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2. l’analyse de compétitivité sur les segments:


2.1 Notion de l’avantage compétitif

La compétitivité actuelle et potentielle de l’entreprise sur les segments de marchés dépend de sa part de marché
(PDM) actuelle sur ces segments ainsi que de son atout (avantage compétitif) par rapport à la concurrence :
compétences technologiques et industrielles, coûts de production, ressources financières, notoriété et image
auprès des clients potentiels, réseau de distribution et force de vente, etc.

Identification de l’avantage
concurrentiel appropriée
Objectifs de
l’analyse de
compétitivité Evaluer sa force par rapport à
la concurrence

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2. l’analyse de compétitivité sur les segments:


2.1 Notion de l’avantage compétitif

L’avantage compétitif ou concurrentiel consiste en une meilleure maîtrise que les concurrents de certaines
compétences clés dans un domaine d’activités donné.

Concrètement, il s’agit de l’ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par une marque ou un produit et qui lui
donnent une certaine supériorité sur ses concurrents immédiats.

Avantage compétitif

Interne Externe

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2.1 Notion de l’avantage compétitif

Avantage compétitif

Interne Externe
Stratégie de Stratégie de
domination par les différenciation
coûts

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2. l’analyse de compétitivité sur les segments:


2.1 Notion de l’avantage compétitif

Avantage Compétitif Interne Avantage Compétitif Externe


Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différenciation

Qualité distinctive qui confère à


Une maîtrise des coût qui implique
l’entreprise un certain pouvoir de
une meilleure productivité
marché

Possibilité de pratiquer des prix plus Possibilité de pratiquer des prix


bas que la concurrence plus élevés que la concurrence

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2.1 Avantage compétitif et positionnement concurrentiel

Ces deux types d’avantages concurrentiels, d’origine et de nature distinctes, sont souvent incompatibles car
ils impliquent des capacités et des cultures très différentes.

La recherche d’un positionnement concurrentiel s’effectue selon ces deux dimensions en répondant aux
deux questions suivantes :

1. Pouvoir de marché : comment se compare notre prix de vente maximum acceptable par le marché, par rapport
à celui de notre concurrent le plus dangereux (CLPD) ?

2. Productivité : comment se compare notre prix de revient par rapport à celui de notre concurrent le plus
dangereux (CLPD) ?

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2. l’analyse de compétitivité sur les segments:


2.1 Avantage compétitif et position concurrentielle
Mesurer l’avantage concurrentiel Prix de revient %
CLPD*
Recherche d’activités à plus
haute valeur ajoutée (prix de
vente élevé)

Zone de
décrochage
(position
défavorable)
Prix de vente maximum
acceptable % du CLPD
Avantage coût Pouvoir de marché
(exploiter le segment Zone idéale
sensible au prix) (rarement
rencontrée)

*CLPD = Concurrent le plus dangereux


Productivité

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2.3 Avantage compétitif et Facteurs clés de succès

Les facteurs clés de succès (FCS) sont à l’origine de tout avantage compétitif détenu par l’entreprise.
Ce sont les compétences essentielles ou exigences pour réussir dans un domaine d’activité stratégique. Il peut
s’agir d’un savoir faire ou d’une technologie particulière qui contribue d’une manière significative à la valeur
ajoutée du produit final, par exemple :
• Le contrôle d’une technologie clé ou d’un ensemble convergent de technologies;
• Un savoir faire spécifique qui peut être appliqué dans plusieurs domaines d’activités;
• La réactivité aux évolutions environnementales ou l’anticipation du changement;
• L’innovativité ou la capacité à générer de nouvelles idées et de créer de nouvelles sources de valeurs.

è Un avantage compétitif correspond à un degré de maîtrise supérieur d’un facteur clé de succès

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2.3 Avantage compétitif et Facteurs clé de succès

L’avantage compétitif doit :


ü générer de la valeur pour les clients par rapport aux concurrents,
ü être défendable sur le long terme et constituer de ce fait une barrière à l’entrée pour les concurrents,
ü donner accès à un grand nombre de domaines d’activités supposés différents.

