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POURQUOI UN BUSINESS PLAN ?
élaborer réalisation approprier
DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN

Laurence BONNET, Jean BONNET 1
Pourquoi un Business Plan ?
travail
créativité
rigueur
travail d’examen systématique
BP
Création d’entreprise

2
Laurence BONNET, Jean BONNET
 327400 créations d’entreprises en 2008 selon

l’APCE
 En 2010, 622 000 entreprises ont été créées
en France, soit 7 % de plus qu’en 2009 : 163
600 l’ont été sous forme de sociétés (+ 7 %)
et 458 400 sous forme d’entreprises
individuelles,… des chiffres à qualifier ….
 Défaillances
 Le cap des 3 ans
 Des niveaux d’activité variables

 Un Business Plan, qu’est – ce que c’est ?

 Un document synthétique
« un business plan établit la méthode pour gérer une activité

spécifique pendant une période définie » Richard STUTELY,
Business Plan, Management en action, Pearson, 2008 – « un
guide d’action et de réaction aux événements du monde réel »
Un BP sert à déterminer et démontrer les conditions de
réussite d’une création d’activité à son lancement et dans le
temps
produit de la mise en œuvre d’une méthode
Un document qui formalise une approche méthodique de

la création d’entreprise
– un produit fini

 Une démarche, le business planning

o Un travail multidimensionnel
 Analyse financière, analyse commerciale, étude de marché, …
 Données qualitatives et quantitatives
o Une analyse objective et complète du projet
« la démonstration d’une opportunité de création de valeur,

économique et/ou sociale, et un chemin pour y parvenir »
Hamid BOUCHIKI, 2008, p. 50
aller-retour work in progress

o outil indispensable d’organisation et de planification

pour le lancement d’une activité, de prévision et de
simulation
o dont l’élaboration constitue un accompagnement
méthodologique à la création d’activité
o disponible ensuite pour le suivi de cette activité – et
l’appréhension des conséquences des
modifications des hypothèses- On part des
prévisions – repères.
démarche transformatrice, créatrice
document vivant, évolutif

 Le moyen de crédibiliser votre démarche

 Auprès de partenaires
 Auprès de fournisseurs
 Auprès de clients potentiels
 Auprès d’employés potentiels
 Le préalable à la recherche de financements
 Auprès d’organismes bancaires
 Auprès d’organismes accordant des aides
financières
 Auprès de proches

 Expliquer
 Attester
 Négocier
 Obtenir un accord (franchise, pour obtenir l’exclusivité d’un
produit)
 Obtenir un financement
 CONVAINCRE

 Le gage de la viabilité de votre démarche
 Ce qui la formalise – pour vous (un cadre
méthodologique pour faire avancer votre projet de façon
efficace)
 Ce qui fait advenir, réalise votre projet
 Se donner les moyens de repérer les points les plus
critiques au succès de votre entreprise
 La base de l’approche de vos capacités et de la
détermination de vos axes d’amélioration – test de
l’adéquation projet / personne
 Un moyen de connaissance de soi – d’appréhension des
difficultés à prendre en compte ou biais dont se prémunir
 Un outil pour la gestion opérationnelle de l’entreprise
créée
Démontrer – un travail démonstratif
Pour vous et pour autrui
argumentatif
PRESENTATION DU BUSINESS PLAN
Les éléments du Business Plan
 Les éléments d’un BP

 Le projet stricto sensu
 La stratégie
 Le plan d’exploitation – le plan opérationnel
 Les données financières
un itinéraire
l’objectif, la destination
mobilisation de moyens pour organiser
assemblage

 La partie rédactionnelle
 Les informations qualitatives
 Intégralement rédigée
 Organisée
 Une vingtaine de pages
 Possibilité résumés inclus
 Introduction
 Conclusion
 Annexes


