GESTION DE PROJET

CHAPITRE II :

LA GESTION DE PROJET

À la fin de ce chapitre, l’étudiant doit être à même de :

 Déceler l’importance accrue de la gestion de projet;

 Donner une définition précise sur la gestion de projet;
 Retracer les caractéristiques de la gestion de projet;
 Refléter les fonctions et le processus de la gestion de
projet;
 Maîtriser la triade : Coûts, délais et qualité;
 Dépister les problèmes de la gestion de projet.

Dans le cadre d’un environnement très concurrentiel et d’une économie caractérisée par
des impératifs de réactivité, et de capacité à lancer dynamiquement une variété de nouveaux
produits et de les rentabiliser sur des cycles de vie de plus en plus courts, la gestion de projet
semble être une réponse organisationnelle adaptée qui a vu évoluer ses formes et ses
pratiques dans les entreprises et ce n’est pas seulement un phénomène de mode éphémère
véhiculé par les consultants.
L’introduction de la gestion de projet dans les entreprises est un acte déstabilisateur du
modèle vertical et fonctionnel, car elle crée des ondes de choc et des confrontations au niveau
des directions métiers qui sont solidement implantées et les oblige à se recomposer face à des
faits nouveaux et à renouveler leurs pratiques et leur mode d’instrumentation.
Ce caractère novateur et dérangeant au niveau des structures favorisant la
transversalité s’accompagne par l’émergence de nouvelles situations inédites et délicates au
niveau de la gestion des ressources humaines notamment car ce mode d’organisation force les
DRH à imaginer d’autres formes de recrutement, de gestion des carrières et des missions des
chefs de projets d’abord mais aussi de ceux qui ont été affectés à un projet, et génère
frustrations, sentiments de manque de reconnaissance ainsi que des troubles d’identité
professionnelle chez les exploitants et les acteurs métiers qui s’embarquent dans cette
aventure collective d’un temps seulement.
Cependant malgré cet effet déstabilisateur, les auteurs insistent bien sur le fait que la
mise en place de ce mode de gestion ne se substitue pas à l’organisation existante, mais elle la
transforme et une forme de cohabitation s’installe jusqu’à ce que cette forme d’organisation
devienne « normale » mais il s’agit bien d’un processus d’évolution contingent.

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SECTION 1 : HISTORIQUE DE LA GESTION DE PROJET
L’histoire de la gestion de projet remonte à la réalisation de grands travaux dans
l’antiquité égyptienne ou chinoise.
Jusqu’au début du XXème siècle, l’histoire de la gestion de projet se confond avec celle
des techniques ou des professions. L’activité projet n’a pas alors de statut spécifique.
La gestion de projet ne devient un modèle de gestion que dans les années 1950 et
1960, à l’occasion des grands programmes militaires ou spatiaux, et des grands travaux de
développement des années 1960, sous l’impulsion des milieux professionnels américains. À
cette époque, elle s’autonomise et se standardise, notamment parce que les différences
sectorielles sont perçues comme moins importantes que les sujets de préoccupation communs
en matière de management des projets d’ingénierie. La standardisation des pratiques et des
outils est largement encouragée par les grands donneurs d’ordres qui y voient une source de
rationalisation de leurs efforts.
Peter Morris, président de l'Association for Project Management (Royaume-Uni) déclare,
qu’on a inventé quasiment toutes les techniques de gestion de projet dans la période comprise
entre 1955 et 1970, au cours de laquelle on a assisté à la genèse de la gestion des projets.
Presque toutes ces techniques ont d'ailleurs été mises au point par les milieux de la défense et
de l'aérospatiale aux États-Unis (Le DoD et la NASA). C’est donc aux États-Unis que la gestion
de projet va se formaliser en corps de doctrine autonome réunis dans le Project Management
Institute.
Même s’il ne s’agit pas seulement, loin de là, d’un simple phénomène de mode, la
gestion de projet est à la mode depuis la fin des années 1980. L’intérêt médiatique, managérial
et académique pour cette forme de pilotage des activités ne se dément pas depuis. On assiste
au développement de la gestion de projet dans le secteur des services, dans celui des
industries de production de masse ou encore dans les entreprises publiques. Luc Boltanski et
Ève Chiapello [1999, p.154] vont jusqu’à considérer que la « Cité par projets » est constitutive
de la nouvelle idéologie du capitalisme moderne.

SECTION 2 : POURQUOI LA GESTION DE PROJET DANS LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE?

