Vous êtes sur la page 1sur 49

1

UNIVERSITE DE LUBUMBASHI
FACULTE DE POLYTECHNIQUE
B.P.1825
Lubumbashi

NOTES DE COURS DE GESTION DU PERSONNEL

BAC III POLYTECHNIQUE

SOUS LA SUPERVISION DE BILONDA (C.C) et collaborateurs


BARHIGENGA WEWIRHU Christian (Assistant) et
KIBAMBE NSHESHE André (Assistant)

ANNEE ACADEMIQUE 2015-2016

Fidele
2

INTRODUCTION

Classiquement, cinq fonctions principales sont assignées à l'entreprise :

- la fonction technique,
- La fonction humaine
- La fonction commerciale,
- La fonction recherche et développement,
- La fonction financière.

Il ressort donc que l'entreprise n'est pas simplement un organisme


destiné à fournir des biens et des services, mais qu'elle est une organisation à part
entière, c'est à dire un système d'actions et de décisions impliquant la participation des
individus et leur adhésion à des buts clairement définis et bien compris. (R.
SOPARNOT, 2008, p.) De toutes ces fonctions, la fonction humaine revêt une
importance capitale dans le fonctionnement d'une entreprise, car en réalité, l'entreprise
est bel et bien une unité sociale.

L’histoire de la gestion du personnel est indissociable bien sûre


de l’histoire des techniques de production , des innovations produits , des
moyens de commercialisation , de transport , de communication ou de
financement . Elle l’est tout autant , de façon très profonde , quoique de
manière beaucoup moins apparente et quasi occultée , de l’histoire de la
critique de l’entreprise et du capitalisme .

Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de


l’entreprise est une nécessite´ reconnue. Les structures et les hommes donnent un
avantage compétitif a` leur organisation. Les organisations doivent avoir une stratégie
de développement humain et social en harmonie avec leur stratégie économique et leur
responsabilité´ sociale. Elles attendent de la fonction du personnel une forte valeur
ajoutée.

Fidele
3

En effet, la gestion du personnel se caractérise à la fois un champ de


pratiques, celles de gestion de la main d’œuvre, et une discipline à part entière des
sciences de gestion, tout comme la stratégie, la finance, le marketing, etc. La discipline
est elle-même plus récente que les pratiques.

Ainsi, dès que toutes les fonctions de l'entreprise sont mises en place pour
faciliter la réalisation des objectifs, la fonction humaine est la plus importante, car elle
concerne la gestion du personnel.

Naguère baptisée «gestion du personnel », la «gestion des ressources


humaines » pourrait bien faire à son tour l’objet d’un nouveau changement de nom.
Certains s’interrogent en effet sur sa tendance actuelle à s’individualiser et à devenir
une « gestion des personnes ». Ces changements d’intitulés, et les débats qu’ils
suscitent, renvoient aux évolutions permanentes des modes de gestion du travail, en
fonction des époques et des contextes. Cette diversité des intitulés nous engage
d’abord à mettre l’accent sur la difficulté de définir simplement et précisément du
personnel. Bien qu’elle semble désormais bien installée parmi les activités essentielles
de l’entreprise, sa définition est moins simple qu’il ne paraît.

En tant que pratique d’entreprise, la gestion du personnel a été donc


largement déterminée par les modèles productifs au service desquels elle est supposée
se mettre. Son évolution au cours des années 1970/ 1980 en témoigne. Mais la du
personnel, constituée comme discipline académique, évolue aussi en fonction des
idées et théories managériales qui véhiculent une « bonne » manière de gérer le travail.

Comme le précisent certains auteurs avec quelques provocations, dans


l’expression gestion du personnel , c’est le mot gestion qui est le plus important Cette
notion de gestion renvoie en effet à une rationalisation de pratiques qui concernent les
salariés : développement des compétences par la formation, mesure des performances,
maintien de la motivation par des systèmes d’incitation, etc. Ce faisant, la gestion du
personnel fait de l’homme un objet de gestion.

Fidele
4

Cette objectivation de la ressource humaine renvoie néanmoins aux


contraintes qui pèsent sur la GRH, amenée à prendre en compte des paramètres
souvent contradictoires :

- Réduire les coûts salariaux tout en investissant dans le développement des


Compétences ;

- Gérer des collectifs de travail (employés, ouvriers, cadres) mais aussi des
individus

aux attentes et problèmes spécifiques ;

- Prévoir les besoins en qualifications malgré les incertitudes du marché,

- Planifier les ressources nécessaires mais assurer leur flexibilité, tout en


respectant
les obligations légales et réglementaires.

Cette rapide énumération d’activités montre que la fonction des


ressources humaines se doit de se «techniciser » de plus en plus, tout en se
spécialisant. Désormais, « faire du personnel » englobe aussi bien des activités de
gestion comptable et juridique du personnel, que des pratiques de management des
hommes et des équipes de travail ou encore l’analyse des emplois, l’organisation du
travail ou la conduite du changement. Ces activités variées constituent le quotidien de
la fonction RH. Nous allons voir que leur développement constitue un élargissement
de la fonction qui nécessite le concours d’un nombre croissant d’acteurs différents.

Nous serons d’accord sans nulle doute qu’une " bonne GRH " c'est
d'abord celle qui va garantir le respect des droits des agents, des décisions
administratives prises en temps et en heure: que signifierait, en effet, une politique de
valorisation des ressources humaines dans un service où, par exemple, les arrêtés
d'avancement d'échelons, de grades, seraient pris avec des retards notables, où les
décisions individuelles seraient prises en méconnaissance des dernières évolutions
jurisprudentielles.

Fidele
5

I. LA GESTION DU PERSONNEL ET SES ACTIVITES

Qu‟est-ce que la Gestion des ressources humaines (G.R.H.) ?


La gestion de ressources humaines (GRH) peut se définir comme étant l‟ensemble des
activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines
correspondant à ses besoins en quantité et qualité.(L. Cadin, F. Guérin et F.
Pigeyre, 2007).
Certes, la GRH recouvre l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour
administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l'activité
de production et du développement de l'organisation. Mais, le monde du travail étant
de nos jours liés au développement technologique, oblige de ce fait, de la part des
services de gestion des ressources humaines de grandes exigences dans le cadre de
manager le personnel et conserver les intérêts de l’organisation, en vue d’accroitre sa
productivité.
Ainsi, au fur et à mesure qu’elle se spécialise et devient plus « technique
», la GRH tend à élargir son champ d’action et donc à impliquer, de près ou de loin,
différents acteurs. Car il faut être clair : contrairement à beaucoup d’autres fonctions
de l’entreprise, la GRH n’est pas le domaine réservé d’un seul acteur ou d’un seul type
d’acteurs. On peut ainsi identifier au moins trois grands groupes d’acteurs qui
interviennent en matière de
GRH :
- Les décideurs : la direction générale à laquelle participe prioritairement –du
moins
peut-on l’espérer – le DRH, élabore les politiques sociales adaptées aux choix
stratégiques de l’entreprise ;
- Les managers d’équipe : à l’échelon de chaque service, ils assurent l’évaluation
des
besoins et des salariés et participent ainsi directement aux décisions qui affectent les
salariés (recrutement, évolution des salaires, progression des carrières, formation, etc.)
;
- Les spécialistes fonctionnels de la GRH, acteurs dédiés qui ont en charge
l’élaboration des règles et procédures de gestion destinées à mettre en
adéquation les décisions de terrain avec les objectifs généraux de l’entreprise.

Fidele
6

L’implication de ces différents acteurs à des niveaux toujours spécifiques est


rendue nécessaire par la difficulté fréquente, peut-être encore plus en GRH que
dans d’autres domaines, à traduire sur le terrain les politiques dans des
décisions concrètes.
En d’autres termes, il n’y a pas toujours de relation directe entre
prescriptions politiques et actions concrètes, ce qui nécessite d’organiser les processus
de décision de manière que les décisions répondent un minimum aux politiques visées.
Cela nécessite des systèmes de règles des décisions concrètes. Si les spécialistes de la
GRH ont en charge l’élaboration des procédures, règles du jeu (qui fait quoi et quand),
outils de gestion (méthodes de classification, études de rémunération, etc.) et
modalités de contrôle (tableaux de bord, audits), les décisions sont prises par les
responsables hiérarchiques. Ces derniers constituent donc des acteurs à part entière de
la GRH. L’expression « fonction partagée » renvoie au partage des responsabilités
ainsi organisé en matière de GRH, entre différents types d’acteurs, très variables d’une
entreprise à l’autre et on observe une évolution des pratiques dans ce domaine. Ainsi,
après avoir massivement opté pour une décentralisation de la fonction au début des
années 1990, les DRH des grandes entreprises semblent vouloir aujourd’hui se
décentraliser. Sans entrer dans ce débat, nous souhaitons simplement insister sur la
nécessité pour chaque entreprise de s’interroger sur les modalités de partage qui seront
les plus efficaces et favoriseront des jeux d’acteurs constructifs.
Enfin, il convient de souligner que les frontières de la GRH sont parfois
floues et ce, d’autant plus qu’émergent de nouvelles configurations d’entreprises aux
contours mouvants : entreprises-réseaux, groupements d’employeurs, résultats de
fusions acquisitions, de partenariats ou de recours à la sous-traitance, tout cela
concourt à remodeler les activités de la GRH tout en distendant le lien salarial.

Fidele
7

Le tableau suivant présente les quatre éléments essentiels que nous avons
identifiés comme constitutifs de la GRH :
DES PRATIQUES DE GESTION DES RÈGLES ET DES NORMES
- Recruter - Règles juridiques, conventions
- Mobiliser collectives
- Évaluer - Accords de branche, d’entreprise
- Former Normes, produits, réglementations
Outils de GRH

DES ACTEURS MULTIPLES DES POLITIQUES DE GESTION


Internes : direction, services RH, Déterminées par les stratégies
managers, représentants du personnel d’entreprise
Externes : pouvoirs publics, syndicats, en fonction :
consultants, donneurs d’ordres, - des contextes externes : marchés,
actionnaires produits, secteur d’activité ;
- des contextes internes : modes
d’organisation, niveaux de qualification,
routines de travail, culture dominante

Les pratiques de gestion désignent la partie « visible » de la GRH :


recruter, évaluer, former, etc. Elles sont aujourd’hui de plus en plus « outillées » et ne
prennent sens que si elles sont élaborées en cohérence avec les choix de gestion
propres à l’entreprise, notamment en matière de stratégie, décisions prises en fonction
de caractéristiques internes et externes. Elles caractérisent les choix politiques que
toute entreprise doit faire, en matière d’emploi, de rémunération, de fidélisation des
salariés, etc.