 1. Présentation générale du projet

 1.1. Executive Summary
 1.2. Fiche d'identité de l'entreprise
 2. L'entreprise au ../../..
 2.1. Historique
 2.2. Le management
 2.3. Le produit
 3. Le Marché
 3.1. L'étude de marché
 3.2. L'environnement
o 3.2.1. L'état de l'art de la technologie
o 3.2.2. Le Contexte
 3.3. La demande
o 3.3.1. Les chiffres: potentiel et tendances
o 3.3.2. Analyse qualitative et segmentation
o 3.3.3. Les résultats terrain
 3.4. La concurrence
o 3.4.1. La pénétration du marché
o 3.4.2. Les produits analyse comparative
o 3.4.3. Les stratégies commerciales et les moyens mis en œuvre
 3.5. Opportunité de développement / Avantages concurrentiels


 4. Stratégies de développement et plans d'action
 4.1. Le business model
 4.2. La stratégie produit
o 4.2.1. Adéquation produit/marché
o 4.2.2. Positionnement et prix
o 4.2.3. Programme de R&D
o 4.2.4. Protection industrielle
 4.3. La stratégie de production
o 4.3.1. Organisation
o 4.3.2. Politique d'achat
o 4.3.3. Budget de production et Coût de revient unitaire
 4.4. Stratégie commerciale
o 4.4.1. Objectifs commerciaux
o 4.4.2 Organisation de la mise sur le marché
o 4.4.3. Plan d'action commercial
 5. Le calendrier du projet
 6. L'organisation des moyens à mettre en œuvre
o 6.1. Organisation et moyens humains
o 6.2. Les moyens techniques
o 6.3. La structure juridique
 7. Bilan des risques et des opportunités
 Le dossier financier

 Compte de résultat prévisionnel
 Plan de financement initial et sur trois ans
 Plan de trésorerie
 Prix de revient
 Seuil de rentabilité

LA DEMARCHE
La démarche
point de itinéraire destination

départ

La démarche
 Les étapes successives

 L’étude de marché
o Le point de départ indispensable
o Une étude prospective de l’évolution de l’offre et la
demande
o La mesure du succès de l’entreprise
Principe d’économie Hamid BOUCHIKI

Principe de dissonance cognitive

La démarche
p
concurrents r
Fournisseurs: Canaux de
o
matières distribution:
s
premières, distributeurs,
Clients p
composants, vendeurs à
valeur e
biens et VOUS
ajoutée c
services
t
s
Influences mondiales, nationales, locales
L’environnement – R. STUTELY, 2008, p. 67

La démarche
o L’environnement
 démographie
 économie
 technologie
 mondialisation
 réglementation
 évolutions socioculturelles et sociétales

La démarche
o Estimation de la demande
 Volume acheté
 Par un segment spécifique
 Au cours d’une période définie
 Dans des conditions de marché définies
o Evaluation de la concurrence
o Identification des sources d’avantages concurrentiels

La démarche
 Rassembler des informations
Recenser les sources

Contacter
Questionner
Ecouter
Solliciter
avis et conseils
Observer
Consulter
Analyser
Sonder
Repérer et utiliser les interlocuteurs et sites ressources

La démarche
 La définition de la stratégie
o La stratégie produit
Votre offre et son positionnement
o La stratégie de production/ de mise en œuvre
Ce qui est mobilisé pour produire l’offre et comment c’est
mobilisé
o La stratégie commerciale
Les objectifs commerciaux fixés, les plans d’action pour
les atteindre, leur pertinence
Importance d’une réflexion ouverte pour considérer toutes

options possibles et élargir, resserrer, diversifier son offre en
conséquence et/ou repenser son modèle de production et/ou
renforcer sa stratégie commerciale
Laurence BONNET 23
La démarche
 La planification
o Des étapes de votre création
o Des formalités à accomplir
La prime à l’action

