S5 - IAM50 - Notes Du Cours - Nicolas Contreras

Cours: IAM 50: La confiance : Parler Vrai
et cas de conscience
Semestre: 2021-Automne
Intervenant: M. Hugues MOREL
Parler vrai et cas de conscience

Dernière mise à jour: 17 octobre 2021
Étudiant: Nicolás Contreras Pérez nicolas.contreras-perez@eleves.ec-nantes.fr
Séance 1: Définitions et domaines concernés.

→ L’objectif du cours est de comprendre les enjeux de la confiance pour en faire un atout dès son arrivée
dans l’entreprise, puis tout au long de sa carrière.
LA CONFIANCE
Verbatims
Mon chef ne me fait pas confiance, il me contrôle comme si je venais d’arriver.
On ne se fait pas confiance dans l’équipe, on ne se dit pas les choses.
Lui c’est hors de question de travailler avec lui, il m’a lâché sur un projet.
Ne pas tout dire, c’est mentir par omission, moi je refuse.
Dans ma boite, on pousse les clients à l’addiction et ça me dérange.
Vous pouvez vous demander:

Me font-ils confiance?, pour quoi?, qui?, dans quel contexte ?
Existe-t-il une relation entre la confiance et les préjugés ?
Pourquoi est-il préférable de vivre avec une conscience tranquille ?
Quelles sont les caractéristiques d’une personne en qui vous pouvez avoir confiance ? Quelles sont les ca-
ractéristiques qu’elle ne possède pas ?
Des définitions de la confiance
La confiance est une assurance qui permet à une personne de gérer le risque d’être en relation avec
une autre personne sans être sur ses gardes pour traiter un sujet à sa place.
Faire confiance entraı̂ne une prise de risque vis-à-vis de l’interlocuteur dans un contexte donné. Je
décide de prendre le risque de confier un sujet à quelqu’un d’autre.
Ma confiance est basée sur mes croyances et mes attentes concernant les attentions et la performance
de celui en qui je fais confiance. Plus le souvenir des expériences passées avec lui est positif plus le niveau
de confiance que je suis prêt à accorder est élevé. Plus il y a d’enjeux, plus le niveau de confiance qu’il
me faut accorder est élevé.
Est-ce une bonne idée de remettre toute votre confiance ?
Y a-t-il des choses que vous ne pouvez dire à personne ?
La confiance est affectée par le mensonge. Les mensonges produisent de la tristesse, de la déception, de la
colère, etc.
Est-ce une bonne idée de faire à nouveau confiance à quelqu’un qui vous a menti ?
En qui/ en quoi ai-je confiance ?
En qui? en dieu, en ma famille, mes amis, mes proches, mon chef, mes collaborateurs, mes fournisseur,
ceux qui me veulent du bien, tous ceux sur qui je peux m’appuyer quelques soient les circonstances ou
à un moindre degré.
En quoi? en un outil, une marque commerciale, une banque, une compagnie d’assurances, une péda-
gogie, un système politique, en la justice, l’armée, le président (confiance en une entité). Il y a aussi la
confiance en moi , la confiance en mes capacités, mon intelligence, en ma force/résistance physique, en
mes aptitudes.
Ce n’est pas une bonne idée de donner trop de confiance en trop peu de temps. Le comportement des individus,
des entreprises, des partenaires, etc. doit être évalué dans le temps.
Les conséquences et les risques de l’octroi de la confiance doivent être pris en compte.
Les objets de la confiance

J’accorde ma confiance à une personne (ou à un groupe de personne) et je lui confie ce que je ne peux pas
traiter seul.
Exemples d’objets de la confiance : projet ponctuel (organiser une conférence), une mission (fonder une fi-
liale en Argentine), une responsabilité (responsabilité d’une entité : service, équipe, usine), dossier technique
(la défense des intérêts de l’entreprise au prudhomme), la plomberie, la toiture.
Exemple de sujets de la confiance : une personne fragile qui dépend de moi, moi
en tant que salarié d’une entreprise, je confie ma personne à l’entreprise (signature d’un contrat)
en tant que citoyen
en tant que fils, ami . . .
Quelles caractéristiques doit avoir une personne pour qu’on lui confie ce que je ne peux pas trater seul ?
Quelles sont les caractéristiques que doit posséder une personne pour qu’on lui confie une tâche spécifique
(par exemple, un projet) ?
Travail en sous groupe

Pensez au jour où vous avez retiré votre confiance à quelqu’un, ou encore au jour où vous avez douté, où la
confiance s’est brisée.
Quel était l’objet de votre confiance ?
D’où est venue votre confiance (donnée a priori ou acquise au fur et à mesure) ?
Décrivez ce qui vous a conduit à vous méfier ?
Qu’est ce que cette personne a fait pour échouer à obtenir votre confiance, ou pour la briser ? A quel
point connaissiez vous cette personne ?
Qu’avez vous ressenti ?

Bilan du travail en groupe
Emotions ressenties : peur, déception, colère, amertume
Mettre des mots et exprimer ses émotions est important, il est aussi essentiel de pouvoir en parler avec
les personnes en qui en qui on a confiance.
La confiance n’est pas monobloc, on peut perdre seulement une partie de notre confiance.
À mon avis, il est important de parler directement à la personne s’il y a un problème lié à la confiance.
Il peut y avoir des cas où le problème survenu a une cause qui peut être pardonnée.
Les trois domaines de la confiance

→ Intégrité: Est-ce que nous avons les mêmes valeurs ? Est- ce que j’ose me regarder dans le miroir? Le
caractère d’une personne incorruptible dont la conduite et les actes sont irréprochables sur le plan des bonnes
mœurs. Les verbes tuer, voler, mentir, asservir, abuser, agresser, violer, corrompre cassent l’intégrité d’une
personne.
→ Loyauté: Est-ce que je peux te/vous regarder dans les yeux ? C’est une fidélité manifesté par la conduite
aux engagements pris, par le respect des règles de l’engagement pris.
Synonymes : droiture, foi, fidélité, respect
Antonymes : calomnie, déloyauté, forfaiture, fourberie, hypocrisie
Loyauté envers une personne ou un groupe de personne : je suis loyal envers la France, mon équipe de foot,
envers mon conjoint.
→ Capacité (compétences): Est-il capable? Aptitude à effectuer certains actes, capacité d’accomplir une
tâche dans un domaine dont on a une connaissance approfondie. Synonymes: aptitude, qualification, habileté,
art, savoir faire, connaissance Antonymes: inaptitude, incompétence On parle de capacité du couvreur, du
plombier (= capacité technique)
La perte d’une partie de la confiance peut être très anxiogène → ”mon chef ne me fait pas confianceı̈l faut
creuser pour identifier quel pôle, quel aspect de la confiance a disparu, ici c’est sans doute la fragilité en terme
de compétence qui est remise en cause.
La capacité est directement liée à la responsabilité et à l’engagement d’une personne.

Comment devient-on une personne intègre ?
Jusqu’où doit aller la loyauté ?
LE CAS DE CONSCIENCE
Verbatims
Je suis contrôleur de gestion dans l’usine, le directeur m’a demandé de modifier les résultats pour embellir
la performance de l’usine et l’aider à obtenir de l’activité supplémentaire.
Un collaborateur RH divulgue des informations confidentielles au délégué du personnel via la messagerie

de l’entreprise.
Je suis juriste, mon chef me demande de rédiger un contrat avec une clause de bas de page qui pénalise
le client quoiqu’il arrive et dont il prendra connaissance que pour se rendre compte qu’il s’est fait piéger.
Un collègue me parle en confidence de ses problèmes personnels mais cela affecte l’équipe et il refuse
d’en parler au chef. Je décide d’en parler à sa place; il l’apprend et il est furieux.
La bonne chose à faire est de résoudre chaque cas du point de vue de l’éthique du travail.
Si l’on vous demande de faire quelque chose de contraire à l’éthique, vous devez faire valoir votre point de vue
en mentionnant la question contraire à l’éthique en question.
S’ils insistent pour effectuer une tâche contraire à l’éthique, une option possible est de démissionner de leur
emploi.
Définition :
Cas de conscience: situation dans laquelle on est obligé de sacrifier soit la loyauté soit l’intégrité ou de
sacrifier une loyauté au profit d’une autre.
Dans le premier et le troisième verbatim, l’employé a deux choix : soit il dit oui et il sacrifie son intégrité au
profit de sa loyauté soit il dit non et sacrifie sa loyauté au bénéfice de son intégrité mais risque le licenciement.
Dans le dernier verbatim il y a un conflit de loyauté.
Un manager n’a pas le droit de mettre un de ses collaborateurs en face d’un cas de conscience, c’est une faute
impardonnable.
Ce document est basé sur les notes de ma collègue Jeanne Guilbaud.