Face à un environnement de plus en plus turbulent et incertain et à des durées de vies

de produits qui se rétrécissent, les entreprises ont de nombreux challenges à relever :
Adaptation à des contraintes légales nationales ou internationales, lancement de nouveaux
services ou produits innovants, intégration de nouvelles technologies (ERP* (* Voir lectures
complémentaires p25), outils décisionnels,...) ou mise à jour de technologies déjà implantées
pour rester compétitif.
Chaque défi est relevé sous forme de projet qui peut se définir comme une suite
d'actions délimitée dans le temps, en vue de produire un résultat spécifique, produit, service ou
nouvelle organisation.

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La gestion de projet a pour vocation de relever des défis en mettant en place une
organisation et une planification de l’ensemble des activités visant à assurer l’atteinte des
objectifs du projet (Qualité, coûts, délais), effectuer leur suivi, anticiper les changements à
mettre en œuvre et les risques, décider et communiquer.
La gestion de projet est une réponse à ceux qui souhaitent rester dans la course à
l’innovation, qui cherchent un moyen de travailler différemment, qui cherchent à capitaliser la
connaissance et à dynamiser les équipes.
La mise en place de la gestion de projet pose de nombreuses problématiques :
 Un changement dans les habitudes de travail;
 Une réflexion sur l'organisation de l'entreprise;
 La modification des modes de management;
 La mise en place de méthodologies;
 La mise en place d'un langage commun;
 La mise en œuvre d'outils spécifiques;
 Etc.

SECTION 3 : QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET ?

Gérer un projet, cela signifie traditionnellement, ordonner, ordonnancer les différentes

tâches qui vont permettre de mener à bien le projet.
Cette idée fait habituellement référence à des projets unitaires à lancement répétitif ou
non, comme la conception-fabrication d’un super tanker, d’une université ou encore d’un
chantier de travaux publics.
Mais, depuis quelque temps, avec l’apparition de l’ingénierie simultanée (Simultaneous
Engineering ou Concurrent Engineering), les idées évoluent. On gère aujourd’hui la conception-
fabrication d’une automobile ou d’une gamme de caméscopes comme un projet. Une équipe-
projet comprenant des hommes du commercial, du bureau des études, des méthodes, de la
fabrication, de la gestion de production et de la qualité est constituée dès le départ du projet et
va suivre celui-ci jusqu’à son aboutissement.

3.1. Définitions
Selon le Project Management Institute (Cleland, 1990)
« La gestion de projets est l'art de diriger et de coordonner des ressources humaines et
matérielles tout au long de la vie d'un projet en utilisant des techniques de gestion
modernes pour atteindre des objectifs prédéfinis d'envergure, de coût, de temps, de
qualité et de satisfaction des participants ».
Selon le guide PMBOK* (* Voir lectures complémentaires p25)
« La gestion de projet est l'application de connaissances, de compétences, d’outils et
de techniques aux activités du projet afin d’atteindre ou dépasser les besoins et les
attentes des parties prenantes à partir d'un projet ».

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Atteindre ou dépasser les besoins et les attentes des parties prenantes signifie que l’on
trouve un équilibre entre les contraintes concurrentes, telles que :
 Contenu, coût, délai et qualité;
 Besoins et attentes différentes entre les parties prenantes;
 Exigences identifiées (besoins) et non identifiés (attentes).
On appelle « gestion de projet » (éventuellement « conduite de projet ») l'organisation
méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître
d'œuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût
et de délai prévus initialement, indépendamment de sa « fabrication ». Pour ce faire, la gestion
de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci
d'efficacité et de rentabilité.
La gestion de projet ou conduite de projet est une démarche visant à structurer, assurer,
organiser et optimiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet.
Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même
objectif, on parle de gestion de programme.
Gérer et animer un projet, être chef de projet c'est d'abord savoir en négocier l'objectif
mais aussi mettre en œuvre les compétences et outils de l'analyse fonctionnelle,
de planification (WBS*, OBS*, matrice RACI*, PERT*, Gantt*, etc.) (* Voir lectures
complémentaires p26, 27 et 28), gérer un budget, maîtriser des risques, animer et motiver une
équipe-projet tout cela en conciliant les intérêts du maître d'ouvrage et des parties prenantes.
Les livrables doivent être clairement définis pour un résultat conforme à des normes
de qualité, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.
Il y a quelques standards de la gestion de projet dont on peut citer : Le PMBOK,
le PRINCE2*, l'ICB*, et le standard international ISO 21500*. (* Voir lectures complémentaires
p28 et 29).