Laurence BONNET 24
La démarche
 Le bilan des risques et des opportunités

Le tableau SWOT
+ -
interne FORCES FAIBLESSES
externe OPPORTUNITES MENACES

La démarche
 La partie financière
 Traduire le projet en moyens nécessaires
 … et moyens disponibles
 Des chiffres-clefs pour évaluer les financements
nécessaires …
o En termes absolus – des montants
o En termes de flux – la trésorerie
 … et le seuil de rentabilité
 Un horizon temporel de court et moyen terme
o Une perspective détaillée annuelle
o Une approche des 3 à 5 prochaines années
La démarche
 Voir les parties stratégiques, leurs articulations et

relations de façon statique et dynamique, et le tout
 Etablir des scenarii
 Servir à l’établissement d’un budget d’exploitation

Laurence BONNET 27
La démarche
 L’établissement des prévisions financières

o Des éléments chiffrés correspondant aux options
retenues dans leur contexte d’opération
o Des prévisions des coûts et revenus plausibles et
cohérents
o Une analyse de sensibilité supplémentaire possible
Avoir des données irréalistes

Ne pas tenir compte du fonctionnement dans le temps et de la gestion
de trésorerie

Laurence BONNET 28
La démarche
 Les points sur lesquels le BP apporte des

éléments objectivés
 Quel sera le résultat de l’activité ?
 L’activité sera-t-elle rentable?
 A partir de quand?
Le compte de résultat enregistre les flux financiers –
recettes des ventes moins coûts de production et
charges d’exploitation - sur une période donnée – et
donc établit un tableau de synthèse faisant état sur la
période correspondante d’un bénéfice net ou une perte
nette; il vise à dégager la rentabilité d’une entreprise
après chaque période d’activité
La démarche
Le seuil de rentabilité ou point mort – le point à partir
duquel l’ensemble des charges fixes sont couvertes, et
se fait un bénéfice
 Quels sont les capitaux nécessaires au lancement de
l’activité?
 Quelles sont les ressources financières disponibles ?
Le plan de financement initial
 Quels sont les besoins financiers en cours d’activité ?
 Les recettes permettent-elles de faire face aux
dépenses ?
Le tableau de trésorerie enregistre les flux financiers au
moment où et tels qu’ils se produisent effectivement et
prévoit les besoins éventuels en fonction du rapport
encaissements/décaissements
La démarche
Personne+Projet
Étude de
marché
Choix
stratégiques
l
Prévisions
financières
Validation du projet
La démarche
 Récapitulatif – L’entrepreneur doit convaincre:
 « De l’existence d’une demande réelle ou potentielle
 Qu’il y a de la place sur le marché pour un nouvel entrant
 Que le positionnement stratégique choisi lui permettra
effectivement de s’adjuger une partie de la demande
 Qu’il pourra effectivement fabriquer le produit ou le service
envisagé
 Qu’il sera en mesure de vendre à un prix supérieur au coût de
revient
 Que la marge bénéficiaire sera supérieure ou égale au coût du
capital
 Qu’il sait quelle organisation mettre en place et qu’il a un bon plan
de mise en œuvre
 Qu’il a les compétences et la légitimité pour mener à bien son
projet
 Qu’il est conscient des principaux risques et qu’il saura y faire
face »
Hamid BOUCHIKI, 2008, p. 50
La démarche
 Les difficultés propres à la démarche et les

risques associés
 Un exercice de rigueur
 Un exercice de réflexivité
 Un exercice de gestion de temps différenciés
(pression du quotidien, gestion opérationnelle,
planification stratégique)

La démarche
 Vouloir tout assumer, tout seul

 Vouloir déléguer certains points à des
spécialistes
 Négliger les chiffres
 Survaloriser les chiffres
 Sous-estimer les ressources (le temps)
nécessaires
 Se décourager
 S’en remettre au BP

LES OUTILS
Les outils
 Le logiciel MBP classic
 Adresse:http://eco.mbp.montpellier-agglo.com
 Présentation
o Un guide de rédaction du BP pour la partie
rédactionnelle
o Des tableaux à renseigner avec vos données
chiffrées pour l’établissement des prévisions
financières
Conseil pratique -si problème d’ouverture BP créé: ouvrir MBP, puis

aller dans dossier financier et sur un des tableaux, et alors faire
« ouvrir un plan d’affaire » et afficher celui choisi
-si problème d’ouverture de MBP - « exécuter
comme administrateur »

