Atividade Rial Minimercados jARI

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
MINI MERCADOS DO VALE DO JARI
DEZEMBRO/2010
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL – MINI MERCADOS DO VALE DO JARÍ
E MPR ESA R ESP ONS ÁVEL:
DELPHUS CONSULTORIA & PROJETOS
A.G. TAVARES – C.N.P.J. 05.009.571/0001-00

Alameda Serrano, 39 • 68.900-380 • Macapá - AP.
Tel.: (096) 3225-2591 • Cel: (096) 9972-2830
E-mail: delphusamapa@ig.com.br
TÉ CNI C O RESP ONS ÁVEL:
Alberto Gomes Tavares

Consultor
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SUMÁRIO
TEMA PÁGINA
APRESENTAÇÃO................................................................................................. 02
I –MACRO AMBIENTE DO SETOR
1. Histórico ........................................................................................................ 04
2. Classificação................................................................................................. 04
3. Panoramas...................................................................................................... 05
4. A Atividade dos Supermercados.................................................................. 07
II – PANORAMA DO VALE DO JARÍ
1. Espaço Geográfico das Empresas Estudadas........................................... 22
2. Estrutura do Formado das Lojas.................................................................. 22
3. Análise das Informações Levantadas........................................................ 23
III – COMENTÁRIOS FINAIS
1. O Negócio dos Mini Mercados........................................................... 31
2. Oportunidade.................................................................................................. 33
3. Fatores que contribuem para Consolidação do Negócio.......................... 35
4. O Empresário Profissional............................................................................ 35
5. Gestão do Negócio......................................................................................... 36
6. Considerações Finais.................................................................................... 37
APRESENTAÇÃO
O presente diagnóstico empresarial está focado ao varejo de alimentos,

especificamente os mini-mercados das Cidades de Laranjal do Jarí e Vitória do Jarí,
ambas localizadas ao Sul do Estado do Amapá, fazendo fronteira com o norte do Estado
do Pará.
A princípio, o diagnóstico apresenta informações gerais sobre o setor em nível
nacional, seus números e as principais tendências. Em seguida, é mostrado o panorama
atual desses Empreendimentos nos referidos Municípios, enfatizando, sobretudo as suas
principais características, sempre com o propósito de se obter subsídios para uma
análise crítica de suas atividades, observando os motivos que levam ao sucesso e a um
provável fracasso.
Espera-se com essa análise, ações mais precisas no intuito de encaminhar o
maior número possível de Empreendimentos para uma situação de viabilidade
econômico-financeira, usando para isso um leque de ferramentas, como consultorias
coletivas e pontuais, além de treinamentos operacionais e comportamentais. Destaca-se
que essas ações devem levar em consideração a realidade desses Negócios, que é
mostrado nas páginas seguintes.
O diagnóstico foi baseado em vivências e pesquisas realizadas nos próprios
estabelecimentos em questão, os quais foram selecionados aleatoriamente, a partir de
um cadastro existente no SEBRAE/AP. Sendo assim, foram visitados 40 (quarenta)
estabelecimentos em Laranjal do Jarí e 20 (vinte) em Vitória do Jarí, todos com no
máximo com 2 (dois) check-outs. Para esta especificação, caracterizam-se os pequenos
supermercados como o conceito de lojas de vizinhança, mercearias e mini-mercados.
O varejo de alimentos, no Vale do Jarí e no Brasil, vem sofrendo várias
transformações, portanto, o diagnóstico visa apresentar soluções e estratégias de
sobrevivência para o setor. As informações apresentadas neste trabalho têm a finalidade
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DELPHUS – CONSULTORIA & PROJETOS
de proporcionar às empresas já existentes, uma forma de garantir sua sobrevivência e

aos futuros empresários do ramo, maiores conhecimentos sobre as necessidades,
peculiaridades e informações gerenciais.
O momento atual impõe profundas transformações para a maior parte das
empresas. A necessidade de buscar constantemente a excelência no negócio é uma
realidade que atinge a todos, independente do porte e ramo de atividade da organização.
É preciso ser ágil o suficiente para inserir-se num novo padrão de competitividade,
enfrentando desafios e concretizando novas oportunidades.
A conclusão de um trabalho desta natureza concretiza-se na ampliação dos
horizontes e na evolução de conhecimentos para o tema abordado, porém, a pertinência
de um estudo com esta finalidade é atestada pelo potencial do mercado consumidor, o
qual é sem dúvida, a peça chave para o sucesso no varejo.
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I. MACRO AMBIENTE DO SETOR
1. BREVE HISTÓRICO DOS SUPERMERCADOS

Na história do varejo brasileiro de alimentos e na literatura especializada é
freqüentemente destacado alguns marcos que nortearam o comportamento posterior das
empresas nacionais:
Nos anos 50: a introdução do conceito de auto-serviço (Peg-Pag),
implantado pela rede Pão de Açúcar;
Anos 80: a chegada do Carrefour, grupo francês, consolidando o conceito de
hipermercado;
Anos 90: a entrada do Wal-Mart, grupo americano, maior varejista mundial,
com sua política de preços baixos e moderna tecnologia de informação
sustentando eficiente logística de aquisição e distribuição.
2. CLASSIFICAÇÃO
A venda de produtos alimentícios é realizada através de vários tipos ou formatos
de estabelecimentos comerciais, que costumam ser classificados da seguinte forma:
Auto-serviço: produtos alimentícios dispostos em formato self-service e com
check-outs (caixas) na saída:
 supermercados
 hipermercados
 lojas de conveniência
Tradicionais: venda dependente de atendimento, requerendo a presença de

vendedor ou balconista, com menos de três check-outs, caracterizadas pelo
comércio de alcance local ou de vizinhança:
 armazéns, padarias e mercearias.
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3. PANORAMAS
Em 1996, a concorrência entre os supermercados se intensificou ainda mais. As
grandes redes entraram na guerra de preços e as margens de lucro do setor diminuíram.
Para aumentar a margem de lucro e concorrer em um mercado bastante competitivo, as
redes de supermercados ampliaram o número de seções, promovendo produtos com
margem de lucro maior, sendo os mais escolhidos: padaria, CD's, perfumaria fina, bazar
e eletroeletrônicos.
A competição no setor de supermercados levou, além da guerra de preços entre
as grandes redes, a uma expansão do crédito ao consumidor, levando o setor a buscar
permanentemente o aumento da eficiência para a obtenção de melhores resultados.
Em janeiro de 1997, além da continuação dos problemas dos anos anteriores,
começou a ser cobrado o tributo CPMF (Contribuição Provisória sobre Movimentação
Financeira), refletindo no preço final dos produtos. No final de março, outro fato
pressionou os custos dos supermercados: a medida provisória que exige a liquidação
das importações no momento de entrada no país, proibindo financiamentos inferiores a
360 dias. A medida afetou principalmente as pequenas e médias lojas que tinham
dificuldade de efetuar o pagamento à vista. Em abril/97, novo impacto com o aumento da
alíquota do IOF.
Um efeito bastante forte sobre a demanda dos supermercados foi o excessivo
endividamento do consumidor no ano de 1996 e início de 1997 com bens de consumo
durável, demonstrado pelos elevados índices de inadimplência no início e meio do ano.
O orçamento do consumidor comprometido e a queda da massa salarial causaram
duas modificações nos supermercados:
1.) O consumidor voltou a escolher um mix de produtos mais básicos, deixando de lado
os supérfluos (geralmente mais caros), e
2.) O consumidor voltou a comprar nas grandes redes de supermercados que passaram
a oferecer preços menores .
A restrição orçamentária do consumidor e os fortes investimentos das grandes

redes na expansão de suas lojas fizeram com que o pequeno e médio comércio de bairro
perdesse espaço e muitos fechassem. Outra modificação nos supermercados foi a
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centralização comercial, que possibilitou maiores controles dos estoques, agilização do

