Vous êtes sur la page 1sur 23

MODULE DE BUDGETISATION : MONTAGE DES BUDGETS DE L’ENTREPRISE

Chargé du cours : Dr VANGAH


Enseignant chercheur à l’Université FHB
OBJECTIFS DU COURS

Objectif général :
Permettre aux étudiants de concevoir des budgets et veiller
à leur bonne exécution,
 
Objectifs spécifiques :
Au terme de cet enseignement, les étudiants doivent :
 connaître les principes de base de la gestion budgétaire ;
 être capables de faire des prévisions de ventes, le
budget de production, des approvisionnements, des frais
généraux ;
 savoir élaborer le budget de trésorerie à des fins de
simulation
INTRODUCTION GENERALE

Le budget est l’outil central du contrôle de gestion. Il est présent dans la quasi-totalité
des organisations et constitue bien souvent le cœur de l’activité des contrôleurs de
gestion.

Henry Bouquin (2010), « le budget est l’expression comptable et financière des plans
d’action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme
(année d’activité) convergent vers la réalisation des plans opérationnels ».

Ce module explore les aspects de la gestion budgétaire ci-après:


 Les différents rôles du budget
 les techniques de construction du budget
CHAPITRE : LA CONSTRUCTION DES BUDGETS ET LA SYSTEME BUDGETAIRE
INTRODUCTION
« Ne pas prévoir, c’est déjà gémir… » disait Leonard de Vinci. La
planification est un processus de projection ex ante pour éclairer le futur
probable et l’infléchir vers une vision souhaitée, au moyen de stratégie et
de plans d’action. Cette planification s’appuie sur des prévisions à moins
d’un an matérialiser par la mise en place d’un réseau de budget couvrant
toutes les activités de l’entreprise.
Pour cerner les stratégies de planification de l’entreprise, ce chapitre
explore :
 les divers rôles du budget et
 les modalités de sa construction.
SECTION I : LES RÔLES DU BUDGET ET LES ACTEURS IMPLIQUÉS DANS
SON ÉLABORATION

1.1 : LES RÔLES DU BUDGET

 La gestion prévisionnelle :
 La coordination / communication :
 La délégation / motivation :
 L’apprentissage au management

1.2 : LES ACTEURS IMPLIQUÉS DANS ÉLABORATION DU BUDGET


 Les contrôleurs de gestion
 Les managers
SECTION II: L’ARTICULATION ET LA CONSTRUCTION DU BUDGET

2.1. L E CYCLE BUDGETAIRE

Concrètement, la procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme


annuellement la vie de l’entreprise.
Le scenario classique, est le suivant :
1. En septembre, la direction générale publie une note d’orientation générale
appelée aussi souvent « lettre de cadrage », ou « prébudget », adressée aux
principaux responsables, fixant les objectifs, les grandes orientations pour
l’année à venir, en accord avec le contenu du plan stratégique, mais en
tenant compte des infléchissements nécessaires du fait de l’évolution de
l’environnement (une tranche d’investissement peut être différée, par
exemple).
2. En octobre, chaque « composante » (chaque département, ou chaque
grande direction, ou, à un autre niveau dans un groupe, chaque filiale),
établit de façon décentralisée son propre budget. En effet, ce sont les
opérationnels qui sont les mieux placés pour évaluer les contraintes.
2.1. L E CYCLE BUDGETAIRE (Suite)

3. En novembre, cette harmonisation se réalise progressivement selon un


processus itératif de « navette » budgétaire. Les projets de budgets font en
effet la navette entre les unités décentralisées et la cellule de coordination
animée par la direction financière ou le contrôle de gestion (l’expression
« navette » est utilisée par analogie avec la navette des projets de lois
parlementaires entre la chambre des députés et le sénat).
Cette procédure permet de réduire les incohérences, de trouver des
compromis, de réaliser des arbitrages, notamment compte tenu des
contraintes financières.
Il importe de comprendre que le budget n’explicite pas uniquement des
prévisions, mais des objectifs négociés.
Notons qu’à ce niveau, c’est le budget de trésorerie, établi de façon
centralisé, qui permet de faire synthèse et de voir si « ça passe ou si ça
casse ».
2.1. L E CYCLE BUDGETAIRE (Suite)