Bic conçoit son métier comme étant la diffusion de produits


grand public jetables à base de plastique moulé. Qu’il s’agisse
de stylos, de briquets ou de rasoirs, les compétences
nécessaires sont les mêmes : la technologie d’injection de
plastique, le marketing de masse et l’introduction dans une
multitude de réseau de distribution.

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2. l’analyse de compétitivité sur les segments:


2.4 La chaîne de valeur comme source d’avantage compétitif

Toute entreprise peut être décrite comme un ensemble d’activités qui sont exercés pour concevoir,
produire, commercialiser, distribuer et soutenir des produits.
Porter (1982) regroupe ces activités dans en deux grandes catégories : les activités primaires et les
activités de soutien.
Ces activités correspondent aux différentes fonctions au sein de l’entreprise et constituent les maillons
de la chaîne de valeur.
Chaque chaîne de valeur est construite pour une entreprise particulière en tenant compte de
l’importance et de la séparabilité de chaque activité mais aussi de la capacité de chaque activité à être
une source de différenciation pour l’entreprise.

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2. l’analyse de compétitivité sur les segments:


2.4 La chaine de valeur comme source d’avantage compétitif

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PARTIE 2 : Le choix d’une stratégie marketing

Chapitre 5 : L’analyse du portefeuille d’activités


Chapitre 6 : Les stratégies génériques de Porter
Chapitre 7 : Les stratégies de croissance
Chapitre 8 : Les stratégies concurrentielles

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Introduction

L’objectif d’une analyse de portefeuille est d’aider une entreprise multi-produits à allouer ses
ressources et ses efforts marketing entre ses différents couples produits-marchés (macro-segments) ou
marques.
Concrètement, il s’agit de déterminer la position stratégique de chaque activité/marque en se référant
à deux dimensions indépendantes : l’attrait intrinsèque des produits-marchés où s’exercent ses activités
mesuré via des indicateurs d’attractivité, et la force concurrentielle de l’entreprise dans chaque produit
marché/marque considéré(e) mesuré via des indicateurs de compétitivité.
Trois méthodes seront étudiées :
1. La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
2. La matrice attractivité/compétitivité (inspirée de McKinsey)
3. La matrice de Arthur D. Little (ADL)
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1. la matrice BCG : croissance vs Part de marché relative


1.1 Structure de la matrice
La matrice BCG est la plus ancienne et la plus simple à mettre en œuvre. Elle s’articule autour de deux
variables stratégiques :
• Le taux de croissance du segment stratégique è indicateur d’attractivité
Afin de distinguer les activités à forte croissance de celles à faible croissance, le point de référence
est le taux de croissance PIB en termes réels, ou la moyenne pondérée des taux de croissance des
différents segments dans lesquels opère l’entreprise. En pratique, les marchés en croissance sont
ceux qui augmentent de plus de 2% par an et en volume (la croissance est considérée comme étant
forte à partir de 10%).
• La part de marché relative de l’entreprise sur ce segment è indicateur de compétitivité
La PDMR se mesure par le ratio PDMmarque / PDMconcurrent principal.
La ligne de partage est habituellement placée à 1 ou à 1,5. Au-delà de ce niveau de référence, la
PDMR est considérée comme forte ; en deça, elle est faible.
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1. la matrice BCG : croissance vs Part de marché relative


1.1 Structure de la matrice

20 %
Etoiles
Dilemmes
Taux de croissance

10 %

Canards boîteux

Vaches à lait

0%
x 10 x1 0
Part de marché relative
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1. la matrice BCG : croissance vs Part de marché relative


1.2 Typologie des produits-marchés

1. Les vaches à lait : des produits dont le marché est en faible croissance, mais pour lesquels
l’entreprise détient une part de marché relative élevée ; ces produits doivent en principe fournir des
liquidités financières importantes et en consommer peu. Ils constituent une source de financement
pour soutenir des activités de diversification ou de recherche. L’objectif stratégique prioritaire est de
« récolter »
2. Les poids morts ou les « canards boiteux » : des produits dont la part de marché relative est faible
dans un secteur vieillissant. Accroître la part de marché devrait se faire par rapport à des
concurrents ayant un avantage coût ; ceci est peu vraisemblable puisque les jeux sont faits. Le
maintien en vie d’une telle activité se traduit généralement par une hémorragie financière sans
espoir d’amélioration. L’objectif est de désinvestir ou, en tout cas, de vivre modestement.