sistema de entrega às lojas, diminuição dos custos de operação de compra e venda,
ganhando assim poder de barganha junto aos fornecedores.
No final de 1997, houve a edição do pacote fiscal. As dificuldades para os
pequenos e médios aumentaram tanto que o faturamento real desde 1994 (Plano Real)
até fevereiro/98 caiu 59,68%, sendo que entre março/97 a fevereiro/98, a queda foi de
30,82%.
O pico das dificuldades foi em 1998, quando o setor investiu em uma profunda
mudança em sua estrutura, o que incluiu a revisão e o aumento do mix de produtos, a
instalação do serviço 24 horas, o desenvolvimento do delivery, etc. Neste mesmo
período (1994 – 2001) o número de lojas do setor foi ampliado em 84%.
Esse universo inclui não só as novas lojas inauguradas pelas redes, mas também
um volume enorme de pequenas mercearias e armazéns que resolveram melhorar sua
operação instalando pelo menos um check-out, ou seja, engloba todo o setor. Destaca-
se que o setor sofre imensas transformações desde a mudança do seu mix de produtos,
marcas e até introduções de novas categorias, como também a entrada em massa de
capitais e operadores multinacionais no setor, promovendo a concentração do setor
supermercadista na mão de poucas redes. Outra grande transformação está sendo a
“guerra tecnológica”, com a introdução de sistemas avançados de controle, integração e
operação, como o ECR (Efficient Consumer Response), ferramenta estratégica de
gestão que tem o objetivo de identificar o perfil dos clientes e suas necessidades.
Nos últimos anos, a abertura comercial, além de aumentar o nível de
competitividade, criou um consumidor mais exigente e os supermercadistas brasileiros
têm compreendido e aplicado o conceito da “diversificação”, ou seja, “varejo é vida”.
Os esforços têm se concentrado na profissionalização da equipe, no treinamento
do pessoal, na informatização e conseqüente melhoria do nível de informação sobre o
desempenho da loja.
Assim, na comparação com os demais segmentos da economia brasileira, o setor
de supermercados foi o que melhor se comportou nos últimos anos, demonstrando ser
forte e tendenciando a investir cada vez mais.
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4. A ATIVIDADE DOS SUPERMERCADOS

A seguir serão apresentados itens relevantes na atividade operacional dos
Supermercados brasileiros:
4.1. Concorrência
No negócio de varejo alimentício a observância dos seguintes itens e valores
percebidos pelos clientes influência a decisão de compra dos consumidores,
determinando sua preferência:
 Localização,
 preço,
 qualidade dos produtos e variedade da oferta,
 atendimento,
 conforto/agilidade na passagem pelo caixa/ausência de filas,
 serviços/conveniência,
 condições de venda e prazos de pagamento.
Tais fatores de sucesso estão relacionados com a existência e a gestão dos

principais aspectos operacionais e mercadológicos do negócio, envolvendo:
 logística,
 distribuição e abastecimento,
 tecnologia (automação comercial e informatização),
 recursos humanos,
 sortimento,
 marketing/conhecimento do cliente,
 estrutura de custos/margens.
4.2. Localização
A localização, ou o ponto, é apontado pelas empresas do setor como sendo fator
fundamental para o bom desempenho do negócio, como de regra para todo o setor
varejista; no futuro, o desenvolvimento tecnológico poderá proporcionar formas
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alternativas de compras que independem da localização física (catálogos eletrônicos,

lojas virtuais, etc....).
A escassez de áreas livres nas grandes cidades eleva a disputa pelos pontos e é
comum a compra ou ocupação dos terrenos pelas empresas mesmo antes da realização
de um novo projeto, como antecipação e bloqueio à ação da concorrência. O menor
número de lojas eleva a necessidade de maximizar vendas por metro quadrado.
O processo ideal de escolha do local deve ter por base o levantamento sócio-
econômico das condições que a área apresenta, tais como: densidade demográfica por
área de influência, hábitos, renda gasta e potencial de consumo. Área de influência é o
termo usado para determinar a principal região alvo do negócio. É onde está a população
que pode ser atraída para o empreendimento. Pode ser dividida em três zonas, primária,
secundária e terciária, delimitadas de acordo com os tempos de percurso para alcançá-lo,
considerando-se:
 Condições de acesso,
 Tempo gasto para se chegar ao local,
 Concorrência atual e futura,
 Capacidade de atração do ponto ou convergência de pessoas,
 Potencial de consumo da área versus vendas no varejo instalado na região.
4.3. Logística
A estabilidade de preços e o aumento da concorrência enfatizaram a preocupação
com a eficiência operacional em detrimento do enfoque financeiro, impulsionando novos
procedimentos baseados nos padrões de competitividade internacionais, dos quais se
destacam aqueles liderados pela rede Wal-Mart, maior varejista mundial.
Dentre estes novos procedimentos destaca-se a ênfase no aspecto logístico das
principais atividades características do comércio (compras, entrada, distribuição e
comercialização) e sua correta integração, baseada no princípio de ganhos
compartilhados ao longo da cadeia (supply chain), através da realização de acordos de
parceria entre fornecedores, atacadistas, varejistas e distribuidores.
Esta nova concepção operacional constitui-se em uma das mais efetivas fontes de
vantagem comparativa sustentável, capaz de otimizar a operação total. Dela decorrem,
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por exemplo, redução de inventários, que libera espaços para vendas ou outras funções,
menor necessidade de centros de distribuição e a maximização da eficiência no uso de
frotas, entre outros benefícios.
4.4. Distribuição e Abastecimento

De acordo com o tipo do negócio, as empresas optam tanto por sistemas
centralizados quanto pela descentralização da distribuição.
Conforme citado anteriormente, o uso de sistemas eletrônicos de controle e
processamento de pedidos entre indústria e varejo permite reduzir e otimizar os custos
relativos à distribuição, além de possibilitar um melhor planejamento da produção e de
estoques, e, uma análise e acompanhamento da performance de vendas, diárias até, de
seus produtos.
Exemplos de logística na distribuição são a padronização de paletes (suporte para
acondicionamento e transporte das mercadorias na cadeia) entre fornecedores e varejo e
a utilização de técnicas e programas de elaboração de rotas.
Artigos especializados indicam que, como padrão, as empresas mundiais esperam
reduzir seus custos de entrega para pelo menos 7%. Na Itália, Espanha e Alemanha, os
custos de distribuição pesam cerca de 10% no processo de comercialização. Na França e
Reino Unido, 9%. Especialistas estimam que no Brasil, o peso da distribuição sobre a
cadeia seja de 12% a 14%.
Os critérios para a seleção de fornecedores, especialmente os das grandes redes
são variados e abrangem: a pontualidade na entrega, fôlego financeiro para bancar
estoques e sustentar prazos de pagamentos longos por parte dos clientes agilidade no
atendimento, equipes para visitas e arrumações de produtos nos supermercados,
capacidade de distribuição, qualidade de produto, potencialidade de parceria e de
crescimento como empresa e, de forma iniciante, estrutura informatizada para fazer parte
do on-line.
Em geral, a oferta é concentrada nos grandes grupos fornecedores da indústria de
alimentos, como a Nestlé, Sadia, Perdigão, Gessy Lever, Colgate e Parmalat, entre
outros, com os quais está mais avançado o início da implantação dos novos
procedimentos de parceria.
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Os grandes supermercados, com maior poder de barganha, conseguem se

abastecer diretamente com as indústrias. A dependência de suprimentos via atacadistas é
maior para médios e pequenos. Como alternativa, inicia-se um movimento cooperativo
entre alguns pequenos estabelecimentos de São Paulo visando equacionar problemas
comuns de logística, de infraestrutura de serviços e de treinamento específico. Os
associados vão dividir os custos da criação de uma central de distribuição para
abastecimento direto da indústria.
Garantir a presença das mercadorias nos locais de venda é importante tanto para o
produtor quanto para o varejista. A falta não planejada tende a ter um impacto forte sobre
as vendas já que, quando isto ocorre, a compra é adiada ou realizada em outro lugar ou
pode haver substituição de marcas. Segundo o Conselho de Pesquisa de Varejo da Coca-
Cola, nos EUA, 8,2% dos produtos procurados não são encontrados nos pontos de
venda.
4.5. Tecnologia - Automação e Informatização

