C​AS ​MOBILOG

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Table de matières
1. Introduction ..................................................................................................................................... 3

2. La Problématique Générale .............................................................................................................. 3

3. Les problématiques sous-jacentes du cas ........................................................................................ 4

3.1. La gestion des talents............................................................................................................... 4

3.2. L'alignement des compétences aux besoins ............................................................................ 5

3.3. Le maintien du niveau de motivation des commerciaux .......................................................... 5

3.4. La gestion de la mobilité du personnel .................................................................................... 6

4. Les recommandations pour une transformation socialement responsable ..................................... 7

4.1. Privilégier l’anticipation à la précipitation : la GPEC................................................................. 7

4.2. Une communication positive et transparente auprès des employés ....................................... 7

4.3. Plan de développement individuel : ......................................................................................... 8

4.4. Plan de Départ Volontaire (PDV) .............................................................................................. 8

4.5. Prévoir un plan de licenciement............................................................................................... 8

1. Introduction
L’activité de l’entreprise Mobilog s’articule autour des logiciels de planification des itinéraires,
d’optimisation des tournées et de planification des livraisons. L’entreprise a deux activités en France : la
logistique et le trafic. L’activité trafic qui consiste à modéliser les réseaux de transport en temps réel intéresse
particulièrement les industriels du secteur automobile. Mobilog a pu développer sa propre cartographie et
investie dans la recherche et le développement pour se rendre attractive vis- à-vis des constructeurs
automobile.
L’entreprise participe à des projets prometteurs comme le véhicule autonome. L’activité logistique évolue
dans un marché mature où l’entreprise développe des logiciels de planification des itinéraires et des livraisons et
d’optimisation des tournées. L’entreprise Mobilog a été rachetée en 2017 par GroupAuto, un constructeur
automobile. Ce constructeur s’intéresse naturellement à l’activité trafic de Mobilog. Ce qui va entraîner une
diminution de l’activité Logiciel au profit de l’activité Traffic. Ce dernier doit faire face à de grandes
perspectives d’évolution et se trouve en sous-effectif au regard des projets qui l’attendent.

2. La Problématique Générale
De nos jours les entreprises évoluent dans un contexte économique global et mondialisé extrêmement
compétitif. Leur survie et leur développement sont basés sur l’efficacité, l’efficience, la flexibilité, la
croissance, l’adaptabilité, la veille des marchés. De plus en plus, on observe une tendance marquée des
entreprises à fusionner ou à s’entre-acquérir. La croissance et le développement à travers des fusions et des
acquisitions deviennent une des façons les plus évidentes d’affronter les contraintes des marchés et de la
concurrence.
Dans le cas soumis à notre analyse, il est question d’une transformation importante de l’organisation
(regroupement d’effectifs, fermeture suivie de déménagement, et de réorientation et centralisation des
activités d’une entreprise vers le développement d’applications logistiques) lors d’une opération d’acquisition.
Le cas pose la problématique du rôle et de la contribution de la fonction RH dans le cadre d’une
transformation importante au sein d’une organisation. En d’autres termes :
• Quel est le rôle de la fonction RH dans la gestion des compétences dans les processus de fusions-
acquisitions ?
• Quels sont les différents enjeux liés à la gestion des compétences lors du rapprochement de deux
entités ?
• Comment la gestion des compétences peut constituer un élément facilitateur voire de succès dans
les processus de fusions-acquisitions ?
• Quelles sont les actions, les démarches qui facilitent la « fusion de deux modèles de gestion des
compétences » dans le cadre d’une fusion-acquisition ?
Un premier élément de réponse peut être donnée en mobilisant les concepts de la GPEC à savoir que la fonction
RH doit participer et s’investir dans la construction de nouveaux processus de travail qui tiennent compte des
bouleversements des collectifs de travail post restructuration et des compétences nécessaires à cette
nouvelle organisation cible.