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1. la matrice BCG : croissance vs Part de marché relative


1.2 Typologie des produits-marchés

3. Les dilemmes ou enfants à problèmes : on retrouve dans ce groupe des produits à faible part de
marché relative dans un marché en expansion rapide, et qui exigent des liquidités importantes pour
financer la croissance. Il s'agit ici d'identifier les activités pouvant être promues avec des chances de
succès. En dépit de leur handicap par rapport au leader, ces produits ont toujours une chance
d'accroître leurs parts de marché. Si un soutien financier important n'est pas accordé à ces produits,
ceux-ci évolueront vers la situation des canards boiteux au fur et à mesure du déroulement du cycle
de vie. L'objectif prioritaire est donc ici de développer la part de marché ou de désinvestir.
4. Les vedettes ou étoiles : des produits qui sont leaders dans leur marché en croissance rapide.
Ces activités demandent des moyens financiers conséquents pour soutenir leur croissance; mais, du
fait de leur position concurrentielle, elles généreront aussi des profits importants et prendront à
l'avenir, le relais des produits vaches à lait.
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1. la matrice BCG : croissance vs Part de marché relative


1.2 Typologie des produits-marchés

Rentabilité
+ -
Ressources financières
+
20 %
Vedettes Dilemmes
- Rentabilité fortes - Rentabilité faible
Taux de croissance

- Besoins financiers forts - Besoins financiers forts


à Flux de fonds = 0 à Flux de fonds très -
financiers
Besoins

10 %
Vaches à lait Poids morts
- Rentabilité élevée - Rentabilité faible
- Besoins financiers faibles - Besoins financiers faibles
à Flux de fonds très + à Flux de fonds = 0
0% -
x 10 X1 0
Part de marché relative

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1. la matrice BCG : croissance vs Part de marché relative


1.3 Le diagnostic du portefeuille des produits
20 %
Etoiles Dilemmes
Taux de croissance

10 %
Vaches à lait Canards boîteux

0%
x 10 x1 0
Part de marché relative
L’importance d’une activité est représenté par un cercle dont la surface est proportionnelle au chiffre d’affaire.
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1. la matrice BCG : croissance vs Part de marché relative


1.3 Le diagnostic du portefeuille des produits

• La position sur la matrice donne une indication sur la stratégie envisageable pour chaque produit :
maintien du leadership pour les vedettes; abandon ou profil bas pour les poids morts; investissement et
développement sélectifs pour les enfants à problèmes; rentabilisation maximale pour les vaches à lait.
• La position sur la matrice permet d'apprécier les besoins financiers et le potentiel de rentabilité. Le profit
est en principe fonction de la position concurrentielle; le besoin de financement est généralement fonction
de la phase du cycle de vie, c'est à-dire du degré de maturité du marché de référence.
• La répartition du chiffre d'affaires selon les quadrants permet d'évaluer l'équilibre du portefeuille
d'activités. L'idéal est de disposer à la fois de produits susceptibles de générer des ressources et de
produits en phase d'introduction ou de croissance chargés d'assurer le renouvellement à terme de
l'entreprise, les besoins des seconds étant financés par les premiers.

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1. la matrice BCG : croissance vs Part de marché relative


1.3 Le diagnostic du portefeuille des produits
Génération de liquidités
-
20 %
+
Etoiles Dilemmes
Innovateur Désastre
R&D

Besoin de liquidités
Suiveur
Taux de croissance

Médiocrité
10 %

Vaches à lait Canards boîteux


0%
x 10 x1 0
-
Part de marché relative
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1. la matrice BCG : croissance vs Part de marché relative