3.2. Objectifs et caractéristiques de la gestion de projet

3.2.1.Objectifs

L'objectif principal de la gestion de Le triangle de la triple contrainte

projet consiste à assurer la réalisation des
Coûts
projets de l'entreprise tout en respectant les
budgets de temps et de coûts qui leur sont
alloués et en atteignant le degré de qualité Projet
désirée pour le produit fini. Temps Qualité
Atteindre cet objectif est souvent très
Coûts : Budget;
difficile à cause du conflit qu'engendre la Temps : Échéancier;

triade temps-coûts-qualité. Qualité : Satisfaction des besoins, conformité aux exigences.

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Par exemple, un projet ne sera réalisable à l'intérieur des délais fixés qu'à la condition
d'excéder les budgets accordés (Exemple typique: Les installations olympiques de Montréal).
Dans d'autre cas, le respect des délais exigera qu'on sacrifie la qualité.
Il faudra alors procéder à un arbitrage afin d’optimiser la réalisation du projet en fonction
conjointe des critères temps, coûts et qualité.
Pour parvenir le plus facilement possible à un arbitrage satisfaisant, on peut fixer des
objectifs particuliers à la gestion de projet:
 Mettre sur pied une organisation adéquate, de façon que chaque responsabilité soit
attribuée à une personne précise dans l’entreprise;
 Assurer la coordination du travail de chaque membre de l’organisation, surtout lorsque
les lignes d’autorité se croisent;
 Planifier le déroulement des opérations, établir un calendrier pour les principales
activités du projet et pour les activités auxiliaires (Embauche de la main-d’œuvre,
obtention des permis requis, approvisionnement, etc.);
 Faire en sorte que le contrôle du déroulement des opérations s’effectue d’une manière
continue, afin que l’information concernant les retards, les dépassements de coûts
éventuels ou les problèmes de qualité parvienne le plus rapidement possible aux
responsables de l’application de mesures correctives.
Chacun de ces objectifs particuliers doit être atteint dans un ordre chronologique.
L’incapacité de réaliser l’un de ceux-ci empêchera l’atteinte des objectifs subséquents.
Remarque : Voir section 7.

3.2.2.Les caractéristiques de la gestion de projet

La gestion de projet renferme un ensemble de caractéristiques qui la distingue de la
gestion des activités traditionnelles:
 Des enjeux importants: C'est le caractère stratégique du projet;
 Un caractère novateur: Aucune référence n'est requise a priori, la démarche projet
reposant sur la créativité.
Toutefois, même si l’innovation et donc la non répétitivité caractérisent le projet et sa
gestion, il y a des invariants qui consistent dans la possibilité de découper tout projet
en quatre phases:

Conception Planification Réalisation Terminaison

Chaque phase peut être divisée en étapes et en tâches.

 Un ensemble fini: Un début et une fin s'imposent;
 La multiplicité des intervenants : Le sens de la coopération et de la coordination ainsi
que l'aptitude à la pédagogie et à l'ouverture sont indispensables;

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 Un caractère aléatoire: Il existe des éléments non maîtrisables liés au facteur humain
ou à la technicité du produit;
 La « transversalité »: Les acteurs du projet ou les moyens matériels utilisés
proviennent de différentes unités de l'entreprise ou peuvent être extérieurs à
l'entreprise.
3.3. Quelques distinctions
 Management de projet et gestion de projet
Il est plus judicieux d’utiliser le terme  « management » à celui de « gestion » de projet.
En effet, le management comprend simultanément les tâches de direction et de gestion.
Ce concept est particulièrement bien adapté quand les conditions suivantes sont
remplies :
 Concentration d’une part substantielle des ressources d’une organisation sur un
objectif bien spécifique;
 Nécessité d’activités spécialisées très interdépendantes;
 Contraintes relativement sévères dans les domaines techniques, coût et délais.
Lorsque ces conditions sont remplies pour la plupart des activités de l’entreprise, on en
est arrivé au concept de management par projet, qui implique de repenser toute l’organisation
de l’entreprise comme un ensemble de projet.
 Management de projet et direction de projet
Le management de projet doit être distingué de la direction de projet. La direction de
projet intègre en effet l’ensemble des aspects stratégiques, politiques, de définition, d’objectifs
et finalités et enfin de décision non compris dans le management.
Le terme « management de projet » intègre la notion de gestion de projet à laquelle il
ajoute une dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et
politiques de la direction (il intègre donc la direction de projet).
Le management de projet couvre l’ensemble des activités de direction de projet ou de
gestion de projet destinées à garantir l’atteinte du résultat visé.
Dans un premier temps, le management de projet consiste à cadrer / lancer le projet.
Ensuite il s’agit de piloter et d’assurer la gestion de projet et le suivi de projet.
"Le management de projet comprend la planification, l'organisation, le suivi de la
progression et la maîtrise de tous les aspects du projet dans un processus continu, afin
d'atteindre ses objectifs internes et externes."
 Gestion de projet et direction de projet
Le management de projet, regroupe la gestion de projet et la direction du projet.
La gestion de projet est l’ensemble des outils de gestion nécessaires pour conduire le
projet en termes de performances techniques, de qualité, de contrôle des coûts et de maitrise
des délais. Nous sommes ici dans la méthodologie.

