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UNIVERSITE DE LUBUMBASHI
FACULTE DE POLYTECHNIQUE
B.P.1825
Lubumbashi
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INTRODUCTION
- la fonction technique,
- La fonction humaine
- La fonction commerciale,
- La fonction recherche et développement,
- La fonction financière.
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Ainsi, dès que toutes les fonctions de l'entreprise sont mises en place pour
faciliter la réalisation des objectifs, la fonction humaine est la plus importante, car elle
concerne la gestion du personnel.
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- Gérer des collectifs de travail (employés, ouvriers, cadres) mais aussi des
individus
Nous serons d’accord sans nulle doute qu’une " bonne GRH " c'est
d'abord celle qui va garantir le respect des droits des agents, des décisions
administratives prises en temps et en heure: que signifierait, en effet, une politique de
valorisation des ressources humaines dans un service où, par exemple, les arrêtés
d'avancement d'échelons, de grades, seraient pris avec des retards notables, où les
décisions individuelles seraient prises en méconnaissance des dernières évolutions
jurisprudentielles.
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Le tableau suivant présente les quatre éléments essentiels que nous avons
identifiés comme constitutifs de la GRH :
DES PRATIQUES DE GESTION DES RÈGLES ET DES NORMES
- Recruter - Règles juridiques, conventions
- Mobiliser collectives
- Évaluer - Accords de branche, d’entreprise
- Former Normes, produits, réglementations
Outils de GRH
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11. Faire vivre le dialogue social, en tenant compte de la législation et des impératifs
économiques de l'entreprise selon la stratégie qu’elle s’est fixée, en conciliant ses
objectifs et la satisfaction du personnel. C'est aussi régler les litiges et accompagner
le management dans la gestion des changements et des conflits ;
12. Proposer la politique de rémunération, la mettre en oeuvre puis analyser ses
résultats. Optimiser l’équilibre socio-économique en fonction de la stratégie de
l’entreprise et de ses moyens. Chacune de ces missions repose sur de nombreuses
pratiques. À titre d’exemple, la
première mission qui concerne la dimension administrative de la fonction, met en
œuvre les pratiques suivantes :
- Superviser, conduire, contrôler la gestion administrative du personnel (effectifs,
mouvements du personnel, temps de travail, dossiers individuels, paye et charges
sociales, médecine du travail…)
- Rechercher les informations, les trier, les mettre à jour et les classer
- Tenir à jour les registres obligatoires
- Répondre aux enquêtes administratives
- Préparer les attestations et certificats divers
- Suivre les dossiers maternité, maladie et accident du travail
- Relations avec les caisses d’assurance maladie, de retraite, les organismes de
prévoyance, etc.
- Réaliser une subrogation sécurité sociale
- Suivre les congés
- Suivre les contrats d’intérim et les stagiaires
- Etablir un bilan social
- Elaborer et actualiser les règles et les montants des remboursements des frais de
mission
- Traiter les ordres de mission et vérifier les remboursements
- Faire une simulation de liquidation de retraite
- Préparer et suivre les expatriations et détachements
- Connaître, mettre en application et optimiser les obligations suivantes : handicapés ,
taxe d’apprentissage , 1% logement
- Appliquer et mettre en oeuvre les différentes sanctions disciplinaires
- Gérer le temps de travail en fonction de la politique de l’entreprise
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Ces méthodes d'analyse ont toutes les mêmes principes : évaluer l'ensemble des
emplois selon les mêmes critères de façon objective. Les critères les plus souvent
utilisés sont :
• les qualifications et l'expérience
• les responsabilités
• les efforts intellectuel et physique
• les conditions de travail.
Ensuite, il faut pondérer ces facteurs en fonction de l'importance relative
qu'on
veut leur accorder. De plus, pour chacun des facteurs, il faut identifier et définir des
degrés qui seront faciles à choisir selon les exigences des postes.
L'analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par
rapport aux autres selon le degré d'exigence requis et ainsi évaluer leur valeur relative.