1.3 Le diagnostic du portefeuille des produits

La figure précédente présente deux trajectoires de succès et deux trajectoires d’échec qu’il est
possible d’observer dans une analyse dynamique du portefeuille d’activités.
Ø La trajectoire de l'innovateur qui utilise les ressources financières générées par vaches à lait pour investir en
R&D et qui pénètre dans un marché avec un produit nouveau pour le monde qui supplantera les produits
vedettes existants.
Ø La trajectoire du suiveur qui utilise les ressources apportées par les vaches à lait qui entre comme enfant à
problème dans un marché dominé par un leader et adopte une stratégie agressive de développement de la part
de marché.
Ø La trajectoire du désastre dans laquelle un produit vedette diminue sa part marché en raison d'un
investissement insuffisant et devient enfant à problème.
Ø La trajectoire de la médiocrité permanente décrivant la situation d'un enfant à problème qui continue à
végéter sans réussir à accroître sa part de marché et rejoint le quadrant des canards boiteux.
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1. la matrice BCG : croissance vs Part de marché relative


1.4 Les limites de la matrice BCG

ü L'hypothèse implicite concernant la relation entre la part de marché relative et le potentiel de rentabilité ne permet en
définitive le recours à cette technique d'analyse que là où il y a effet d'expérience,
ü En dépit d'une apparente simplicité, des difficultés de mesure peuvent se présenter. Faut-il définir les produits-marchés
de manière large ou étroite ? Par rapport quels concurrents se comparer ? Comment déterminer le taux de croissance
du marché ? Dans le passé ou sur la base de prévisions ?
ü Les recommandations issues d'une analyse de portefeuille restent très générales et constituent tout au plus des
orientations qu'il faut préciser.
ü La matrice BCG s'appuie sur deux indicateurs, la part de marché relative et le taux de croissance du marché de
référence. Or il est évident que l'attrait d'un marché peut dépendre de bien d'autres facteurs, tels que son accessibilité,
sa taille, l'existence d'un réseau de distribution organisé ou d'une législation favorable, l'absence de concurrents…
puissants,
L'objectif etc. analyse de portefeuille par le BCG est donc tout au plus de guider la réflexion mais en aucun cas de se
d'une
substituer à elle. En fait la matrice BCG doit être vue comme un cas particulier d'une théorie plus large fondée sur les
concepts d'attractivité et de compétitivité.
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2. la matrice Attractivité/ Compétitivité (inspirée de McKinsey)


2.1 Structure de la matrice

La matrice attractivité / compétitivité vient pallier à la principale limite de la matrice BCG en intégrant
plusieurs indicateurs d’attractivité et de compétitivité.
Ces indicateurs sont évalués sur ne échelle en 3 points (Fort, moyen, faible).
La grille suivante présente un ensemble de critères sélectionnés pour mesurer les attraits intrinsèques de 5
produits-marchés situés dans l’industrie textile, ainsi qu’une série d’indicateurs permettant de mesurer les
atouts (compétitivité) de l’entreprise ABC opérant dans ce même secteur d’activité.
Il importe de préciser que la liste des critères pertinents doit être établie au cas par cas, c-à-d que chaque
grille doit tenir compte des spécificités de l’entreprise en question et de son marché de référence.

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2. la matrice Attractivité/ Compétitivité


Exemple d’indicateurs pour la société de confection ABC
ÉCHELLE D'ÉVALUATION
Poids
CRITÈRES Faible Moyenne Forte
(total 100)
1-2 3-4 5
Attractivité
Pays hors Europe et
Accessibilité du marché _ Tunisie
Europe +Tunisie Tunisie

Taux de croissance <5% 5 à 10% > 10%


Longueur du cycle de vie < 2 ans 2 à 5 ans > 5 ans
Potentiel de marge brute < 15% 15 à 25% > 25%
Dureté de la concurrence Oligopole structuré Concurrence non structurée Concurrence atomisée
Possibilités de différenciation (autres que les Produit faiblement
Produit banalisé Produit fortement différenciable
prix) différenciable
Concentration (de la clientèle > 2 000 2 000 à 200 > 200
Compétitivité
Part de marché relative < 1/3 du leader > 1/3 du leader Leader

Prix de revient > concurrent direct = concurrent direct < concurrent direct

Qualités distinctives « Me too product » Produit faiblement différencié « Unique Selling Proposition »

Degré de maîtrise technique Difficile à maîtriser Faiblement maîtrisable Parfaitement maîtrisée


Intermédiaires non
Outil de vente Intermédiaires contrôlés Vente directe
contrôlés
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Notoriété - image Inexistante Image floue Forte image