A automação comercial e o processamento automático de informações têm por
objetivo melhorar a gestão de compras, de estoques, de preços e de vendas e se têm
revelado o instrumento mais eficiente para a concretização de novos parâmetros
operacionais, proporcionando maior agilidade na tomada de decisões.
O sistema mais usado é o conhecido como EDI - Eletronic Data Interchange, que
permite o envio rápido e automático de pedidos de compra de acordo com o nível de
estoques das mercadorias, gerando um sistema de encomendas contínuas e auxiliando a
rapidez no giro das mercadorias. A integração com a informação on-line do caixa do
supermercado permitirá à empresa saber, a cada momento, qual a necessidade de
reposição de mercadorias naquela loja reduzindo tempo, custo e quantidade de mão-de-
obra envolvida nestas operações e evitando a falta de produtos nas prateleiras das lojas.
Ainda são relativamente poucos os fornecedores participantes deste sistema; os
supermercados em geral tem iniciado o processo por aqueles fabricantes que detêm as
maiores participações em seu mix.
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A automação passa a ser um diferencial valioso também na melhoria do

atendimento ao público permitindo maior agilidade na passagem pelo caixa e ampliando o
potencial de autoserviços.
Segundo especialistas investimentos em automação devem ser acompanhados por
investimentos em treinamento dos funcionários; para que os resultados sejam eficazes.
A automação está mais concentrada nas atividades de back-office, isto é na coleta e
organização de dados, nos departamentos de compras e depósito/recebimento de
mercadorias, sendo poucas as empresas que já usam efetivamente os dados gerados no
processo para obter agilidade na tomada de decisões. A informatização do front-office
(frente de caixa), que influencia mais diretamente no atendimento ao consumidor, está em
franca expansão, devido, inclusive, a queda dos preços dos equipamentos e do maior
desenvolvimento dos programas de computação. Este tipo de automação no caixa,
permitindo a informatização dos dados gerados, são uma base mais segura para
melhorar o controle do negócio, o conhecimento dos clientes, agilizar o atendimento e
comprar adequadamente.
Os estados do Rio de Janeiro e São Paulo concentram a maioria dos
supermercados automatizados do país. São lojas que possuem check-outs na saída com
scanner para leitura ótica de código de barras, impressoras de cheques e balanças
digitais, além de sistemas de gerenciamento com informações de vendas, perfil de
consumidores e equipamentos de transmissão de dados.
São várias as áreas passíveis de automação em uma loja de supermercado, por
exemplo:
 frente de caixa
 caixa central/tesouraria
 pesagem
 recepção de entrada de mercadoria
 verificação de códigos (depósito e loja)
 criação de códigos de barras para produtos
 identificação dos produtos nas gôndolas
 verificação das informações sem preço e características
 administração de retaguarda
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4.6. Recursos Humanos

O relacionamento humano em varejo é fundamental. Uma vez que nesta atividade
há contato direto com pessoas, os parâmetros de avaliação dos serviços prestados são,
também, subjetivos. Diferentemente dos requisitos mais facilmente identificados no
processo produtivo, em serviços, treinamento, atendimento e simpatia são bens que uma
empresa de varejo deve saber administrar.
Salários baixos, regra quase geral no setor e falta de motivação para o trabalho
são estímulos à ineficiência e frequentemente a causa do mau atendimento em serviços.
De maneira geral, o setor é carente de mão de obra especializada e de treinamento tanto
a nível operacional quanto gerencial, dificultando a promoção de mudanças na cultura das
organizações. É elevado o turn-over no setor.
4.7. Sortimento
A escolha da oferta em quantidade e qualidade está ligada a uma correta definição
do mix oferecido que alcance a preferência dos clientes-alvos através da seleção de
mercadorias que proporcionem combinação ótima entre margem e giro. A eficiência na
administração do giro médio do estoque é fundamental neste negócio que
tradicionalmente vende à vista e paga a prazo.
Em termos de tendências quanto à formação do mix, observam-se:
 a expansão das vendas de produtos com marcas próprias, que diminui a
concentração por fornecedor, reduz custo e eleva a lealdade do consumidor,
 adoção das chamadas vendas-solução, que são produtos de maior valor
agregado, em geral pratos prontos e semi-preparados;
 produtos geradores de fluxo de consumidores por serem de compras
freqüentes, perecíveis, por exemplo;
 aumento da venda de medicamentos;
 diminuição de commodities.
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4.8. Marketing
O marketing estratégico é necessário para o estabelecimento de marcas e nomes
sólidos tendo como premissa preços mais baixos, concorrência acirrada e limitações
crescentes para a diferenciação de produtos e serviços. Focar e conhecer exatamente a
clientela que atinge ou pretende atingir, buscando a melhor forma de fazer isto e ser
percebido pelos clientes como tal é muito relevante em termos de concorrência e de
obtenção e de manutenção de fidelidade, caracterizada pela satisfação na compra, que
induz à recompra e divulgação por parte dos clientes.
O marketing de relacionamento, auxiliado pela informatização dos dados permite o
conhecimento do tipo de compra efetuada por cliente podendo gerar promoções
diferenciadas.
4.9. Preços
A fixação de preços por parte dos supermercados é influenciada pelos preços
praticados pelos concorrentes de qualquer porte. As técnicas mais freqüentes
empregadas pelos supermercados, identificadas em estudo são:
 shopping de preços - pesquisa em lojas concorrentes dos preços praticados para
uma cesta de cerca de 400 produtos,duas a três vezes por semana;
 discriminação espacial de preços, uma vez que as empresas são formadas por
cadeias de lojas distribuídas por uma região, estado ou mais, levando à uma
tendência de descentralização dos sistemas de precificação ou esquemas mistos,
nos quais a principal responsabilidade pela fixação de preços é dos gerentes de
loja ou encarregados de seções e ou departamentos;
 “precificação psicológica” (R$ 2,99, R$ 0,88, R$ 59,95 etc...), que apesar da
inexistência acadêmica de efeitos comprovados é bastante usada.
 Loss-leader pricing visa atrair clientes para a loja através de promoções; a venda
de produtos com preços abaixo do custo é compensada pelo lucro da venda de
outros itens do sortimento das lojas.
Mais importante do que a técnica usada para a fixação dos preços é o

conhecimento da estrutura de custos do negócio. De forma geral, o setor é carente do uso
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de recursos de controle da contribuição individual dos itens e seções de cada loja, para o
faturamento e para o lucro da empresa.
Outro item importante a considerar é o significativo percentual de perdas (furtos,
roubos, extravios, quebras, danos, etc.), que atingem em média 2% do valor das vendas
das empresas varejistas brasileiras indicando a importância das ações voltadas para sua
redução, que envolvem: política de procedimentos operacionais, de recursos humanos,
de vigilância e equipamentos de segurança, dentre outras.
Pesquisas baseadas em casos norte-americanos indicam que para recuperar uma
perda de 2% a 3% é necessário um volume adicional de vendas de 25%. Nos
supermercados os produtos em que se notam maiores perdas são: bebidas finas,
importados, bazar e perfumaria. As perdas por deterioração de produtos perecíveis
podem ser elevadas, chegando a alcançar o índice de 30% em algumas empresas. O
transporte de mercadorias é outra fonte de perdas.
4.10. Margens
No Brasil, estima-se que os supermercados mais eficientes trabalham com
margens da ordem de 2%, enquanto a margem média estaria entre 1% e 1,5%. O
acirramento da concorrência tem impactos diretos sobre a margem, dada uma certa
tendência de homogeneização dos preços. Nos EUA, a média nos supermercados é de
1%, enquanto que a da Wal Mart estaria em 3%.
Em termos mundiais, as maiores margens são conseguidas pela Inglaterra, onde
os supermercados investem fortemente em serviços e o mercado é altamente
concentrado.
4.11. Condições de Venda a Prazo e de Pagamento