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La direction de projet a pour mission de donner des objectifs et de fournir les moyens
adaptés à la dimension du projet pour sa mise en œuvre optimale. Ces objectifs sont
stratégiques, politiques, organisationnels, et humains.
 Gestion par projets et gestion de projets
Boutinet (1990) a bien formalisé la distinction entre la gestion par projets et la gestion de
projets :
La gestion de projets privilégie davantage l'objet sur lequel porte le projet, tandis que la
gestion par projets utilise le projet comme méthodologie appropriée pour introduire dans la
gestion d'un ensemble organisationnel les changements souhaités.
Il est possible d'avancer que la gestion par projets est une préoccupation de la haute
direction, tandis que la gestion de projets s'adresse aux gestionnaires de projets. Certaines des
techniques de gestion de projets reposant sur les méthodes quantitatives, PERT, CPM* (* Voir
lectures complémentaires p30), diagrammes de Gantt, réseaux de précédence, nivellement des
ressources, n'étaient utilisées que dans les grands projets jusqu'à tout récemment. C'est le
développement de logiciels de gestions de projets conviviaux sur micro-ordinateurs qui rend
accessibles aujourd'hui ces techniques aux petits projets et aux projets de moyenne envergure.
L'utilisation de ces logiciels permet d'automatiser la mise en œuvre des techniques de
gestion de projets caractéristiques de la phase de planification du projet, pour les utiliser
ensuite comme outils de traitement de l'information et de suivi durant la phase d'exécution du
projet. Il peut être toutefois avantageux de les introduire plus tôt dans le cycle de vie du projet
pour présenter l'échéancier et le budget préliminaire.
 Le management multi projet
Le management multi projet, c’est « gérer de façon globale un ou plusieurs projets en
tenant compte de l’interdépendance entre eux ».
Il ne faut pas confondre le management multi projet avec :
 Le « management d’un programme » (ensemble de sous-projets avec un même
objectif);
 Le « management de projets».

SECTION 4 : FONCTIONS DE LA GESTION DE PROJET

La gestion de projet ou conduite de projet comporte trois fonctions principales (Phases;
activités) : Planification, ordonnancement et suivi, comme le montre la figure à la page
suivante :

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Planification du projet Ordonnancement du projet Suivi du projet

- Objectifs - Disponibilité des ressources :
- Organisation de l’équipe  Personnel
- Définition du projet P.D.P. E.P.
 Matériel - Supervision
- Critères de performance :  Finance
 Coût - Révision et tenue à jour
- Technique de conduite :
 Temps
 Diagramme de Gantt et
Échéancier
 Réseaux (CPM, PERT)

Résultat du projet

Diagramme de la conduite d'un projet

P.D.P. : Plan directeur du projet; E.P. : Échéancier du projet.

Pour assurer correctement la réalisation de ces fonctions, il est nécessaire de :

 Définir de manière très précise le projet;
 Définir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de l’avancement du
projet et qui prendra les décisions importantes;
 Analyser le projet par grands groupes d’opérations à réaliser pour avoir une idée
relativement précise de l’étendue et de toutes les ramifications du projet;
 Détailler les différents groupes d’opérations et préciser leur enchaînement et leur
durée;
 Rechercher les coûts correspondants, ce qui peut remettre en cause certains éléments
du projet qu’on va être amené à modifier;
 Effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas et
prendre les mesures qui s’imposent.
4.1. Planification des projets

Un projet est un ensemble d'activités qui doit être achevé à l'intérieur d'un intervalle de
temps en utilisant des ressources appropriées.
La planification débute par une définition précise et claire des objectifs. La définition du
projet comporte l'identification des variables contrôlables et des variables incontrôlables, et
établit les limites de ce plan. Les critères de performance doivent se rapporter aux objectifs du
projet et sont souvent évalués en termes de temps et de coûts.
Il s’agit donc de planifier les différentes opérations à réaliser sur la période déterminée,
et les moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour réaliser le projet.

