important qu’elles restent performantes, voire même pérennes.
Dans le but de garantir la performance, voire même la pérennité des PME camerounaises,
des actions méritent d’être mises en œuvre. En se référant aux résultats de cette étude et plus
particulièrement aux hypothèses H4 et H5 validées, l’État devrait faciliter l’accès à l’éducation
et à la formation. Il est clair qu’il n’existe pas de profil type, voire absolu, d’entrepreneur au
regard des caractéristiques d’un créateur d’entreprise (Kamdem, 2011) puisqu’aucun
instrument ne peut cependant prédire l’avenir (Pesqueux, 2004). Mais il est important pour un
dirigeant ou un propriétaire-dirigeant de disposer à son actif un niveau d’étude élevé et un type
de formation qui pourront lui permettre de prendre de bonnes décisions afin de mieux conduire
son projet ou son entreprise à la performance. Par ailleurs, l’hypothèse de la compétence du
propriétaire-dirigeant est un facteur de la performance de la PME n’ayant pas été confirmée,
ceci appelle plus de questions que de réponses sur la qualité des congrès, séminaires
d’informations ou de formation reçues, et aussi sur les qualités de la structure

4
D’après INS (2009) la pauvreté touche 40% de la population au Cameroun.

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des pme camerounaises : cas de la région de l’ouest

d’accompagnement. L’État devrait également redoubler d’efforts dans sa politique


d’accompagnement des dirigeants de cette catégorie d’entreprise.

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