Fidele
8

Un groupe des gestionnaires du personnel s’était réuni il y a


quelques années par un consultant pour tenter de définir le périmètre de la fonction en
termes de mission et de responsabilité. Cet exercice a conduit à douze thèmes dont on
pourrait critiquer la formulation mais qui, dans l’ensemble, permettent de dresser un
portrait fidèle du directeur du personnel contemporain :
1. administration individuelle et collective du personnel depuis l’embauche jusqu’à la
fin du contrat de travail ;
2. assurer le respect des obligations légales et réglementaires et optimiser l’ensemble
des facteurs d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail des salariés dans le cadre
des impératifs économiques de l’entreprise ;
3. Elaborer, proposé puis mettre en œuvre la politique d’information et de
communication ;
4. interpréter, appliquer et expliquer le droit social individuel et collectif (droit du
travail et de la sécurité sociale);
5. Elaborer et proposer la politique de formation, puis mettre en oeuvre les actions et
contrôler leur application afin de mettre en adéquation les compétences requises et
prouvées des collaborateurs avec les compétences requises par l’entreprise aujourd’hui
et demain ;
6. Optimiser l’adéquation des ressources aux besoins de l’entreprise, au présent, à
court, moyen et long termes, en quantité et en qualité. C’est aussi, dans ce cadre,
stimuler les Hommes/Femmes par une gestion des carrières individualisée ;
7. Définir, proposer et mettre en place avec la direction et les salariés l’aménagement
du temps de travail et le gérer ;
8. Assurer la gestion administrative des expatriés de leur départ jusqu’à leur retour et
gérer l’accueil des « impatriés». C’est aussi contrôler les coûts de l’expatriation et
conseiller l’entreprise dans le domaine de la mobilité internationale ;
9. Optimiser le fonctionnement de l’entreprise au travail, en recherchant ou non des
accords qui respectent les équilibres économiques de l’entreprise, dans le cadre de la
stratégie définie ;
10. Définir, proposer puis mettre en oeuvre la politique et le processus de recrutement
(tant des collaborateurs que des stagiaires sous convention), de la préparation du
recrutement à l’accueil et l’intégration ;

Fidele
9

11. Faire vivre le dialogue social, en tenant compte de la législation et des impératifs
économiques de l'entreprise selon la stratégie qu’elle s’est fixée, en conciliant ses
objectifs et la satisfaction du personnel. C'est aussi régler les litiges et accompagner
le management dans la gestion des changements et des conflits ;
12. Proposer la politique de rémunération, la mettre en oeuvre puis analyser ses
résultats. Optimiser l’équilibre socio-économique en fonction de la stratégie de
l’entreprise et de ses moyens. Chacune de ces missions repose sur de nombreuses
pratiques. À titre d’exemple, la
première mission qui concerne la dimension administrative de la fonction, met en
œuvre les pratiques suivantes :
- Superviser, conduire, contrôler la gestion administrative du personnel (effectifs,
mouvements du personnel, temps de travail, dossiers individuels, paye et charges
sociales, médecine du travail…)
- Rechercher les informations, les trier, les mettre à jour et les classer
- Tenir à jour les registres obligatoires
- Répondre aux enquêtes administratives
- Préparer les attestations et certificats divers
- Suivre les dossiers maternité, maladie et accident du travail
- Relations avec les caisses d’assurance maladie, de retraite, les organismes de
prévoyance, etc.
- Réaliser une subrogation sécurité sociale
- Suivre les congés
- Suivre les contrats d’intérim et les stagiaires
- Etablir un bilan social
- Elaborer et actualiser les règles et les montants des remboursements des frais de
mission
- Traiter les ordres de mission et vérifier les remboursements
- Faire une simulation de liquidation de retraite
- Préparer et suivre les expatriations et détachements
- Connaître, mettre en application et optimiser les obligations suivantes : handicapés ,
taxe d’apprentissage , 1% logement
- Appliquer et mettre en oeuvre les différentes sanctions disciplinaires
- Gérer le temps de travail en fonction de la politique de l’entreprise

Fidele
10

- Valoriser les heures de travail : heures normales, heures supplémentaires, heures


complémentaires et réduction du temps de travail
- Valoriser toutes les absences compensées
- Vivre les acomptes et avances
- Traiter les prêts, oppositions et saisies -arrêts
- Rédiger un bulletin de paie, le contrôler et l’expliquer
mettre en oeuvre les augmentations individuelles et collectives
- Maîtriser les assiettes de cotisation
- Etablir un solde de tout compte
- Gérer des paiements multiples pour un même salarié
- Ventiler comptablement les frais de personnel
- Ventiler analytiquement les frais de personnel
- Faire des simulations et gérer la masse salariale
- Calculer les coûts salariaux – présentéisme, absentéisme
- Suivre le taux de rotation (« turn-over »)
- Gérer les indemnités de départ
- Maîtriser la convention collective, les usages
- Appliquer les obligations légales du travail et les accords d’entreprise
- Rédiger un contrat de travail, du plus simple au plus complexe (temps partiel, clause
de
dédit formation, clause de non-concurrence, etc.) et ses avenants successifs
-Maîtriser les modifications des contrats de travail (mode de rémunération, localisation
géographique)
- Rédiger une transaction (code civil)
- Maîtriser les contentieux
- Utiliser les logiciels courants : traitements de texte, bases de données, tableurs,
logiciels de paie
- Réaliser les déclarations sociales (Déclaration annuelle des données sociales, tableau
URSSAF)
- Relations avec les administrations institutionnelles (inspection du travail, etc.).
Cette énumération n’a pas pour objet de « valoriser » la fonction mais d’en montrer la
diversité et la difficulté. Trois illustrations reposant sur telle ou telle pratique peuvent
en témoigner.

Fidele
11

Concrètement, on peut décliner autour des fonctions de la gestion du


personnel des proximités centrées sur ce qui relève du développement des ressources
humaines, en particulier la responsabilisation, l'évaluation, le conseil, la formation, la
valorisation, et relevant de l'organisation de la vie au travail. La bonne prise en charge
de ces responsabilités en matière de GRH incombant à l'encadrement en général exige
une formation adaptée, visant à modifier en profondeur les pratiques quotidiennes de
gestion des agents.

Fidele
12

II. L’ANALYSE DES POSTES

L’analyse d’un poste est définit comme étant un « processus par


lequel on recueille les faits relatifs à un emploi , de manière à déterminer les
parties composantes de cet emploi ainsi que les qualités requises de
l’individus appelé à l’occuper . Cette définition spécifie qu’il s’agit d’un
processus et que celui-ci s’applique à effectuer une étude complète de
l’emploi .
De nos jours, l'analyse des emplois est utilisée pour actualiser la
politique sociale des entreprises. En ce sens, il s’avère donc indispensable de
vérifier périodiquement ce que l'on connaît des emplois et des hommes qui les
occupent à travers des analyses d'emploi. L'analyse de l'évolution des postes est, en
outre, un moyen essentiel de clarifier les missions individuelles et collectives. Faite
régulièrement, elle permet de contrôler les charges du travail et leur évolution, de
façon à pousser agir sur les qualifications de chaque travailleur.
L’analyse dont il est question se définit donc comme étant un
processus permettant de constater, par l’observation et par l'étude, et de rapporter
l'information pertinente qui concerne la nature d'un poste spécifique. C'est donc la
description des tâches que contient le poste et des habilités, connaissances, capacités et
responsabilités requises par le travailleur pour bien les exécuter.
Une fois les éléments de la politique choisis en fonction des objectifs de
l'organisation, il faut déterminer de façon équitable la rémunération directe de base. Il
est très difficile d'atteindre une équité et un équilibre parfait au niveau de la
rémunération. Par contre, afin d'atteindre le plus haut niveau d'équité possible,
l'établissement des salaires de base doit se faire selon les responsabilités et les tâches
de chaque poste et non en fonction des individus qui occupent ces postes. Afin d'éviter
ce piège, il est recommandé d'utiliser des méthodes comme le classement des emplois
ou la comparaison par facteurs, qui permettent d'effectuer une analyse équitable et
objective des emplois.

Fidele
13

Ces méthodes d'analyse ont toutes les mêmes principes : évaluer l'ensemble des
emplois selon les mêmes critères de façon objective. Les critères les plus souvent
utilisés sont :
• les qualifications et l'expérience
• les responsabilités
• les efforts intellectuel et physique
• les conditions de travail.
Ensuite, il faut pondérer ces facteurs en fonction de l'importance relative
qu'on
veut leur accorder. De plus, pour chacun des facteurs, il faut identifier et définir des
degrés qui seront faciles à choisir selon les exigences des postes.
L'analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par
rapport aux autres selon le degré d'exigence requis et ainsi évaluer leur valeur relative.
Une fois les emplois évalués, il est possible de déterminer des classes d'emploi selon
l'importance qui leur a été accordée. Afin de s'assurer de respecter la loi sur l'équité
salariale, il est recommandé de consulter le site de la Commission de l'équité salariale
avant de débuter l'analyse des emplois.
Toutefois, il est indispensable d’écailler sur certains concepts pour
connaitre ce sur quoi l’analyse doit être faite.
1- Une activité: ou opération est une composante d'une tâche qui peut être observée
mesurée.
C'est en fait la plus petite unité de travail représentant un effort physique ou mental
sans qu'il
soit nécessaire de recourir à l'étude des temps et des mouvements. Ouvrir une boîte,
couper une pièce, évaluer un résultat ou prendre une décision sont des activités.
2- Une tâche: consiste en un groupement d'activités ou d'opérations demandant un
effort
physique ou mental et nécessaire pour atteindre un objectif
3- Un poste: C'est un regroupement de tâches ou de responsabilités qui requiert le
service
d'une même personne.
C'est une place dans un processus organisationnel, il participe à une ou plusieurs
fonctions.