As vendas à vista ainda predominam, mas oferecer crédito é hoje tão ou mais
importante quanto ter bons preços: apesar de estar sendo adotado de forma
generalizada, para acompanhar as ações da concorrência, o parcelamento das vendas
também amplia clientela e receita.
Com recursos próprios ou de terceiros as empresas estão conseguindo captar por
taxas mais baixas do que as oferecidas aos clientes, sendo os juros cobrados elevados.
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Vender a prazo significa também assumir maiores riscos relativos à elevação do

grau de inadimplência e impõe a necessidade de implementar medidas de seleção,
concessão e administração de crédito.
A estabilização econômica permitiu, em alguns casos uma melhoria nas relações
com os fornecedores, refletidas em melhores condições de prazo de pagamento, cujo
período médio aumentou. Com mais tempo para pagar fornecedores, os supermercados
podem aumentar o período médio de contas a receber, podendo conceder mais crédito
para seus clientes.
4.12. Percepção dos Consumidores

Segundo a Nielsen, as principais queixas dos consumidores em supermercados
referem-se a filas no caixa (56%), supermercado lotado (41%), falta de empacotador
(35%) e de preço nos produtos (25%). Segundo o Sindicato do Comércio Varejista de
Gêneros Alimentícios, de 70% a 80% dos problemas dos pequenos supermercados são
gerados internamente, dentre os quais se destacam (para os grandes também) os
relacionados à higiene, limpeza e instalações, identificando-se também grande
necessidade de treinamento de pessoal.
Desta forma, evidenciam-se a necessidade de ações voltadas à melhoria de
serviços e do atendimento prestados, que podem significar muito para o consumidor em
termos de percepção da qualidade e do valor atribuído à relação custo/benefício da
compra. Tais ações vão desde medidas simples, óbvias e de baixo custo, nem sempre
adotadas, a serviços mais complexos e de maior custo.
4.13. Investimentos e Fontes de Financiamento

O setor sempre foi caracterizado pela capacidade de se auto-financiar, tendo em
vista o fato de vender à vista e pagar a prazo, sendo portanto relevante a velocidade do
giro das mercadorias e o volume de vendas.
Os investimentos previstos para os próximos anos estão centrados nas seguintes
atividades:
Usos
 modernização e reformas das instalações,
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 construção de novas unidades,

 aquisição de equipamentos,
 informatização,
 treinamento gerencial e de mão-de-obra.
Fontes
 recursos próprios
 fornecedores
 mercado de capitais
 leasing
4.14. Tendências
O consumidor brasileiro está passando por uma transformação quanto aos seus
hábitos de consumo e compra, exigindo cada vez mais, um nível na qualidade de serviço
elevado no varejo e na indústria. Entender as suas necessidades e expectativas tornou-
se uma questão de sobrevivência.
Com isso, a primeira e mais importante etapa do processo de gerenciamento de
supermercados é compreender a visão do consumidor da loja. É fundamental saber o
que ele pensa, o que espera, deseja e o que considera importante na compra. Com
essas informações em mãos, consegue-se definir de forma mais eficiente o mix de
produtos, a exposição, as melhores promoções e o preço ideal.
A Concentração de Empresas
Em 1997 o “supermercadismo” brasileiro amenizou a busca pela concentração do
setor, alcançando o seu pico em 2000 e inaugurando uma nova fase, o de
investimentos na aquisição (compra) de novos supermercados.
Assim, as grandes empresas supermercadistas vêm desde 1998 fazendo intensos
investimentos na aquisição de redes e ingressando em 2001 num processo de
reinvestimento nas empresas compradas, fazendo um ajuste interno indispensável
para que, a partir de 2002 pudessem alavancar o seu volume de vendas.
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Já nas pequenas empresas, a tendência que as difere das grandes, é a formação

de alianças estratégicas ao invés de fusões e incorporação, pois se fortalecem
sem precisar crescer.
Associativismo
A realidade atual exige do pequeno varejista, sem distinção, uma reflexão mais
profunda, um comportamento audaz, uma revisão séria sobre suas premissas,
valores, objetivos, missão e, acima de tudo, o reavivamento corporativo. O ritmo
das mudanças de mercado tornou-se tão rápido que a capacidade de mudar e de
aprender se tornou uma vantagem competitiva. Falta, portanto, ao pequeno
varejista capacidade e ação para medir seus próprios custos, identificar seu
desperdício, reconhecer seu pontos fracos e corrigir seus erros para aprimorar
seus acertos.
As grandes empresas já estão se transformando em mega empresas. As médias
empresas que não se prepararam para atender as exigências de competitividade
não resistem às sedutoras ofertas de compras e estão deixando de existir. Às
pequenas empresas resta um único caminho alternativo a sobrevivência: ou
agrupam-se na busca de escala comercial e racionalização de custos
operacionais ou vão ser esmagadas.
A partir desse cenário, nasce uma aliança estratégica de sobrevivência para o
pequeno varejista: o conceito de Associativismo. Esta prática, sob uma
coordenação profissional, passa a ter um papel estratégico no que diz respeito à
liderança de grupos de pequeno varejista, com inúmeras possibilidades de
soluções, novas técnicas de negociação, logística, acordos com fornecedores,
informática, ações de marketing, acesso ao capital competitivo e à terceirização
de serviços. Este conceito tem o potencial de ser o “filtro” e formador de consenso
e facilitador de projetos para seus filiados.
O processo de associativismo tem quatro quesitos básicos e obrigatórios à sua
sobrevivência e credibilidade: identidade (identificação padronizadas de seus
filiados), Unidade (linguagem única de seus filiados), Envolvimento e
Comprometimento (conscientização participativa dos filiados). Tende a ser um
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fenômeno que busca adesões não somente nos grandes pólos industriais e
comerciais do Brasil – onde há uma concorrência acirrada entre as grandes redes
de supermercados – como também em áreas no interior do país, onde apesar de
não existirem grandes redes pressionando os pequenos varejistas, a formação de
um grupo que faz sentido perante o relativo isolamento que cada empresa
pequena do ramo sofre.
Sendo assim, o associativismo é sem dúvida, uma tendência eficaz para os
pequenos supermercadistas, pois, oferece maior poder de barganha, negociação
e persuasão perante os fornecedores.
Atendimento
Muitos supermercadistas ainda não despertaram para a importância do
relacionamento e as possibilidades que esse instrumento oferece. Para trabalhar
adequadamente este aspecto são necessárias ações programadas, cujos
processos exigem uma comunicação eficiente. Mas nada é mais eficaz do que
uma boa abordagem direta ao consumidor.
O sucesso de uma abordagem depende de capacitação, engajamento e da
motivação da equipe. Por mais que o proprietário esteja presente, é o clima do
ambiente interno que vai dar ao consumidor a sensação de bom serviço e o
prazer em estar na loja. A motivação do quadro de pessoal faz com que os
funcionários sejam mais solícitos, prestativos, receptivos e transparecendo
alegria.
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II – PANORAMA DO VALE DO JARI
1. ASPECTOS GEOGRÁFICOS
Com a promulgação da Constituição em 05 de outubro de 1988, o Amapá é
elevado à categoria de Estado. No entanto, o processo de fragmentação do espaço já
era notória como estratégia de poder. Assim em 1987, criaram-se os municípios de
Santana, Tartarugalzinho, Ferreira Gomes e Laranjal do Jarí. Com a promulgação da
Constituição Estadual em 1991, através de plebiscito criou-se os seguintes municípios:
Amapari, Serra do Navio, Cutias do Araguari, Porto Grande, Itaubal do Piriri e Pracuúba.
E por fim em 1995 foi criado o último Município chamado de Vitória do Jarí, definido a
atual configuração do espaço territorial Amapaense.
Especificamente com relação aos Municípios de Laranjal do Jarí e Vitória do Jarí,
ambos surgiram em função do Complexo Industrial Jarí Celulose, o qual se encontra
implantado no Estado do Pará, mas precisamente no inicio dos anos 1970. A área
ocupada hoje pelas Cidades, que ficam a margem esquerda do Rio Jarí, foi povoada por
uma intensa corrente migratória, que ali se alojou de forma desordenada na busca de
melhores condições de vida, surgindo uma cidade construída espontaneamente.
Diferentemente do que ocorreu com o lado paraense, que possui a cidade de Monte
Dourado, uma cidade planejada.
2. ASPECTOS SÓCIO-ECONÔMICOS
2.1. LARANJAL DO JARI
O município de Laranjal do Jari sofreu um forte processo de migração, durante as
décadas de 1970 e 1980 em que a população aumentou consideravelmente. Este é o
terceiro município em número de habitantes do estado, ficando atrás de Santana e da
capital Macapá. Atualmente, a cidade conta com um número de habitantes de 37.491, de
acordo com o último levantamento feito pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística, sendo a terceira maior cidade do Estado.
19
Um dos maiores agravantes nesse processo do aumento populacional é o fato do

