Faculté polydisciplinaire Taroudant Pr :BIGHRISSEN

Filière : Economie d’entreprise

Module : Management stratégique (partie 1)

Exercice 1 :

 Analysez les différentes activités de la chaîne de valeur de l’entreprise ?

La chaîne de valeur de Pléiade et Découverte est composée des activités suivantes :

Pour ce qui est des activités de soutien, elle assure des activités de gestion des ressources
humaines, avec le secrétaire général, et des activités d’infrastructure. L’entreprise emploie
deux comptables assistés d’un expert comptable.
Au niveau des activités principales, elle assure des activités de conception et production, de
logistique externe et de commercialisation.
En ce qui concerne les activités de conception, l’entreprise dispose du directeur général – qui
assume de fait les fonctions d’éditeur – et de neuf responsables d’édition. Ils sont chargés de
sélectionner les livres à publier (ces livres sont rédigés par des auteurs de renom et corrigés
par des correcteurs indépendants souvent des enseignants) et de coordonner les différents
intervenants. Les responsables d’édition réalisent des tâches de contrôle budgétaire en pilotant
le budget et le planning pour la parution de chaque ouvrage. Trois iconographes internes
(assistés parfois d’un externe), assurent les tâches de rédaction des courriers de demandes aux
institutions, musées, bibliothèques, réalisent des prises de vue des œuvres, sollicitent les
autorisations de production auprès des ayants droit. Puis, dix maquettistes réalisent la mise en
page.
En ce qui concerne la phase de production, sept responsables de production prennent le
relais en organisant la production des livres ; ils s’occupent également de choisir les
fournisseurs, photograveurs, papetiers, imprimeurs, relieurs et brocheurs.
En ce qui concerne la logistique externe, quatre salariés sont chargés des expéditions et des
livraisons.
Et pour ce qui est de la commercialisation, un commercial et quatre attachés de presse se
chargent de la promotion du livre auprès des médias et des libraires.

 Recensez dans un tableau les forces et faiblesses de l’entreprise ?

Forces
Forte notoriété, au niveau international.
Qualité des intervenants extérieurs, relations
durables permettant de développer des
relations de confiance avec la société.
Haute qualité des ouvrages, tant sur le
contenu que sur la forme.
Réseau de libraires développé dans la durée.
faiblesses
Réseau de distribution pas assez étoffé
(notamment vis-à-vis des distributeurs
spécialisés).
Positionnement haut de gamme qui peut la
fragiliser vis-à-vis des autres maisons
d’édition.
Absence de développement de coopération
avec des entreprises privées, ce qui prive
l’entreprise d’opportunités de croissance.
Absence de prise en compte du numérique
dans la stratégie de développement de
l’entreprise.

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 Définissez l’avantage concurrentiel de l’entreprise?

L’avantage concurrentiel de la société est basé sur la différenciation des produits vendus, avec
une qualité supérieure à ceux de ses concurrents et un prix élevé. Cette différenciation se
fonde sur le haut contenu intellectuel des ouvrages, mais également sur leur qualité esthétique.

Exercice 2 :

 Caractérisez chacune de ces nouvelles activités au regard de la typologie des

stratégies de croissance proposées par Ansoff ?

 Produits de nettoyage industriel aux sociétés de location de voiture : il s’agit d’une

diversification marché : les produits existants sont vendus sur un nouveau marché.
 Equipements complets pour pompiers : diversification produits : en profitant de sa
très bonne connaissance de ces clients, le dirigeant leur propose de nouveaux produits.
 Insecticides professionnels aux aéroports : diversification marché
 Bidons en plastique aux industriels : diversification non-liée ou conglomérale car il
s’agit à la fois de nouveaux produits et de nouveaux marchés.

Exercice 3 :

 Faites une analyse des cinq forces de Porter ?

 Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut être évalué comme ayant un impact moyen
(+++). Comme ECCO possède ses tanneries et a établi des contrats à long terme avec ses
fournisseurs, la société est moins exposée aux fluctuations des prix par rapport à ses
concurrents, qui sont plus vulnérables aux changements des prix des matières premières,
telles que le cuir.

 Le pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des clients a un impact moyen à fort (++++). Alors que les clients
semblent de plus en plus sensibles aux tendances de la mode, ils se retrouvent également
exposés à une offre exorbitante de chaussures. Les coûts de changement sont relativement
faibles, mais il peut y avoir un effet de fidélité de marque ou brand equity.

 La menace des substituts

La menace des substituts est absente (sauf si on considère la possibilité de nouveaux
matériaux synthétiques pour se substituer au cuir) et a donc un faible impact (+).

 La menace de nouveaux entrants

La menace de nouveaux entrants peut avoir un impact moyen à fort (++++). En effet, les
détaillants lancent de plus en plus de produits sous des marques privées. En outre, l’industrie
de la chaussure est plutôt fragmentée et les limites entre style de vie décontracté et
chaussures de sport ne sont pas claires, ce qui peut présenter des opportunités pour des
entrants potentiels.