Séance 2: Confiance et cas de conscience - Étude de cas
ÉTUDE DE CAS
Un cas de conscience à l’université

Pendant ma première année duniversité, dans le programme de robotique, J’ai eu un cours où nous devions
faire beaucoup de projets. Ce cours s’est caractérisé par sa complexité et son exigence. Pour cette raison, mon
groupe et moi, nous veillons toujours à travailler à l’avance et à terminer nos projets de la meilleure façon
possible.
L’année avait été très bonne pour nous: nous avons obtenu de bonnes notes et notre travail s’est distingué
comme étant parmi les meilleurs de la classe. Pendant le dernier travail, nous utilisons la même méthodologie
que celle utilisée pour les autres travaux. En général, nous nous assignions des tâches les uns aux autres et
nous nous présentions mutuellement nos progrès.
Un de mes collègues n’a pas pu terminer correctement une de ses tâches, ce qui pourrait conduire à une
réduction de la note de notre travail. Cependant, l’une de mes tâches était similaire à celle que mon collègue
avait laissée inachevée. Lors d’une conversation, nous avons pensé à faire passer mes devoirs pour ceux de
mon partenaire. Nous étions conscients de la situation contraire à l’éthique.
Le jour de l’examen de notre projet, nous étions très nerveux et nous voulions bien faire. Après avoir parlé
à mes collègues, c’est moi qui ai été choisi pour présenter notre projet. Tout se passait très bien, jusqu’à ce
que le professeur nous demande de montrer la tâche que mon collègue n’avait pas fini. À ce moment-là, j’avais
deux options: Montrer au professeur le devoir de mon collègue, que je savais que leur tâche était incomplète,
ou montrer au professeur mon tâche, que je savais que ça marcherait, mais avec le risque que le professeur le
remarque. En moins d’une seconde, j’ai pris la décision et montré mon tâche.
Comme prévu, l’enseignant a remarqué la situation et a attiré notre attention sur celle-ci. Je me suis immédia-
tement senti déçu par moi-même. Pendant plus d’une heure, j’ai ressenti de la peine, du regret et de la honte.
Au moment où l’enseignant a pris conscience de la situation, Je me suis excusé et j’ai assumé la responsabilité
de mon erreur. Bien que nous ayons discuté de ce problème avec le groupe, la décision m’appartenait. Après
avoir réfléchi à la situation pendant un certain temps, j’ai envoyé un courriel au professeur pour lui présenter
mes excuses, mais je n’ai reçu aucune réponse.
Finalement, le professeur a décidé de baisser ma note et non celle de mes camarades de classe. Depuis lors, je
n’ai plus jamais commis de faute dans des affaires liées à l’université. Je préfère obtenir la note que je mérite
vraiment, indépendamment du fait qu’elle soit affectée par le travail de mes pairs.
IDÉES FORTES PAR DOCUMENT
Socle, Société, Confiance & Liberté: Général Jean-Claude Gallet
“La confiance, c’est un des ingrédients secrets du courage.”
À mon avis, le courage ne peut exister sans la confiance. Je fais référence à une sorte de confiance
personnelle : confiance en soi, en ses compétences, en ses ressources, etc. La confiance en soi permet
d’atténuer la peur et, en même temps, de développer le courage.
“Un chef est d’abord un chef par l’exemplarité de son comportement en toutes circonstances et par sa
capacité à fonder la confiance autour de lui.”
Il est essentiel pour un chef de transmettre la confiance afin que les personnes qui le servent soient
sûres de leurs actions. De la même manière, le dirigeant doit faire confiance aux personnes avec
lesquelles il travaille, pour savoir si les tâches sont adaptées à son équipe. Ce type de confiance
provient de la connaissance des compétences et des capacités de chaque membre de l’équipe.
Socle, Société, Confiance & Liberté: Claude Revel

“. . . il n’existe aucune amitié durable ni aucune alliance solide sans confiance mutuelle.”
Cette phrase peut être étendue à de nombreux contextes liés à la confiance. En fin de compte, c’est
à l’individu de décider à quoi ou à qui faire confiance. C’est pourquoi il est si important de savoir à
qui faire confiance. A mon avis, il faut apprendre à délivrer la confiance : délivrer la confiance dans
le temps en tenant compte des caractéristiques et des actions des personnes concernées.
“ . . . la confiance se construit et se renouvelle chaque jour.”
Je suis tout à fait d’accord avec cette phrase. La confiance que l’on accorde aux personnes doit
être analysée chaque jour, en tenant compte des actions de la personne concernée. Personnellement,
je pense qu’on n’arrive jamais à connaı̂tre complètement une personne. En effet, les réactions des
personnes sont imprévisibles, tout comme les multiples contextes auxquels elles peuvent être exposées.
Il est donc judicieux de réfléchir aux conséquences possibles avant d’accorder sa confiance.
Socle, Société, Confiance & Liberté: Nathalie Gerrier
“Et le fait que nous leur rendions confiance est très souvent le facteur déclenchant d’une inclusion
réussie.”
Cette phrase montre l’importance de l’inclusion. L’inclusion agit directement sur la confiance des
personnes : elle leur donne ce dont elles ont besoin pour pouvoir faire face à une situation. De nom-
breuses personnes ayant des talents cachés, des handicaps ou un faible niveau d’éducation pourraient
obtenir de grands résultats si on leur donnait confiance en elles.
J’aime beaucoup les programmes d’éducation inclusive car ils améliorent la vie des jeunes. En Améri-
que latine, il y a beaucoup de personnes talentueuses qui ne sont pas exploitées, tout simplement
parce que personne ne leur fait confiance.
“On lui a fait confiance et il a lui-même, en retour, confiance dans la société.”
Il est très probable et compréhensible que vous ne fassiez pas confiance à la société si elle ne vous fait
pas confiance. Dans cette situation, les membres d’une telle société ont de fortes chances d’échouer
sur le plan éducatif, professionnel et familial.
Ce manque de confiance conduit à la démotivation des personnes dans la société et les empêche
d’être capables de surmonter. Pour cette raison, il est très important d’avoir des opportunités et des
programmes inclusifs. Tout le monde a besoin d’aide à un moment donné et ce type d’aide peut faire
une grande différence pour les gens.
Socle, Société, Confiance & Liberté: Michaël Peyromaure
“ L’indiscipline des Français, leur égoı̈sme, leur oisiveté, leur jalousie, tous ces défauts dont le monde
entier les affuble aujourd’hui ne seraient-ils pas les effets pervers de l’État-providence?”
Je ne pense pas que ce soit seulement un produit de l’État-providence. Après tout, chacun a sa
propre conscience, c’est donc aussi une question d’éducation. Il est très important de développer le
pensée critique afin de réaliser ce qui est bien et ce qui est mal dans la société.
“ . . . pour que les Français retrouvent confiance dans l’hôpital, il faut simplifier drastiquement les circuits
de décision . . . ”
En général, pour que les gens regagnent confiance dans une entité aussi importante qu’un hôpital,
il est nécessaire d’apporter des changements dans l’intérêt de la population. Par example, il faut
simplifier drastiquement les circuits de décision, mettre fin aux dispositifs qui permettent d’abuser
de la gratuité du service public, et investir les moyens ainsi dégagés dans les soins et la recherche,
sont de bonnes mesures livrées dans le document.
De mon point de vue d’ingénieur, tout cela peut être résolu en posant des problèmes d’optimisation.
Confiance & Croissance Un enjeu national
“ La confiance est au coeur de la réussite des transformations d’entreprises engagées pour les années à
venir. ”
Les entreprises étant composées de personnes, le facteur humain est très important pour le succès.
Ainsi, je pense que le dialogue collectif est un bon moyen d’apprendre à connaı̂tre ses employés et
d’instaurer la confiance dans l’entreprise. Si les employés ont confiance en leurs managers et vice
versa, la communication dans l’entreprise sera plus efficace, et donc de meilleurs résultats seront
obtenus.
“. . . lorsque la confiance est insuffisante à cet échelon (les cadres), elle est défaillante dans l’ensemble
de l’organisation.”
Il fallait s’y attendre. Si la confiance est insuffisante au niveau de la direction, les travailleurs sont
susceptibles de se sentir méfiants. Pourquoi travailler s’il n’y a pas de sécurité dans ce que vous faites
?
La confiance et les cas de conscience - Hugues MOREL
“Alors, si vous prenez le crédit cela me permet de boucler. . . ”
Cette situation est contraire à l’éthique. Tout d’abord, le travailleur doit faire son travail à tout
moment. Il aurait pu proposer le crédit d’une manière formelle et objective, mais sans essayer de
faire appel aux sentiments du client.
“En conduite de projet, il est indispensable, de consulter, d’associer ceux qui subissent les conséquences”
Je suis d’accord avec cette phrase. Ceux qui subissent les conséquences d’un projet peuvent être les
utilisateurs, les clients ou des personnes externes qui ne sont pas liées au projet. Pour cette raison, le
projet doit être aussi transparent que possible avec toutes les parties prenantes et tous les contrats
doivent être passés conformément à la loi.
Temps passé: 10 heures