3. Les problématiques sous-jacentes du cas

3.1. La gestion des talents
L’entreprise Mobilog souhaite créer une synergie (entre ses activités de logistique et de trafic), suite au
rachat par GroupAuto. Pour cela, elle souhaite intégrer tous ses salariés de la logistique dans l’activités « Traffic
». Elle souhaite également embaucher de nouveau talent IT. Dans cette partie, nous allons répondre à la
problématique correspondant à la gestion des profils dans une entreprise.
En cas de rachat d’entreprise, tous les salariés conservent leurs contrats ​(L’article L. 122-12 alinéa 2 du
Code du travail)​. Le rôle de la fonction RH est d’identifier les ressources actuelles, les résultats prévisibles des
arrivées programmées, les résultats prévisibles des départs (retraite, « turnover ») et les résultats prévisibles
des mobilités internes et des promotions. La direction générale définit la stratégie de l’entreprise. Les
échanges d’information entre la direction générale et la direction des ressources humaines, permet à la
fonction RH de définir un plan d’action pour le recrutement, les mobilités externe et interne, la formation et
développement des compétences, la politique de rémunération, le dialogue social et la communication.
Dans un premier temps, nous allons répondre à la problématique comment créer de nouveaux profils au
sein de l’entreprise Mobilog. Le rôle des RH (partenaire stratégique) est d’identifier les moyens permettant de
valoriser plus efficacement le potentiel humain. Ces moyens peuvent être la formation ou le développement
des compétences des salariés. Dans le cas de Mobilog, l’entreprise se donne trois ans pour que tous ses
salariés de la logistique basculent aux activités du « Traffic ». Certains développeur de la logistique pourront
passer dans le Big Data de l’activité trafic.
Dans un deuxième temps, nous allons répondre à la problématique quels profils embauchés pour
répondre au besoin en développeur dans le big data. Le rôle de la RH est d'évaluer les conséquences d’une
orientation stratégique et de prévoir la mise en œuvre une politique RH alignée sur les nouveaux objectifs.
Dans le cas de Mobilog, l’entreprise souhaite introduire le big data au cœur de ses applications logistiques.
Etant donné que l’entreprise aura de nouveaux développeurs (provenant du service Logistique), la DRH de
Mobilog devra rechercher des profils confirmés dans le domaine du big data. Ce qui permettra d’avoir une
équipe homogène entre les personnes en phase d’exploration (les personnes provenant de la logistique), les
nouveaux embauchés (profils confirmés) en phase de maîtrise, les personnes déjà en poste au service du trafic
en phase de maintien et enfin les personnes quittant l’entreprise en phase de désengagement. La RH
privilégiera les réseaux sociaux en ligne ( sources de recrutement en forte croissance ) pour recruter ces
nouveaux talents.
3.2. L'alignement des compétences aux besoins
Le cas pose également la problématique de l'alignement des compétences aux nouveaux besoins de
l'entreprise. En effet, dans le cadre de sa transformation, MobiLog veut introduire le big data au cœur de ses
applications logistiques afin de devenir un acteur central de la logistique urbaine et faire face à de nouvelles
problématiques (la pollution de l'air, la congestion des routes, etc). De ce fait les compétences disponibles au
​ our répondre aux nouveaux besoins
sein de l’entreprise doivent évoluer en ​compétences en développement p
de l’entreprise.
Pour faire face à cette problématique de désalignement des compétences aux besoins de l’entreprise, on
peut mobiliser les recommandations apportées dans l’application 7.1 du livre ; car les pistes d’adaptation
existent et les moyens pour adapter les emplois aux mutations technologiques existent déjà, il reste à les
développer. Pour une anticipation des besoins en ressources, on peut mobiliser :
• La ​gestion prévisionnelle des emplois ​: qui a pour objectif de mieux anticiper les effets sur l’emploi des
mutations, notamment technologiques ou démographiques.
• L’évolution des formations de gestion prévisionnelle des emplois ​qui met l’accent sur les compétences
numériques, techniques, social (travail en équipe, capacité d’écoute), cognitives (savoir résoudre des
problèmes complexes, innover) ou personnelle (adaptabilité, esprit d’initiative, empathie).
• La formation continue ​peut être également mis en jeu pour faire face à l’évolution rapide des outils, des
process et des métiers implique une adaptation des salariés en continue
Les solutions listées ci-dessus s’inscrivent dans la dynamique d’une anticipation. Cependant pour
apporter une solution immédiate au problème de décalage ou de désalignement de ressources disponibles
aux besoins de la société, on peut envisager :
• Des formations ciblées et adaptées peuvent être faites afin de répondre aux besoins plus importants
de l'entreprise en compétences en développement. Cet volet a été longuement développé en section
3.1.
• Une autre alternative, qui pourrait venir en complément à l’aspect formation c’est le recrutement.