4.2. Ordonnancement des projets

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L'ordonnancement consiste à rédiger les besoins en ressources ou à anticiper
l'avancement des parties de projets sur leur temps impartis. Les besoins en ressources sont
gérés au mieux en accordant une attention particulière au personnel, au matériel et aux
finances pour les projets.
C’est donc la phase d’exécution (Mise en œuvre) des différentes opérations prédéfinies.
4.3. Suivi des projets

Le suivi des projets consiste à mesurer l'état des opérations qui les composent, à
transmettre les informations au centre de contrôle qui vérifie que les opérations se déroulent
conformément au programme et à mettre en œuvre les actions rectificatrices si besoin est.
L'attention des responsables n'est attirée que sur les chemins critiques ou qui le sont presque.
Il s’agit donc de la phase du contrôle, par comparaison entre planification et réalisation,
une phase nécessitant le calcul d’écarts et l’analyse de ceux-ci, ce qui peut entraîner certaines
modifications dans la réalisation du projet. 

SECTION 5 : LE PROCESSUS DE GESTION DE PROJET

Selon le PMI, le processus global de management de projet peut être divisé en cinq
grands groupes de processus : Démarrage, planification, exécution, contrôle et clôture.
Chacun des cinq groupes de processus fait appel des connaissances puisées dans neuf
domaines distincts : Management de l’intégration, du contenu, des délais, des coûts, de la
qualité, des ressources humaines, des communications, des risques, des approvisionnements.
Le processus de management de projet peut être illustré de la façon suivante :

Intégration Contenu Délais Coûts

Processus de gestion de projet

Planification

Démarrage Exécution Clôture

Contrôle

Qualité Ressources humaines Communications Risques Approvisionnements

Processus de gestion de projet : Les 5 groupes de processus et les 9 domaines de connaissance

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Le schéma suivant retrace l’interaction entre les groupes de processus du management

de projet en tenant compte du niveau d’activité de chaque phase :

Niveau d’activité

Exécution

Planification

Clôture
Démarrage Contrôle

Durée

Interaction entre les groupes de processus du management de projet

SECTION 6 : DÉMARCHES DE GESTION DE PROJET

Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin
d’obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable.
Le découpage d’un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du
projet et donc à son bon aboutissement et à sa réussite.
Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa
planification.
La conduite du projet est, en règle générale, confiée à un directeur de projet ou un
coordinateur de projet, ou encore à un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à
un comité de pilotage.
Parmi les démarches les plus répandues de structuration et de conduite de projets, on
distingue:
 Démarche en 5 phases;
 Démarche de jalonnement;
 Démarche de cycle en V;
 Démarche de découpage en tâches;
 Démarche de découpage en activités WBS;
 Démarche par motif de conception.

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 GESTION DE PROJET
SECTION 7 : LOGIQUE COMMUNE AUX PROJETS :
COÛTS, DÉLAIS, QUALITÉ (SPÉCIFICATIONS ET PERFORMANCE)
Comme il a été déjà mentionné, l'objectif principal de la gestion de projet consiste à
assurer la réalisation des projets de l'entreprise en respectant la triple contrainte « Temps-
coûts-qualité » un défi commun aux projets.
Le triangle de la triple contrainte, aussi appelé triangle de la performance, est souvent
utilisé pour illustrer l’interdépendance des variables d’un projet. En effet, dans un projet, les
modifications apportées à l’une des variables auront irrévocablement des répercussions sur les
autres ou, en d’autres termes, privilégier une contrainte se fait généralement au détriment des
autres. Ainsi, pour un projet donné, on est souvent face à une de ces trois situations :
 Si l’on décide de réduire le temps de développement, il faudra, pour maintenir le niveau
de qualité convenu, augmenter le budget en y affectant par exemple davantage de
ressources ou, sinon, accepter de diminuer les attentes au plan de la qualité;
 Si l’on décide de réduire le budget du projet, il faudra alors, pour maintenir le niveau de
qualité prévu, augmenter le temps de développement accordé ou, sinon, accepter là
aussi d’en diminuer les attentes sur le plan de la qualité;
 Si l’on décide de réduire les exigences de qualité du projet, il sera évidemment possible
soit d’en réduire les coûts, soit d’en réduire le temps de développement ou encore de
répartir l’économie à la fois sur les coûts et le temps de développement.

Le triangle de la triple contrainte

Coûts

Projet
Temps Qualité

Coûts : Budget;
Temps : Échéancier;
Qualité : Satisfaction des besoins, conformité aux exigences.

Étant donné le principe de fonctionnement sous contraintes, il est courant dans la

pratique que la direction de projet fixe idéalement une dimension prioritaire et utilise les deux
autres axes comme levier de flexibilité.
Exemples :
La gestion de projet doit délivrer le résultat attendu sous contraintes (3 axes) :
 Contenu / périmètre / qualité;
 Délai;
 Budget / ressources.

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 GESTION DE PROJET

 Exemple 1 : Projet de préparation de la coupe du monde de rugby.