Séance 3: Confiance et cas de conscience - Correction
Retour sur S1 et S2
Trois domaines sont liés à la confiance
(a) Intégrité (valeurs morales)
(b) Loyauté
(c) Capacité (compétences techniques et managériales)
En ce qui concerne les compétences techniques, il est bon d’être sûr des professionnels , par exemple :
Je fais confiance au plombier pour réparer une fuite s’il a les compétences techniques pour le faire
correctement.
Je confie mon argent à un conseiller en gestion de patrimoine. Il m’a fait des propositions très intéres-
santes, il a plus de clients qui sont des gens que je connais. Donc, je pense que sur le plan technique,
c’est quelqu’un qui fait bien son travail.
→ Il a la capacité de gérer mes investissements, donc je lui fais confiance quand je vois ses compétences
techniques (compétences de gestion).
“ Mon chef ne me fais pas confiance il me contrôle comme si je venez d’arriver. ”
À quel domaine cette phrase fait-elle référence selon le professionnel qui l’a prononcée ? Est-ce un problème
de loyauté ou de capacité pour lui ?
Du point de vue du chef, il s’agit certainement d’un problème de capacité. Il lui a confié un certain nombre
de tâches et, pour l’instant, c’est le chef qui contrôle ces tâches. Il est normal que le chef ne soit pas sûr que
le nouvel employé soit capable de faire le travail.
De cette façon, le travailleur peut avoir l’impression d’être surveillé de près. L’important dans ce cas est de
gagner la confiance du chef par vos actions et vos résultats au travail.
Question typique de loyauté −→ est-ce qu’il va me trahir ?

Question typique de capacité −→ est-ce que il à la formation nécessaire?
Cas de conscience et leçon à tirer

Document 02: Commentaires de @Audren
“Qui est coupable ? Le vendeur ou le processus d’objectifs déconnecté du réel qui incite le personnel à tricher.”
Commentaire : L’anecdote décrite précédemment invite à juger moralement le vendeur, à critiquer son manque
d’intégrité et d’exemplarité. Pourtant, peut on vraiment lui jeter la pierre ? N’est il pas de manière quasi
constante mis devant un cas de conscience, à savoir sa loyauté envers ses chefs VS son intégrité ? La faute
revient alors aux chefs car nous l’avons vu plus haut, un manager ne doit pas mettre ses collaborateurs devant
un cas de conscience.
L’employé doit mentionner l’inconduite à son supérieur. Si le patron continue d’encourager son personnel
à tricher, une bonne solution consiste à démissionner de son poste.
“En conduite de projet, il est indispensable, de consulter, d’associer ceux qui subissent les conséquences.”
Commentaire : Pour que l’entreprise soit fonctionnelle, il faut rétablir les liens de confiance entre chefs et
collaborateurs, ne pas laisser les agents sur le terrain seuls pour endosser les responsabilités des décisions N+1
et N+2. Il doit y avoir collaboration, sinon on renforce le climat de défiance déjà évoqué.
La transparence dans la gestion des projets est essentielle pour renforcer les liens de confiance entre les chefs
et collaborateurs. Les deux parties doivent être tenues informées afin de créer une harmonie et d’obtenir
en même temps de bons résultats pour le projet.
→ Un manager ne doit jamais tenter un collaborateur en exigeant par loyauté un choix contraire à son intégrité .
→ Votre responsabilité de future manager de mettre vos futurs collaborateurs dans des situations qui les
poussent à choisir l’intégrité en toutes circonstances.
→ Votre responsabilité de collaborateur si vous êtes pousse à la faute est d’alerter la hiérarchique supérieure
ou de démissionner si elle est corrompu.
→ Tôt ou tard, votre conscience vous poussera à ne pas éteindre votre conscience.
→ A l’embauche, consultez la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) et questionnez votre interlocuteur
à ce sujet, sur les points qui vous paraissent clairs et ceux qui vous paraissent ambigus.
Si vous n’êtes pas satisfait des réponses, coupez le contact!
Cas de conscience @Elisa
Ce cas de conscience montre les problèmes de loyauté qui peuvent exister entre amis. Walid a fait preuve
d’un manque d’intégrité car sa décision de ne pas signaler ses symptômes de Covid pouvait affecter de
nombreuses personnes. Il n’a pas tenu compte du fait que sa décision pourrait nuire à de nombreuses
personnes âgées ou malades chroniques.
Dans l’ensemble, la décision de ses amis était la bonne. Dans ce cas, la loyauté envers la communauté
devrait être plus grande que la loyauté envers un ami.
Les amis de Whalid devraient essayer de lui expliquer pourquoi c’était une bonne décision, mais si Whalid
ne comprend pas, leur amitié devrait être remise en question.
Cas de conscience @Tanguy
Même s’il n’y a pas d’accord devant la loi, c’est du vol.

Le vol démontre un manque d’intégrité de la part de l’auteur et un manque de loyauté envers l’étudiant
étranger.
À mon avis, j’aurais remis en question mon amitié avec une telle personne. Il est également susceptible de
me mentir si une situation est en sa faveur.
Cas de conscience @Victor
Le cas évoqué par Victor revient à discerner et évaluer ce qui est le plus important : l’esprit d’une règle
(l’objectif) plutôt que la lettre (les modalités pratiques) : peut on sacrifier la lettre d’une règle si l’on en
respecte l’esprit.
À mon avis, dans un cas comme celui-ci, il faut penser aux conséquences. Cependant, outre le cas de santé,
le respect de mes collègues de l’association doit également être pris en compte.
En tant que communauté, les décisions doivent être prises ensemble. Si je pense qu’il n’est pas nécessaire
de demander un laissez-passer médical, j’en parle à mes supérieurs ou à mes collègues et nous prenons
une décision tous ensemble. Pour moi, prendre une décision sans tenir compte de l’avis des autres est un
manque de respect pour mes collègues.
Travail en sous groupe
RIPE: le cas de conscience que vous avez rédigé comment bien le décrire aux autres ? Tour de table: partagez
les expériences, sélectionnez le cas le plus significatif
Quel était l’objet de ce cas de conscience ? Quelles étaient les options ?