município não ter acompanhado um desenvolvimento que pudesse suprir as
necessidades desta população, ficando carente de políticas públicas e serviços básicos
como mobilidade urbana, habitabilidade e infra-estrutura. Com esses agravantes o
município ficou conhecido como a maior “favela fluvial” da Amazônia, por abrigar
inúmeras palafitas construídas sobre a várzea, também conhecida por “parte baixa”, área
esta que foi ocupada desordenadamente em função de fatores acima citados.
Recentemente houve uma expansão migratória para novos bairros, estes se localizam
na “parte alta”, tendo ai uma ocupação supostamente “planejada”. Esta área foi
organizada principalmente para atender famílias que sofreram com os sinistros que
ocorreram na “parte baixa” (os incêndios em 1996 e 2006, e as enchentes em 2000 e
2006). Acontecimentos como estes que já eram previsíveis, tendo em vista que a área da
várzea (parte baixa) é considerada área de risco, este foi um dos principais motivos que
levaram as autoridades a buscar uma forma de organizar um novo espaço que pudesse
atender a demanda dessa população desabrigada em função dos ocorridos.
2.2. VITÓRIA DO JARI

O município de Vitória do Jari, desmembrado do município de Laranjal do Jari, foi
criado por determinação da lei n.º 0171, de 8 de setembro de 1994.
O município surgiu do anseio da população ver transformado em benefícios para a
localidade os impostos pagos pela CADAM (empresa que explora o minério daquela
região). Trata-se de um núcleo populacional formado por pessoas que trabalhavam no
parque industrial da CADAM. Logo essas pessoas fixaram residência no local e criaram
rapidamente uma espécie de pólo econômico ativo, onde se instalaram inúmeras
atividades de comércio e serviços, destinados a atender necessidades imediatas da
população. O núcleo rapidamente cresceu e adquiriu condições para se transformar em
município.
Por estar praticamente dentro do Município de Laranjal do Jari, Vitória do Jari,
conhecido popularmente por Beiradinho, enfrenta praticamente os mesmos problemas
que ocorrem naquele município: enchentes, desemprego e, sobretudo, péssimas
condições de moradia para a população menos assistida.
20
A população de Vitória do Jari é de 10.765 de habitantes. Vitória do Jari ocupa a

8ª (oitava) posição de cidade mais populosa no estado de AP e a 2772ª () no Brasil.
21
III – DIAGNÓSTICO DOS MINI-MERCADOS DO VALE

DO JARI
1. ESPAÇO GEOGRÁFICO DAS EMPRESAS ESTUDADAS
As empresas participantes deste estudo estão localizadas em diversos bairros das

Cidades de Laranjal do Jarí e Vitória do Jarí. Foram ouvidos 60 (sessenta) gestores de
Minimercados dessas Cidades, sendo a amostra considerada suficiente para apresentar
resultados conclusivos sobre o perfil desses empreendimentos.
2. ESTRUTURA DO FORMATO DAS EMPRESAS
Observa-se um aumento da tendência no formato de lojas de vizinhança, inclusive

a adoção deste formato pelas grandes empresas supermercadistas como Carrefour, Pão
de Açúcar etc.
Em geral, a loja de vizinhança não possui um formato padrão definido. Numa
tentativa de definir as proporções da área de vendas, alguns especialistas estabelecem
medidas entre 100 e 700m², disponibilizando em torno de 5 check-outs, ou caixas e
4.000 itens, basicamente composto por alimentos (Informe ABRAS, 1998).
Em nosso estudo analisamos formatos que vão desde uma pequena mercearia de
“balcão” até lojas com serviços de auto atendimento.
Definimos neste estudo um padrão médio de lojas:
Área de aproximadamente 80 a 400 m2
1 a 3 check-outs.
Atendam um raio de até 3 km.
22
3. ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES LEVANTADAS

Com relação a esse tema, as informações levantadas foram classificadas em três
tópicos:
Estrutura do Estabelecimento;
Aspectos Financeiros
Relacionamento com o mercado.
3.1 ESTRUTURA DOS ESTABELECIMENTOS

Nesse primeiro tópico da pesquisa, buscou-se verificar a estrutura existente dos
empreendimentos visitados.
A análise dessa situação facilitará uma visão do “físico” desses empreendimentos,
possibilitando estruturar melhor qualquer ação de consultoria que venha a ser ofertada,
bem como que ferramentas poderão ser aplicadas e até a mesmo a linguagem adequada
para se ter uma melhor comunicação com esses empreendedores.
Assim, os seguintes itens foram investigados.
a) Estrutura física dos empreendimentos;
b) Horário de Funcionamento;
c) Quantidade de check outs;
d) Automação Comercial.
a) Estrutura Física dos Empreendimentos

Compreende os aspectos relacionados à propriedade do ponto, localização, forma
de construção, estrutura interna e fachada dos empreendimentos.
Com relação à propriedade do ponto comercial:
92% são donos de seus pontos comerciais
8% pagam aluguéis
Em geral, os pontos comerciais são próximos as suas residências dos

proprietários ou construídos em sua própria residência.
23
Esses estabelecimentos, em sua maioria, são de alvenaria.

92% dos pontos são em alvenaria
8% são em madeira
Esse aspecto garante um ambiente mais seguro para o cliente e para o

armazenamento dos produtos.
A situação do logradouro onde se localiza o empreendimento também foi

levantada na pesquisa.
63% estão em ruas asfaltadas
11% em ruas de chão (sem asfalto) e
16% em pontes,
Apesar de se tratar do interior do Estado, a maioria dos empreendimentos

visitados está em rua asfaltada, sendo regular a sua situação. Os encontrados em
pontes foram os empreendimentos situados no Município de Vitória do Jarí.
Com relação ao tamanho dos empreendimentos, existe uma grande variação, mas
podemos afirmar que os estabelecimentos visitados possuem áreas de vendas variando
entre 40 m² e 300 m². Um pequeno número possui área para depósito, sendo que os
demais guardam seus produtos para venda nas próprias gôndolas.
A fachada de um empreendimento é considerada a primeira estratégia de atração

de clientes. A grande maioria possui fachadas, destacando assim sua marca para o
mercado. O tamanho dessa fachada varia entre 4 a 10 metros.
b) Horário de Funcionamento:
Os donos de mercantis possuem uma jornada grande de trabalho, praticamente
inexistindo folgas, mesmo nos feriados e fins de semana.
24
De 2ª a sábado: das 7h às 21h

Domingos e Feriados: das 7h às 13h
c) Quantidade de Check Outs:

