UNIDAD 2.

- ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2.1 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

La ejecución de la planeación implica el empleo de la planeación estratégica o de la
plantación táctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de los
desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el
cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeación táctica se
refiere al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de
objetivos dados y específicos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo
implicado en los diversos procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más
estratégica es la plantación.
FORMULACIÓN:
Es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son
las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿A dónde se
dirige actualmente la organización?, ¿En qué tipo de ambiente está la organización?,
¿Qué puede hacerse para alcanzar de una mejor forma los objetivos organizacionales en
el futuro?
FORMULACIÓN DE PLANES
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso
en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas.
Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas
básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y
disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una
nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programación a mediano plazo no existe
un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de
los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las
condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
EJECUCIÓN.-
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las
estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de
recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho
de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial
para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte
que una ciencia.
Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultado de la
instrumentación de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía los sistemas
de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeación. Se confirma la
validez de las estrategias planteadas además de evaluar la disciplina organizacional en la
ejecución de las estrategias.
La ejecución de la planeación implica el empleo de la planeación estratégica o de la
plantación táctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de los
desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el
cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeación táctica se
refiere al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de
objetivos dados y específicos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo
implicado en los diversos procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más
estratégica es la plantación.

EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS:
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de
programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son,
a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no
existe una fórmula sencilla para crear una solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación. Los pasos conceptuales en
la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son
identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real.
Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de
programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide
definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro
una carrera. La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo
que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a
corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la
toma de decisiones estratégicas.
Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea
al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las
acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico".
2.2 EL MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA.
La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus
modelos. No es ciertamente una fórmula mágica para el éxito, pero si representa un
enfoque practico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones reales. En él se
presenta una interrelación entre los componentes más importantes del proceso.
El modelo o proceso de Gerencia Estratégica se puede resumir en doce pasos, los
cuales pueden ayudarle a preparar un análisis:
· Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.
· Realizar investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y oportunidades
ambientales.
· Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la
empresa.
· Fijar la misión de la empresa.
· Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar
alternativas factibles.
· Fijar objetivos.
· Fijar estrategias.
· Fijar metas.
· Fijar políticas.
· Asignar recursos.
· Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
· Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas
con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el
impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y
evaluación de estrategia hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto
ofensivas como defensivas.
La Gerencia estratégica aplicada a las empresas pequeñas. (PYME)
La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, ¿ pero cuál es
su importancia en las empresas pequeñas?. El proceso de gerencia estratégica se aplica
de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su
concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente
en las operaciones cotidianas.
Otros problemas que a menudo se aportan al aplicar los conceptos de gerencia
estratégica a las pequeñas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las
oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo “cotidiano”. Las
investigaciones recientes sacan en conclusión que:
• El proceso de gerencia estratégica en las empresas pequeñas es más informal
que en las empresas grandes.
• Las empresas pequeñas que realizan planificación estratégica tienen un mejor
desempeño que las que no lo hacen.
LA GERENCIA ESTRATÉGICA DEL PROFESIONAL
La Gerencia Estratégica se ha convertido en una de las áreas claves de la Gerencia
Profesional, debido a que el entorno que rodea a las Organizaciones es cada vez más
dinámico, más cambiante y más competitivo. Cada vez se hace más imperioso que los
Equipos Gerenciales establezcan periódicamente espacios y tiempos para Reflexionar y
Planificar en Equipo; sobre todo en momentos críticos, para que entre todos puedan
evaluar la situación de la Organización y las condiciones del entorno en el cual operan, y
elaborar una nueva perspectiva para el futuro, capaz de proporcionarle a la Empresa un
renovado sentido y organicidad.
Es una oportunidad para pensar estratégicamente y decidir hacia dónde requieren
orientarse a corto y mediano plazo, y definir la Cultura Organizacional requerida para
lograrlo.
Gerenciar estratégicamente es un proceso a través del cual el Equipo Gerencial de la
Organización, se coloca en el futuro, y utilizando el Pensamiento Estratégico, definen o
revisan la Visión de la Organización, y establecen las Direcciones Estratégicas, los
Objetivos y los Planes Corporativos de Acción que les permitan alcanzarla, para contribuir
a Posicionar cada vez más Competitivamente a la Organización dentro de su entorno.
2.3 ESTRATEGIAS EN ACCIÓN
La Estrategia de Acción se basa en el presupuesto de que la obtención de la igualdad de
oportunidades entre hombres y mujeres y el logro de la seguridad alimentaria están
estrechamente vinculadas. Esto supone conocer las relaciones que existen entre los
papeles y las responsabilidades de hombres y mujeres en el proceso de producción
agrícola, así como los mecanismos que determinan el acceso a los recursos y su control.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en
un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas
pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una de
las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos
aceptables en un sentido absoluto.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTO
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo
en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos
segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados.
La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las
fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector
industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia,
acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo
demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la
intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los
amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y
la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar
la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos
tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los
compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del
precio.
2) Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como único. Selecciona a uno o más atributos que muchos
compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a
satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede
basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el
enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es
que los clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar
su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con
facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de
diferenciación es que los competidores podrían desarrollar formas de copiar las
características de diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben
encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar
con rapidez o a menor costo.
3) Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un
panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con
la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador
busca lograr una ventaja competitiva general.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia
o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el
mismo segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque
están la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque
exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las
características del producto que desea el mercado en general.
Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y
mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca
una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente,
las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a
precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de
reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
La esencia de la estrategia corporativa consiste en poner en acción sueños nuevos para
la creación de valor, es crear y hacer empresa.
Esta estrategia responde a tres interrogantes muy interesantes:
1.¿En qué negocio queremos estar y realizar nuestra inversión?
 2.¿Cómo queremos estructurar y dirigir los negocios?
3.¿Cómo podemos crear valor que ninguna otra corporación pueda hacerlo?
De hecho las empresas exitosas han encontrado sus propias respuestas; pero la mayor
parte de las compañías no lo han hecho, pues la teoría de la estrategia corporativa no se
ha desarrollado bien y con frecuencia puede causar más daño que beneficios.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La estrategia empresarial desglosa los objetivos en todos los horizontes temporales,
corto, medio y largo plazo, consiguiendo de esta forma controlar mejor el cumplimiento
de los mismos. Pretende actuar con EFICACIA y no solamente con eficiencia.
Mediante la estrategia empresarial, el alto directivo da forma y carácter a la
organización, define los planes y compromisos a largo plazo y diseña, en definitiva, el
futuro de la empresa. Durante las décadas de los años sesenta, setenta y finales de los
ochenta las teorías sobre la estrategia empresarial experimentaron un rápido y
profundo desarrollo. Desde las teorías de Andrews hasta la creación de los grupos
estratégicos y de la idea de la simultaneidad, transcurre una corta pero intensa historia
que explica la evolución del concepto de empresa en su significado más profundo.
El estudio de la estrategia empresarial ha venido caracterizado por una diversidad de
enfoques, pero sobre todo habría que destacar la influencia de la "praxis" de la
dirección de la empresa, empeñada en proporcionar modelos de problemas y sistemas
de soluciones posibles y de explicaciones, para orientar los objetivos de la empresa.
ESTRATEGIA DE MERCADEO
La estrategia de mercadeo es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios
espera lograr sus objetivos de marketing mediante: 1) La selección del mercado meta al
que desea llegar, 2) la definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente
de los clientes meta, 3) la elección de la combinación o mezcla de marketing (producto,
plaza, precio y promoción) con el que pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del
mercado meta y 4) la determinación de los niveles de gastos en marketing.
La estrategia de mercadeo además de describir la manera en que la empresa o unidad
de negocios va a cubrir las necesidades y deseos de sus clientes, también puede incluir
actividades relacionadas con el mantenimiento de las relaciones con otros grupos de
referencia, como los empleados o los socios de la cadena de abastecimiento
No se debe confundir estrategia de mercadeo con estrategia de ventas. Si bien, ambos
son parte del plan de marketing, sus objetivos y actividades son distintos. El primero
establece un plan general, el segundo un plan operativo. Por ejemplo, la estrategia de
marketing incluye la selección del mercado meta al que se desea llegar; en cambio, la
estrategia de ventas establece el número de clientes a los que el vendedor debe contactar
(por día, semana o mes) para llegar a ese mercado meta.
ESTRATEGIA FUNCIONAL Y OPERATIVA
Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia crea el marco de referencia para la
administración de funciones, de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel de unidad
comercial. Por ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios exige el desarrollo de un
nuevo servicio, el departamento de finanzas debería elaborar planes y un estudio sobre la
manera en que se debe llevar acabó esa inversión en cuestiones de recursos monetarios.
En una organización funcional, distintas funciones de negocios, como mercadotecnia y
finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de
desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la realización de las estrategias de
niveles más altos.
Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales,
además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres
aspectos: (1) la comunicación de objetivos de corto plazo, (2) la descripción de las
acciones necesarias para el logro de los objetivos de corto plazo, y (3) la creación de un
ambiente que favorezca su logro. Es de gran importancia que los administradores de los
niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que
comprendan adecuadamente qué es lo que es preciso realizar y se sientan más
comprometidos con el plan.
Estrategias a nivel operativo
Estrategias operativas.- Son actividades claves que dan la posibilidad de trabajo conjunto
de todo el personal para el logro de las estrategias generales.
Son estrategias utilizadas en la determinación de las actividades claras que posibilitan
consolidar las fortalezas, superar las debilidades, aprovechas las oportunidades, detener
el impacto de las amenazas y alcanzar objetivos estratégicos.
Las estrategias operativas consisten en determinar cuáles son las actividades clave que
nos darán la posibilidad de:
Consolidar las fortalezas
Superar las debilidades
Aprovechar las oportunidades
Detener el impacto de las amenazas
REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE ESTRATEGIAS:
Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es
necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las
Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de
transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan
obsoletas.
Que pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas formuladas o por el
contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la importancia de alertar a
la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situación inicial.
MARCO DE REVISIÓN:
En el marco del proceso de modernización, llevaría a cabo una revisión de su plan
estratégico y con base en dicha revisión, elaborar un programa de acciones necesarias de
corto plazo, así como los programas operativos de cada una de las unidades
administrativas, incluyendo los indicadores de cumplimiento respectivo. Asimismo, se
estableció un sistema de evaluación del desempeño de dichas unidades hasta el nivel de
administración local, incluso las aduanas.
El conocimiento del negocio y sus actividades servirá para evaluar los hallazgos que
resulten en la auditoría así como la evidencia que los sustentan. Igualmente, para
elaborar recomendaciones a la entidad en procura de mejorar su desempeño.
Se propone el modelo de revisión del negocio como una herramienta para lograr este
propósito:
Obtener información sobre las actividades principales del sujeto o punto de control.
Indagar sobre políticas, objetivos a largo plazo y metas.
Determinar las estrategias que la entidad tiene para lograr un impacto a través de los
productos o servicios que ofrece.