 Dimension prioritaire : Le délai;
 Degré de flexibilité : Le contenu et le budget;
 S’il y a un problème sur les délais, on augmente le budget / les ressources pour
atteindre le même contenu, ou alors on réduit le périmètre.
 Exemple 2 : Projet de lancement d’un avion.
 Dimension prioritaire : La qualité (La sécurité);
 Degré de flexibilité : Le délai et le budget;
 S’il y a un problème sur la qualité, on augmente le budget / les ressources pour
atteindre le même contenu, ou alors on retard la sortie du produit.

SECTION 8 : PROBLÈMES COURANTS EN GESTION DE PROJET 

Parmi les problèmes souvent rencontrés en gestion de projet, figurent les dépassements
de délais et de budget. Selon une étude du Gartner Group, seulement 16% des projets
respectent les délais et les budgets et 75% des projets aux États-Unis sont considérés comme
des échecs par ceux qui sont responsables de leur lancement.
Les causes d'échec sont multiples :
 Cadrage ou spécifications incomplètes ou imprécises;
 Sous-estimation des charges et des délais;
 Difficultés techniques imprévues;
 Manques de ressources, de coordination;
 L’effet « green light » où chaque sous-projet donne son feu vert alors que globalement
cela ne fonctionne pas.
La Loi de Hofstadter* (* Voir lectures complémentaires p30) énonce qu'« Un projet
prend toujours plus de temps qu'on ne le croit ».
Il ne faut absolument pas oublier l'aspect humain et communication. Les gens du groupe
doivent adhérer à l'objectif du projet et s'y raccrocher tout le long du projet, pour ne pas perdre
le focus. De plus, il est nécessaire de communiquer, sous diverses formes, aux diverses étapes
du projet, même les gens indirectement concernés.

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 GESTION DE PROJET

LECTURES COMPLÉMENTAIRES

ERP
ERP est un sigle, qui signifie  «Enterprise Resource
Planning», signifiant littéralement en  anglais, « Planification des
ressources de l'entreprise », appelé encore ERM « Entreprise
Resources Management » et traduit en français par « Progiciel
de Gestion Intégré » (PGI).
Ce type de logiciel correspond pour une organisation au support de base capable
d'assurer une « gestion intégrée », définie comme étant l'interconnexion et l'intégration de
l'ensemble des fonctions de l'entreprise dans un système informatique centralisé et
généralement configuré selon le mode client-serveur.
Un progiciel de gestion intégrée est, selon un cabinet spécialisé:
«  Un progiciel qui intègre les principales composantes fonctionnelles de l'entreprise:
gestion de production, gestion commerciale, logistique, ressources humaines, comptabilité,
contrôle de gestion. À l'aide de ce système unifié, les utilisateurs de différents métiers
travaillent dans un environnement applicatif identique qui repose sur une base de
données unique. ce modèle permet d'assurer l'intégrité des données, la non-
redondance de l'information, ainsi que la réduction des temps de traitement  »
Un PGI peut constituer le socle du système d’information de l’entreprise s’il couvre la
quasi-totalité des processus fonctionnels clés de celle-ci.
La vocation d’un ERP est d'homogénéiser le Système d'Information de l'entreprise avec
un outil unique qui est capable de couvrir un large périmètre de gestion, c'est-à-dire :
 La gestion des achats;
 La gestion des ventes;
 La gestion comptable : Comptabilité client, fournisseur, immobilisations, personnel;
 Le contrôle de gestion;
 La gestion de production (Planification, ...);
 La gestion des stocks (logistique).
PMBOK
PMBOK : Project Management Body of Knowledge, traduit en français par guide du
corpus des connaissances en management de projet.
C’est un ouvrage de référence en gestion de projet, édité par le Project Management
Institute (PMI); la marque PMBOK® est déposée par le Project Management Institute (PMI).

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 GESTION DE PROJET
Le PMBOK est un guide de management de projet du PMI définissant les champs de
connaissance couvrant la gestion de projet, et recensant les bonnes pratiques professionnelles
en la matière.
Ce guide assez conséquent a pour ambition de stabiliser et de structurer les
connaissances actuelles indispensables pour conduire un projet dans les meilleures conditions.
À ce titre, il sert de base de référence, pour établir les contenus de cours sur la gestion
de projet et pour l'élaboration d'examens de certification.