4. En décembre, le budget définitif est décidé, les derniers arbitrages étant du


ressort de la direction générale. Dans les grandes entreprises, ce budget
définitif peut être un document volumineux de plusieurs centaines de pages
mais dont la synthèse est assurée par le compte de résultat prévisionnel.
Notons que les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire (par
analogie avec la liasse fiscale), sont bien évidemment mensualisés, pour
permettre d’exercer ensuite, pendant l’exercice, le contrôle budgétaire.
Pendant l’exercice, mensuellement les prévisions budgétaires seront
rapprochés des réalisations effectives, fournies par la comptabilité, dans les
états de contrôle budgétaire permettant de calculer des écarts mettant en jeu
les responsabilités en cas de dérapage : c’est le « suivi » budgétaire.
Entreprise industrielle
Achat ( MP) – Production (consommation MP + MOD + CI) – vente :
Distribution (
SECTION II: L’ARTICULATION ET LA CONSTRUCTION DU BUDGET

2.2. La construction du budget

ETAPE 1 : Le budget des ventes et des coûts commerciaux


1.1. Le budget des ventes
Le budget des ventes est en général le premier à être construit. La démarche implique de
faire des choix sur les quantités vendues de chaque produit ainsi que sur les prix de vente.
Application 1:
L’entreprise BUDGET vend des produits finis P au prix de 100 FCFA. Les prévisions de
ventes pour l’année N sont les suivantes :

  Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 total

Quantité vendues 2.000 4.000 5.000 1.000 12.000

Travail à faire : Présenter le budget des ventes HT et TTC.


ETAPE 1 : Le budget des ventes et des coûts commerciaux
1.2. Le budget des coûts commerciaux
A partir du budget des ventes, il est possible de faire celui des couts commerciaux. On le divise
éventuellement par type d’activité :
 Administration de la vente : gestion des clients, facturation,
 Marketing : études commerciales, publicité, promotion,
 Vente : salaire et coût des représentants,
 Livraisons : emballages, expéditions, …
 Service après-vente.
Application 2
Pour réaliser ses ventes, l’entreprise BUDGET compte recruter, pour la période N+1, cinq (05) vendeurs
rémunérés chacun à 70.000 F le mois. Ces vendeurs percevront en plus individuellement 2% du chiffre
d’affaires hors taxe. Les charges d’amortissement du service commercial sont estimées à 60.000 F le
mois au premier et au deuxième trimestre et 100.000 F le mois les deux derniers trimestres. Une
campagne publicitaire sera réalisée pour un coût de 150.000 par bimestre. Les charges de carburant du
service commercial sont estimées à 40.000 F le mois. Le salaire mensuel du chef de service commercial
est de 300.000 F.
Informations annexes : Les prévisions des ventes de l’entreprise BUDGET pour les trois mois de l'année
N+1 se présentent comme suit :
  Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 total
Quantité vendues 2.000 4.000 5.000 1.000 12.000

Travail à faire : Sachant que le prix de vente prévisionnel est de 100 fcfa,
Présentez le budget des frais de distribution.
ETAPE 2 : les budgets du service de production

Le budget de production valorise le programme de production. Cette valorisation repose sur les
calculs de coûts complets effectués dans la comptabilité de gestion. Elle suppose la prise en
compte des coûts variables (matières premières, fournitures, énergies, etc.) et fixes
(amortissement des machines, main d’œuvre, etc.), qu’ils soient directes ou indirects.
La construction du budget de production nécessite la prise en compte des programmes de
production ci-après :
 Le budget des quantités à produire;
 Le budget de consommation de matière en quantité;
 Le budget de la main d’œuvre en heure et en franc;
 Le budget des frais généraux de production ou d’atelier,

1. Détermination du programme de production


Le programme de production est calculé par type de produit et par période. On distingue le
programme de production demandé, le programme de production possible et le programme de
production arrêté pour le budget.
1.1. Le programme de production demandé
Le programme de production est calculé en tenant compte du programme des ventes en quantité, du stock
final souhaité t du stock initial à travers le tableau ci-après:
Eléments Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Vente prévue        
+ SF prévisionnel
Besoin en PF        
- SI prévisionnel
Production demandée        

Application 3 : L’entreprise BUDGET souhaite avoir à la fin de chaque période 750 unités. Elle notait en
début de période un stock de 100 unités.
Travail à faire : Calculez le programme de production demandé