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 La rivalité entre les entreprises existantes Intensité concurrentielles

L’industrie est marquée par une assez forte intensité concurrentielle (+++++) Comme dans
tous les marchés très mûrs, les principaux acteurs cherchent à tirer parti des innovations
technologiques incrémentales et de la construction des atouts (liés au positionnement, l’image
de marque). La majorité des enseignes investissent massivement dans le marketing,
augmentant ainsi les barrières perçues au changement (c’est-à-dire, le coût Psychologique de
ne pas porter la marque.

 Analysez les différentes activités de la chaîne de valeur de l’entreprise ?

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Exercice 4 :
 Identifiez les éventuels DAS de Combois?

La segmentation stratégique consiste à mettre en évidence l’existence de différents domaines

d’activité stratégiques (DAS) qui constituent des unités d’analyse pourle diagnostic.
Les DAS correspondent à une certaine ligne de produits utilisant une technologie
caractéristique et commercialisés sur un marché homogène.
Trois critères peuvent être utilisés pour réaliser la segmentation stratégique : la technologie
utilisée, les clients concernés et la fonction remplie.
On considère habituellement que des DAS doivent être distingués lorsqu’ils diffèrent sur deux
de ces trois critères.
Dans le cas de Combois, une approche restrictive pourrait amener à considérer qu’il n’y a
qu’un seul DAS, rassemblant à la fois les différents types de produits (tables et chaises) et les
différents clients (établissements scolaires, administrations et entreprises).
En effet, si les clients concernés sont par nature différents, la technologie utilisée peut sembler
globalement homogène (mêmes matières premières, mêmes procédés de fabrication) et la
fonction remplie est la même.
Une autre segmentation, basée par exemple sur les clients, est envisageable, notamment si on
considère que la « technologie » commerciale, c’est-à-dire les compétences nécessaires pour
démarcher et satisfaire des clients, prime sur la technologie industrielle. Dans ce cas, on
pourrait envisager 3 DAS, correspondant aux 3 segments de clientèle. Pourtant, dans ce cas,
on ne tient pas compte de la distinction importante entre les deux gammes de Combois, les
produits de collectivité et les produits de représentation, qui répondent à des logiques
industrielles et commerciales différentes.

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En effet, une analyse plus fine, basée notamment sur le discours du directeur commercial,
montre que les produits vendus aux différents types de clients sont sensiblement différents
d’un point de vue technologique. En effet, les produits dela gamme « collectivités » sont
relativement basiques dans leur conception (bois et métal, parfois époxy), alors que les
produits de la gamme « représentation »(bureaux et fauteuil de réception et de direction)
utilisent des matériaux plus nobles et nécessitent davantage de phases de production.
Du point de vue des clients concernés, on peut noter une différence importante quant aux
compétences mobilisées sur le plan commercial : alors que les établissements scolaires et les
administrations nécessitent dans leur majorité la réponse à des appels d’offre, les entreprises
sont essentiellement contactées directement par des commerciaux qui font de la prospection.
Enfin, du point de vue de la fonction remplie, on peut considérer que les produits « de
collectivité » répondent à une stricte attente fonctionnelle, alors que les produits « de
représentation » doivent répondre à des attentes fortes en termes d’esthétique et de confort.
On peut synthétiser ces éléments de la manière suivante :

Gamme « collectivités» Gamme« Représentation »

Etablissements scolaires Administrations
Clients
/Administrations /Entreprises
Technologie Basique /3 ou 4 étapes Complexe / 7 étapes
Besoin satisfait Utilitaire / Sécurité Confort / Esthétique

Le découpage commercial des deux gammes « collectivités » et « représentation »correspond

donc à la distinction entre deux DAS, répondant à des facteurs clés de succès différents.

 Proposez une analyse de la stratégie globale de Combois à l’aide de la matrice

BCG. Quelles recommandations peut-on faire au dirigeant pour équilibrer au
mieux son portefeuille d’activités ?
Pour construire la matrice BCG, il est nécessaire de disposer de deux types d’informations :
– Le taux de croissance moyen du marché pour le segment scolaire / collectivités
(correspondant au DAS collectivités chez Combois) est de 0,3 % sur la période 2012-2015,
tandis que le taux de croissance moyen du segment bureau (correspondant au DAS
représentation chez Combois) est de 6,5 %. Pour pouvoir construire la matrice BCG, il est
alors nécessaire de déterminer le niveau moyen de croissance des différents marchés, qui
positionnera l’axe horizontal. Pour cela, il faut faire la moyenne entre les deux taux de
croissance des deux segments, soit ici :(0,3 + 6,5)/2 = 3,4 %.
– La part de marché relative de Combois sur ses deux DAS peut également être calculée à
partir de troisième tableau. Pour cela, il est préférable de faire le calcul suivant :
part de marché de Combois / Moyenne de la part de marché de ses 4 principaux concurrents.
On obtient les parts de marché relatives suivantes :
- DAS Collectivités : 10,5 / [(12,7+9+6,3+6,2)/4] = 1,23
- DAS Représentation : 13,1 / [(17,8+15+9,8+8,9)/4] = 1,02
-
La matrice BCG peut alors être construite, en tenant compte de la répartition du chiffre
d’affaires de Combois entre les deux DAS (2/3 pour le DAS Collectivités, 1/3 pour le DAS
Représentation, comme le déclare le directeur commercial) :