Une fois les emplois évalués, il est possible de déterminer des classes d'emploi selon
l'importance qui leur a été accordée. Afin de s'assurer de respecter la loi sur l'équité
salariale, il est recommandé de consulter le site de la Commission de l'équité salariale
avant de débuter l'analyse des emplois.
Toutefois, il est indispensable d’écailler sur certains concepts pour
connaitre ce sur quoi l’analyse doit être faite.
1- Une activité: ou opération est une composante d'une tâche qui peut être observée
mesurée.
C'est en fait la plus petite unité de travail représentant un effort physique ou mental
sans qu'il
soit nécessaire de recourir à l'étude des temps et des mouvements. Ouvrir une boîte,
couper une pièce, évaluer un résultat ou prendre une décision sont des activités.
2- Une tâche: consiste en un groupement d'activités ou d'opérations demandant un
effort
physique ou mental et nécessaire pour atteindre un objectif
3- Un poste: C'est un regroupement de tâches ou de responsabilités qui requiert le
service
d'une même personne.
C'est une place dans un processus organisationnel, il participe à une ou plusieurs
fonctions.
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Un poste de travail peut être défini par le croisement d'une position qui est à la fois
géographique, hiérarchique et fonctionnelle. Un poste comporte un ensemble
d'activités liées
à des objectifs, il suppose chez son titulaire des aptitudes, des capacités et un savoir
faire conforme au fonctionnement des tâches nécessaires.
Un poste peut être également un système professionnel qui suppose deux sortes
d'interactions
- Initiation avec des. Équipements, instrument du travail et procédure formelle.
- Avec des hommes ; il s'agit notamment des collègues de même niveau, de niveau
supérieur, de subordonnées et même de partenaires commerciaux. Donc, un poste peut
être analysé comme une mission que son titulaire doit accomplir à l'intérieur de
l'entreprise
4- Un emploi: C'est un groupe de postes dont les tâches et les responsabilités se
ressemblent au point qu'une seule analyse de poste suffit.
5- Une profession: Celle- ci représente un groupe d'emploi comportant des tâches
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2. Vérifier les caractéristiques d'un poste existant, notamment les qualifications qu'il
exige(ce qui est très important pour un recrutement, une promotion ou une analyse de
besoin.
3. Classer les postes dans une échelle de qualification de statut et de salaire.
4. Réorganisation des postes par une amélioration (élargissement + enrichissement)
une simplification, redéfinissions de tâche en relation avec les objectifs et les choix de
l'entreprise
5. Comparer l'analyse du poste et l'appréciation des rôles joués par chacun : On essaye
alors de comprendre les causes et les effets de certains décalages entre les postes.
Parlant des méthodes auxquelles on fait allusion pour une analyse
d’un poste , nous dirons que celles-ci sont nombreuses , mais sinon ,plusieurs
entreprises utilisent, pour cela les techniques suivantes :
- Le questionnaire ( ouvert ou fermé) : On interroge la personne avec un guide
d'entretien
- Le journal de bord : On propose à la personne de faire un inventaire par écrit de
ses activités
- L'entrevue : On organise des réunions avec plusieurs titulaires d'un même poste.
Ces derniers s'échangeront les idées et on pourra par la suite recueillir un certain
nombre d'informations.
- L'observation : on regarde faire un titulaire pour déceler les tâtonnements
d'apprentissage et les erreurs fréquentes. Ainsi que les principales difficultés du
travail.
- L'essai personnel : on se substitue au tenant de poste, de telle manière que l'on vive
directement, une sorte d'apprentissage en situation sur le tas.
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La GPEC hésite alors entre une gestion structurée qui fige le choix dans l’avenir et le
maintien d’une large flexibilité de l’organisation des effectifs et des compétences qui
permet de répondre à des situations où l’évolution de l’environnement est
imprévisible.
Ces situations peuvent être notamment les suivantes :
La réduction de certaines activités ( tourisme, agro- alimentaire, textil …)
L’adoption de nouvelles technologies et de nouveaux savoir faire
Les compétences dont les entreprises auront besoin demain.
Les fonctions primordiales de formation et de promotion.
L’accroissement de la concurrence.