Qu’avez vous ressenti ?
Avez vous mis du temps à réaliser ?
Qu’avez vous décidé ?
Qu’avez vous ressenti après avoir pris votre décision ?
Que pouvez vous faire pour réparer ?
Quelles leçons en tirer ?
Retour en plénière et compte rendu par le rapporteur
Dans les quatre cas analysés, les auteurs ont regretté leur décision.
Deux cas liés à la pandémie sanitaire ont été analysés, ceux impliquant l’intégrité et la loyauté envers
les autres.
Deux cas liés à l’université et au travail ont été analysés. Dans les deux cas, il y a eu des regrets et un
apprentissage de la situation. En général, ils travaillent sur des affaires liées à l’intégrité et à la capacité.
Qu’est-ce qui est si important dans l’éducation pour être une personne intégrée ?
Nous sommes responsables de nos actes (sauf les petits enfants et les handicapés moteurs de tous âges).
L’acte posé vient d’une décision que nous prenons, en choisissant parmi les options possibles. Dès que
ces options touchent à l’intégrité et à la loyauté, notre conscience est en jeu.
Être responsable est la capacité de répondre de ses actes, la capacité de prendre des décisions pour
soi-même. C’est l’engagement que nous devons prendre pour nos actions.
Lorsque nous agissons librement, nous assumons l’entière responsabilité de nos actes et des
conséquences qu’ils peuvent entraı̂ner, et nous décidons de les réaliser ou non.
Lorsqu’on agit librement, on doit faire un choix conscient, responsable et éthique dans diverses situa-
tions, en considérant les alternatives disponibles et les conséquences possibles de son comportement.
Les seuls cas où l’on peut casser son intégrité (mentir en conscience) sont
Les cas de torture ou de menace sur soi ou autrui.

Les cas face à un malade en phase terminale.
Séance 4: Construire la confiance par le dialogue: les 7 attitudes
ANALYSE DES DOCUMENTS
Entretien de recrutement aux Résidentiels
Illustration de l’intégrité
Dans toute entreprise, la transparence est essentielle pour instaurer la confiance et de bonnes relations.
En fin de compte, un cas de conscience se résumera toujours à une question binaire : dois-je ou non
accomplir l’action? Si la réponse est correctement liée à l’éthique, la confiance dans l’entreprise continuera
de prévaloir. Si, en revanche, la réponse est contraire à l’éthique, il convient de s’efforcer d’atténuer
l’action en faisant preuve de transparence, afin que la confiance puisse être rétablie.
Illustration de la loyauté
La loyauté, dans ce cas, est directement liée au partenariat, c’est-à-dire au bien-être et à la transparence
de chaque membre de l’entreprise. Il est important que cette loyauté s’adresse à tous de la même manière,
mais que les individus sachent comment agir de manière appropriée lorsqu’ils sont confrontés à un cas
de conscience.
Cas de conscience évoqué par un de vos camarades
Tout d’abord, l’enseignant ne doit pas forcer un élève à mentir. Comme indiqué ci-dessus: “un manager
ne doit pas mettre ses collaborateurs devant un cas de conscience”. Ainsi, on peut voir un problème dans
l’intégrité tant de l’enseignant, pour avoir forcé son élève à mentir, que de l’élève, qui n’a pas analysé la
situation et a menti à son ami.
Dans ce cas de conscience, il y a deux cas de loyauté : d’élève à professeur et d’ami à ami. Il est normal
que l’élève ait pensé qu’il devait privilégier la loyauté envers son professeur plutôt que celle envers son
ami. C’est ce qu’on nous a appris depuis que nous sommes enfants. C’est pourquoi il est très important
d’analyser chaque situation indépendamment. L’esprit critique doit être développé afin de prendre de
bonnes décisions face à un cas de conscience.
“Dying to Survive”, drôle de médecine chinoise
L’intégrité du vendeur est affectée par la commercialisation du médicament, sachant qu’il s’agit d’un
acte illégal. Bien que l’action ait été menée à des fins positives, elle constitue une infraction à la loi.
Ce cas de conscience pose un problème social et économique mondial : il existe des médicaments très
coûteux qui sont indispensables à la survie de nombreux malades. Est-il préférable d’enfreindre la loi ou
de laisser mourir les personnes impliquées ?
Le vendeur fait preuve de loyauté envers les personnes qui consomment le médicament plutôt que de
”loyauté.envers la loi ou l’État. S’il l’a d’abord commercialisé à profit, il l’a ensuite vendu même à perte.
Cela démontre la loyauté susmentionnée.
TEST DES 7 ATTITUDES
→ Cas numéro un
Personnellement, je pense que son besoin est d’être inclus dans le groupe. Je pense que la réponse choisie est
la plus empathique et la plus motivante.
En outre, je lui donnerais quelques conseils pour qu’il puisse apprendre à connaı̂tre ses collègues et en même
temps être accepté par l’équipe.
L’interlocuteur peut adopter une position pessimiste ou positive, mais l’objectif est de le rassurer et de le
conseiller afin que son malaise disparaisse.
Donner des conseils et écouter l’autre personne augmente la confiance mutuelle, ce qui est nécessaire au travail.
Réponse vue en classe:

J’ai l’impression de ne pas faire partie de l’équipe. Ils sont tous ok, mais ils semblent former un cercle
fermé.
5. Tu as l’impression de mal t’intégrer dans l’équipe. Tu te demandes si cela provient de leur attitude ou
si c’est toi le responsable.
→ Cas numéro deux

Le travailleur croit que le patron n’a pas confiance en son travail. En conséquence, le travailleur se met sur la
défensive en réponse aux ordres du patron. Comme la réponse du chef est passive, elle augmente la probabilité
que la réponse du travailleur soit positive. Cependant, l’employé peut aussi se méfier du travail effectué par
son nouveau patron.
Dans ce cas, l’objectif est de gagner la confiance du travailleur en étant transparent sur ce qui doit être modifié
dans le travail effectué.

Je fais ce travail depuis 10 ans - tu me renvoies mon travail pour que je le refasse et je ne comprends pas
ces reproches.
7. Qu’est-ce qui te fait penser que je te fais des reproches ?
→ Cas numéro trois

Le besoin du travailleur est de pouvoir travailler dans un environnement calme. En premier lieu, la meilleure
option est d’encourager le dialogue. L’interlocuteur peut dire que cela a déjà été discuté ou accepter le conseil
du chef.
L’objectif est de trouver une solution pour créer un environnement de travail harmonieux. Il est essentiel de
transmettre à l’employé votre préoccupation et votre intérêt pour la résolution du problème.

Je ne veux plus travailler avec Marianne - airs supérieurs - inefficace.
3. En clair, tu refuses de travailler avec Marianne parce que tu la juges arrogante.
→ Cas numéro quatre

Le besoin du travailleur est de réduire son temps de travail. Demander au travailleur lui-même une solution
au problème montre que son opinion est prise en compte et qu’une solution au problème est souhaitée. De la
même manière, la confiance est créée entre les deux parties.
Si le travailleur donne une bonne idée, elle pourrait être réalisée, mais si le problème n’a pas de solution, le
but est de rassurer le travailleur, d’être empathique avec lui, mais de montrer qu’il n’y a pas d’autres options
qui peuvent résoudre le problème.

Je suis conscient qu’il y a beaucoup de travail, mais j’ai également une vie privée.
3. Que suggères-tu pour que nous puissions concilier ton souhait légitime de vie privée et les obligations
du fonctionnement du service ?
→ Cas numéro cinq

Il est possible de constater que le jeune juriste est débordé. Lorsqu’il est convoqué à la réunion, il réagit de
manière quelque peu agressive et reconnaı̂t qu’il fait de son mieux.
L’objectif est donc d’évaluer ses performances, mais de lui offrir tout le soutien nécessaire pour instaurer la
confiance afin qu’il puisse faire son travail.

Jeune juriste dont la qualité du travail est médiocre - je fais ce que je peux.
4. Je t’ai convoqué justement pour parler de ton travail. Tes dernières analyses ne sont pas au niveau.
Vois-tu comment on pourrait en améliorer la qualité ?
→ Cas numéro six

L’employé doit trouver ce qu’il fait de mal, mais ne reçoit aucune aide de ses collègues. Un bon moyen pour
l’employé d’apprendre rapidement est de regarder le travail d’autres personnes et de les consulter si nécessaire.
La clé est de leur donner des conseils sur la manière d’améliorer leur travail et de leur donner la confiance
nécessaire pour demander ce qu’ils font mal.
L’objectif est que l’employé se concentre sur l’apprentissage et qu’il développe une bonne relation avec ses
collègues afin de pouvoir apprendre d’eux.