3.3. Le maintien du niveau de motivation des commerciaux

Les fusions-acquisitions sont devenues un élément majeur de la vie économique mondiale. Pourtant,
elles conduisent à des résultats très mitigés ​(Cartwright et Cooper, 1995 ; Panchal et Cartwright, 2001)​. En
général, les opérations fusions-acquisitions, s’accompagnent très souvent, d’incertitude, d’instabilité et
d’insécurité qui peuvent créer un état de stress généralisé et une baisse importante de la motivation
(Schweiger et Walsh, 1990)​. Notre cas ne fait pas exception à ces faits, puisqu'il est clairement indiqué que les
commerciaux de la branche logistique craignent pour leur rémunération, en grande partie variable qui
pourrait connaître une évolution à la baisse par la non maîtrise de la nouvelle offre commerciale. Il y a lieu de
se poser la question à savoir comment
la direction à travers la fonction RH peut accompagner et rassurer ces commerciaux qui sont dans une situation
d’inquiétude légitime ?
Un premier élément, dans l’optique d’une réponse immédiate va consister à prendre des mesures pour
rassurer les commerciaux inquiets en augmentant la part fixe et en diminuant la part variable ; le but
recherché ici est le maintien du niveau de rémunération. Cette mesure restera appliquée jusqu’à ce que les
employés aient une maîtrise complète de la nouvelle offre commerciale.
Un deuxième élément de réponse dans la dynamique d’une solution pérenne ; va consister à aller à la
recherche de nouveaux contrats commerciaux, ou à la conquête d’un nouveau marché, ou bien au lancement
d’un nouveau produit ; c’est autant d’efforts pour une exploitation efficiente des compétences de ces
commerciaux.
L’objectif classique d’un commercial sont les ventes, afin de pouvoir garder un même niveau de
rentabilité de ses commerciaux même s’ils ne maîtrisent pas encore le marché. On va leur demander d’être
plus innovant en allant conquérir de nouvelle part de marché et d'accompagner l’entreprise dans son
développement. Grâce à cette activité/objectif annexe les commerciaux peuvent garantir une bonne
rémunération variable.
La rémunération variable va contenir aussi leur implication à suivre de nouvelle formation et à élargir leur
compétence pour s’adapter au nouveau contexte de l’entreprise.

3.4. La gestion de la mobilité du personnel

La mobilité : un moyen pour la gestion des ressources humaines. C’est à la fois un facteur de fidélisation
des salariés et un axe de la politique de gestion des carrières et du développement des compétences.
Dans le cadre d’une globale restructuration chez Mobilog, la mobilité est un élément primordial quant à
la sauvegarde des emplois, requalification des salariés et l’adaptation aux nouveaux besoins de l’entreprise. La
mobilité interne se présente sous différentes formes :
• Mobilité fonctionnelle à savoir :
o Mobilité verticale : ce type de mobilité est associée à la notion de promotion
o Mobilité horizontale : changement de fonction sans changement hiérarchique
• Mobilité géographique : Mobilité avec changement de localisation
géographique. Quant à la mobilité externe, elle existe également sous différentes
formes :
• Licenciement : rupture du contrat de travail à l'initiative de l'employeur.
• Outplacement ou reclassement : accompagnement individuel souvent dans le cadre d’un
licenciement économique ou d’un départ négocié permettant la réinsertion la plus rapide possible sur
le marché du travail.
Dans notre cas de figure il s’agit d’une mobilité subie par les salariés en raison d’importants changement
au sein de Mobilog. Pour beaucoup de salariés le déménagement du site à Paris (mobilité géographique) ne
pourrait pas être envisageable. Tel est le cas d’une secrétaire qui a fait part de son mécontentement. La mobilité
collective subie et non choisie pourrait avoir un impact important sur les effectifs de l’entreprise.
Faire appel à des outils de gestion de carrière en continu : entretien annuel, bourses aux emplois,
coaching, bilans de compétence, parrainage, etc. permet d’améliorer l'employabilité, les mutations
environnementales et flexibilité des salariés.