1.2. Le programme de production possible


Le programme de production possible tient compte des capacités réelles de production de l’entreprise. Il
consiste à déterminer les meilleures quantités à produire en vue d’aboutir au résultat visé ou au meilleur
résultat possibles. La détermination de ces quantité est basée sur les procédées de recherche
opérationnelle.
1.3. Le programme de production arrêté pour le budget
Si le programme de production possible est supérieur ou égal au programme de production demandé, la
production arrêtée pour le budget sera le programme de production demandé.
 Si le programme de production possible est inférieur au programme de production demandé, l’entreprise
doit utiliser des stratégies pour tendre vers la production demandée. Elle pourra réaliser de nouveaux
investissements pour augmenter sa capacité de production. Elle peut en outre faire de la sous-traitance. Elle
pourra en fin changer son système de production pour augmenter le temps consacré à la production.

2. Le budget de consommation de matière en quantité


Ce budget est établit par type de matière à consommer et par période en tenant compte de la matrice
technique de fabrication. Cette matrice indique les quantités standards à consommées pour la fabrication
d’une unité.
 Application 4 :
La matrice technique de fabrication indique que l’entreprise budget utilise des matières premières M1 et
M2 pour réaliser la production. Il faut 1,2 Kg de M1 et 0,8 Kg de M2 pour la production d’une unité.
Travail à faire : Calculer le budget de consommation des matières M1 et M2 en quantité.
3. Le budget de la main d’œuvre
Ce budget évalue les charges relatives à la rémunération des ouvriers qui fabriquent les produits finis. Pour
élaborer ce budget, il faut connaitre à travers la matrice technique de fabrication le nombre d’heures
nécessaire à la fabrication d’une unité et le taux horaire prévisionnel.
Application 5 :
La fabrication d’une unité nécessite 0,75 heure-ouvriers, 0,5 heure agent de maitrise (surveillant) ; 0,2 heures
cadre. Le taux horaire prévisionnel est de 750 pour les ouvriers ; 850 pour les agents de maitrise et 5000 pour
les cadres.
Travail à faire : Présenter le budget de la main d’œuvre directe.
4. Le budget des frais généraux de production ou frais d’atelier
Les frais généraux de production concernent les charges indirectes de la production. Ces charges doivent se
repartir en fonction de la nature de l’unité d’œuvre du service de production. Il peut s’agir des charges de
fournitures diverses, des charges d’amortissement etc.
Ces charges seront réparties entre les différents produits. Il faudrait pour cela connaitre le nombre d’unité
d’œuvre prévisionnel nécessaire à chaque produit.
Application 6 :
Les charges inscrites au budget des frais généraux de production sont notamment les suivantes :
 Fournitures : 1.000.000
 Amortissement : 800.000
 Service extérieur : 400.000
 Entretien : 600.000
 Charges diverses : 205.000
NB: La nature d’unité d’œuvre est de 2 h de MOD
Travail à faire : Présenter le budget des frais généraux de production par trimestre.
 Pour traiter cet exercice, il faut :
1. Calculer le nombre d’unité d’œuvre prévisionnel par trimestre
2. Etablir le budget annuel des frais généraux de production
3. Calculer le coût d’unité d’œuvre prévisionnel
4. Présenter le budget par trimestre en fonction du nombre d’unité d’œuvre prévu par trimestre.
ETAPE 3 : Le budget des
approvisionnements
Le programme d’approvisionnement, qui résulte du programme de production renferme plusieurs budget qui
sont notamment :
 Le budget des achats en quantité, en franc,
 Le budget des achats en franc,
 Le budget des frais généraux d’approvisionnement

1. Le budget des achats en quantité

Le budget des achats en quantité ou programme des achats est établit par matières et par périodes. Sa
détermination tient compte du programme de consommation des matières, du stock final prévisionnel
souhaité et du stock initial.