WBS

WBS : Work Breakdown Structure; en français : Structure de Découpage du projet 

(SDP).
Selon le PMI, le WBS est une décomposition hiérarchique, axée sur les tâches et
activités, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et
produire les livrables voulus.
Le WBS est constituée d'éléments, chaque élément correspond à une tâche ou à un
ensemble de tâches du projet. Le premier élément d’un WBS est le projet lui-même et donc, il
reçoit le nom du projet. À partir de celui-ci, des autres éléments sont créés en dessous pour
représenter chaque élément du projet. Ils sont donc sous catégorisés en différentes parties
comme le commercial, l'ergonomique, l'informatique, le graphique, le pilotage... (Ici c'est un
exemple pour la création d'un site internet). Tout dépend du projet lui-même, mais l'objectif est
de bien déterminer les livrables au préalable et de les catégoriser.
Le WBS a pour but d’aider à organiser le projet, à établir la planification de référence et
le budget prévisionnel. Il permet également de déléguer et de contractualiser la mission confiée
à chaque acteur.
OBS
OBS : Organizational Breakdown Structure; en français : Structure organisationnelle du
projet.
C’est un schéma qui représente les responsabilités de chaque membre pour chaque
tâche d'un projet.
OBS répond à la question : Qui (Quels) sont les : Acteurs / Compétences /
Responsabilités / Disponibilités / Relations / Interdépendances.

Matrice RACI

Matrice RACI : Matrice Responsible, Accountable, Consulted, and Informed aussi connu

sous les noms Responsibility Assignment matrix (RAM) ou  Linear Responsibility Chart (LRC).
L'acronyme anglais signifie : R: Responsible; A: Accountable; C: Consulted; I: Informed.
La traduction française peut donc être : R: Réalisateur; A: Autorité; C: Consulté; I: Informé.

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 GESTION DE PROJET

RACI dans le management représente une matrice des

responsabilités qui indique les rôles et les responsabilités des
intervenants au sein de chaque processus et activité. Cette
matrice représente l'organisation du travail en reliant dans un
tableau commun la Structure de Découpage de Projet (WBS) et
la structure organisationnelle du projet (OBS).
La matrice RACI donne une vision simple et claire de qui fait quoi dans le projet, en
permettant d'éviter une redondance de rôles ou une dilution des responsabilités. Par exemple,
la responsabilité d'approbation ("A") doit être attribuée à une seule personne au sein d'une
activité, tandis que plusieurs personnes peuvent être responsables ("R") de son exécution. Il
devrait y avoir au moins un "R" par activité. La plupart du temps la personne qui approuve
l'activité ("A") est le supérieur hiérarchique de celle qui la réalise ("R").

PERT
La méthode PERT (Program ou Project Evaluation and Review Technique), est une
méthode conventionnelle utilisable en gestion de projet; la traduction française est
« Techniques d’ordonnancement et de contrôle des programmes.
C’est une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches
qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l’obtention d’un produit
fini. Elle est censée être capable de représenter et d'analyser de manière logique les tâches et
le réseau des tâches à réaliser dans un projet.
La méthode PERT est le plus souvent synonyme de gestion de projet importants et à
long terme.

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 GESTION DE PROJET
Gantt

Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau PERT)

en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses
tâches liées composant un projet (il s'agit d'une représentation d'un graphe connexe, évalué et
orienté). Il permet de représenter graphiquement l'avancement du projet...
Le concept a été développé par Henry L. Gantt, ingénieur américain, vers 1910.
Étant donné la relative facilité de lecture des diagrammes GANTT, cet outil est utilisé par
la quasi-totalité des chefs de projet dans tous les secteurs. Le diagramme GANTT représente
un outil pour le chef de projet, permettant de représenter graphiquement l'avancement du
projet, mais c'est également un bon moyen de communication entre les différents acteurs d'un
projet.
Ce type de modélisation est particulièrement facile à mettre en œuvre avec un simple
tableur mais il existe des outils spécialisés dont le plus connu est Microsoft Project.

PRINCE 2

PRINCE2 : PRojects IN Controlled Environments; c’est une

méthode de gestion et de certification de projet structurée qui se focalise
sur trois points : L'organisation, la gestion et le contrôle du projet.

PRINCE2 est un modèle de gestion de projet, développée par le Département du

Commerce Britannique (Office of Government Commerce ou OGC), édité pour la première fois
en 1989 sous le nom de PRINCE sur la base de PROMP, un modèle de gestion de projet
développé pour les projets IT par la société Simpact Systems en 1975. La version de 1996,
PRINCE2 ® avait déjà été fortement retravaillée. De nouvelles améliorations et versions ont
encore suivi dans les années 1998, 2002, 2005 et 2009. Son usage est préconisé au Royaume-
Uni, que ce soit pour les projets d'administrations publiques ou d'organismes privés.
PRINCE2 est une méthode de gestion de projet structurée qui peut être utilisée
indépendamment du type de projet, de la taille du projet, de l'organisation et de la culture de la
société qui l'utilise. Il s'agit en outre d'une des méthodes de gestion de projet les plus utilisées
dans le monde. Cette méthode repose sur la séparation des tâches de gestion au sein d'un
projet, des tâches spécialisées qui incombent au constructeur, développeur, etc. Cette
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 GESTION DE PROJET
philosophie permet d'utiliser la méthode PRINCE2 dans tous les types de projets, aussi bien
dans le cadre d'une réorganisation que de la construction, de la recherche, des projets IT ou du
développement de produits, etc.
PRINCE2 est un Framework de processus et de thèmes intégrés qui permet la
planification, la délégation, la surveillance et la direction de six variables de projets (Coûts,
délais, qualité, ampleur, risques, utilités).