Fidele
14

Un poste de travail peut être défini par le croisement d'une position qui est à la fois
géographique, hiérarchique et fonctionnelle. Un poste comporte un ensemble
d'activités liées
à des objectifs, il suppose chez son titulaire des aptitudes, des capacités et un savoir
faire conforme au fonctionnement des tâches nécessaires.
Un poste peut être également un système professionnel qui suppose deux sortes
d'interactions
- Initiation avec des. Équipements, instrument du travail et procédure formelle.
- Avec des hommes ; il s'agit notamment des collègues de même niveau, de niveau
supérieur, de subordonnées et même de partenaires commerciaux. Donc, un poste peut
être analysé comme une mission que son titulaire doit accomplir à l'intérieur de
l'entreprise
4- Un emploi: C'est un groupe de postes dont les tâches et les responsabilités se
ressemblent au point qu'une seule analyse de poste suffit.
5- Une profession: Celle- ci représente un groupe d'emploi comportant des tâches

semblables ou apparentées qui exigent une qualification, des connaissances et des


capacités semblables.
L’analyse des postes va donc représenter un processus qui consiste
à recueillir, à évaluer et à organiser les données concernant le contenu et le contexte
d'un poste de travail incombant au détenteur du poste. Le poste comprend des tâches,
des activités des responsabilités et des devoirs. L'objectif du processus d'analyse
consiste à définir les exigences requises pour occuper le poste, soit les habilités, les
compétences et les comportements permettant de satisfaire les besoins de
l'organisation, son travail ainsi que ce qui différencie ce poste de tous les autres
Un poste est donc caractérisé par la flexibilité de l’activité
professionnelle en son sein. Ainsi, on peut parler d'élargissement de poste, de rotation
de poste et d'enrichissement de poste.
Cela étant , on étudie les postes organisationnels pour planifier les
ressources humaines de l'organisation , c'est à dire pour les raisons suivantes :
1. Créer un nouveau poste

Fidele
15

2. Vérifier les caractéristiques d'un poste existant, notamment les qualifications qu'il
exige(ce qui est très important pour un recrutement, une promotion ou une analyse de
besoin.
3. Classer les postes dans une échelle de qualification de statut et de salaire.
4. Réorganisation des postes par une amélioration (élargissement + enrichissement)
une simplification, redéfinissions de tâche en relation avec les objectifs et les choix de
l'entreprise
5. Comparer l'analyse du poste et l'appréciation des rôles joués par chacun : On essaye
alors de comprendre les causes et les effets de certains décalages entre les postes.
Parlant des méthodes auxquelles on fait allusion pour une analyse
d’un poste , nous dirons que celles-ci sont nombreuses , mais sinon ,plusieurs
entreprises utilisent, pour cela les techniques suivantes :
- Le questionnaire ( ouvert ou fermé) : On interroge la personne avec un guide
d'entretien
- Le journal de bord : On propose à la personne de faire un inventaire par écrit de
ses activités
- L'entrevue : On organise des réunions avec plusieurs titulaires d'un même poste.
Ces derniers s'échangeront les idées et on pourra par la suite recueillir un certain
nombre d'informations.
- L'observation : on regarde faire un titulaire pour déceler les tâtonnements
d'apprentissage et les erreurs fréquentes. Ainsi que les principales difficultés du
travail.
- L'essai personnel : on se substitue au tenant de poste, de telle manière que l'on vive
directement, une sorte d'apprentissage en situation sur le tas.

Fidele
16

III. LA GESTION PREVISIONNELLE DE RESSOURCES


HUMAINES

La gestion prévisionnelle c’est la conception, la mise en œuvre et le


suivi des politiques et de plans d’action cohérents visant à réduire de façon anticipée
les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise, en termes
d’effectifs et de compétences, en fonction de son plan stratégique ( ou au moins
d’objectifs bien identifiés à terme).
La gestion prévisionnelle comme telle n’est pas récente. Ses premiers
développements datent des années 60. A cette époque, les directions de personnel des
grandes entreprises s’efforçaient de promouvoir un outil de connaissances des
ressources disponibles et de leur projection dans l’avenir afin de mieux maîtriser les
risques de dérive des volumes d’emploi et de déséquilibres budgétaires. Limitée à
certaines considérations « arithmétiques », la gestion prévisionnelle du personnel était
purement quantitative et bien souvent théorique.
A cette gestion prévisionnelle s’est substituée progressivement la
gestion des emplois et des compétences qui constitue une innovation majeure de la
GRH des années 80 et qui était due essentiellement à l’ouverture des frontières et à la
mondialisation.
En outre, lorsqu’il s’agit de gérer les ressources humaines d’une organisation, la
première
question qui se pose est celle de l’identification et de la mesure des effectifs et des
compétences dont elle peut disposer. Le problème très pratique du dénombrement des
effectifs apparaît à priori mineur et banal ; il ne l’est pas dans de nombreuses
entreprises, dans la mesure où les réponses qui y sont apportées reposent sur des
arbitrages souvent délicats qui concernent la définition des effectifs à retenir et des
types de mesure à pratiquer.
Le thème de la maîtrise des compétences et évidemment vital pour la mise en oeuvre
des hommes au service des productions et des performances. La seconde question
souvent posée et celle de la GP : dans quelles structures ? avec combien de personnes
et avec quels types de compétences allons - nous travailler demain ?
Les réponses apportées sont celles du développement d’une gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC).

Fidele
17

La GPEC hésite alors entre une gestion structurée qui fige le choix dans l’avenir et le
maintien d’une large flexibilité de l’organisation des effectifs et des compétences qui
permet de répondre à des situations où l’évolution de l’environnement est
imprévisible.
Ces situations peuvent être notamment les suivantes :
 La réduction de certaines activités ( tourisme, agro- alimentaire, textil …)
 L’adoption de nouvelles technologies et de nouveaux savoir faire
 Les compétences dont les entreprises auront besoin demain.
 Les fonctions primordiales de formation et de promotion.
 L’accroissement de la concurrence.

La GPEC englobe ainsi donc la gestion de quatre aspects : la gestion


prévisionnelle des effectifs correspondant aux méthodes qui s’intéressent aux aspects
collectifs et quantitatifs de l’évolution d’une population de salariés.
- La gestion prévisionnelle des compétences correspondant aux méthodes qui
s’intéressent à l’évolution et au développement des capacités individuelles
réparties dans une population donnée. Elle s’occupe de l’aspect qualitatif du
travail que le salarié apporte à son entreprise.
- La gestion prévisionnelle des emplois correspondant aux méthodes qui
permettent d’identifier l’évolution ou le changement dans le contenu et la
structure des métiers, des qualifications et des emplois.
- La gestion prévisionnelle des carrières correspondant aux méthodes qui
permettent
l’identification des parcours indicatifs de carrières aux salariés de l’entreprise. La
méthodologie GPEC se base essentiellement sur l’analyse des métiers, des activités et
des compétences qui y sont liées. On procède ensuite à une analyse de la population
selon les métiers exercés, à une identification des facteurs de changements, et à une
analyse prospective des contenus et exigences du métier. Cette analyse est
généralement effectuée par un groupe de 6 à 8 personnes qui peuvent être :

Fidele
18

- Des titulaires du métier ayant occupé plusieurs postes de manière à pouvoir prendre
du recul par rapport à leur situation individuelle.
- Un ou deux responsables hiérarchiques pour leur connaissance directe de la réalité du
contenu du métier.
- Un responsable de la fonction personnel chargé d’alimenter l’état de lieux chiffré et
destiné à devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de l’emploi.
- Un responsable formation pour son expertise en matière de besoins en formation,
mais aussi pour l’associer à une démarche dont il sera un des principaux destinataires.
- La ou les personnes détenant des informations sur les changements à venir dans
l’entreprise.

En sommes, la gestion prévisionnelle se révèle donc une vision globale


et prospective des ressources humaines. Elle est un accompagnement aux
changements à venir, ainsi qu’une stratégie d’adaptation de l’entreprise à son
environnement et à la concurrence.
Elle est, en outre, un mode de gestion participatif qui permet d’impliquer les différents
collaborateurs concernés en leur permettant non seulement de maîtriser leurs
incertitudes face à l’avenir, mais aussi à construire des projets à terme, pour ainsi
fabriquer du sens à leur travail. La GPEC est, enfin, un mode d’action intégré à la
stratégie d’ensemble de l’entreprise. La réussite de la démarche repose sur :
- Un engagement précis et une idée clairement affichée de la direction de l’entreprise
concernant la variable emploi - ressources humaines.
- L’implication des responsables opérationnels qui n’ont pas nécessairement au départ
une vision claire de l’apport de la GPEC.
- L’information donnée aux salariés quant aux possibilités d’évolution de carrière
parce qu’ils sont au cœur du dispositif de l’allocation optimale des ressources
humaines.
- L’adéquation des règles et des procédures aux objectifs visés.
La GPEC constitue donc un champ spécifique de la gestion socio-économique d’une
entreprise.

Fidele
19

IV. LA REMUNERATION

La rémunération est l'un des moyens qu'une organisation possède pour


retenir ses meilleurs éléments et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs.
Avoir un système de gestion de la rémunération efficace est donc d'une grande
importance dans une entreprise, particulièrement si l'on considère que la main-
d’œuvre est très mobile et que le coût qui y est associé représente habituellement le
compte budgétaire le plus important. Il est à souligner que la variable de la
rémunération est d'une grande complexité et qu'elle ne touche pas seulement le fait
d'émettre un chèque.
Celle-ci constitue l'un des éléments les plus importants de la relation de
travail. Le terme " salarié " pour désigner le travailleur indique le poids de cette
composante économique et le lien entre la contribution et la rétribution. Différentes
appellations ont été créées pour distinguer entre les différentes formes de paiement
d'un travail effectué, tout dépend de la forme de travail et des conditions dans
lesquelles il est effectué. Ainsi on trouvera les appellations suivantes toujours pour
désigner la même chose
- La rente : est le revenu perçu sans aucun effort déployé;
- La rétribution : est le terme le plus général pour désigner une récompense dans
travail.
- La rémunération : est le gain monétaire que l'on a tiré d'un travail.
- Les appointements : sont une rémunération en espèces fixe, mensuelle et
rattachée à un emploi.
- Le salaire : est la rémunération de l'ouvrier.
- La commission : est la rémunération des intermédiaires. Etc
Le salarié développe de très nombreuses attentes par rapport à sa rémunération.
Souvent, il en retire l'essentiel de ses revenus, donc il en vit. L'évolution des besoins
engendrés par notre société de consommation est telle que le salarié porte un jugement
sur son niveau de rémunération en fonction des désirs qu'il peut satisfaire et de ceux
qu'il ne peut pas s'offrir.