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- Des titulaires du métier ayant occupé plusieurs postes de manière à pouvoir prendre
du recul par rapport à leur situation individuelle.
- Un ou deux responsables hiérarchiques pour leur connaissance directe de la réalité du
contenu du métier.
- Un responsable de la fonction personnel chargé d’alimenter l’état de lieux chiffré et
destiné à devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de l’emploi.
- Un responsable formation pour son expertise en matière de besoins en formation,
mais aussi pour l’associer à une démarche dont il sera un des principaux destinataires.
- La ou les personnes détenant des informations sur les changements à venir dans
l’entreprise.
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IV. LA REMUNERATION
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V. L’EVALUATION DU TRAVAIL
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depuis 1992 et surtout depuis 2002. Un vaste champ de pratiques s’est développé,
dans lequel des professionnels – qu’on nomme souvent par la notion peu définie
d’accompagnateurs, ou de conseillers se trouvent engagés à conduire des entretiens
avec des salariés. On doit noter d’abord que les auteurs des manuels de ressources
humaines eux-mêmes n’ont d’ailleurs pas tardé à s’interroger sur cet engouement.
Cadin et ses collègues, par exemple, notent que les situations de terrain, qui étaient
dévalorisées dans les années 1970-1980 reviennent en force depuis 1990. On assiste
selon eux à une redécouverte «massive et parfois idéalisante » du caractère formateur
des situations de travail (Cadin, Guérin et Pygeire, 1997, p. 301), au point même de
risquer une confusion : le travail deviendrait formateur par lui-même.
Dans tous les cas en entreprise comme dans ces dispositifs, bien que
chacune ait un cadre particulier, ces situations semblent toutes reposer plus ou moins
sur l’idée que l’expérience vécue en entreprise est une ressource. Il faut alors
analyser cette expérience pour pouvoir mieux répondre aux transformations du
monde du travail. Mais en réalité l’analyse de l’expérience accumulée au travail se
présente d’abord, pour les salariés comme pour ceux qui conduisent des entretiens,
comme un obstacle. L’exercice de cette analyse pose de redoutables difficultés.
L’analyse du travail a, en quelque sorte, l’avantage de l’ancienneté : depuis plus d’un
siècle, confronté à ces difficultés, on tente dans ce domaine de construire des
concepts et des méthodes au fil des difficultés rencontrées. On voudrait aborder ici
d’abord deux concepts, puis une question de méthode, afin de contribuer à cette
réflexion sur l’évaluation.
L’évaluation des compétences est définie comme tout système qui
mesure et documente les compétences du personnel. Le but d’une évaluation des
compétences est d’identifier des problèmes de performances de l’employé et de
corriger ces problèmes avant qu’ils n’affectent les soins donnés aux patients. Une
évaluation initiale des compétences peut révéler un besoin de formation spécifique de
l’employé. L’évaluation des compétences devrait être menée à intervalles réguliers,
tant que l’employé occupe le poste . Les évaluations de compétences, menées soit
initialement soit de façon périodique, permettent d’identifier ou de prévenir les
problèmes de performances qui peuvent être résolus par le biais de formations
spécialisées.
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Qui conduira les évaluations ? Cette responsabilité devrait être assignée à une
personne qui a préalablement démontré des compétences dans le domaine qui sera
évalué. La personne responsable doit documenter et évaluer les résultats de
l’évaluation.
Qu’est ce qui sera évalué ? Quel poste, quelle tâche ou procédure ? Quelle phase et/ou
processus : pré analytique, analytique et/ou post analytique ? Les compétences
essentielles de
chaque tâche devraient être identifiées, en impliquant les superviseurs directs.
Exemples de compétences décisives :
Toutes les évaluations de compétences doivent être enregistrées avec leur date et leurs
résultats. Elles devraient être conservées dans un lieu assurant leur confidentialité. Ces
registres font partie des documents de qualité du laboratoire, et devraient être
périodiquement
revus et utilisés pour une amélioration constante des performances.
