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Las siete herramientas de Control de Calidad no resultaron útiles para descubrir las causas cuando
los problemas tienen que ver con el elemento humano (comportamiento).

En muchos sistemas, el todo no es la suma de sus partes. El sistema toma su naturaleza de las
interacciones de sus partes.

La Unión de científicos japoneses y los ingenieros (J.U.S.E.) se insertaron en un proceso para el

desarrollo del conjunto de herramientas que serían más útiles para resolver problemas cada vez
más complejos.

Este tema incluye las siete herramientas de administración para Q.C. que se propusieron en 1977
por el Comité para el Desarrollo de Herramientas de Q.C. seleccionando varias técnicas
convencionales para la creatividad y gestión.

A diferencia de las herramientas analíticas habituales para lidiar con una serie de números, las
siete herramientas de administración tratan datos basados en el lenguaje.

Las herramientas intentan identificar la interrelación entre los distintos elementos de un

problema. Identifican y evalúan la relación entre el "QUÉ" y "CÓMO" de un problema:

· Se centran en la planificación detallada como un precursor de laejecución.

· Hacen uso formal de los procesos creativos o intuitivos como parte de la solución de
problemas.

· Son igualitarios y democráticos las decisiones: "una persona, un voto".

· Conocimiento de todos los miembros del equipo. El costo es caro y es justificable en

términos de la calidad de los resultados en comparación con otros procesos de toma de
decisiones.

Las siete herramientas de administración se pueden describir como una herramienta para equipos
interfuncionales donde se trata la complejidad mayor de un problema.

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Sí, existen límites para T.Q.M.Las siete herramientas de administración parecen eficaces para
tratar los problemas multifuncionales de mediana complejidad de tipo II que son omnipresentes
en el centro de las organizaciones. Tenemos que comprender su región de utilidad y asegurar que
se utilizan cuidadosamente, en lugar de mecánicamente. Son un conjunto de herramientas
extremadamente costosas (en términos de tiempo). Además, de que el consenso no siempre
conduce a la mejor respuesta.
Los problemas de tipo III son muy complejos, interactivos y dinámicos y parecen crear la mayor
cantidad de dolor tanto dentro como fuera de nuestras organizaciones.
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El mandato T.Q.M. de "administrar por hecho," menosprecia a la innovación y el conocimiento

como un método legítimo para resolver el problema. Quienes repetidamente toman buenas
decisiones en situaciones muy complejas basadas en su experiencia o sentimientos tienen
importantes contribuciones para hacer. Incluso si no pueden explicar el funcionamiento de sus
modelos mentales de una situación, no significa que estos modelos son incorrectos. A menudo son
mejores que las descripciones que nos obligan a encajar en nuestros marcos analíticos. Los
problemas de tipo III están fuera del límite actual de T.Q.M.

  

¿Tiene límites TQM?. Un artículo muy interesante emitido por Schneiderman. En 1988 introdujo el
concepto de ͞Half-life͟ asociado con el proceso de mejora continua; me queda claro de que para
él existen dos dimensiones de complejidad: la técnica y la organizacional, es aquí en donde
observo que se abre la brecha de investigación sobre los límites de TQM.
Inicia con la descripción de Q.C. Circles y la definición de los problemas de tipo I: problemas que
no tienen ningún grado de complejidad y pueden ser resueltos por el nivel operativo sin ningún
problema. Ishikawa citaba: ͞Dejen los detalles pequeños a los círculos de calidad. Permítanles
analizar los problemas y hallar soluciones. Esto aliviará a los ingenieros y gerentes respecto a los
problemas triviales de la planta, y les dejará en libertad para desempeñar el oficio para el cual
fueron contratados͟. (Kauro Ishikawa, 1985, p. 191).
Problemas tipo II: se presentan cuando interviene el comportamiento ya que se torna difícil aplicar
las siete herramientas suplementarias y aquí tiene que ver con los niveles intermedios; a mayor
nivel organizacional es mayor el nivel de complejidad para resolver los problemas.
Problemas tipo III: son los que se presentan a niveles de la dirección, es aquí donde entran los
límites de TQM.

Comparto mucho como Schneiderman cita en The Art of Process Management:

"God is in the details." Ludwig Mies van der Rohe (1886-1969), German American architect

"The devil's in the details." Admiral Hyman Rickover (1900-1986), Father of the US Nuclear Navy

Who is right, the artist or the engineer?

The right brain or the left?
The answer lies ... in the eyes of the beholder.

Creo que en todo ͞sistema͟ la parte de la conducta humana (comportamiento) está presente. El
elemento humano es quien da vida a las organizaciones y son los comportamientos,
conocimientos, habilidades y las actitudes (lo que actualmente se conoce como competencia) los
que realmente ayudan o no a garantizar el éxito de la implementación de cualquier sistema o
filosofía de calidad.

Así que concluyo que la calidad es solo cuestión de ͞PERCEPCIÓN͟ a ojos de un buen espectador.