Les outils
 Les modules d’Ingenium

 Adresse http://ingenium2.unicaen.fr/
 présentation
UNE BOITE A OUTILS

À adapter en fonction de vos besoins

LES REUNIONS DE CHANTIER
Les réunions de chantier
 Un compte-rendu sur l’état d’avancement de

votre BP, de vos démarches
 Un ordre du jour
 Une présentation orale
 Un temps d’échanges

animées par Nicolas Geray, responsable des pépinières
d’entreprises de Caen La Mer
 15 novembre, 18 novembre
 20 janvier, 24 janvier
 Mars
La présentation de quelques points du BP
Sous forme d’intervention orale avec support
visuel (pas rédigé intégralement)
Format de présentation en étroite
correspondance avec nature argumentative du
BP

 15 novembre, 18 novembre
 – Le marché
 description des produits/services envisagés
 analyse de la demande / typologie
clientèle(s)
 offre(s) actuelle(s), tendances
 acteurs du marché
 conception de l’offre / facteurs
différenciateurs

 20 janvier, 24 janvier
 – Les stratégies
 stratégie produit
 stratégie de production et d’exploitation
 approche commerciale

 Mars
 – les aspects opérationnels et financiers
• prévisionnels financiers
• modes de financement
• statut juridique
• localisation,…
2 journées d’accompagnement méthodologique

 Les modalités
 temps de présentation avec support visuel
(diaporama) de 10 mn puis 15 mn
d’échanges et réponses aux questions ou
remarques
 2 temps distincts, le 1er étant un temps
d’exposition solo

LA REDACTION
La rédaction
 Le BP, document adaptable selon ses
destinataires
 Niveau de détail
 Horizon temporel
 Éléments présents
 Déroulement de l’argumentation
 Ordre de présentation
 Un travail d’écriture/réécriture
 Postérieur à l’analyse
 A planifier dans le temps
 Fait soi-même
 Parfois lui-même vecteur d’apprentissage
La rédaction
 Un outil de communication
 Attractif
 Des documents graphiques
 Clair et concis
 Concret
 Glossaire
 Sources
 Les attentes envers votre BP

 Votre Business Plan, gage de votre
« professionnalisme » dans l’approche de la
démarche entrepreneuriale
 Un alinéa de l’executive summary relatif aux
compétences du/des porteur(s) de projet
 Votre CV - en annexe dans le BP –
Probabilité importante que soit le 1er document
regardé par tout un ensemble de « parties
prenantes » que vous cherchez à « enrôler »

Schéma général de la démarche de création d’entreprise
Projet personnel du créateur Projet économique
Personnalité - Potentiel Activité envisagée
Motivations - Objectifs Marché visé
Compétences Contraintes – Risques - Menaces
Contraintes personnelles Atouts - Opportunités
Cohérence Homme / Projet Réalisme du projet
Conclusion finale sur

la validation de l’idée
Source: APCE, Valider votre idée, avril 2009
49
Organismes d’accompagnement
L'activité est commerciale ou industrielle La Chambre de commerce et d'industrie
L'activité est artisanale La Chambre de métiers et de l'artisanat
L'activité est agricole La Chambre d'agriculture
Le projet met en oeuvre des technologies

Une technopole, un Centre européen
spécifiques / il s'agit d'un projet innovant
d'entreprise et d'innovation (CEEI), ou un
incubateur.
Pour les identifier :
Retis (Réseau des Centres Européens d'Entreprise et
d'Innovation, Incubateurs, Technopoles), relai en France
d'EBN (European Business And Innovation Network),
réseau européen des technopoles.
Un conseiller Arist
Un CTI pour les projets présentant une
dimension technoloqique.
Le projet est porté par un demandeur Pôle emploi qui propose une information et
d'emploi des services d'aide à l'élaboration du projet
Le projet est porté par une ou plusieurs le CIDF, Réseau des Centres d'information
femmes aux droits des femmes,
Racine : Réseau d'accompagnement des