Personne ne m’informe sur ce que je devrais faire exactement.
4. Tu penses que si tu étais mieux informé sur ce que j’attends de toi, tu ferais un meilleur travail.
→ Cas numéro sept

Votre collègue a tout à fait le droit de manifester son mécontentement à l’égard de l’idée de son patron. Le
patron devrait être un peu plus clair dans sa proposition et faire comprendre à son bras droit que son intention
n’est pas de ridiculiser les travailleurs.
Il est probable que son collègue continuera à ne pas être d’accord ou à accepter l’initiative de son patron.
L’objectif est d’élaborer un plan sur lequel vous êtes tous deux d’accord et qui motivera les travailleurs. En
acceptant l’opinion de votre bras droit, vous renforcez les liens de confiance mutuelle.

Tu me mets sous pression. Tu vas encore ironiser sur les collègues en public. Ce n’est pas mon truc. Çà
me déplaı̂t.
7. Si je comprends bien, tu penses que chacun accepterait mes critiques en privé, mais tu refuses de
collaborer si j’y fais allusion en public, même avec humour.
→ Cas numéro huit

Il est probable que le travailleur se soit senti un peu offensé. Peut-être pensait-il que son patron doutait de
ses connaissances ou de ses capacités au travail.
Après que le patron a donné son avis sur le cours à suivre, le travailleur peut poursuivre son idée ou comprendre
que le cours vise à améliorer son emploi actuel. L’objectif est de convaincre le salarié de suivre le cours avec
des arguments.
L’essentiel est d’avoir une conversation détendue afin d’instaurer la confiace et de permettre à l’employé de
comprendre le point de vue de son patron.

Je ne pense pas que ses cours vont m’apporter quoi que ce soit. Ces formateurs ne peuvent pas connaı̂tre
mieux que moi. . .
1. Pour que ça t’intéresse il faudrait qu’il y est quoi exactement dans le contenu du stage ?
→ Cas numéro neuf

L’assistant est dépassé par le fait de recevoir des ordres de nombreuses personnes. L’idée est d’analyser ce qui
se passe et de trouver une solution le plus rapidement possible.
Dans ce cas, l’assistant mentionne les exigences que lui imposent ses collègues. La situation doit être analysée
et certaines tâches doivent probablement être confiées à d’autres travailleurs.
L’objectif est d’obtenir des informations sur le problème et de trouver une solution. Le fait d’écouter l’assistant
permet d’instaurer un climat de confiance entre le patron et l’assistant.

J’ai l’impression d’être l’assistante de chacun de tes collaborateurs.
7. Je comprends. Il y a des priorités, tout n’est pas exigible en même temps. Est-ce que tu peux préciser
les demandes qu’ils te font exactement ?
→ Cas numéro dix

Le travailleur pense que son patron ne veut pas le garder au travail à cause de ses multiples reproches. Le
travailleur a besoin de savoir ce que son patron pense de lui.
Personnellement, je pense que parler directement au patron pourrait améliorer la situation. Le patron doit
être aussi transparent que possible et dire la vérité sur ce qu’il pense de lui.
Le travailleur peut accepter le conseil ou ne pas vouloir parler au patron par embarras. L’objectif est de sortir
le travailleur de son doute.

Mon chef ne me fait que des reproches, je n’ai pas l’impression qu’il souhaite me garder.
4. À ta place, je m’en ouvrirais à lui directement.
cas n°1 cas n°2 cas n°3 cas n°4 cas n°5 cas n°6 cas n°7 cas n°8 cas n°9 cas n°10
1 X
2
3 X X
4 X X X
5 X
6
7 X X X
cas n°1 cas n°2 cas n°3 cas n°4 cas n°5 cas n°6 cas n°7 cas n°8 cas n°9 cas n°10
soutien
questionnement X X X X X
évaluation
ordre
conseil X
interprétation
reformulation X X X X
Temps passé: 4 heures

Séance 5: Construire la confiance par le dialogue: - Correction
Retour sur S4: les 7 attitudes - Porter
Attitudes d’influence immédiate: d’abord mon point de vue, mon intérêt

1. 2. Ordre et Conseil avec décision: J’apporte ma solution au problème, sans lui laisser le choix.
3. Évaluation: Je porte un jugement sur ce qu’il me dit (c’est bien/mal, c’est vrai/faux).
4. Soutien: Je l’encourage, je le rassure, je le manipule, j’ai peur de le perdre: je me rassure.
5. Interprétation: Je déforme ce qu’il dit selon ce que je trouve essentiel.
Attitudes de consultation: d’abord le point de vue de mon interlocuteur, son intérêt