- L’évaluation du rendement
L’évaluation du rendement des employés au travail est un moyen dont dispose
l’entrepris en pour atteindre essentiellement les trois objectifs suivants :
(1)Informer l’employé des attentes qu’on a face à lui au travail, des critères et des
normes
utilisées pour mesurer son rendement. Ce qui lui permettra de s’adapter aux objectifs
de l’organisation, de se fixer de nouveaux défis, tout en ayant l’occasion d’exprimer
clairement ses idées et ses aspirations.(2) Informer le superviseur de l’efficacité de sa
gestion puisque c’est lui qui a la responsabilité de contrôler régulièrement le travail de
ses employés. Ces renseignements servent aussi d’outil pour recommander des
augmentations salariales, déterminer des besoins en formation et de planifier les
carrières professionnelles des salariés. L’évaluation du rendement ouvre des canaux de
communication indispensables entre le superviseur et ses employés pour qu’ils aient
une même perception du travail accompli.
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Etre occuper d’un poste de travail dan une organisation implique que l’
employé exécute le travail de façon à répondre aux exigences de l’ employeur. Il
existe donc une relation très étroite entre la formation d ’ un employé et son
rendement au travail. Quel que soit le travail à réaliser, l’employé doit posséder des
connaissances : savoir comment effectuer le travail ; maîtriser des habilités : être
capable de faire le travail ; et adopter les attitudes requises : vouloir faire le travail.
Ces capacités se traduisent dans des comportements qui rendent l’employé apte à
bien travailler et lui permettent d’obtenir les résultats planifiés et tangible pour
lesquels il a été embauché. Toutes les activités de formation réfèrent aux programmes
mis en œuvre pour améliorer le rendement actuel et futur des employés. Or il est rare
que la formation initiale d’une personne la prépare directement à exercer toutes les
responsabilités de son poste, et qu ’ elle possède effectivement toutes les
caractéristiques nécessaires pour fournir le niveau de rendement attendu. L ’
amélioration de la productivité des employés, appuyée par une approche de gestion
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Il n'est pas possible, dans le cadre de ce cours, d'entrer dans le détail les
plus fins sur la formation, mais nous tenterons d’évoquer donc les principes
généraux qui doivent présider à la mise en place de telles formations. Celle-ci devra
donc s’étaler sur plusieurs activités entre autre :
- L'administration du personnel dans le cadre statutaire,
- Les relations sociales,
- La gestion et le développement des ressources humaines,
- L’organisation du travail et la vie au travail.
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1. La phase d’analyse
Celle-ci se traduit généralement par quatre actions différentes à l’échelle de l’
organisation :
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2. La phase de planification
d’apprendre des employés. C’ est pourquoi les formateurs font souvent appel à une
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organisation.
participer à la discussion. L’étude de cas : cette méthode permet de créer une situation
précis, surtout lorsqu’ il s’ agit de mettre au point une solution à un problème, Les jeux
de rôle ou des simulations : elle ressemble à la méthode des cas, mais cette fois on ne
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personnages.
- CONSEILS A SUIVRE POUR AMELIORER LA PRODUCTIVITE
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C’est le cas bien sûre des jeunes pour lesquels des processus d’apprentissages
spécifiques sont à organiser . C’est aussi le cas des expatriés , mais aussi des
« seniors » que les entreprises doivent apprendre à faire travailler plus
longtemps , ou encore des personnes en situation de handicap .
Une autre évolution forte concerne la gestion des carrières est l’incertitude
croissante sur l’avenir des parcours professionnels .
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des collègues de travail sur le comportement d'un salarié dans l'exercice de ses
fonctions. L'évaluation doit pouvoir servir
- A analyser les points forts et les points faibles et juger des corrections à apporter
pour
améliorer les performances ;
- A prendre les décisions telles que : accorder une promotion, décider d'une mutation,
procéder à une réorientation, faire bénéficier d'une augmentation salariale.