créations et des initiatives par une
nouvelle épargne de solidarité,
France Initiative, Fag et Egee, réseaux

partenaires du Service des droits des
femmes et de l'égalité,
Action'elles, qui propose un certain

nombre de services aux créatrices
Le projet est porté par une ou
plusieurs personnes exclues du L'Adie, qui aide les personnes en difficulté à
marché du travail et du système créer leur propre emploi,
bancaire classique
Fag qui peut également les aider à accéder
au financement bancaire grâce à un
cautionnement (voire à un prêt d'honneur). 51
Les experts comptables apportent aux créateurs, à chaque étape de leur projet,
un soutien sur mesure. Certains d'entre-eux se sont engagés dans le cadre
d'une "mission spéciale jeunes entreprises ".
Dans chaque département il existe un Comité d'expansion économique (CEE)
ou une Agence de développement économique. Le CNER les fédère.
Et,
d'une Les Boutiques de gestion présentes dans toutes les régions renseignent
manièreutilement les porteurs de projet.
géné-
rale, Les Plates-formes d'initiative locale interviennent sous forme de prêts
quel d'honneur, de parrainage et d'accompagnement.
que soit Les pépinières d'entreprises offrent aux porteurs de projets des prestations
le type d'accueil, d'orientation et d'appui au montage de leur dossier.
de
projet Les couveuses d'entreprises et les coopératives d'activité et d'emploi
accompagnent les porteurs de projet et leur permettent de tester leur activité.
+
Les associations existant à l’échelle d’un territoire, comme par exemple

-Basse Normandie Active – www.bna.asso.fr
-calvados création – www.calvados-creation.fr

Des réseaux de chefs d'entreprises bénévoles comme le Réseau Entreprendre
se mettent à la disposition des créateurs.
Les Centres d'économie rurale sont des interlocuteurs de proximité des jeunes
entreprises.
Les avocats interviennent notamment dans le montage de sociétés ainsi que

dans le cadre de projets de cessions - reprise.
Des réseaux de cadres retraités, comme Egee , Pivod, Ecti, Ressac

Volontariat ou encore AGIRabcd, aident bénévolement les créateurs.
De nombreuse collectivités locales ou associations ont mis en place des

structures d'information des créateurs d'entreprises. Dans certaines régions des
organismes coordonnent leurs actions.
53
 Bibliographie
 BOUCHIKI Hamid (dir.), 2008, L’art d’entreprendre,
des idées pour agir, Paris, Les Echos editions,
Pearson
 STUTELY Richard, 2008, Business Plan, Concevoir
un Business Plan efficace, coll. « Management en
action », Paris, Pearson


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DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN

travail d’examen systématique

DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN

 327400 créations d’entreprises en 2008 selon

DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN

 Un Business Plan, qu’est – ce que c’est ?

« un business plan établit la méthode pour gérer une activité

produit de la mise en œuvre d’une méthode

Un document qui formalise une approche méthodique de

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 Une démarche, le business planning

« la démonstration d’une opportunité de création de valeur,

aller-retour work in progress

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o outil indispensable d’organisation et de planification

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 Le moyen de crédibiliser votre démarche

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 Les éléments d’un BP

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 1. Présentation générale du projet

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DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN

point de itinéraire destination

DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN

 Les étapes successives

Principe d’économie Hamid BOUCHIKI

DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN

Influences mondiales, nationales, locales

L’environnement – R. STUTELY, 2008, p. 67

DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN

DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN

o Identification des sources d’avantages concurrentiels

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Recenser les sources

Repérer et utiliser les interlocuteurs et sites ressources

Importance d’une réflexion ouverte pour considérer toutes

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 Le bilan des risques et des opportunités

interne FORCES FAIBLESSES

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Avoir des données irréalistes

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 Les points sur lesquels le BP apporte des

 Les difficultés propres à la démarche et les

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 Vouloir tout assumer, tout seul

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