6. Investigation: Je l’invite à trouver une solution par des questions successives.
7. Reformulation: Je l’invite à trouver une solution en lui indiquant que je l’écoute.
En termes d’influence immédiate sur les attitudes, il est important que la décision soit prise de manière
logique et rationnelle. Tout ce qui est en faveur et tout ce qui est contre doit être pris en compte.
La décision prise doit tenir compte de la moralité de la situation. Il ne devrait pas y avoir de manquement
à l’éthique, sauf s’il s’agit de l’un des cas exceptionnels que nous étudions en classe.
En revanche, en ce qui concerne les attitudes de consultation, il convient de poser des questions successives
afin que l’interlocuteur trouve la solution par lui-même.
Souvent, nous avons nous-mêmes la solution dans notre cerveau, il nous suffit de l’analyser en profondeur.
1. 2. Ordre ou Conseil
Effet: institue un décideur et un assisté : peu de personnes apprécient durablement d’être prises pour
quelqu’un qui complique tout, qui est incapable de décider simplement, et dont les états d’âme perturbent
la capacité à agir.
Avantages: montre de l’intérêt pour l’interlocuteur, donne une solution (directe ou indirecte), sécurise,
donne un éclairage, assure un résultat rapide et efficace.
Inconvénients: déresponsabilise l’interlocuteur, certains sont allergiques aux conseils, le conseil peut ne
pas être suivi par le sujet car il ne le veut ou peut pas.
Réactions possibles: refuser la solution, s’opposer au décideur qui n’a pas pris le temps de l’écouter
jusqu’au bout.
3. Évaluation
Effet : Appréciation, évaluation, positive ou négative sur autrui, ses sentiments, ses opinions, donner son
accord ou non. Institue un juge et un jugé : peu de personnes apprécient d’être soumises durablement à
l’évaluation, à la critique, au jugement d’autrui.
Avantages : Encourage, conforte, sécurise, valorise, donne des repères. Sécurisant, stimulant, Fait pro-
gresser
Inconvénients : Complexe de supériorité. Amène un laisser aller. Perfectionniste, jusqu’au boutiste.
Introduit l’inquiétude : si on peut dire c’est bien, on peut aussi dire c’est mal ! Dévalorise, bloque.
Manque de confiance. Découragement, humiliation
Réactions possibles : Éviter le dialogue pour éviter d’être évalué. Critiquer son juge. S’opposer à lui.
Continuer à recevoir une évaluation positive (rester à la hauteur)
4. Soutien
Effet : Rassurer, dédramatiser, consoler, encourager, materner, calmer, aider, être une béquille. Institue
un aidant (souteneur) et un aidé (soutenu) : peu de personnes apprécient durablement d’être dans une
position d’assistance
Avantages : Compréhension, accueil, chaleur, présence, compassion. Partage, convivialité. L’interlocuteur
se sent soutenu, encouragé. Il se calme, il est soulagé
Inconvénients : Déconnecter de la réalité : on n’en vient pas aux faits, on repousse le problème. Transfert
affectif. Impression de non-compréhension
Réactions possibles : Se sentir humilié, dévalorisé. Refuser l’aide. S’opposer au donateur trop intrusif.
Rompre la relation
5. Interprétation
Effet : Diagnostic, expliquer ce qui s’est passé, ce qui vient d’être dit, ce qui est ressenti, mais à partir
de soi. Institue un expliquant (celui qui (( sait ))) et un interprété (celui qui (( ne sait pas ))) : peu
de personnes apprécient d’être dévoilées en continu, se sentir l’objet d’insinuations, de supposition, de
tentatives d’explication par autrui
Avantages: Rassure. Permet de trouver la solution. Montre de l’intérêt
Inconvénients : Ne respecte pas le rythme du sujet. Peut faire peur, conduire à prendre des décisions
erronées. Conséquences désastreuses
Réactions possibles : Éviter le dialogue pour éviter d’être mis à nu. S’opposer à celui qui cherche à
l’interprète.
6. Investigation (questionnement)
Effet : chercher des infos sur ce qui est dit, vécu, les personnes. Poser des questions pour en savoir plus,
pour vérifier des intuitions.
Avantages : Ouvre la porte à la conversation, à des perspectives, fait préciser la pensée, creuser les sujets,
décrire des alternatives, les comparer, puis trouver une solution
Inconvénients : Être indiscret, curieux, agressif. Mettre sur la sellette.
Réactions possibles : couplée avec la reformulation, permet à l’interlocuteur de se prendre au jeu, pen-
ser à haute voix, exprimer le processus de réflexion, l’enrichir, améliorer son discernement, pousser sa
créativité, trouver par soi-même, progresser
L’idée est de poser des questions afin que le patron et l’employé puissent mieux comprendre la situation
et trouver des solutions.
Le patron doit manifester son désir d’en savoir plus sur le problème et ne pas sembler trop intrusif en
posant des questions.
7. Reformulation
Effet : Compréhension sur ce que le sujet vit, on explicite l’implicite, on rend conscient l’inconscient.
Percevoir comme il perçoit, de voir comme il voit, de dire ce qu’il ressent. Garder une juste distance
Avantages : Vérifier que l’on a bien compris. Accueil du sujet comme il est : lui permet de s’accepter
comme il est. Peut affiner, préciser la pensée. Le sujet se sent exister.
Inconvénients : En cas d’urgence, elle ne sert à rien. Peut être vécue comme une dérobade pour quelqu’un
qui attend une solution. Le sujet se sentant compris pense que l’on est d’accord.
Réactions possibles : couplée avec l’investigation, permet à l’interlocuteur de se prendre au jeu, pen-
ser à haute voix, exprimer le processus de réflexion, l’enrichir, améliorer son discernement, pousser sa
créativité, trouver par soi même, progresser
La reformulation implique la compréhension de l’implicite. Ce faisant, vous démontrez que vous avez
compris la situation.
Faites comprendre à votre interlocuteur que reformuler le problème n’implique pas d’être d’accord ou non
avec la situation.
Le manager a pour mission principale de faire progresser ses collaborateurs pour qu’ils contribuent par
eux-mêmes à rendre le meilleur service possible au client. Faire progresser, c’est leur permettre de trouver
par eux-mêmes des solutions, ce n’est pas de trouver la soution avec eux, sauf au début, quand ils sont en
apprentissage.
→ Faire progresser, c’est les écouter sans interpréter ce qu’ils disent, c’est prendre en compte leur point de
vue sans essayer de le voir à travers son prisme. Vouloir interpréter n’est donc jamais opportun, puisque
cela déforme ce qui a été dit.
→ Faire progresser, c’est ne juger que si c’est l’objectif du dialogue, et c’est rarement le cas.
→ Faire progresser, c’est ne rassurer (materner, soutenir) que si c’est l’objectif du dialogue, et c’est rarement
le cas.
→ Faire progresser, c’est ne commander (donner un ordre) que si c’est l’objectif du dialogue, et c’est
rarement le cas.
→ Faire progresser, c’est les laisser résoudre un problème et décider comment mettre en oeuvre la solution
dès qu’ils sont en compétence, ce n’est pas le faire à leur place.
Les attitudes d’influence immédiate sont rarement appropriées : elles infantilisent en posant comme postulat
que le manager est celui qui sait et le collaborateur celui qui exécute.
Les attitudes de consultation sont presque toujours appropriées : elles font progresser en posant com-
me postulat que le collaborateur est intelligent, apte, souhaite parvenir à l’autonomie et qu’on lui fasse
confiance pour décider dans son domaine de responsabilité.
Attitudes d’influence immédiate: d’abord mon point de vue

1. 2. Ordre et Conseil avec décision: Je décide pour lui, il exécute. Il est dépendant de moi.
3. Évaluation: Je le juge, il est jugé. Il est dépendant de moi.
4. Soutien: Je l’aide, je le sauve, il est soutenu. Il est dépendant de moi.
5. Interprétation: Je sais mieux que lui ce qu’il pense. Il est dépendant de moi.
Attitudes de consultation: d’abord le point de vue de mon interlocuteur
6. Investigation: Je l’interroge, il me consulte. Il est autonome. Il discerne et décide.
7. Reformulation: Je l’écoute, il me consulte. Il est autonome. Il discerne et décide.
Le dialogue ne se termine pas avec cette réponse, surtout si vous utilisez une attitude de consultation La
reformulation semble artificielle En fait, il s’agit d’inviter l’interlocuteur à creuser sa pensée Vous pouvez
conclure la reformulation par “est ce bien cela ou”peux tu préciser
Bien que dans la plupart des cas, dans les attitudes d’influence immédiate, l’interlocuteur dépende de moi,
il doit être clair qu’il est possible que mon aide ne soit pas la bonne, c’est-à-dire que je puisse ne pas avoir
raison.
Je suis peut-être intrinsèquement responsable. Si quelque chose ne va pas, vous entendrez peut-être : ”Le
patron m’a dit ça, mais ce n’était pas le cas”.

Une bonne communication entre le chef et ses collaborateurs est essentielle pour instaurer la confiance et
l’harmonie sur le lieu de travail.
Dans toute conversation, le respect doit toujours primer : il convient de réfléchir au bon moment et au bon
contexte des conversations.
Les solutions ou les décisions doivent être prises de manière rationnelle et éthique.
Séance 6: Construire la confiance par le management: DISC et styles
Retour sur S5: le bon dialogue
Le bon dialogue en tête-à-tête (manager/collaborateur)

Entretiens de cadrage, de suivi, entretiens de félicitation et de recadrage
→ Ce que le collaborateur attend du manager
Un accord préalable sur l’ordre du jour et les objectifs de chacun pour cet entretien (incluant la durée
et le respect de la durée)
Un dialogue, pas un monologue : une écoute active avec toutes les caractéristiques correspondantes
Une prise de hauteur : donner du sens, de la perspective, expliquer le ((pourquoi)) de chaque sujet confié
Une bonne connaissance de la personnalité du collaborateur (ex. DISC) et de sa situation pour adapter
son style de management
Une attitude de consultation et non d’influence immédiate (si c’est adéquat)
Une transmission de savoir / savoir faire / savoir être (si c’est demandé)
Un accord sur les attendus respectifs pour chaque sujet confié (qualitatifs et quantitatifs)
Un retour factuel sur l’avancée de chaque sujet et un retour sur la confiance donnée
Un procès-verbal en fin d’entretien (sujets, décisions, actions, moyens, dates butoir, résultats, contrôle,
prochain rendez-vous)
→ Ce que le manager attend du collaborateur
Le courage de dire ce qui ne va pas, et pas seulement ce qui va

Une participation active, des propositions, de l’enthousiasme, un dialogue, une envie de progresser
Un retour sur l’atteinte des objectifs de l’entretien en fin d’entretien : autre chose ? Satisfait ?
La conversation doit véhiculer la confiance dans les deux sens. Les informations ne doivent pas être retenues,
c’est-à-dire que la conversation doit être aussi transparente que possible. Cela contribue à instaurer la
confiance.
Il est important d’avoir une structure lors de la tenue des réunions : définissez les objectifs, les horaires et
rédigez un procès-verbal à la fin de la réunion, accessible à tous les membres.
Les profils DISC : Dominant, Influent, Stable, Consciencieux