4. Les recommandations pour une transformation socialement responsable

4.1. Privilégier l’anticipation à la précipitation : la GPEC
C’est un outil prééminent de la GRH qui doit être mobilisé constamment aussi avant qu’après
l’opération de fusion-acquisition ; il permettra d’anticiper et de planifier la stratégie de l'entreprise, ainsi que
l'évaluation des compétences nécessaires. C’est un outil suffisamment abordé en cours et dans le livre de RH
« Enjeux – Stratégies – Processus » et nous nous engageons volontairement de ne pas en développer ici.
Cependant, nous pouvons nous inspirer de l’accord de GPEC à la Poste en Application 7.3 pour le cas de
MobiLog ; à savoir :
• S’engager à éviter tout dispositif collectif de départ contraint.
• Donner la priorité à la mobilité interne et au développement de parcours professionnels.
• Accompagner à la mobilité géographique et fonctionnelle
o Prime de mobilité,
o Aide au changement de domicile
• Mettre en place différentes garanties (reprise d’ancienneté, minima de rémunération, absence de
période d’essai, etc.) pour les mobilités externes et les replacements externes
• Mettre un accent sur la formation, avec des formations ciblées adaptées aux besoins de l'Entreprise

4.2. Une communication positive et transparente auprès des employés

Il est tout d’abord indispensable de communiquer de façon à fédérer le personnel autour du projet et
de donner du sens à la démarche de fusion en cours. En effet, l’adhésion des salariés sera d’autant facilitée
que ces derniers seront bien informés des évolutions en cours. Pour cela il faut mettre en place des actions de
communication positive et transparente axées sur la thématique de la fusion.
Il est indispensable d’apporter aussi un maximum de réponses aux inquiétudes des salariés. Cela exige
en amont d’identifier et de connaître leurs inquiétudes et leurs interrogations, ce qui peut se faire par
exemple à travers des entretiens individuels ou des questionnaires.
Il faut absolument réaliser un diagnostic RH afin d’identifier parmi les employés ceux qui seront le plus
fortement impactés par la fusion, notamment en termes d’organisation du travail (répartition des missions et
des tâches, lieux d’affectation, etc.), et qui à ce titre auront besoin d’un soutien privilégié.
4.3. Plan de développement individuel :
Toujours dans la logique de mesures opérationnelles immédiates dans le cas de Mobilog, on peut
envisager la mise en place des mesures d'accompagnement individualisées des salariés fortement impactés en
phase de changement de poste :
• Pour les commerciaux ; il faut les former aux nouvelles offres commerciales
• Pour les secrétaires : On peut les former pour tendre à une mobilité horizontale (Formation à de
nouveaux métiers répondants aux besoins de l’entreprise)
• Pour les développeurs : On peut les former au métier de développeur « Big Data »

4.4. Plan de Départ Volontaire (PDV)

Le PDV dans le cadre de départs négociés peut être proposé aux salariés seniors proche de la retraite et
aux personnes ne souhaitant pas intégrés la nouvelle entité.

4.5. Prévoir un plan de licenciement

Lorsque toutes les solutions qui tendent à maintenir le salarié dans l’entreprise sont épuisées ; le
licenciement pourrait être envisagé comme dernier recours avec des mesures d’accompagnement.