A quantidade de check out tem uma relação direta com o volume de clientes
atendidos. Como a pesquisa atuou junto a pequenos negócios, a grande maioria
apresenta apenas um ponto de recebimento (check out).
d) Automação Comercial:
Trata-se da adoção de modernos instrumentos de tecnologia da informação que
possibilitam o aumento da competitividade das MPE. A automação comercial tem como
objetivos:
Aumentar a velocidade no atendimento a clientes na empresa;
Reduzir possibilidade de erros nas vendas;
Aumentar, de forma significativa, o fluxo de clientes por check-out;
Ampliar o número de consumidores mais satisfeitos e confiantes em seu negócio;
Proporcionar menor desgaste dos funcionários.
Na pesquisa, identificamos a seguinte situação relacionada a esse aspecto:
5% possuem um sistema informatizado

92% não possuem e
3% estão em fase de implantação ou tem a intenção de implantar.
Esse quadro reforça a tese da falta de controle nos negócios visitados.
25
3.2. ASPECTOS FINANCEIROS

Nesse tópico da pesquisa, buscou-se conhecer a situação financeira dos
empreendimentos visitados, desde sua situação fiscal até a inadimplência existente.
a) Enquadramento Fiscal;
b) Endividamento oficial;
c) Formas de Recebimento;
d) Inadimplência
a) Enquadramento Fiscal:
O sistema tributário brasileiro estabelece 4 (quatro) modalidades diferentes de
apuração e recolhimento dos principais tributos federais:
Simples
Lucro Arbitrário
Lucro Real
Lucro Presumido
Na pesquisa as empresas visitadas são MICRO e PEQUENAS EMPRESAS e sua
situação fiscal é apresentada abaixo:
95% estão enquadradas no SIMPLES

5% enquadradas como LUCRO PRESUMIDO
Todas as empresas visitadas possuem contadores, entretanto foi evidenciado que

nenhum empreendedor utiliza a contabilidade como ferramenta de controle e sim como
mero instrumento para ficar “legal” perante o fisco.
b) Endividamento Oficial:
Esta questão foi levantada para verificar se os empreendedores possuíam dívidas
referentes a impostos ou encargos sociais.
26
Todos os empresários visitados alegaram não possuir dívidas de

impostos e encargos sociais.
Essa situação pode esconder um quadro de sonegação, tendo em vista que na

maioria dos casos, o valor informado de vendas é inferior ao verdadeiro e alguns não
registram seus funcionários, não gerando assim encargos com INSS e FGTS.
c) Formas de Recebimento:
Esse item se refere as facilidades criadas para atender os clientes. Também mostra
a flexibilidade do empreendedor e sua percepção do mercado.
100% aceitam pagamento em cash;

70% aceitam pagamento em cartão (crédito/débito/alimentação);
10% aceitam cheques e
98% ainda fazem venda “fiada”.
Este item mostra que os comerciantes estão aderindo ao uso de cartões, como
forma segura de recebimento e guarda de numerário. Entretanto, a venda informal, com
registro em pequenos cadernos, ainda impera na grande maioria dos estabelecimentos
visitados.
d) Inadimplência
A inadimplência mostra a fragilidade da relação entre empresa e seus clientes. Ela
pode ocorrer de forma sazonal ou por falta de critérios da empresa em selecionar crédito
para seus clientes. No caso, percebemos que os dois fatos ocorrem no Vale do Jarí, pois
os Municípios vivem um momento de crise financeira e as Empresas não fazem nenhum
tipo de seleção de seus clientes, sendo os créditos ofertados através de simples análises
documentais ou apenas por indicação de outros clientes.
27
43% dos empreendedores alegam ter inadimplência
O percentual acima é elevado, entretanto os empresários não têm em mãos os

valores nominais dessa inadimplência. Isso mostra mais uma vez a falta de controle
existente nesses empreendimentos.
3.3. RELACIONAMENTO COM O MERCADO
Neste tópico da pesquisa, procurou-se destacar as relações existentes com

fornecedores e instituições de apoio.
Assim, os seguintes itens foram pesquisados:
a) Principais fornecedores
b) Prazo médio de entrega
c) Prazo médio de pagamento
d) Serviços Extras
e) Conhecimento e envolvimento com o SEBRAE
a) Principais Fornecedores
Os fornecedores no mercado varejistas são considerados os principais parceiros,

pois na maioria dos casos bons fornecedores garantem bons produtos e baixos preços.
Em função da posição geográfica e péssimas condições rodoviárias, os preços
dos produtos que chegam ao Vale do Jarí costumam ser altos em relação aos praticados
na Capital (Macapá), contribuindo assim para o aumento do custo de vida naquela
região.
Na pesquisa foram apontados os seguintes fornecedores:
28
Armazém Timbiras
J. Letícia
Armazém Fortaleza
Armazém São Paulo
Existem ainda fornecedores de outros Estados, cujos produtos chegam à região

por via marítima.
Um fato levantado na pesquisa merece destaque: na Região existe um fornecedor
de frango congelado, produto muito consumido. Esse mesmo atacadista abriu um varejo,
e vende o mesmo frango a preço inferior ao ofertado nos demais empreendimentos,
caracterizando assim uma concorrência desleal.
b) Prazo Médio de Entrega

O prazo para reposição das mercadorias para o varejo requer do empresário um
conhecimento profundo do consumo de seus clientes, a existência do produto no
atacadista, além de prever o tempo de chegada do produto até sua gôndola.
Prazo Médio de Entrega = 7 dias
c) Prazo Médio de Pagamento

O prazo de pagamento, quando bem negociado, pode ser uma ótima forma de
financiar capital de giro junto ao fornecedor.
Prazo Médio de Pagamento = 15 dias
29
d) Serviços Extras:
Em função da concorrência e da exigência cada vez maior por parte dos
consumidores, os mercantis devem constantemente desenvolver novas estratégias para
agradar seu público.
97% fazem entrega em domicílio

2% possuem panificadora
2%possuem açougue
Existe ainda espaço para outros serviços, como lanchonete.
e) Conhecimento e envolvimento com o SEBRAE
O SEBRAE tem reconhecido trabalho nacional de apoio as MICRO e PEQUENAS

empresas de todo o País. No vale do Jarí não poderia ser diferente, entretanto, as ações
do SEBRAE devem ter adesão voluntária. Talvez em função da grande jornada de
trabalho, muitos dos entrevistados nunca participaram de nenhuma ação do SEBRAE,
apesar de tomarem conhecimento de várias.
100% já ouviram falar do SEBRAE

57% já participaram de alguma ação do SEBRAE
30
III – COMENTÁRIOS FINAIS
1. O NEGÓCIO DOS MINI MERCADOS
Que os consumidores tornam-se a cada dia mais exigentes, não dá para negar.
Hoje, eles estão ainda mais preocupados com o quê e onde comprar. O preço, quase
sempre decisivo na hora das compras, perdeu um pouco de seu peso, principalmente
para a classe média alta que vive nas grandes cidades do país. A qualidade de vida é que
passou a ditar o melhor lugar para comprar. Afinal, para fugir de congestionamentos, filas,
horas perdidas à procura de uma vaga para estacionar, os consumidores buscam, antes
de qualquer outra coisa, a conveniência. Prezam a localização das lojas e dos mercados,
e dão preferência aos pontos-de-venda que se localizam a poucos passos de casa ou do
trabalho.
O novo comportamento fez com que um estilo de comércio bastante comum no
passado ressurgisse com novo ímpeto. O renascimento do chamado mercado de
vizinhança, que reúne estabelecimentos que costumam suprir as necessidades diárias
dos consumidores localizados num raio de 600 metros a 1 quilômetro, abriu novas
oportunidades de negócios para empreendedores de todos os portes.
Um estudo da ACNielsen, empresa especializada em pesquisas de mercado, não

deixa margem a dúvidas. De acordo com o levantamento, realizado no final do ano
passado em cidades de médio e grande porte, 74% das pessoas acreditam que a
localização é o principal fator de crescimento das lojas de vizinhança. "Muitas vezes, em
razão do alto custo de deslocamento, não vale a pena ir atrás de um local que venda mais
barato", afirma Ulysses Reis, professor de Varejo da Fundação Getulio Vargas do Rio de
Janeiro. "Com a estabilização da economia, o hábito da tradicional compra do mês perdeu
força", diz ele. "Hoje, o que se percebe é que a compra se pulverizou durante a mês", diz.
31
A pesquisa mostra que os supermercados detectaram primeiro a nova tendência.