DISC est donc l’acronyme de Dominant, Influent, Stable et Consciencieux . On représente les 4 composantes
du modèle DISC sur un disque, séparées par les deux axes tâches-personnes et extravertis-introvertis.
Axe horizontal “tâches-personnes”
Les profils de gauche sont plutôt à l’aise dans la gestion de tâches tandis que ceux de droite sont plutôt orientés
vers le relationnel avec les personnes.
Axe vertical “extravertis-introvertis”
On retrouve en haut des personnes plutôt extraverties, qui se sentent supérieures à leur environnement et qui
le maı̂trisent. En bas se situeront des personnes introverties, qui subissent leur environnement plus qu’elles ne
le maı̂trisent.
Les 4 composantes du modèle DISC sont représentées à l’aide des initiales qui composent l’acronyme. On les
représente également à l’aide de couleurs : rouge, jaune, vert et bleu.
Chaque profil peut se définir selon les grandes caractéristiques suivantes. Il convient de modérer ces portraits
caricaturaux en se souvenant que le profil d’une personne est toujours réparti sur plusieurs composantes.
Le profil des personnes est toujours distribué selon les quatre composantes. En général, on observe une ou
deux composantes (contiguës) principales. Il est assez rare qu’un profil ne soit distribué que sur une seule
composante. Les composantes diamétralement opposées sur le disque étant en opposition, il est assez rare
qu’un profil soit uniformément réparti sur les quatre composantes.
A une vision macro

Le Dominant déborde d’énergie, il est centré sur Est franc
l’action et toujours en mouvement. D’un naturel plutôt Accepte les challenges
positif et factuel, parfois agressif, il est extraverti, te-
nace et sait se concentrer sur les résultats à atteindre. Va droit au but
Il aborde les autres de manière directe et autoritaire. Parle fort
Aime l’action
Enthousiaste et optimiste
Aime collaborer et persua-
der
L’Influent est soucieux d’avoir de bonnes relations per-
sonnelles. Généralement positif et extraverti, il prend N’apprécie pas d’être ig-
plaisir à la compagnie des autres et estime que la vie noré
doit être amusante. Rayonnant et amical, il aborde les Délègue facilement
autres de façon convaincante et démocratique.
A du mal à finir les tâches
Suit la mode et les tendan-
ces
N’aime pas être pressé

Le Stable apprécie la cohérence dans sa vie et peut com- Agit calmement
battre pour une cause avec obstination. Il s’applique Aide volontiers
à être sérieux et fiable. Il ne répond pas facilement à
l’ambiguı̈té ou à une structure impersonnelle et il peut Est humble et engagé
être timide dans sa façon d’aborder les autres. Parle doucement
Résiste aux changements
Apprécie l’autonomie
Est réfléchi et factuel
Le Consciencieux aime réfléchir avant d’agir. Il peut
être perçu comme froid et indifférent. Il manifeste Aime les détails
un fort désir de connaı̂tre et de comprendre ce qui A peur de se tromper
l’entoure. Il a du mal à répondre à une pression au-
A du mal à prendre des
toritaire et préfère communiquer par écrit.
décisions rapides
Recherche la perfection
Les huit tendances
Le CONDUCTEUR est attiré par les résultats et les Le MOTIVATEUR montre une attitude extravertie.
défis. Prend des décisions fermes, expéditives et ra- Bon communiquant, il suscite l’enthousiasme dans
pides. Fait valoir ses responsabilités. Aime les cha- son équipe et sa famille. Se projette vers le futur.
llenges. Audacieux et volontaire. Exige beaucoup des Utilise son intuition pour initier des projets. Prend
autres et de lui-même. Parfois rude. des risques.
Le PROMOTEUR est attiré par les contacts hu- Le FACILITATEUR est orienté vers les personnes.
mains. Possède un vaste réseau. Optimiste et con- Favorise le travail d’équipe et un environnement har-
vivial. Influence son entourage. Va de l’avant. monieux. À l’écoute des autres. Privilégie l’aspect hu-
S’exprime avec aisance. Parfois bavard. main.
Le COORDINATEUR a une attitude introvertie.

Le SUPPORTEUR est attiré par l’harmonie. Aide
Subit son environnement. Coordonne le travail et
son entourage, avant lui-même. Privilégie les senti-
s’implique. Fiable. Favorise la diplomatie et la co-
ments. S’exprime calmement. Recherche les consen-
opération. S’attache aux fonctions des personnes et
sus. Paternaliste et protecteur. Risque d’exploser.
aux procédures.
L’ÉVALUATEUR est attiré par les règles et les
L’ORGANISATEUR est orienté vers les tâches.
procédures. Prend des décisions sûres et prudentes.
Analyse les situations et les problèmes de manière
Analyse et évalue les faits et les données (quantifiées)
objective, dans une optique de résultats. Démontre
de façon rationnelle. Crée et s’attache à des standards
de fortes capacités d’organisation.
de qualité. Parfois mécanique.
La motivation(Maslow, Herzberg)
Un manager ne motive pas ses collaborateurs : il met en place un environnement de travail qui permet aux
collaborateurs de semotiver
Les facteurs de la motivation et de l’épanouissement dans le monde du travail
Le sens : donner, servir, partager, améliorer le monde plutôt que prendre, se servir, avilir, duper, écraser
Progresser : grandir en compétences et en qualités humaines, exprimer ses talents ; voir plus loin, plus
grand, plus beau
Une relation de confiance avec le manager dans les trois domaines ; le respect de l’intégrité (pas de cas
de conscience)
De la stimulation par lui ou par une saine concurrence ; surmonter les difficultés et relever les nouveaux
défis
De la maı̂trise : le plaisir de prouver qu’on est capable, qu’on a relevé des défis, qu’on a atteint les
objectifs
De l’autonomie : liberté et responsabilité avec une bonne marge de manoeuvre et d’initiative
De la reconnaissance : être respecté pour ce qu’il est et valorisé pour ce qu’il accomplit
Une bonne ambiance et un esprit d’équipe : heureux de vivre et de travailler ensemble : confiance,
complémentarité et solidarité
De la nouveauté, de la diversité : s’ouvrir et découvrir, changer, loin de la routine
Être à sa juste place, aimer son travail et le fruit de son travail, se sentir utile
Le socle, indispensable à la motivation et à l’épanouissement
Une rémunération juste, un environnement sûr et confortable ne sont pas de vrais facteurs de motivation;
cependant leur absence est un grand facteur de démotivation
Un équilibre vie privée et vie professionnelle
En général, il est important de maintenir la motivation des employés afin de garantir une production
adéquate. Un environnement de travail harmonieux est essentiel pour maintenir la motivation de chacun.
Cela peut se faire par des espaces de travail propres, des lieux de repos confortables, une nourriture
appétissante, etc.
S6: Le management situationnel(Hersey)
Le test des 4 styles
Directif
→ Opérationnel fort : le manager manoeuvre ((bride courte)) : il expose et impose la mission et comment
la réaliser. il discerne, décide, dirige, contrôle de près
→ Relationnel faible: le manager donne ses instructions : l’information n’est que descendante
Résultat: Le collaborateur entend, obéit, exécute, observe, apprend. Il ne peut décider de rien. Tout
repose sur le manager.
Ce style n’est pas très approprié car il ne tient pas compte de l’opinion de ses collaborateurs. Elle n’établit
pas la confiance entre les deux parties concernées.
Persuasif
→ Opérationnel fort : le manager manoeuvre (( bride courte )) : il discerne, décide, dirige, contrôle de
près
→ Relationnel fort : le manager explique, donne du sens et invite à questionner : l’information descend
et monte
Résultat: le collaborateur interagit, questionne, comprend, trouve du sens et se motive. Il exécute avec
le sentiment d’être utile, d’ajouter de la valeur
Il est utilisé lorsque les performances de l’équipe sont mauvaises : lorsque vous estimez que le personnel
n’est pas prêt pour un projet, que ses résultats ne sont pas très bons, que les délais ne sont pas respectés.
La façon de procéder est de rencontrer chacun des collaborateurs, de faire une analyse détaillée de leurs
performances personnelles, de clarifier les obligations et les responsabilités, et de négocier des objectifs et
des délais réalistes.
Participatif
→ Opérationnel faible : le manager manoeuvre ((bride longue)) : il laisse discerner, décider. Il contrôle
de loin
→ Relationnel fort: le manager invite à discerner et décider : l’information descend et monte
Résultat: le collaborateur participe à la décision et exécute avec le sentiment d’être à la manoeuvre, de
contribuer
Il est utilisé lorsque les collaborateurs font un bon travail, sont efficaces, mais qu’il reste des choses à
améliorer ou à maintenir : certains membres de l’équipe ont des difficultés, il y a un manque de motivation,
ou la situation productive doit être maintenue.
Il est possible de ne pas intervenir et d’investir du temps dans d’autres activités, mais vous devez être
disponible pour les réunions : recevez ou donnez des idées et félicitez les tamiseurs pour leurs performances.
Offrez également votre soutien si quelqu’un en a besoin.
Délégatif
→ Opérationnel faible : le manager manoeuvre (( bride longue )) : il confie la mission et expose les
résultats attendus
→ Relationnel faible : le manager contrôle a posteriori, sur les résultats (pas sur le comment). Il est un
recours
Résultat: le collaborateur est autonome. Il a le pouvoir de décider seul. Les attendus respectifs sont
clairs. Il n’informe pendant le projet que si le projet dérape et nécessite le recours du dmanager. Il rend
compte en fin de projet.
Elle est utilisée lorsque chaque employé comprend son rôle personnel au travail. En outre, le climat
et les résultats sont excellents. La supervision n’est nécessaire que pour confirmer l’avancement des
travaux.
L’équipe s’occupe du travail et le manager peut s’occuper d’autres questions. Les interventions
peuvent être informelles en fonction des réactions, des besoins et des dangers quotidiens.