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La matrice permet de mettre en lumière la composition relativement équilibrée du portefeuille

de Combois, qui dispose d’un DAS « vache à lait » (les produits pour les collectivités) et une
DAS « vedette » (les produits de représentation).
Deux recommandations principales peuvent être envisagées :
– d’une part, chercher à améliorer le positionnement du DAS « Représentation », en
augmentant la part de marché relative de Combois. Un renforcement de l’équipe commerciale
peut par exemple être envisagé, notamment pour la clientèle entreprises.
– d’autre part, au regard des évolutions du marché, Combois devrait probablement
s’interroger sur l’opportunité de développer une activité d’agencement. Ce type de produits
est en croissance importante. Ils pourraient alors bénéficier de la bonne position
concurrentielle de Combois sur le segment du mobilier de bureau.

 Caractérisez la (les) stratégie(s) d’activité de Combois?

La stratégie d’activité correspond à la stratégie concurrentielle menée pour chaque domaine

d’activité stratégique de l’entreprise. M. Porter propose de distinguer les stratégies de
domination par les coûts, de différenciation et de focalisation. En réalité, la stratégie de
focalisation est une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation, appliquée à un
segment de marché et non à l’ensemble du marché.

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Dans le cas de Combois, l’entreprise, dans l’industrie de l’ameublement, n’est présente que
sur le secteur de l’ameublement professionnel, et plus spécifiquement sur 2 segments
(collectivités et bureau) de ce secteur. On pourrait donc évoquer une stratégie de focalisation,
selon la logique suivante :
- stratégie de focalisation par domination par les coûts sur le DAS « Collectivités»,
caractérisée par des produits basiques, résistants et peu coûteux, fabriqués en
moyennes et grandes séries ;
- stratégie de focalisation par différenciation sur le DAS « représentation »,
caractérisée par une logique d’innovation et de qualité, matérialisée notamment par les
investissements importants réalisés dans l’atelier vernissage et le polyuréthane. Cette
stratégie de différenciation se traduit notamment par un prix moyen un peu supérieur à
celui de la moyenne des concurrents et une image associée au design et à la qualité.

 Identifiez les facteurs clés de succès et avantages concurrentiels de Combois?

Les facteurs clés de succès sont une combinaison de ressources et compétences qu’une
entreprise doit détenir et/ou maîtriser pour rester performante dans un secteur d’activité. Les
facteurs clés de succès s’appliquent à toutes les entreprises d’un même secteur.
Dans le cas de Combois, il est donc nécessaire de distinguer les facteurs clés de succès (FCS)
du segment collectivités et ceux du segment bureau.
FCS du segment collectivité : Les commentaires du directeur commercial mettent en lumière
les éléments suivants :
– Conformité des produits aux normes de sécurité ;
– Prix faibles (donc coûts faibles) ;
– Processus de production simple ;
– Produits basiques faciles à entretenir ;
– Maîtrise des processus de réponse aux appels d’offre.
FCS du segment bureau :
– Ergonomie et confort des produits ;
– Design des produits ;– Etendue de la gamme ;
– Démarche commerciale personnalisée.
Les avantages concurrentiels sont une combinaison de ressources et compétences qui permet à
l’entreprise d’être plus performante que ses concurrents dans un secteur d’activité donné.
Selon M. Porter, il existe deux principales sources d’avantage concurrentiel : des coûts plus
faibles et la différenciation des produits ou services.
Dans le cas de Combois, nous ne disposons pas d’informations permettant d’évaluer la nature
d’avantage concurrentiel de la structure de coûts. En revanche, il semble que les principaux
avantages concurrentiels soient :
– la notoriété et l’image de marque pour les produits de collectivité
– la réactivité industrielle et le design des produits pour les meubles de bureau.

Exercice 5 :
 Présentez chacun de DAS dans la matrice BGC ?
 Le DAS «produits de téléphonie» (iPhone) peut être classé dans la catégorie
«vedettes».
 Le DAS «support de musique» (iPod, iPod Touch) : peut être classé dans la catégorie
«vaches à lait».
 Le DAS «ordinateur » (MacBook) : peut être classé dans la catégorie «poids morts».
 Le DAS «périphérique» (iPad) se situe entre les catégories «dilemmes» et «vedettes».
 Le DAS «autres» tel que l’Apple TV peut être classé dans la catégorie «dilemmes».

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