* L'élaboration d'un plan de développement des carrières : Ce plan vise à organiser et à
coordonner, au niveau des hommes, la nécessaire évolution des carrières. La
planification prospective s'opère à deux niveaux pour l'entreprise
- Premier niveau : (niveau global) la gestion prévisionnelle du personnel projette à
long et
moyen terme les besoins en RH. L'étude est anonyme : il s'agit de projection des
postes ;
- Deuxième niveau : Au niveau de l'évolution des carrières individuelles, le plan de
développement des RH organise l'affectation à chaque salarié à court et moyen terme,
en tenant compte des profils professionnels, des performances et des souhaits
individuels. Il
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Dès lors , les carrières , méritent d’être interrogées dans une triple
perspective dont notamment :
- Quel est l’effet possible des carrières sur les comportements : Ce qui est
en jeu ici c’est le décollage possible par les salariés des parcours
professionnels qu’ils observent autour d’eux .
- Quel est le caractère motivant des parcours destinés ?
- Quel est le contenu du travail ?
Un enjeu important ici est de réussir à définir des postes avec des objectifs à
atteignables par les collaborateurs. Un autre enjeu ici est de repenser le contenu
des postes pour éviter le stress et plus globalement les conflits entre
professionnel et vie privée .
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regard de leurs préférences. Les équipiers gèrent efficacement leurs conflits lorsqu’ils
discutent de manière franche et honnête, abordent les conflits malsains pour l’équipe et
cherchent à résoudre les conflits existants. Selon plusieurs auteurs, l’émergence des
conflits est un phénomène incontournable à partir du moment où des individus doivent
travailler ensemble. Lorsque les conflits ne sont pas gérés convenablement et dans un
délai raisonnable, ils risquent de nuire au travail en équipe en divisant les membres, en
engendrant une hostilité interpersonnelle et en leur faisant perdre de l’énergie et du
temps. Une gestion efficace des conflits dans l’équipe permet aux équipiers de se
concentrer davantage à la réalisation de leur travail.
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Cox et Sims, cités par V. Rousseau et al. (2007, p.263), ont proposé
quatre catégories de comportements contre-productifs pouvant être adoptés par des
membres d’équipes. Il s’agit de : le fait de se plaindre du travail et des conditions de
travail (complaining), le fait de défier l’autorité (défiance to autorithy), le fait de ne
pas s’investir dans son travail (évidence of the work) et l’absentéisme (escape from the
job).
En fait, les catégories des comportements cités par Cox et Sims sont
tout aussi nuisibles dans un environnement de travail traditionnel que dans un contexte
d’équipes.
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L’employabilité
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Carrières et mobilités
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cite , soit le besoin lié au salarié lui même en vue de se rapprocher de son
conjoint .
La mobilité dite de reconversion quand à elle s’inscrit dans une rupture avec le
reste du parcours professionnel .
CONCLUSION
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humaines pouvant nous inciter à aller au-delà afin de donner du sens à la « fonction
humaine » au sein des organisations. Ce sens passe nécessairement par le « bon sens »
qui devra vous amener à lier chacune de ces fonctions que rien n’oppose, bien au
contraire mais rend complémentaires.
La gestion du personnel nous fait partager le collectif et l’individuel
parce que dans l’organisation, collectif d’ensemble, qui développe sa stratégie de
progrès, s’élaborent des stratégies collectives dans les unités, départements, divisions,
et individuelles au niveau des personnes.
Cela étant, le gestionnaire des ressources humaines se trouve à
l’intersection de tous ces jeux d’acteurs se doit d’engager sa responsabilité pour que
règne l’harmonie dans un environnement externe concurrentiel et fréquemment
conflictuel ou sous tension en interne.
Pour faciliter sa tâche, des outils sont mis à sa disposition. Dans cette
large fonction que représente la gestion des ressources humaines, des métiers sont
apparentés aux outils et donnent naissance à des experts dans des domaines
spécifiques et spécialisés.
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Encore faut-il préciser que , paradoxalement ,l’on peut encore trouver aujourd’hui les
entreprises au sein desquelles la fonction personnel est loin d’avoir atteint les
développements qu’elle représente dans les organisations les plus avancées, où
l’homme est traité comme un outil sans aucune forme de respect , de
considération voire même de sans estime . Le personnel constitue la plus
importante ressource au sein de l’entreprise. « Nous ne vivons pas pour travailler
, mais au contraire nous travaillons pour vivre »…
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