ICB

ICB: International project management association Competence Baseline.

L’IPMA Competence Baseline (ICB) est la norme de

compétence pour la gestion de projet et ne se limite pas à
un secteur ou une branche. Il a été publié par l'International
Project Management Association (IPMA) en tant que
document cadre commun à toutes les Associations
membres et organismes de certification IPMA, pour être sûr

de l’application des normes cohérentes et harmonisées pour la certification. En tant que tel, la
majorité de son contenu met l'accent sur la description des éléments du projet de gestion des
compétences.
Propriétaire du droit d'auteur: International Project Management Association
(IPMA):www.ipma.ch
L'association IPMA promeut la gestion des projets auprès des entreprises et
organisations du monde entier. Elle certifie les responsables de projet, remet des distinctions
aux équipes de projet et chercheurs talentueux et publie un grand nombre de publications sur la
gestion de projet.

ISO 21500
L'ISO 21500 est une norme internationale présentant les « Lignes directrices sur le
management de projet ».
Applicable à tout type d'organisation, ISO 21500 fournit des recommandations
déterminantes relatives aux concepts et processus de management de projet qui sont
déterminants pour les projets et affectent leur réalisation.
Les concepts sont :
 Concernant les opérations, les projets, les programmes et les portefeuilles :
Opérations, Projet, Management de projet, Portefeuille, Management de portefeuilles,
Programme, Management de programme, Cycle de vie du projet;
 Concernant le projet, son contexte et l'entreprise : Stratégie de l'organisation,
Environnement du projet, Contraintes du projet;

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 GESTION DE PROJET
 Concernant les parties prenantes et l'organisation du projet : Parties prenantes,
Gouvernance de projet, Équipe de projet, Organisation du projet, Compétences du
personnel de projet.

CPM
CPM : Critical Path Method ou méthode du chemin critique; c’est une approche
refermant les techniques de planification dans le temps, les techniques de planification des
ressources et les techniques de planification des coûts.
Pour réaliser des projets à l'intérieur des délais prévus, il faut une technique éprouvée.
La méthode du chemin critique permet de planifier l'échéancier d'un projet, de contrôler les
coûts et les ressources humaines qui y sont associés, et de réagir rapidement aux obstacles.
La méthode du chemin critique consiste à :
 Identifier toutes les tâches requises;
 Établir l'ordre des tâches;
 Calculer la durée des tâches;
 Établir le graphique des tâches;
 Déterminer le chemin critique sur le graphique des tâches.

Les résultats escomptés

 Diminution des retards;
 Réduction considérable du temps de cycle des projets;
 Amélioration du respect des budgets;
 Gestion plus précise et plus efficace;
 Optimisation de l'utilisation des ressources liées aux projets.
Les conditions de succès
 Ne pas oublier de tâches dans l'analyse du processus;
 Établir clairement les liens de dépendance entre les tâches;
 S'assurer qu'aucune tâche non critique ne devienne critique au cours du projet;
 Mesurer la progression des activités sur le chemin critique;
 Nommer un responsable qui suivra de près l'évolution du projet.

La loi de Hofstadter 

La loi de Hofstadter (ou Loi de glissement de planning) est une loi empirique

concernant la difficulté de la planification dans le domaine de la recherche et du
développement. Elle est typiquement constatée dans la gestion de développements logiciels.
Cette loi déclare que : « Il faut toujours plus de temps que prévu, même en tenant
compte de la Loi de Hofstadter. »

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 GESTION DE PROJET
Cette loi a été énoncée par l'universitaire américain Douglas Hofstadter dans son
œuvre-phare, Gödel, Escher, Bach, les brins d'une guirlande éternelle (Gödel, Escher, Bach:
An Eternal Golden Braid1) (1979, Prix Pulitzer en 1980). Derrière une formulation facétieuse, la
loi de Hofstadter rend compte d'une difficulté universelle : Il est pratiquement impossible de
prévoir le temps qui sera nécessaire à l'accomplissement d'une tâche complexe.

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