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2. la matrice Attractivité/ Compétitivité (McKinsey)


2.1 Structure de la matrice

Élevée
Attractivité

Moyenne

Faible

Faible Moyenne Élevée


Compétitivité
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2. la matrice Attractivité/ Compétitivité (McKinsey)


2.2 les prescriptions stratégiques

ü Dans la zone C, les attraits du produit-marché et la capacité

Élevée
concurrentielle de l'entreprise sont élevés; l'orientation
stratégique à suivre est celle d'une croissance offensive. On
retrouve ici les caractéristiques des « vedettes » de la matrice
du BCG.

Attractivité
Moyenne
ü Dans la zone A, attraits et atouts sont peu élevés; l'orientation
stratégique est celle du maintien sans investissement ou du
désinvestissement. On retrouve les « poids morts » du BCG
ü La zone B est intermédiaire; l'avantage concurrentiel est

Faible
faible, mais l'attrait du marché de référence est élevé. C'est
typiquement la situation des - enfants à problèmes ». La
stratégie à suivre est celle du développement sélectif.
ü Dans la zone D, on a la situation inverse. L'avantage Faible Moyenne Élevée
concurrentiel est élevé mais l'attractivité du marché est faible. Compétitivité
Une stratégie dite de profil bas consiste à défendre la position
sans consentir de dépenses élevées.

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3. la matrice d’Arthur D. Little (ADL)


3.1 Structure de la matrice

La matrice ADL se présente sous forme d’un tableau à double entrée :


• En abscisse se trouve la maturité de l’activité découpé en quatre phase du cycle de vie (démarrage,
croissance, maturité et déclin)
• En ordonnée est indiqué la position concurrentielle, qui va de dominante à marginale, de haut en bas.

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3. la matrice d’Arthur D. Little (ADL)


3.1 Structure de la matrice
Maturité de l’activité
+ -
Dominante Démarrage Croissance Maturité Déclin

Bonne rentabilité Bonne rentabilité

Risque concurrence
FFN*=0 FFN + +
Position Concurrentielle

Forte Risque moyen Risque faible


Fort besoin en cash Faible besoin en cash

Rentabilité
Favorable
Fort besoin en cash Faible besoin en cash
FFN - - FFN + +
Faible Risque fort Risque moyen
Faible rentabilité Faible rentabilité

Marginale
- +
+ Besoins financiers -
+ Risque sectoriel -

* FFN : Flux de fonds net


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3. la matrice d’Arthur D. Little (ADL)


3.2 Les prescriptions stratégiques

DEMARRAGE CROISSANCE MATURITE VIEILLISSEMENT

DOMINANTE
Position concurrentielle

DEVELOPPEMENT NATUREL FORTE

FAVORABLE

DEVELOPPEMENT
SELECTIF
FAIBLE

ABANDON
MARGINALE

Degré de maturité de l’activité


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3. la matrice d’Arthur D. Little (ADL)


3.2 Les prescriptions stratégiques

Les prescriptions stratégiques sont approximatives et s’inscrivent dans des zones dont les contours sont
moins précis. Elles correspondent à l’intensité de la remise en cause de l’activité considérée au sein de
l’entreprise.
ü Le développement naturel qui suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre
le développement, correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position
concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de démarrage)
ü Le développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne, voire faible :
l’objectif est d’atteindre une meilleure rentabilité.
ü L’abandon est préférable pour les activité qui génèrent peu de rendement et ou la position
concurrentielle de l’entreprise est faible

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4. L’utilité des analyses du portefeuille d’activités

L’analyse du portefeuille d’activités est l’aboutissement et la concrétisation de la démarche marketing


stratégique. Ainsi, les représentations matricielles de la répartition des différentes activités et de leurs poids
respectifs constituent un outil d’aide à la décision afin de
• maintenir un équilibre entre les activités rentables immédiatement et celles qui préparent l’avenir;
• Établir les priorités en termes d’allocation des ressources humaines et financières;
• Suggérer des stratégies de développement différenciées par activité en s’appuyant sur des données de
marché objectives et sur les orientations générales (investir, récolter, abandonner...)

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