Fidele
20

Il faut, dans un premier temps, déterminer la capacité de payer de


l'organisation, le montant de la rémunération qu'elle désire affecter aux différents
postes, la rémunération offerte sur le marché et effectuer des choix quant aux niveaux
de rémunération directe et indirecte. Également, il faut établir des échelles salariales et
connaître les facteurs liés à la détermination des augmentations. L'objectif ultime de
toute politique de rémunération est de créer un sentiment de reconnaissance et d'équité
pour les employés actuels et futurs. De plus, toute politique de rémunération devrait
faire l'équilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employés et la capacité de
payer de l'organisation.
La rémunération ne se borne pas seulement à sanctionner
monétairement un travail, mais s'intègre à une fonction globale de rétribution et de
régulation des ressources . Elle engage des processus multiples :
- L’évaluation des emplois,
- Les classifications,
- Les négociations salariales,
- La logistique de la paie
Pour que la rémunération devienne un moyen de gestion, les stratégies
de rémunération doivent être cohérentes avec les objectifs organisationnels. Avant
même de parler de rémunération, il faut donc clarifier les objectifs de l'entreprise en se
posant quelques questions.
- • Quels sont nos objectifs de développement ?
- • Quelles sont les perspectives d'avenir ?
- • L'entreprise évolue-t-elle dans un marché très compétitif ?
- • Quelle est l'importance de la main-d’œuvre au sein de l'organisation ?
- • Quelle est la capacité de payer de l'entreprise ?
- • Quel investissement l'entreprise désire-t-elle faire dans son capital humain ?
Une stratégie complète de rémunération comprend des modes de rétribution directe et
indirecte.

Fidele
21

Le tableau ici bas repris nous l’exprime mieux .


Rémunération Éléments financiers • Salaire de base équitable et
directe directs compétitif
Rémunération horaire, hebdomadaire,
annuelle, etc.
• Bonis ou primes sur les objectifs de
rendement individuel et/ou en équipe
• Bonis ou primes sur les objectifs de
ventes
globales de l’organisation
• Commission sur les ventes
• Participation aux profits
• Octroi d’options ou d’actions de
l’entreprise
Rémunération Éléments financiers • Assurances collectives
indirecte indirects • REER collectif
• Prime aux initiatives
• Allocation de dépenses d’affaires
Éléments d’appui au • Budget de formation par employé
développement des • Cotisation à une association
compétences professionnelle
• Abonnement à des revues
spécialisées
• Achat de documentation spécialisée
• Temps disponible pour essayer de
nouveaux logiciels
• Temps disponible pour des
recherches
dans Internet

Fidele
22

Signalons à cet effet que la rémunération indirecte est une


composante importante d'une politique de rémunération. Elle exerce un attrait
considérable lorsqu'un candidat doit choisir entre plusieurs emplois. Cela dit, il est
primordial d'évaluer les coûts d'implantation et de gestion de tels avantages, car ils
peuvent représenter des charges financières importantes pour l'organisation.
Le salaire est déterminé en fonction de plusieurs facteurs notamment :
- La qualification professionnelle du salarié;
- Le mérite professionnel;
- La structure des salaires dans l'entreprise;
- Le marché de l'emploi;
- Le niveau de vie ...
Les composantes principales sont :
- Le salaire de base : qui tient compte de plusieurs critères relatifs à
l'environnement externe et l'environnement interne de 1'entreprise.
- Le statut de 1'employé : c'est-à-dire sa position au sein de l’organigramme.
- Le complément de salaire: servant à compenser des dépenses supplémentaires
que les employés sont amenés à engager à l'occasion de leur travail.
- Les primes : elles sont de plusieurs type et sont accordées aux salariés de
manière variable en fonction des intérêts spécifiques et compte tenu d'apport
supplémentaire de l'argent.
- Les charges sociales : c'est la sécurité sociale, la retraite, ...
- es avantages en nature : souvent considérés comme un signe de
reconnaissance pour le salarié.
- - les heures supplémentaires.
- - les possibilités d'actionnariat

Fidele
23

Il est donc essentiel de contrôler la masse salariale, dont l'évolution et la


structure ont des
effets stratégiques puisqu'elle participe aux équilibres financiers et intervient dans les
équilibres sociaux. Pour donner plus de souplesse aux politiques salariales, on peut
offrir des primes, des gratifications exceptionnelles et diverses rétributions
ponctuelles; on peut développer l'intéressement ou l'actionnariat. Contrairement aux
variations de salaire, ces mesures n'entraînent pas de répétitions mensuelles
obligatoires. La meilleure approche est celle d'une rétribution globale, qui arbitre entre
différents apports. Les offres monétaires peuvent être associées aux récompenses
symboliques. Sur le plan financier, les salaires peuvent être complétés par des primes,
de l'intéressement, des avantages en nature ou compléments sociaux.

Fidele
24

V. L’EVALUATION DU TRAVAIL

L’expérience de l’analyse du travail en général et du rendement en


particulier amène évidemment à rencontrer les problèmes techniques que pose
l’évaluation de la production ou des ressources humaines. Mais le propos qui suit est
plus général. On voudrait mettre en évidence un problème de méthode qui semble
largement partagé, aussi bien par les spécialistes de l’analyse du travail que par les
managers et qui, d’une certaine manière, rejoint le travail des employés. Ce problème
de méthode tient dans la question suivante : cherche-t-on à prendre la mesure de ce
qui a déjà été fait par un salarié (le travail effectué, les performances atteintes), ou
bien de ce qu’il pourrait faire (le développement potentiel de ses ressources) ?
Formulée à la manière de Vygotski, un psychologue russe du premier quart du XXe
siècle, cette interrogation revient à se demander si on s’intéresse au passé de
l’expérience ou bien à son avenir.
Ainsi posée, l’interrogation peut paraître très générale et relever de
valeurs personnelles ou d’options philosophiques. En réalité, elle est très liée à des
enjeux concrets de toute situation d’évaluation : quel est son but et quelles conditions
concrètes, techniques, découlent de l’option qu’on prend ? C’est depuis une
expérience d’intervention dans une entreprise industrielle qu’on abordera ces
questions, afin de les situer dans des conditions de travail contemporaines. Ce sera
l’occasion de présenter quelques concepts en analyse du travail. Mais pour
commencer, il semble utile de souligner que l’entreprise ou les services publics ne
sont pas les seuls lieux d’évaluation de l’expérience professionnelle. De plus en plus,
les salariés sont engagés dans de nombreux dispositifs dits de « transition »
professionnelle.

L’analyse du travail, traditionnellement, est pratiquée dans les


entreprises sur des questions de productivité, de sécurité, de santé au travail, de
conception de matériel, d’organisation de la production. Pourtant, c’est peut-être en
dehors des lieux de production que les formes les plus diversifiées d’analyse de
l’expérience professionnelle se sont développées depuis vingt ans. C’est le cas des «
bilans de compétences » depuis 1991, des dispositifs d’alternance qui sont désormais
généralisés en formation professionnelle, ou encore de la « validation des acquis »

Fidele
25

depuis 1992 et surtout depuis 2002. Un vaste champ de pratiques s’est développé,
dans lequel des professionnels – qu’on nomme souvent par la notion peu définie
d’accompagnateurs, ou de conseillers se trouvent engagés à conduire des entretiens
avec des salariés. On doit noter d’abord que les auteurs des manuels de ressources
humaines eux-mêmes n’ont d’ailleurs pas tardé à s’interroger sur cet engouement.
Cadin et ses collègues, par exemple, notent que les situations de terrain, qui étaient
dévalorisées dans les années 1970-1980 reviennent en force depuis 1990. On assiste
selon eux à une redécouverte «massive et parfois idéalisante » du caractère formateur
des situations de travail (Cadin, Guérin et Pygeire, 1997, p. 301), au point même de
risquer une confusion : le travail deviendrait formateur par lui-même.
Dans tous les cas en entreprise comme dans ces dispositifs, bien que
chacune ait un cadre particulier, ces situations semblent toutes reposer plus ou moins
sur l’idée que l’expérience vécue en entreprise est une ressource. Il faut alors
analyser cette expérience pour pouvoir mieux répondre aux transformations du
monde du travail. Mais en réalité l’analyse de l’expérience accumulée au travail se
présente d’abord, pour les salariés comme pour ceux qui conduisent des entretiens,
comme un obstacle. L’exercice de cette analyse pose de redoutables difficultés.
L’analyse du travail a, en quelque sorte, l’avantage de l’ancienneté : depuis plus d’un
siècle, confronté à ces difficultés, on tente dans ce domaine de construire des
concepts et des méthodes au fil des difficultés rencontrées. On voudrait aborder ici
d’abord deux concepts, puis une question de méthode, afin de contribuer à cette
réflexion sur l’évaluation.
L’évaluation des compétences est définie comme tout système qui
mesure et documente les compétences du personnel. Le but d’une évaluation des
compétences est d’identifier des problèmes de performances de l’employé et de
corriger ces problèmes avant qu’ils n’affectent les soins donnés aux patients. Une
évaluation initiale des compétences peut révéler un besoin de formation spécifique de
l’employé. L’évaluation des compétences devrait être menée à intervalles réguliers,
tant que l’employé occupe le poste . Les évaluations de compétences, menées soit
initialement soit de façon périodique, permettent d’identifier ou de prévenir les
problèmes de performances qui peuvent être résolus par le biais de formations
spécialisées.

