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3.4. LIDERAZGO.
Hay Relaciones Humanas desde que hay seres humanos, que desde el
comienzo. Los hombres se han dado cuenta que se necesitaban mutuamente
primero para poder sobrevivir más luego, con el correr del tiempo para
relacionarse unos con otros y vivir en sociedad.
Todos los días y a toda hora, se viven las Relaciones Humanas, lo único nuevo
es que su importancia ha sido finalmente comprendida y acerca de ellas se
comienza a hablar, cada vez más.
El conocimiento y comprensión de las relaciones públicas debe empezar con el
conocimiento del hombre como ser individual.
En síntesis las relaciones humanas son la forma como tratamos a los demás y
…cómo los demás nos tratan a nosotros.
Todo esto se resume en: Una adecuada actitud hacia las relaciones
humanas o sea la disposición de ánimo que tenemos frente a las cosas,
personas y situaciones que nos rodean.
3.2. CONTRIBUCIONES DE LA SOCIOLOGÍA.
3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales
están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?
9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
10. ¿La necesidad es permanente o temporal?
11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?
12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?
14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?
Elton Mayo para ese entonces era un profesor de la Escuela de Negocios para
Graduados de la Universidad de Harvard que había tenido mucho éxito en
aumentar la productividad con sus investigaciones en psicología industrial y las
innovaciones subsiguientes. Su atención estaba concentrada en estudios de
fatiga en los obreros y en los efectos del ambiente físico en la producción
industrial (luz, humedad, temperatura, etc.).
Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenómenos menos
entendidos. Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de
establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin,
motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables
por su desempeño.
Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen las
organizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson
indica que "la función de gerencia trata con lo que la organización debería
hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización para hacer los que
debería hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas
bien, los líderes hacen lo correcto".
Destacan en este planteamiento los estudios hechos por Lewin, Lippit y White,
de la Universidad de Iowa, para investigar distintos tipos de liderazgo, y que se
realizaron bajo la orientación de Kurt Lewin. Ellos constituyeron grupos con
escolares de alrededor de 10 años de edad, los que asistían en forma
voluntaria después de clases. De esta forma, participaron en un club destinado
a hacer trabajos manuales (talla de madera, modelado, diseño de aviones de
juguete, etc.).
Los grupos estaban a cargo de adultos con instrucciones precisas para regular
su acción ("liderazgo") conforme a determinados modelos de actuación. En
efecto, hubo grupos democráticos, otros autocráticos y otros "laissez-faire".
En los grupos democráticos los monitores reunían a los niños y discutía con
ellos lo que había de hacerse. Los niños recibieron varias sugestiones de su
monitor, quién se ofreció para proporcionarles mayor información si lo
desearan. La decisión final quedó siempre en manos de los niños. Ellos
decidieron que hacer, elaboraron planes completos y dispusieron que
miembros trabajarían juntos. Y el monitor actuó como un miembro más del
grupo.
Los monitores "laissez-faire" permitieron que los niños hicieran lo que les
gustase. Podían pedir la información que quisieran y se les proporcionó el
material necesario. Los monitores no participaban ni ofrecían ayuda a menos
que se lo pidieran. No elogiaban ni culpaban a nadie. Por lo demás, los niños
rara vez pidieron información y menos aún, ayuda.
En una reunión en que se les dijo que podían quedarse con los modelos que
habían hecho, muchos de ellos los hicieron pedazos aunque les significaban
varias semanas de trabajo.
APARTADO Nº1.
Sin embargo, esta bella ilusión del "liderazgo" todavía perdura seguramente
porque de ser efectiva permitiría un manejo expedito de los grupos. En todo
caso, estos planteamientos vienen a ser coincidentes con los estudios de
liderazgo que realizó posteriormente Kurt Lewin.
Y si entendemos bien lo que son los objetivos de las personas, sabremos que
nunca los operarios van a tener los mismos objetivos que los empresarios. En
consecuencia, si el empresario desea tener un balance positivo en los costos-
beneficios, habría que buscar la forma en que los objetivos de los empleados
tuvieran una resultante similar en su actuación a la de los empresarios. En este
supuesto, en forma intuitiva (no científica), se buscan salarios y beneficios que
lleven a los empleados a accionar de manera que a la empresa le sea
beneficioso (más y mejor trabajo, no desperdicio, etc.)
Se han hecho comentarios críticos diversos sobre estas experiencias como las
de W. H. Sprott en su Social Psychology, quién plantea que estos resultados
derivan del modo de vida norteamericano y que en otras condiciones culturales
podrían haber reacciones distintas. Además de que en el hecho hubo niños que
prefirieron el sistema autocrático al democrático. La crítica sobre la influencia
de la cultura en este tipo de experiencias se expresó en Europa en forma
repetida.
Por desgracia, en forma ciega se procedió a aceptar todo esto a fardo cerrado,
como algo indiscutible e indispensable de llevar a la práctica en distintos
ambientes. Aún hoy se considera como una verdad imposible de poner en duda
el que los profesores deben desarrollar en las salas de clase un liderazgo
democrático tal cual se describe en las citadas experiencias.
Por último, señalemos que en EE. UU. Está tomando cuerpo el capacitar a
directivos y ejecutivos a la manera de los "coach" (el director técnico de los
equipos deportivos). Y éstos curiosamente están bastante lejos de ser "líderes
democráticos" y sí se corresponden con el anteriormente vituperado ³liderazgo
paternalista" (autocrático).
3.5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.