Application 7
En début de période on notait 500 Kg de matière première M1 et 200 Kg de matière première M2. Ces
matières sont évaluées au coût de 100.000 F pour M1 et 150.000 F pour M2. L’entreprise BUDGET
s’attend à un stock final dans les mêmes proportions que le stock initial.
Travail à faire : Présenter le budget des achats en quantité des matières M1 et M2.
2. Le budget des achats en franc

Le budget des achats en franc représente le chiffrage financier du programme des achats en tenant
compte du prix d’achat prévisionnel hors taxe (HT).
 Application 8
Le fournisseur de matière première compte facturer la matière première M1 au prix de 1200 F le
kilogramme et la matière première M2 au prix de 800 F le kilogramme.
 Travail à faire : Présenter le budget des achats (HT) et (TTC)

3. Le budget des frais généraux d’approvisionnement

Les frais généraux d’approvisionnement représentent les charges indirectes du service


approvisionnement. Ces charges doivent se repartir en fonction de la nature de l’unité
d’œuvre du service approvisionnement. Il peut s’agir des charges de fournitures de bureau,
des charges de carburant, d’entretien de véhicule etc.
Application 9
Les charges du service approvisionnement de l’entreprise BUDGET seront pendant l’année N+1 de :
 Fourniture de bureau : 200.000
 Carburant : 1.000.000
 Entretien véhicule : 800.000
 Assurance véhicule : 700.000
Amortissement des équipements : 600.000
La nature d’unité d’œuvre du centre approvisionnement est de 2Kg de matière première achetée.
Travail à faire :
1. Calculer la nature d’unité d’œuvre du centre prévisionnel du service approvisionnement par trimestre
et par type de charge prévue,
2. Calculer le budget annuel des frais généraux d’approvisionnement,
3. Calculer le budget par matière et par trimestre,
4. Calculer le budget des stocks de matière première.
ETAPE 4 : Le budget des centres de couts discrétionnaire

De nombreux servies dans l’entreprise, que nous qualifions ici de services généraux, posent des
problèmes de budgétisation très différents de ce qui se passe pour les services « opérationnels » dont
l’activité est directement liée au cycle achat-production-vente.
Dans un atelier de production par exemple, il y a une relation causale entre le volume de produits
fabriqués et les quantités de matières premières ou le nombre d’heures de travail nécessaires pour la
production. Il est alors possible de « modéliser » le budget en fonction des variables tels que le niveau
d’activité : on dispose d’une base rationnelle pour « chiffrer » les couts prévisionnels.
Par contre, dans un service administratif, il est beaucoup plus difficile de mesurer la production, et
d’apprécier le montant des charges nécessaires pour un bon fonctionnement.
Les budgets des services généraux risquent donc d’être établis arbitrairement (on parle de coût
« discrétionnaire », car ils sont à la discrétion des managers), et reconduits purement et simplement d’une
année à l’autre.
Des tentatives de rationalisation ont été néanmoins été introduites dans le but d’optimiser les dépenses,
reposant sur l’utilisation de techniques telle que l’analyse de la valeur ou la démarche BBZ (budget base
zéro).
4.1. Les problèmes de budgétisation des coûts
discrétionnaires
Les charges engagées dans ces services sont en général des charges de personnel qui constituent des
charges « indirectes fixes », au sens de la comptabilité analytique. Trois méthodes sont généralement
utilisées pour leur prévision :
 La méthode dite traditionnelle,
 La méthode d’analyse de valeur,
 La méthode du budget base zéro.

4.1.1. La méthode traditionnelle


Dans la méthode traditionnelle, la direction générale fixe une enveloppe budgétaire à ne pas dépasser.
Cette enveloppe est par la suite repartie entre les différents services en fonction des prévisions
individuelles de chaque service

4.1.2. La méthode d’analyse de valeur


4.1.2. La méthode d’analyse de valeur

Dans la méthode d’analyse de valeur, la direction générale fixe un taux de réduction des budgets à opérer
sur l’année N+1. Ce taux est fixé généralement le plus élevé possible. Chaque service concerné fait une
analyse de ses charges pour identifier celles qui peuvent supporter des réductions. Quel que soit la situation,
le budget global du service concerné devrait être réduit au taux fixé.

4.1.3. La méthode du budget BBZ

Dans la procédure BBZ, on ne se contente pas d’amélioration incrémentales, on adopte une attitude
beaucoup plus radicale : rien n’est jamais acquis, la reconduction pure et simple d’un budget d’une année à
l’autre est exclue par principe.
Chaque dépense budgétaire doit être justifiée, indépendamment des pratiques antérieures, qui ne sauraient
servir de justification à priori. En somme, on «  recommence à zéro » chaque année d’où le nom de la
méthode.
ETAPE 4 : Le budget de trésorerie

Vous aimerez peut-être aussi