Fidele
26

Les méthodes d’évaluation des compétences comprennent :


- l’observation directe, qui aide à identifier et prévenir les problèmes de
performances :
Les pratiques de l’employé sont observées pendant le processus d’analyse, ce qui
permet à l’observateur de voir si l’employé suit afin d’être objectif pendant
l’évaluation, l’observateur utilise une check-list de vérification (Annexe 12-B); ces
listes sont utilisées lorsque l’on peut observer certains points, certaines actions ou
certains attributs spécifiques. L’observation est la méthode la plus consommatrice de
temps pour évaluer les compétences des employés, mais est recommandée quand
l’évaluation peut avoir un niveau d’impact supérieur sur les soins apportés aux
patients.
- Contrôler les registres, c’est à dire revoir les feuilles de travail, les carnets de
bord
et les registres préparés par les employés. Revoir et analyser les registres des contrôles
de qualité et les résultats des tests de capacités pratiqués par les employés évalués.
- Retester/revérifier les résultats pour faire une comparaison au sein du personnel
; les divergences devraient être facilement résolues. Evaluer les connaissances
ou les capacités de résolution de problèmes en utilisant des études de cas. Il
sera demandé aux employés de répondre oralement ou par écrit pour simuler
des problèmes techniques.
Des lignes de conduite portant sur l’évaluation des compétences, écrites sous la
responsabilité de la direction, constituent un point essentiel des systèmes qualité.
Chacune d’elles devrait être partagée par toutes les personnes du laboratoire et les
évaluations de chacun devraient y être documentées. Exemple de ligne de conduite
développée pour une évaluation des compétences : « Chaque employé devrait être
évalué régulièrement sur les tâches définies dans son descriptif de poste ».
Les processus décrivent comment appliquer ces lignes de conduite. Par exemple les
questions suivantes devraient être posées.

Fidele
27

Qui conduira les évaluations ? Cette responsabilité devrait être assignée à une
personne qui a préalablement démontré des compétences dans le domaine qui sera
évalué. La personne responsable doit documenter et évaluer les résultats de
l’évaluation.
Qu’est ce qui sera évalué ? Quel poste, quelle tâche ou procédure ? Quelle phase et/ou
processus : pré analytique, analytique et/ou post analytique ? Les compétences
essentielles de
chaque tâche devraient être identifiées, en impliquant les superviseurs directs.
Exemples de compétences décisives :
Toutes les évaluations de compétences doivent être enregistrées avec leur date et leurs
résultats. Elles devraient être conservées dans un lieu assurant leur confidentialité. Ces
registres font partie des documents de qualité du laboratoire, et devraient être
périodiquement
revus et utilisés pour une amélioration constante des performances.

- L’évaluation du rendement
L’évaluation du rendement des employés au travail est un moyen dont dispose
l’entrepris en pour atteindre essentiellement les trois objectifs suivants :
(1)Informer l’employé des attentes qu’on a face à lui au travail, des critères et des
normes
utilisées pour mesurer son rendement. Ce qui lui permettra de s’adapter aux objectifs
de l’organisation, de se fixer de nouveaux défis, tout en ayant l’occasion d’exprimer
clairement ses idées et ses aspirations.(2) Informer le superviseur de l’efficacité de sa
gestion puisque c’est lui qui a la responsabilité de contrôler régulièrement le travail de
ses employés. Ces renseignements servent aussi d’outil pour recommander des
augmentations salariales, déterminer des besoins en formation et de planifier les
carrières professionnelles des salariés. L’évaluation du rendement ouvre des canaux de
communication indispensables entre le superviseur et ses employés pour qu’ils aient
une même perception du travail accompli.

Fidele
28

L'évaluation du personnel est un challenge qui se heurte à un certain


nombre de problèmes. Citons, pour mémoire et de façon non exhaustive, la résistance
au changement, la politisation, la faiblesse des enjeux pécuniaires, la formation des
évaluateurs, le choix de la méthode, la subjectivité, la tendance centrale (neutralité de
l'évaluateur), l'effet de halo (critère qui diffuse sur les autres), l'effet de contraste
(comparaison avec autres évalués), les premières impressions, les préjugés, les erreurs
des extrêmes (extrémité de l'évaluation), ou encore l'effet de proximité (tendance à
noter de la même manière des critères proches). L'acceptation de l'évaluation par
l'implication des acteurs est également primordiale. La sensibilisation des acteurs se
déroule en trois phases. La phase préalable doit faire apparaître les objectifs et les
avantages du système, les critères retenus et les recours existants. La phase
d'évaluation doit expliciter le mécanisme utilisé.

Enfin, la phase ultérieure de l’évaluation doit porter sur l'information

relative aux effets, à l'analyse et au contrôle. Ici encore, la transparence et la sincérité


sont les clefs du succès. L'acceptation de l'évaluation n'est pas une soumission de
l'agent à un système imposé mais une réelle possibilité de découverte de ses capacités,
de la connaissance des objectifs et des enjeux, d'un renforcement des qualités
personnelles, d'une homogénéité de jugement et d'une cohérence objective dans le
jugement de l'évaluateur. Elle doit permettre la réalisation tant des objectifs de la
commune (stratégiques, généraux, sociaux, qualitatifs, ressources humaines) que de
ceux de l'individu (rémunération équitable, promotion, carrière, motivation et
potentiel).

Fidele
29

VI. LA FORMATION ET LE PERFECTIONNEMENT

La formation et, plus généralement, tout ce qui contribue à l'acquisition,


au développement et à l'actualisation des compétences des agents tout au long de leur
carrière est un autre levier puissant d'adaptation des personnes, aux évolutions de leur
environnement professionnel. Variable d'action essentielle, la formation est, en effet,
un outil d'adaptation constante des agents aux nouvelles missions qui leur sont
confiées, en particulier à l'occasion d'une prise de poste, de changement d'organisation,
d'introduction de nouvelles technologies.
Elle constitue également un outil permanent d'adaptation à l'évolution des métiers et
aux nouvelles compétences exigées des agents pour exercer leurs fonctions. C'est pour
cela qu'elle constitue, en quelque sorte, une variable transversale à toutes les autres.
Dans le secteur de l'ingénierie , les formations qui doivent être mises
en place doivent se fonder sur des référentiels d'activités et de compétences intégrant
une dimension spécifique, liée à l'administration d'appartenance et à la fonction
occupée et une dimension interministérielle, pour développer la cohérence des
pratiques de la gestion du personnel au sein de l’entreprise .

Etre occuper d’un poste de travail dan une organisation implique que l’
employé exécute le travail de façon à répondre aux exigences de l’ employeur. Il
existe donc une relation très étroite entre la formation d ’ un employé et son
rendement au travail. Quel que soit le travail à réaliser, l’employé doit posséder des
connaissances : savoir comment effectuer le travail ; maîtriser des habilités : être
capable de faire le travail ; et adopter les attitudes requises : vouloir faire le travail.
Ces capacités se traduisent dans des comportements qui rendent l’employé apte à
bien travailler et lui permettent d’obtenir les résultats planifiés et tangible pour
lesquels il a été embauché. Toutes les activités de formation réfèrent aux programmes
mis en œuvre pour améliorer le rendement actuel et futur des employés. Or il est rare
que la formation initiale d’une personne la prépare directement à exercer toutes les
responsabilités de son poste, et qu ’ elle possède effectivement toutes les
caractéristiques nécessaires pour fournir le niveau de rendement attendu. L ’
amélioration de la productivité des employés, appuyée par une approche de gestion

Fidele
30

faisant appel à la participation et à la formation, constitue d’ ailleurs le secret des


organisations performantes d’aujourd’hui.
Une enquête réalisée récemment montrait que la quasis totalité des responsables de

RH considéraient que la formation allait devenir la priorité de la GRH des entreprises à

travers cette nouvelle décennie. La réalité économique et sociale d’aujourd’hui ne


semble guère démentir cette appréciation. La formation est devenue l ’ une des
préoccupations majeures des responsables des ressources humaines, c’est sans doutes
parce qu’on a découvert qu’ elle était un extraordinaire levier du développement de
l ’ entreprise et de compétences de tout salarié. Les différentes évolutions des
environnements créent sans cesse des nouvelles exigences et doivent stimuler l’
enrichissement des connaissances et des savoir-faire. Facteur d’ajustement et d’
adaptation, la formation et aussi un facteur de régulation sociale car elle peut être l’
une de clés de la réconciliation entre le social et l’économique.

Il n'est pas possible, dans le cadre de ce cours, d'entrer dans le détail les
plus fins sur la formation, mais nous tenterons d’évoquer donc les principes
généraux qui doivent présider à la mise en place de telles formations. Celle-ci devra
donc s’étaler sur plusieurs activités entre autre :
- L'administration du personnel dans le cadre statutaire,
- Les relations sociales,
- La gestion et le développement des ressources humaines,
- L’organisation du travail et la vie au travail.

Fidele
31

S’il faut évoquer les objectifs de la formation, Les objectifs visés


par celle-ci dans les organisations sont essentiellement
- l’amélioration du rendement et l’amélioration du développement des employés
et de l’organisation. Ce faisant, l’employé sera plus apte à aider son
superviseur à atteindre les objectifs de l’organisation, ce qui accroîtra la
rentabilité et la compétitivité de cette dernière. De plus, l’employé pourra
combler ses besoins de croissance personnelle au travail et il éprouvera un
sentiment d’appartenance de plus en plus fort envers l’organisation qui investit
dans ses capacités.
Nous pouvons résumer les objectifs de la formation autour de trois grands volets :
1. Pour l’employé, les activités de formation visent à l’intégrer à l’ organisation en lui
permettant de maintenir ou d’ améliorer son rendement au travail pour éventuellement
accéder à de fonctions exigeant plus de responsabilités. La formation permet, en outre,
aux travailleurs victimes de licenciements de se reconvertir, à ceux que menacent les
évolutions techniques d’en prévenir les conséquences et aux jeunes dépourvus de
préparation de recevoir un apprentissage.
2. Pour l’employeur et l’organisation, les activités de formation et d’apprentissage
constituent un investissement dans ses ressources humaines. En améliorant la
productivité de sa main d’œuvre, l’organisation favorise l’optimisation de ressources
humaines mises à sa disposition, ce qui contribue à sa rentabilité à court et moyen
terme. Pour l’organisation, ces activités sont un outil de changement Indispensable
dans le contexte où le travail et les valeurs liés au travail changent rapidement. Elle
doit recycler constamment son personnel et s’occuper des nouveaux venus qui sont en
général plus scolarisés et mieux formés.

Fidele
32

Plusieurs phases sont donc à prendre en compte pour qu’une


formation soit efficace . La mise au point d’un programme de formation passe
indéniablement par une analyse tridimensionnelle à savoir des phases d’analyse, des
phases de planification et une mise en œuvre des actions planifiées.