Para se ter uma idéia, de acordo com o estudo da ACNielsen, os supermercados com até
quatro caixas responderam por uma fatia de 38,3% do faturamento total dos diferentes
canais de abastecimento no ano passado, o equivalente a quase 45 bilhões de reais - um
aumento de 0,6 ponto percentual em relação a 2002. Já os estabelecimentos de grande
porte ficaram com uma fatia de 16,2% da receita total do setor, correspondente a 14
bilhões de reais - 1,4 ponto a menos do que no ano anterior.
Tais resultados não passaram, é claro, despercebidos das grandes redes. Os

gigantes do setor foram às compras e adquiriram pequenas marcas para reforçar sua
penetração no comércio de vizinhança. O Grupo Pão de Açúcar, a maior rede do país,
com 497 lojas, segundo o Ranking 2004 da Associação Brasileira de Supermercados
(Abras), é um exemplo. Passou a montar pequenas lojas para um determinado público-
alvo e a personalizá-las conforme os costumes e as características de compras de cada
região.
A pergunta é: nesta disputa entre Davi e Golias, quem sai ganhando? Os pequenos
empreendedores, que conseguem identificar e atender a clientela de acordo com suas
necessidades ou as grandes redes que têm maior poder de compra, inteligência executiva
e know-how? A resposta é unânime entre os especialistas: as lojas de vizinhança, sejam
de grandes redes ou de empresas de pequeno porte, estão no caminho certo. Uma
pesquisa feita pelo instituto americano Wirthlin Worldwide, especializado em marketing,
concluiu que os consumidores das grandes cidades estão sentindo falta do atendimento
que as pequenas lojas costumam oferecer, porque as grandes redes, em geral, lançam
mão de um atendimento pasteurizado.
As lojas de vizinhança, por sua vez, perceberam que tinham uma arma poderosa
contra as grandes redes, que é o conhecimento de hábitos de cada consumidor. Por isso,
podem oferecer mais facilmente um atendimento personalizado, detectar a cultura local e,
assim, conseguem suprir suas lojas com produtos e serviços mais adequados ao seu
público. Uma boa parte dos minimercados de bairros, por exemplo, entrega as compras
32
do consumidor em casa e, em casos especiais, se o cliente não achar o produto na

gôndola, manda entregar depois.
2. OPORTUNIDADE
Apesar do potencial dos negócios de vizinhança, os marqueteiros alertam que os

consumidores não se deixam seduzir apenas pelo atendimento impecável. Afinal, hoje em
dia, isso faz parte do manual de qualquer empresa digna do nome. Para poder fidelizar o
cliente é preciso ser inovador, sempre. "É importante ser diferente" afirma José Augusto
Domingues, diretor da Sense Pesquisa & Informação, consultoria especializada em varejo
que trabalha com a metodologia desenvolvida pelo guru americano Paco Underhill,
batizada de "a ciência do consumo". "Pode ser uma mudança de layout ou a adoção de
novidades no atendimento."
Para surpreender o cliente, Hannud, do Emporium São Paulo, por exemplo, conta
que adquiriu 32 computadores de mão, que estão espalhados pelas quatro lojas da rede,
para otimizar o atendimento. Fruto de um investimento de 50.000 reais, ele criou uma
nova forma de fazer compras. Assim, no lugar dos tradicionais carrinhos oferecidos pelos
supermercados de todos os portes, no Emporium São Paulo os consumidores podem
passear pelas lojas com os pequenos computadores e adquirir o produto que desejam
com um simples toque no código de barras do mesmo com o aparelho. Ao passar pelo
caixa, a clientela pode solicitar que a mercadoria seja entregue em casa, na hora e no dia
em que o cliente desejar. Hannud afirma que só pensou em investir em computadores de
mão para facilitar a compra em razão de suas lojas estarem em bairros de classe A e B.
"Conseguimos aumentar a freqüência do público jovem e isso foi muito positivo."
A grande vantagem das lojas de vizinhança é poder explorar o potencial de um

bairro ou região e agregar novos serviços e produtos. Por conhecer a região e fazer uma
radiografia do seu público, os empresários conseguem abrir novas frentes. Sem esquecer
de tratar bem fregueses antigos.
33
Quem acredita que o fenômeno é restrito aos supermercados está enganado. É

certo que eles representam o lado mais visível do que está ocorrendo. Mas nem por isso
são os únicos que se deram conta das mudanças de comportamento dos consumidores.
Com a expansão das lojas de vizinhança, a concorrência no varejo tende a

crescer. Por isso, iniciativas que fortaleçam o varejo independente e que estimulem o
seu desenvolvimento e a sua profissionalização são fundamentais para quem deseja
atuar na área. Para o professor Ricardo Pastore, especialista em varejo da ESPM
Business School, o pequeno e médio comércio requer ações corretivas em diversos
pontos críticos de sua gestão - do treinamento de funcionários e definição do mix de
seções até o desenvolvimento de marketing promocional para ser aplicado dentro e fora
da loja.
O processo de concentração do setor continua ativo com novas fusões e
aquisições de supermercados de pequeno e médio porte pelas grandes redes. E cada
vez mais estão investindo em novas lojas.
A principal ameaça externa vem dos formatos de varejo que estão sendo trazidos
pelas empresas internacionais e nacionais. O Carrefour, por exemplo, hoje opera em três
formatos: o hipermercado, o supermercado, com a bandeira Champion, e recentemente
opera com lojas de bairro chamadas “O Dia”. Muitas dessas lojas possuem o padrão
equivalente ao das lojas de vizinhanças, porém formatadas de acordo com a experiência
das grandes redes.
Entretanto, não existem barreiras que impeçam a entrada de novos
empreendedores ou das grandes redes nacionais ou até de novos grupos estrangeiros
explorar o setor supermercadista, como vemos na Europa, especialmente na França,
onde os varejistas não conseguem abrir livremente novas lojas, o que impede seu
crescimento.
Apesar deste cenário que se configura para as redes de supermercados, é
necessário que o empresário da loja de vizinhança, independente do seu tamanho,
destaque-se da concorrência, descubra o que fazer para impressionar os consumidores,
tornar o seu produto e sua loja absolutamente inesquecível.
34
3. FATORES QUE CONTRIBUEM PARA A CONSOLIDAÇÃO DO NEGÓCIO
O fato primordial é que no universo dos pequenos negócios, a obtenção do lucro é

fator de sobrevivência e só acontece em decorrência do sucesso alcançado.
No entanto, é freqüente vermos uma empresa caminhando bem e de repente, o
próprio empresário faz uma “sangria” no negócio em seu benefício imediato, para deixar
a pessoa física em melhores condições patrimoniais e econômico-financeira, em
detrimento da saúde da sua empresa.
Alguns fatores que contribuem para a consolidação da empresa e a manutenção
da competitividade:
 Controle do nível de estoque;