Quatre cas ont été présentés dans lesquels les 4 styles de management (directif, participatif, persuasif, délégatif)
devaient être identifiés. Ensuite, il fallait choisir, parmi les 4 styles, celui qui était le plus approprié au cas.
Séance 8: Correction et conclusion
→ Au cours de cette session, nous avons principalement revu et analysé les réponses du test.
Travail en groupe
Résumé de 5 choses que nous avons apprises dans le cours.
Tout dábord, jái appris quı́l est très important d’établir une confiance mutuelle afin de créer un environnement
de travail harmonieux. Toutefois, il faut savoir à qui faire confiance et comment le faire. Pour cela, il faut
prendre en compte les trois domaines de la confiance : lı́ntégrité, la loyauté et la capacité.
Deuxièmement, jái appris que lorsque je suis confronté à un cas de conscience, il est très important dágir de
manière éthique. Dans de nombreux cas, la loyauté doit être mise de côté afin de suivre la voie éthique.
Troisièmement, dans un dialogue, je dois toujours tenir compte de la personne à qui je mádresse. Nous
sommes tous des personnes différentes et il est nécessaire de converser de différentes manières, en fonction de
la personnalité de lı́nterlocuteur. Pour cela, les 7 attitudes, le test DISC et les 4 styles de management sont
essentiels et permettent de comprendre la personnalité de láutre.
Quatrièmement, en termes de gestion situationnelle, jái appris quı́l est bon d’écouter et de prendre en compte
les opinions des employés, ainsi que dı́nstaurer la confiance entre lémployé et le chef. Ainsi, un style Directif
nést pas très approprié, alors que les styles Persuasif, Participatif et Délégatif pourraient l’être, en fonction
de la capacité et du statut des employés.
Enfin, jái appris que dans toute communauté de personnes, quı́l ságisse de votre travail, de votre maison ou
du quartier dans lequel vous vivez, chaque personne est différente et doit être respectée. Vous devez tenir
compte de la personnalité des gens, de leurs expériences et toujours écouter les autres. Cependant, vous devez
également développer votre propre esprit critique, afin de ne pas croire tout ce quón vous dit ou faire tout ce
quón vous dit.

S5 - IAM50 - Notes Du Cours - Nicolas Contreras

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Cours: IAM 50: La confiance : Parler Vrai

Parler vrai et cas de conscience

Étudiant: Nicolás Contreras Pérez nicolas.contreras-perez@eleves.ec-nantes.fr

Séance 1: Définitions et domaines concernés.

 Mon chef ne me fait pas confiance, il me contrôle comme si je venais d’arriver.

 On ne se fait pas confiance dans l’équipe, on ne se dit pas les choses.

 Ne pas tout dire, c’est mentir par omission, moi je refuse.

 Dans ma boite, on pousse les clients à l’addiction et ça me dérange.

Vous pouvez vous demander:

Des définitions de la confiance

En qui/ en quoi ai-je confiance ?

Les objets de la confiance

 en tant que citoyen

 en tant que fils, ami . . .

Travail en sous groupe

 Quel était l’objet de votre confiance ?

 Décrivez ce qui vous a conduit à vous méfier ?

 Qu’avez vous ressenti ?

 Emotions ressenties : peur, déception, colère, amertume

Les trois domaines de la confiance

La capacité est directement liée à la responsabilité et à l’engagement d’une personne.

 Un collaborateur RH divulgue des informations confidentielles au délégué du personnel via la messagerie

Ce document est basé sur les notes de ma collègue Jeanne Guilbaud.

Un cas de conscience à l’université

IDÉES FORTES PAR DOCUMENT

 Socle, Société, Confiance & Liberté: Général Jean-Claude Gallet

“La confiance, c’est un des ingrédients secrets du courage.”

 Socle, Société, Confiance & Liberté: Claude Revel

“ . . . la confiance se construit et se renouvelle chaque jour.”

 Socle, Société, Confiance & Liberté: Nathalie Gerrier

“On lui a fait confiance et il a lui-même, en retour, confiance dans la société.”

 Socle, Société, Confiance & Liberté: Michaël Peyromaure

“Alors, si vous prenez le crédit cela me permet de boucler. . . ”

Temps passé: 10 heures

Trois domaines sont liés à la confiance

(a) Intégrité (valeurs morales)

(c) Capacité (compétences techniques et managériales)

“ Mon chef ne me fais pas confiance il me contrôle comme si je venez d’arriver. ”

Question typique de loyauté −→ est-ce qu’il va me trahir ?

Cas de conscience et leçon à tirer

Cas de conscience @Elisa

Cas de conscience @Tanguy

Même s’il n’y a pas d’accord devant la loi, c’est du vol.

Cas de conscience @Victor

Travail en sous groupe

 Quel était l’objet de ce cas de conscience ? Quelles étaient les options ?

Retour en plénière et compte rendu par le rapporteur

Bilan du travail en groupe

 Les cas de torture ou de menace sur soi ou autrui.

 Entretien de recrutement aux Résidentiels

 Cas de conscience évoqué par un de vos camarades

 “Dying to Survive”, drôle de médecine chinoise

Réponse vue en classe:

→ Cas numéro deux

Réponse vue en classe:

→ Cas numéro trois

Réponse vue en classe:

→ Cas numéro quatre

Réponse vue en classe:

→ Cas numéro cinq

Réponse vue en classe:

→ Cas numéro six

Réponse vue en classe:

→ Cas numéro sept

Mon chef ne me fait pas confiance, il me contrôle comme si je venais d’arriver.

On ne se fait pas confiance dans l’équipe, on ne se dit pas les choses.

Ne pas tout dire, c’est mentir par omission, moi je refuse.

Dans ma boite, on pousse les clients à l’addiction et ça me dérange.

en tant que citoyen

en tant que fils, ami . . .

Quel était l’objet de votre confiance ?

Décrivez ce qui vous a conduit à vous méfier ?

Qu’avez vous ressenti ?

Emotions ressenties : peur, déception, colère, amertume

Un collaborateur RH divulgue des informations confidentielles au délégué du personnel via la messagerie

Socle, Société, Confiance & Liberté: Général Jean-Claude Gallet

Socle, Société, Confiance & Liberté: Claude Revel

Socle, Société, Confiance & Liberté: Nathalie Gerrier

Socle, Société, Confiance & Liberté: Michaël Peyromaure

Quel était l’objet de ce cas de conscience ? Quelles étaient les options ?

Les cas de torture ou de menace sur soi ou autrui.

Entretien de recrutement aux Résidentiels

Cas de conscience évoqué par un de vos camarades

“Dying to Survive”, drôle de médecine chinoise

Le courage de dire ce qui ne va pas, et pas seulement ce qui va

A une vision macro

N’aime pas être pressé

Un équilibre vie privée et vie professionnelle