1. La phase d’analyse
Celle-ci se traduit généralement par quatre actions différentes à l’échelle de l’

organisation :

• Une phase d’analyse générale des besoins de l’entreprise (à travers un


diagnostic interne et externe). Les besoins que l’organisation entend combler par le
programme de formation doivent être identifiés clairement dès le départ. Ceci n’est
possible qu’ à l’ issu d’ un diagnostic interne et externe de l’ entreprise compte tenu de
l’ évolution de son environnement P .E .S. T .E . On établit, alors un inventaire des
forces de l’organisation à entretenir et des faiblesses à corriger probablement grâce à
un programme de formation adéquate.

• Une étude approfondie des postes, de leur évolution probable et de leurs


exigences.
L’étude dont il est question permettra de mettre en évidence les tâches effectuées
dans chaque poste de l’ entreprise, leur évolution et les méthodes permettant de les
enrichir. L’ étude des postes fait ressortir également les compétences individuelles
nécessaires pour mener à bien l’ exécution des tâches.
• Une évaluation du rendement des ressources humaines en vue de vérifier leur
adéquation avec les nécessités des postes qu’ils occupent. L’ analyse des besoins de
formation consiste aussi à examiner en détail les tâches effectuées présentement par
les employés en vue de les comparer au rendement attendu. Si les écarts qui se
dégagent sont significatifs l’analyste traduit ces différences en besoins et objectifs de
formation qui seront par la suite étudiés par les différents décideurs.
• Une élaboration des objectifs de formation.

Fidele
33

Les renseignements recueillis lors des précédentes analyses permettent


de constater les besoins communs d’ un groupe d’ employés ou les besoins individuels
en vue de mettre sur pied des programmes de formation pertinents avant de se lancer à
travers tout le processus de formation. La fixation des objectifs permet également de
cibler le type de formation à offrir, de fixer les budgets à consentir et les personnes qui
participent. Un objectif de formation est un énoncé qui précise avec concision les
connaissances, les habilités et les attitudes requises au terme d’ une activité d’
apprentissage.

2. La phase de planification

Cette phase est subdivisée en 5 grandes étapes successivement


reprises : La fixation des objectifs spécifiques de la formation, l’analyse des besoins
et fixation des priorités , le choix des moyens de formation et des méthodes
pédagogiques , l’ élaboration du plan de formation et du planning de réalisation des
actions de formation , les actions de formation et enfin l’évaluation et suivi des
actions de formation .

Pour ce qui concerne la méthodologie d’une formation , il sied de

rappeler que La formation vise l’ acquisition ou l’ amélioration de connaissances, d’

habilités et de comportements requis au travail de manière que les employés présentent


une meilleure
performance. Pour ce faire, on peut utiliser plusieurs méthodes et techniques suivant
les objectifs poursuivis, les contenus des cours à dispenser, le temps disponible et la
capacité

d’apprendre des employés. C’ est pourquoi les formateurs font souvent appel à une

combinaison de plusieurs méthodes et techniques de formation. On regroupe


généralement les méthodes en deux grandes catégories :
Les méthodes axées sur la pratique ou sur les habilités et les comportements.
Ce groupe de méthodes tente en général de développer des habilités pour la
manipulation de matériel ou d’objets et la maîtrise des tâches à réaliser.

Fidele
34

Il s’ agit en général des méthodes suivantes : L’ intégration au poste de travail (ou


formation sur la tas) : elle consiste à former le personnel pendant qu’ ils accomplissent
le travail , Le système de l’ apprenti (ou le « coaching ») : l’ employé apprend son
travail avec un supérieur hiérarchique ou un employé plus expérimenté que lui pendant
une certaine période , La corbeille d’ entrée (ou corbeille du gestionnaire) : l’ employé
est placé à un bureau où il doit travailler avec des documents typiques du poste occupé
(lettres, notes de services, …). Le stagiaire doit établir des priorités et résoudre les
problèmes liés à ce poste. Il sera évalué par des formateurs sur la qualité des décisions
prises , La rotation de postes : Cette méthode est surtout utilisée pour les cadres et
pour les employés qui présentent le potentiel nécessaire pour accéder à des postes de
niveau supérieur qui exigent plus de connaissances et impliquent plus de
responsabilités , La formation en atelier école : cette méthode reproduit le travail avec
un matériel semblable à celui qui sera utilisé dans une situation réelle par l ’

organisation.

• Les méthodes axées sur le développement de la personne, l’acquisition de


connaissances et d’habilités plus théoriques. Ces méthodes visent surtout à permettre
l’apprentissage de connaissances et des habilités intellectuelles ou de comportement
(savoirs et savoir être).
Ici aussi plusieurs méthodes favorisent ces apprentissages et sont les suivantes :
Le cours magistral : il s’ agit d’ un processus de communication à sens unique où une
personne s’ adresse à un auditoire qui peut être très nombreux et qui reste passif , Les
cours programmés : le cours est divisé en modules qui suivent une séquence logique. Il
faut que chaque composante soit bien maîtrisée avant de passer à un nouveau module,
La discussion de groupe : les groupes sont généralement composés de trois à trente
personnes, subdivisés en sous groupes pour donner la chance à tout le monde de

participer à la discussion. L’étude de cas : cette méthode permet de créer une situation

réaliste à travers l’exposé d’un problème et de placer la discussion dans un contexte

précis, surtout lorsqu’ il s’ agit de mettre au point une solution à un problème, Les jeux

de rôle ou des simulations : elle ressemble à la méthode des cas, mais cette fois on ne

Fidele
35

demande pas de résoudre simplement le problème mais de jouer le rôle d’ un des

personnages.
- CONSEILS A SUIVRE POUR AMELIORER LA PRODUCTIVITE

Toutes les compagnies souhaitent obtenir de leurs employés, la meilleure


rentabilité possible. Afin d‟y parvenir, nous vous proposons 7clés qui vous
permettront
d‟atteindre vos objectifs:
1. Nourrir l‟intéressement et motiver l‟engagement à tout le niveau de la chaine
hiérarchique. Cessez d‟être focaliser sur les problématiques liées aux cadres supérieurs
de votre entreprise. Vous devez également vous souciez des employés subalternes qui
constituent également le fondement de votre organisation. Pour les rallier à votre
cause, gardez toujours à l‟esprit qu‟en GRH, il n‟est riche que d‟hommes.
2. être rétroactif et mettre en avant régulièrement le travail de chacun. Pierre angulaire
de votre entreprise, la rétroaction est un principe fondamental dans la gestion de la
main d‟oeuvre. Cette dernière a besoin d‟avoir de retour sur son travail, d‟être
encourager, la critique est nécessaire et doit être constrictive et permettre ainsi
d‟améliorer les prestations de chacun.
3. Appondre l‟employeur avec respect. Sortez du simple cadre professionnel : votre
employeur est un individu qui mérite toute votre attention. Respecté et considéré, votre
collègue sera toujours plus enclin à faire un effort supplémentaire pour le bien être de
l‟entreprise. Le supplément d‟âme ne s‟achète pas toujours, il s‟établi dans la
confiance et le respect d‟autrui.
4. Assurerez une formation pertinente et adaptée à tout le personnel. De nombreuses
sociétés ne jurent que par la formation de leurs éléments les plus décisionnaires,
négligeant ainsi les subalternes. Erreur stratégique s‟il en est, l‟employé qui amorce
un arrière managérial a besoin de plus d‟encadrement et de formation que son collègue
plus expérimenté.
5. Soutenir l‟employé à tout moment. L‟employé doit se sentir choyé, remplacé son
matériel vieillissant, le soutenir face à des critiques infondées, lui procurer un savant
équilibre entre sa vie professionnelle et son épanouissement personnel : autant de
petites attentions que n‟oubliera pas votre collègue. La bonne volonté et la loyauté
sont parfois historie de détails.

Fidele
36

6. Laisser s‟exprimer vos sentiments. Ne soyez pas avare de compliments, la


reconnaissance de travail est parfois un vecteur de motivation plus efficace que le
simple aspect financier. Si ce dernier point tend à s‟investir à un niveau plus senior, la
performance de vos collègues s‟inscrit dans une motivation qui se fonde sur la
reconnaissance du travail.
7. Faire de sa classe dirigeante un modèle pour les jeunes générations. Vos employés
les plus expérimentés doivent être irréprochables. Ils doivent inspirer l‟effort et le
respect.
Chacun doit avoir envie de « monter au fond » avec son responsable. Rien n‟est pure
qu‟un employé subalterne qui perd confiance à son supérieur. Le mal se répond et
vous êtes alors face à des sérieux problèmes. Afin d‟éviter toutes mutineries, l‟autorité
doit être légitimée, l‟esprit de corps célèbre.

En sommes, la formation se présente, aujourd’hui, comme une


nécessité incontournable puisqu’ elle permet de réaliser une adéquation continue entre
vie professionnelle et vie académique. Longtemps préconisée par les gestionnaires et
les pouvoirs publics, elle permet aux entreprises de répondre de plus en plus aux
caprices des environnements économiques, sociaux, politiques, technologiques et
culturels.

VII. LA GESTION DES CARRIERES

Fidele
37

Plusieurs conceptions de la carrière se sont succédé au fil du


temps. Elles ont notamment opposé ceux qui voyaient dans la carrière une
forme particulière de parcours professionnel est une carrière . Alors que les
premiers introduisaient une distinction entre bénéficiaires d’une « carrière » et
simples titulaire d’un « emplois » , les seconds refusaient toute approche trop
normative de la carrière . Dans cette dernière acception aujourd’hui majoritaire ,
la carrière ne peut plus se résumer à l’idée d’évolution . Une distinction forte
doit être introduite entre « plateau de carrière » et « plafonnement de
carrière » ., et l’idée de carrière n’exclut pas celle de précarité , ni de parcours
atypique tels que ceux alternant par exemple la période d’emploi avec d’autres
activités .

Même si une attention particulière a pût être accordée à la gestion


des hauts potentiels , où à la carrière des cadres , il est aujourd’hui admis que
d’autres populations méritent une gestion particulière de leurs parcours .

C’est le cas bien sûre des jeunes pour lesquels des processus d’apprentissages
spécifiques sont à organiser . C’est aussi le cas des expatriés , mais aussi des
« seniors » que les entreprises doivent apprendre à faire travailler plus
longtemps , ou encore des personnes en situation de handicap .
Une autre évolution forte concerne la gestion des carrières est l’incertitude
croissante sur l’avenir des parcours professionnels .