 Controle dos custos;
 Precificação adequada;
 Monitoramento do fluxo das vendas;
 Observação do comportamento do mercado;
 Equipe treinada e motivada;
 Ambiente limpo e agradável.
4. O EMPRESÁRIO PROFISSIONAL
O empresário de Mini-mercados deve buscar:
a) Deve ser antes de tudo estratégico. Delegar e cobrar responsabilidades no campo
operacional é o melhor caminho. Não deixe o estratégico de lado, pois as
atividades operacionais “engolem” o dia-a-dia do empresário.
b) Deve estar preparado para enfrentar desafios e muitos sacrifícios e disposto a
correr riscos;
c) Deve gostar de relacionar-se com pessoas, principalmente respeitá-las e entende-
las;
d) Total dedicação dos empresários/sócios, que devem ter absoluta afinidade com o
negócio.
35
e) Essencial que tenha uma capacidade de gestão aprimorada e competente,

procurando atualizar-se constantemente e desempenhando o seu papel de
gestor como eficiência (meios e ou como) e eficácia (fins e ou resultados)
f) Agilidade para decidir e fazer/realizar
5. GESTÃO DO NEGÓCIO
O que é necessário:
 Manter uma estrutura administrativa e operacional adequada;
 Dominar as tecnologias de gestão operacional;
 Investir em informática, automatização e logística;
 Definir um planejamento para médio prazo, estabelecendo as metas a serem
perseguidas e promovendo as ações necessárias para sustentar o crescimento
e a solidez do negócio;
 Atentar para as mudanças de hábitos de consumo do brasileiro
 Buscar informações estratégicas com relação à concorrência, à localidade
onde funciona o mini-mercado e do seu público consumidor;
 Pesquisar permanentemente o nível de satisfação dos clientes. Isso pode ser
realizado da forma mais simples possível! No caixa por exemplo pode
implementar perguntas simples como: O Sr.(a) encontrou o que procurava?
Foi bem atendido? Gostou de nossa loja? Teve alguma dificuldade?
 Acompanhamento contínuo das tendências do mercado, interpretando quais
as implicações imediatas no seu negócio. É simples leia as revistas
especializadas, visite seus concorrentes, Encontre um tempo para sair do seu
negócio e enxergar o mercado;
 Promover divulgação/propaganda/publicidade/promoções;
 Participar dos eventos promovidos no setor;
 Fazer campanhas sociais/educativas/ecológicas/recreativas junto à
comunidade local;
36
 Manter alto nível de profissionalização dos empresários e dos seus

funcionários. Funcionários treinados e educados pensam como o dono!
Valorize-os.
 Instituir uma gestão participativa, envolvendo os funcionários e motivando-os a
sentirem-se responsáveis pelo sucesso do empreendimento;
 Manter uma comunicação clara, direta e transparente com seus públicos
interno e externo. Ética e transparência cabe em qualquer lugar. O cliente não
se sente enganado;
 Investir em treinamento dos funcionários com a finalidade de capacita-los,
promovendo uma mudança de comportamento e de qualificação, visando
melhor atender ao cliente e diferenciar-se dos concorrentes;
 Manter um perfeito entendimento e sincronismo entre os sócios, evitando
problemas que possam comprometer os interesses e objetivos comuns. Uma
sociedade mal fundamentada “quebra” uma empresa, pense bem ao escolher
um sócio. Procure pessoas que possam complementar suas deficiências.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O grande desafio das Empresas participantes do presente Estudo é

transformarem suas atividades em operações realmente rentáveis. Algumas já
perceberam a oportunidade do momento e começaram o processo de profissionalismo.
Outras que representam a grande maioria, ainda estão mergulhadas em um passado
recente onde as ameaças eram poucas e a concorrência praticamente inexistente.
Todas têm ao seu dispor um Projeto especifico para o segmento no SEBRAE/AP,
onde os empresários encontrarão a seu dispor ferramentas como consultorias coletivas e
pontuais, além de treinamentos para si e para seus funcionários.
A situação financeira encontrada aponta para um estado de preocupação desses
Empreendimentos, principalmente quanto à lucratividade baixa, que resulta numa fraca
capacidade de se impor ao mercado.
37
Entretanto, acreditamos que este fator possa ser resolvido a partir da aplicação de
controles mais precisos e eficientes, que ajudarão o Empresário no diagnóstico e análise
de sua situação, culminando com resultados mais positivos.
Este caminho não é tão fácil! Um dos fatores que dificultam esta escalada ao
sucesso reside, na maioria das vezes, na grande experiência de grande número dos
Empresários deste segmento. O raciocínio é fácil: quanto mais experiência, menos
suscetíveis a mudança. Assim, trata-se de mudança de comportamento, que requer
tempo e paciência.
Por outro lado, trata-se de um negócio que tem perspectiva de gerar bons ganhos
para quem atuar de forma profissional no mercado e até mesmo para empresários que
pretendem ingressar nesse mercado. As circunstâncias exigem elevado grau de
persistência, comprometimento, percepção do mercado e principalmente muita
criatividade.
A concorrência existe e não deve ser considerada pelo atual e/ou futuro
empresário como obstáculo ao negócio, e sim como elemento essencial na busca de
melhoria contínua.
38

Atividade Rial Minimercados jARI

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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

MINI MERCADOS DO VALE DO JARI

E MPR ESA R ESP ONS ÁVEL:

DELPHUS CONSULTORIA & PROJETOS

A.G. TAVARES – C.N.P.J. 05.009.571/0001-00

TÉ CNI C O RESP ONS ÁVEL:

Alberto Gomes Tavares

I –MACRO AMBIENTE DO SETOR

4. A Atividade dos Supermercados.................................................................. 07

II – PANORAMA DO VALE DO JARÍ

1. Espaço Geográfico das Empresas Estudadas........................................... 22

2. Estrutura do Formado das Lojas.................................................................. 22

3. Análise das Informações Levantadas........................................................ 23

III – COMENTÁRIOS FINAIS

1. O Negócio dos Mini Mercados........................................................... 31

3. Fatores que contribuem para Consolidação do Negócio.......................... 35

O presente diagnóstico empresarial está focado ao varejo de alimentos,

de proporcionar às empresas já existentes, uma forma de garantir sua sobrevivência e

I. MACRO AMBIENTE DO SETOR

1. BREVE HISTÓRICO DOS SUPERMERCADOS

Tradicionais: venda dependente de atendimento, requerendo a presença de

A restrição orçamentária do consumidor e os fortes investimentos das grandes

centralização comercial, que possibilitou maiores controles dos estoques, agilização do

4. A ATIVIDADE DOS SUPERMERCADOS

Tais fatores de sucesso estão relacionados com a existência e a gestão dos

alternativas de compras que independem da localização física (catálogos eletrônicos,

4.4. Distribuição e Abastecimento

Os grandes supermercados, com maior poder de barganha, conseguem se

4.5. Tecnologia - Automação e Informatização

A automação passa a ser um diferencial valioso também na melhoria do

4.6. Recursos Humanos

Mais importante do que a técnica usada para a fixação dos preços é o

4.11. Condições de Venda a Prazo e de Pagamento

Vender a prazo significa também assumir maiores riscos relativos à elevação do

4.12. Percepção dos Consumidores

4.13. Investimentos e Fontes de Financiamento

 construção de novas unidades,

Já nas pequenas empresas, a tendência que as difere das grandes, é a formação

II – PANORAMA DO VALE DO JARI

Um dos maiores agravantes nesse processo do aumento populacional é o fato do

2.2. VITÓRIA DO JARI

A população de Vitória do Jari é de 10.765 de habitantes. Vitória do Jari ocupa a

III – DIAGNÓSTICO DOS MINI-MERCADOS DO VALE

1. ESPAÇO GEOGRÁFICO DAS EMPRESAS ESTUDADAS

As empresas participantes deste estudo estão localizadas em diversos bairros das

2. ESTRUTURA DO FORMATO DAS EMPRESAS

Observa-se um aumento da tendência no formato de lojas de vizinhança, inclusive

3. ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES LEVANTADAS

3.1 ESTRUTURA DOS ESTABELECIMENTOS

a) Estrutura Física dos Empreendimentos

Em geral, os pontos comerciais são próximos as suas residências dos

Esses estabelecimentos, em sua maioria, são de alvenaria.

Esse aspecto garante um ambiente mais seguro para o cliente e para o

A situação do logradouro onde se localiza o empreendimento também foi

Apesar de se tratar do interior do Estado, a maioria dos empreendimentos

A fachada de um empreendimento é considerada a primeira estratégia de atração

De 2ª a sábado: das 7h às 21h

c) Quantidade de Check Outs:

Na pesquisa, identificamos a seguinte situação relacionada a esse aspecto:

5% possuem um sistema informatizado

Esse quadro reforça a tese da falta de controle nos negócios visitados.

3.2. ASPECTOS FINANCEIROS

95% estão enquadradas no SIMPLES