La gestion des carrières ou « développement du potentiel humain » de


l'entreprise vise à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes
des entreprises, les attentes à l'égard du travail et les potentiels et aspirations du
personnel. Un plan de développement durable des RH vise à connaître, puis à planifier
pour agir, il comporte notamment deux phases :

* L'appréciation du rendement des salariés : (1 ère étape de tout programme de


développement) L'évaluation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou

Fidele
38

des collègues de travail sur le comportement d'un salarié dans l'exercice de ses
fonctions. L'évaluation doit pouvoir servir
- A analyser les points forts et les points faibles et juger des corrections à apporter
pour
améliorer les performances ;
- A prendre les décisions telles que : accorder une promotion, décider d'une mutation,
procéder à une réorientation, faire bénéficier d'une augmentation salariale.
* L'élaboration d'un plan de développement des carrières : Ce plan vise à organiser et à
coordonner, au niveau des hommes, la nécessaire évolution des carrières. La
planification prospective s'opère à deux niveaux pour l'entreprise
- Premier niveau : (niveau global) la gestion prévisionnelle du personnel projette à
long et
moyen terme les besoins en RH. L'étude est anonyme : il s'agit de projection des
postes ;
- Deuxième niveau : Au niveau de l'évolution des carrières individuelles, le plan de
développement des RH organise l'affectation à chaque salarié à court et moyen terme,
en tenant compte des profils professionnels, des performances et des souhaits
individuels. Il

Les réorganisations fréquentes de l’entreprises se traduisent en effet par


une recherche de « flexibilité » qui suppose des salariés qu’ils puissent changer
de métiers et ou d’ entreprises en fonction des nouvelles données rencontrées
.

Dans cette optique , une priorité fondamentale de la gestion des


carrières devient l’employabilité ( Gazier , 1988) . Initialement pensée comme
gestion de parcours à l’intérieur de l’entreprise , la gestion des carrières s’étend

Fidele
39

alors à la gestion des sorties et à l’anticipation et plus spécifiquement à


l’accompagnement des parcours à l’extérieur de l’entreprise .

Dans le perspective esquissée ci-dessus , la gestion des carrières


recouvre donc une large gamme d’activités liées à l’organisation du parcours
professionnel trop sensibles peut être abandonnés à la seule responsabilité de
leurs titulaires . Cette vision de la gestion des carrières ne s’oppose pas à
l’idée d’un rôle croissant des individus dans la gestion de leur carrière . Elle
suppose toutefois que la gestion soit une responsabilité qui concerne l’individu
au premier chef , mais qui nécessite au bien souvent un support de l’entreprise
, par exemple en matière d’accès à l’information .

Ensuite , les besoins de flexibilité de certaines entreprises


n’empêchent pas d’autres employeurs d’avoir intérêts à fidéliser leur main
d’œuvre plutôt que de s’engager à des stratégies de captation .

En premier lieu, des obligations légales peuvent contraindre certaines


entreprises à assurer un emploie à vie .

Des difficultés de recruter peuvent également expliquer que les employés


continuent à faire vivre des marchés internes de l’emploi plutôt que de recourir
au marché externe .

 Carrières et contrôle des comportements

L a gestion des carrières a fait son apparition avec le


développement du modèle de la grande entreprise . Sa priorité essentielle était

Fidele
40

de favoriser en interne l’émergence des comportement recherchés par les


entreprises . Plus précisément , l’organisation des parcours professionnels avait
pour double objectif d’indiquer aux individus ce qu’il était possible et
souhaitable de faire et de leur faciliter l’accès à certains poste , via des
progressions et apprentissages adaptés . Dans cette approche , la carrière est plus
qu’un moyen de motivation visant à satisfaire des attentes pour attirer et
fidéliser les salariés .

Elle est aussi un outil d’incitation qui participe à la construction des


espérances des salariés .

Le parcours professionnels observables constituent en effet une information qui


permet de remédier à l’incomplétidude du contrat du travail .

Dès lors , les carrières , méritent d’être interrogées dans une triple
perspective dont notamment :

- Quel est l’effet possible des carrières sur les comportements : Ce qui est
en jeu ici c’est le décollage possible par les salariés des parcours
professionnels qu’ils observent autour d’eux .
- Quel est le caractère motivant des parcours destinés ?
- Quel est le contenu du travail ?

Un enjeu important ici est de réussir à définir des postes avec des objectifs à
atteignables par les collaborateurs. Un autre enjeu ici est de repenser le contenu
des postes pour éviter le stress et plus globalement les conflits entre
professionnel et vie privée .

Les comportements productifs

Les membres des équipes en milieu de travail doivent généralement


accomplir plusieurs tâches communes qui reposent sur deux grands ensembles de
comportements: les comportements techniques et les comportements de travail
d’équipe.
Fidele
41

a) Les comportements techniques (task work behaviors) renvoient aux


interactions des équipiers avec des outils, des machines et autres systèmes.

Ces comportements dépendent des technologies en milieu de travail et


varient en fonction des tâches à exécuter et des opérations de travail.

b) En ce qui concerne les comportements de travail d’équipe (taeam work


behaviors), ils correspondent aux actions des membres facilitant la réalisation des
tâches communes. Pour être efficaces, les membres doivent parvenir à harmoniser
leurs actions individuelles dont la résultante est une action collective cohérente ainsi
qu’à susciter l’implication de chacun au sein de l’équipe.

V. Rousseau. Aubée et A. Savoie (2006, pp.120-135) ont défini sur le


plan opérationnel deux dimensions suivantes : le soutien interpersonnel et la gestion
du travail de l’équipe.

Le soutien interpersonnel désigne le degré auquel les équipiers


optimisent la qualité de leurs interactions. Cette dimension englobe la communication,
la coopération, le soutien psychologique et la gestion des conflits.

La communication renvoie au degré auquel les équipiers échangent au


moment opportun des informations ou des idées utiles concernant la tâche d’équipe.
Les informations transmises peuvent concerner entre autres, les changements à venir,
les ressources disponibles, les problèmes et les exigences des clients.

La coopération qui se définit comme le degré auquel les équipiers


s’aident volontairement les uns les autres en cas de besoin lors de l’exécution de leur
travail, ce qui leur permettra de compléter leurs activités de travail respectives dans
des situations où autrement ils auraient de la difficulté à le faire.

Le soutien psychologique correspond au degré auquel les membres


contribuent au bien être de chacun au sein de l’équipe. Il se manifeste lorsque les
équipiers font preuve de respect les uns envers les autres, reconnaissent et valorisent
les contributions de chacun et se montrent sensibles aux sentiments et au bien-être de
leurs coéquipiers.

Enfin la gestion des conflits désigne le degré auquel les coéquipiers


cherchent à concilier de façon constructive leurs divergences réelles ou potentielles en

Fidele
42

regard de leurs préférences. Les équipiers gèrent efficacement leurs conflits lorsqu’ils
discutent de manière franche et honnête, abordent les conflits malsains pour l’équipe et
cherchent à résoudre les conflits existants. Selon plusieurs auteurs, l’émergence des
conflits est un phénomène incontournable à partir du moment où des individus doivent
travailler ensemble. Lorsque les conflits ne sont pas gérés convenablement et dans un
délai raisonnable, ils risquent de nuire au travail en équipe en divisant les membres, en
engendrant une hostilité interpersonnelle et en leur faisant perdre de l’énergie et du
temps. Une gestion efficace des conflits dans l’équipe permet aux équipiers de se
concentrer davantage à la réalisation de leur travail.

En ce qui concerne la gestion du travail de l’équipe ; V. Rousseau et al.


(2006, pp120-135) la définissent comme le degré auquel les équipiers structurent la
réalisation de leur travail. Entrent dans cette dimension la planification, le suivi du
travail et le soutien à l’innovation.

La planification concerne le degré auquel les équipes se dotent d’un


plan de travail pour la réalisation des tâches. Ce plan de travail décrit les rôles et les
responsabilités de chacun des membres, ainsi que les méthodes utilisées pour
coordonner et compléter leurs activités de travail à l’intérieur des délais prescrits.

Le suivi du travail est le degré auquel les équipiers évaluent la


progression de leur travail. Il permet à l’équipe d’utiliser au mieux les ressources dont
elle dispose et de s’assurer que les membres respectent les progrès réalisés dans leur
travail, les membres s’assurent d’atteindre les meilleurs résultats possibles et d’être en
mesure de se réajuster au besoin pour atteindre les objectifs.

Enfin, le soutien à l’innovation réfère au degré auquel les équipiers


utilisent des moyens facilitant d’implantation de nouvelles pratiques dans l’équipe.
Les équipiers démontrent du soutien à l’innovation lorsqu’ils recherchent de nouvelles
pratiques, prennent le temps de développer de nouvelles façons de faire leur travail et
en favorisent l’implantation.

Retenons des paragraphes précédents que les comportements de travail


en équipe peuvent exercer une influence notable sur la performance des équipes de
travail.

Fidele
43

L’étude de Rousseau et al. (2006, pp120-135) révèle que plus les


membres sont interdépendants, plus les comportements de travail en équipe peuvent
avoir un effet favorable sur la performance des équipes de travail.

Les problèmes de performance dans les équipes de travail peuvent être


attribuables à l’absence de certains comportements facilitant le travail en équipe, mais
ils peuvent également être dus à la manifestation des comportements contre-productifs
qui nuisent à la réalisation des tâches communes. C’est l’objet de la section suivante.

2° Les comportements contreproductifs

Cox et Sims, cités par V. Rousseau et al. (2007, p.263), ont proposé
quatre catégories de comportements contre-productifs pouvant être adoptés par des
membres d’équipes. Il s’agit de : le fait de se plaindre du travail et des conditions de
travail (complaining), le fait de défier l’autorité (défiance to autorithy), le fait de ne
pas s’investir dans son travail (évidence of the work) et l’absentéisme (escape from the
job).

En fait, les catégories des comportements cités par Cox et Sims sont
tout aussi nuisibles dans un environnement de travail traditionnel que dans un contexte
d’équipes.

D’autres auteurs comme Kiffin-Petersen, Cordry Liden, cités également


par V. Rousseau et al. (2007, p264) ont reporté les comportements contre-productifs
propres à une équipe de travail, à savoir : la flânerie sociale, les conduites
individualistes et les conduites compétitives.

 La flânerie sociale (social loafing) se définit comme la tendance des


individus à investir moins d’efforts lorsqu’ils travaillent collectivement que lorsqu’ils
travaillent individuellement. Plus spécifiquement, un individu fait preuve de flânerie
sociale lorsque, par exemple, il fait semblant d’être très occupé alors qu’il pourrait très
bien accepter d’autres responsabilités, il prend plus de temps nécessaire pour effectuer
une tâche ou il s’absente fréquemment ou longuement. Ce type de comportement est
susceptible de nuire à la performance de l’équipe puisque certains membres doivent
assumer une charge supplémentaire de travail…

Fidele
44

La flânerie survient généralement lorsque les contributions


individuelles ne peuvent être identifiées. Les comportements de flânerie sociale
découlent généralement de l’une ou de l’autre de trois dynamiques suivantes :

 l’abus de travail des autres (free riding) : il implique qu’un


individu s’investit moins dans son travail tout en profitant du succès éventuel de
l’équipe ;

 l’effet de ventouse : (sucker effet) se manifeste lorsqu’un


individu perçoit qu’il travaille davantage que les autres et décide de rétablir l’équité en
fournissant moins d’efforts ;

 l’impression de ne pas être indispensable (felt dispensability)


survient lorsque l’individu estime que sa contribution personnelle n’est pas nécessaire
ou n’ajoute rien à celles des autres membres de l’équipe, ce qui peut le conduire à
réduire sa contribution au travail collectif.

 Les conduites individualistes dans les équipes de travail peuvent


prendre plusieurs formes telles que la dérogation au plan de travail convenu par
l’équipe, la prise de décisions sans se soucier des conséquences qu’elles peuvent avoir
sur les autres membres. Cela peut se traduire également par l’indifférence et le
désintérêt face aux autres membres de l’équipe.

Un membre peut être qualifié d’individualiste lorsqu’il adopte une


attitude de chacun pour soi, lorsqu’il se rend compte que l’intérêt de participer au
travail collectif ne correspond pas à ses objectifs personnels. Ainsi, il se montrerait
moins coopératif et résistant au travail en équipe.

 Les conduites compétitives au sein de l’équipe renvoient aux


comportements destinés à bloquer la progression du travail des autres membres afin
d’obtenir des avantages personnels.

Plusieurs actions peuvent traduire cette compétition, telles que


survaloriser ses contributions personnelles, induire les autres en erreur et diminuer
l’importance du travail des autres. Ces conduites émergent lorsque les membres
estiment que l’atteinte de leurs objectifs individuels peut être compromise par les
autres membres qui cherchent à atteindre leurs propres objectifs. Ainsi, les membres

Fidele
45

manifestent généralement des conduites compétitives dans le but de montrer qu’ils


sont meilleures que les autres ou que leurs idées sont meilleures.

Un autre processus interne à l’équipe de travail concerne les


représentations collectives des équipiers dont le contenu est établi dans la section
suivante.

 L’employabilité

Entendue comme l’aptitude à obtenir et conserver un emploi


normal , c’est à dire non protégé , employabilité a en effet souvent focalisé
l’attention de ses utilisateurs sur les aptitudes et motivations individuelles.

Ce terme est apparu au cœur d’enjeux opérationnels immédiats ,


préciser si une personne est employable ou non , c’est à dire si elle relève de
l’assistance ou de l’organisation du marché du travail .

On peut ainsi donc considérer que ce concept est de plus en plus


perçu comme utile , et expliquer ses multiples acceptions opérationnelles en
insistant sur les plus récentes , cependant , les usages contemporains témoignent
d’un triple processus inachevé : mutation de la conception même de l’emploi ,
et redéfinition du partage des responsabilités dans le développement des
carrières professionnelles .

En effet , Ces dernières années, les salarie´s ont pris conscience de


l’importance essentielle de leur employabilité´ comme e´le´ment de sécurité sur le
marche´ du travail. Le rythme des licenciements économiques les a sensibilise´sa` la
fragilité´ de leur emploi. Ils perçoivent la nécessite´ de veiller a` leur capacité de
conserver leur emploi ou d’en retrouver un, dans ou hors de leur fonction, de leur
entreprise, de leur zone géographique ou de leur niveau hiérarchique. Soucieux de son
attractivité´ sur le marche´ du travail, tant interne qu’externe, le salarie´ a des attentes
fortes a` l’égard de son employeur.

Pour garantir cette employabilité´, le DRH intervient a` quatre niveaux :

Fidele
46

– connaissance des compétences actuelles de chaque salarie´ ;

– connaissance des compétences requises pour les postes actuels ;

– connaissance des compétences que chaque salarie´ peut développer

et des modalité´ pour y parvenir ;

– connaissance de l’évolution des emplois, des emplois nouveaux et des compétences


nécessaires pour les tenir. Il appartient au DRH d’impliquer la hiérarchie dans la
gestion anticipatrice des emplois et des compétences et de veiller a` la qualité´ des
outils et au partage de l’information. Le rôle de la hiérarchie est particulièrement
essentiel en matière de communication.

Dans un contexte de pénurie de talent, l’entreprise s’efforce de développer tous les


talents de ses salarie´s, de les rendre «Tous talentueux » .

 Carrières et mobilités

Plusieurs formes de mobilités meuvent être observées. Parmi ces


mobilités , nous avons les mobilités horizontales recouvrant plusieurs réalités
allant de la mobilité environnementale , la mobilité fonctionnelle à celle dite de
reconversion .

Celle dite d’environnement , est celle qui consiste à faire le


même métier dans un autre univers , sans changement significatif dans les
missions . A ce niveau , deux raisons peuvent sous-tendre cette forme de mobilité
entre autre le besoin de l’entreprise pour l’occupation du poste dans un autre

Fidele
47

cite , soit le besoin lié au salarié lui même en vue de se rapprocher de son
conjoint .

Ainsi , la mobilité d’environnement peut viser à mettre l’individu


en situation d’avoir à refaire ses preuves ou à limiter certains enracinements
sources de rigidité potentielle .

La mobilité fonctionnelle quand à elle suppose un changement de métier .


Celui-ci peut nécessiter des formations complémentaires.

La mobilité dite de reconversion quand à elle s’inscrit dans une rupture avec le
reste du parcours professionnel .

Les différents types de mobilité peuvent s’accompagner ou non des


mobilités géographiques. Ce type de mobilité n’est pas très bien vécu et des
efforts ont d’ailleurs étés engagés par les entreprise pour travailler sur le
bassin d’emplois locaux et pour limiter l’étendue de la mobilité géographique .
Les réflexions autour de ce type de mobilité concernent la mobilité tant
nationale qu’internationale . La volonté de nombreuses entreprises a été celle de
diminuer les expatriations jugées de très couteuses et une autre , celle de
favoriser les échanges et équipes de travail international tout en limitant les
déplacements et les expatriations .

CONCLUSION

Il est indispensable dans ces lignes conclusives , de rappeler que la


gestion du personnel est et demeure un élément critique pour le succès du programme
de gestion de la qualité de l’entreprise . Dans la gestion du personnel, les
compétences du personnel devront être évaluées au moment de l’embauche puis
régulièrement. Une très importante partie des processus de gestion est de chercher à
attirer un personnel qualifié, de le motiver, lui fournir des intéressements et de bonnes
conditions de travail afin de le retenir.
Ce texte sur la gestion du personnel, présente une vision
compartimentée (recrutement, évaluation, rémunération) de la gestion des ressources

Fidele
48

humaines pouvant nous inciter à aller au-delà afin de donner du sens à la « fonction
humaine » au sein des organisations. Ce sens passe nécessairement par le « bon sens »
qui devra vous amener à lier chacune de ces fonctions que rien n’oppose, bien au
contraire mais rend complémentaires.
La gestion du personnel nous fait partager le collectif et l’individuel
parce que dans l’organisation, collectif d’ensemble, qui développe sa stratégie de
progrès, s’élaborent des stratégies collectives dans les unités, départements, divisions,
et individuelles au niveau des personnes.
Cela étant, le gestionnaire des ressources humaines se trouve à
l’intersection de tous ces jeux d’acteurs se doit d’engager sa responsabilité pour que
règne l’harmonie dans un environnement externe concurrentiel et fréquemment
conflictuel ou sous tension en interne.
Pour faciliter sa tâche, des outils sont mis à sa disposition. Dans cette
large fonction que représente la gestion des ressources humaines, des métiers sont
apparentés aux outils et donnent naissance à des experts dans des domaines
spécifiques et spécialisés.

Le responsable de la formation, adjoint s’il en est du directeur des


ressources humaines se trouve dans cette posture. Par ses compétences d’ingénieur en
formation, il doit être à l’écoute de tous et de l’organisation dans son ensemble.
L’analyse qu’il fera des demandes et situations qui se présenteront à lui, engagera les
décisions que prendra le manager des ressources humaines et, en deçà, le sommet
stratégique de l’organisation. L’accent est aussi mis sur les compétences
individuelles mais aussi collectives en mouvement qui, de nos jours, semblent se
présenter comme le levier fondamental de progrès de l’organisation.
Retenons donc que la gestion du personnel est en perpétuelle
évolution et se transforme dans le cadre de la responsabilité sociétale et les
organisations qui placent l’homme au cœur de leur stratégie bénéficient d’un avantage
compétitif décisif.

Fidele
49

l’ensemble des domaines de la fonction RH aujourd’hui : gestion des


emplois et des compétences, recrutement, mobilité et gestion des carrières, gestion de
la diversité, gestion des rémunérations, formation, aménagement du temps de travail,
bien-être et santé au travail, dialogue et relations sociales, communication,
responsabilité sociétale…

Encore faut-il préciser que , paradoxalement ,l’on peut encore trouver aujourd’hui les
entreprises au sein desquelles la fonction personnel est loin d’avoir atteint les
développements qu’elle représente dans les organisations les plus avancées, où
l’homme est traité comme un outil sans aucune forme de respect , de
considération voire même de sans estime . Le personnel constitue la plus
importante ressource au sein de l’entreprise. « Nous ne vivons pas pour travailler
, mais au contraire nous travaillons pour vivre »…

Fidele

Vous aimerez peut-être aussi