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Université Med V de Rabat

Faculté des Sciences Juridiques


Économiques et Sociales -Souissi-
Master MEGP

Processus de décision et maitrise


de la stratégie : « Différence
entre le stratège et le manager »

Encadré par : M. MAFAMANE Driss Réalisé par : NADKOROKOUM Chaimae


HDADI Kanza
BICHARA Nada

Année universitaire : 2018-2019


Sommaire 
Introduction………………………………………………………………………………… ..2

Partie I : Étude théorique……………………………………………………………………..3

I/ La prise de décision et son processus………………………………………………………4

1. Qu’est-ce qu’une décision …………………………………………………………...4


2. Les typologies de décisions…………………………………………………………..4
3. Le processus de prise de décisions...…………………………………………………4
4. Les modèles de prise de décisions……...……………………………………………6
5. Les outils utilisés dans la prise de décisions…………………………………………8

II/ Responsable de la prise de décision…………………….………………………………10

1. Chef………………………………………………………………………………...10
2. Dirigeant……………………………………………………………………………10
3. Leader………………………………………………………………………………10
4. Visionnaire…………………………………………………………………………10

III/ La différence entre stratège et manager ………….……………………………………11

1. Qu’est-ce qu’un stratège ?........................................................................................11


2. Qu’est-ce qu’un manager ?.......................................................................................11
3. La différence entre stratège et manager……………………………………………12
4. Qu’est-ce qu’un leader visionnaire ?........................................................................13

Partie II : Cas pratique : GIDNA…………………………………………………………..14

Exemples concrets de Chef, Dirigeant, Leader, Visionnaire, Stratège et Manager.………15

Conclusion…………………………………………………………………………………22

Bibliographie...…………………………………………………………………………….23

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Introduction

La vie de l’entreprise est marqué par plusieurs décisions prises chaque jour,
depuis sa création jusqu’à son déclin, mais ces décisions-là ne sont ni de même
nature ni de même importance, le chef d’entreprise est chargé d’analyser
plusieurs situations et prendre plusieurs décisions, Au sens le plus large, la
notion de prise de décision peut concerner tout organisme vivant doté d'un
système nerveux. Ce processus est activé lorsque nous ressentons le besoin
d'agir sans savoir comment diriger notre action ou face à plusieurs choix. Les
décisions sont le fruit d’un travail préparatoire qui correspond en réalité à un
véritable « dossier » de décision. La décision n’étant pas une finalité en soit, il
est essentiel de pouvoir s’assurer que les actions prises lors de ces réunions
avancent conformément au planning prévu. Il est alors important de pouvoir
assurer une traçabilité de ces éléments qui sont partie intégrante du dossier de
suivi des projets et produits.

Ce sujet nous pousse à se poser plusieurs question : qu’est-ce qu’une décision,


c’est quoi son processus ? Qu’elles sont les modèles de prise de décision ?
Qu’elles sont les outils utilisés lors de la prise de la décision ? Est-ce que la
décision est prise par le stratège ou le manager et c’est quoi la différence entre
les deux ?

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Partie I  :
Étude théorique 

3
Partie I : Étude théorique 

I/ La prise de décision et son processus


1. Qu’est-ce qu’une décision ?

La décision est un acte par lequel un décideur opère un choix entre plusieurs options,
permettant d’apporter une solution satisfaisante à un problème donné.

2. Les typologies de décisions 

Igor Ansoff (professeur Russo-Americain et consultant en stratégie d’entreprise) a proposé un


classement des décisions en 3 catégories :

 Les décisions stratégiques : ce sont des décisions prises par la direction générale de
l’entreprise, concerne les orientations générales de l’entreprise et ont une implication
sur le long terme. (par ex : lancement d’un nouveau produit, abandon d’une activité,
fusion avec une autre entreprise) 

 Les décisions tactiques : elles sont prises par le personnel d’encadrement de


l’entreprise, elles ont une implication sur le moyen terme et comportent un risque
moyen (ex : lancement d’une compagne publicitaire, acquisition d’un matériel de
production, recrutement d’un cadre) ;

 Les décisions opérationnelles : elles sont prises par les cadres inférieurs ou les
employés, comportent un risque mineur, et ont une implication sur le court terme (ex :
achat de fourniture de bureau, organisation des horaires de travail).

3. Processus de prise de décision 

Il s’agit d’un ensemble d’étapes à suivre pour bien mener une décision. Selon Hebert Simon il
existe quatre phases à savoir :  

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1. Phase d’intelligence 

Le décideur identifie dans son environnement des situations pour lesquelles il va devoir
prendre des décisions :

 Prise de conscience de la situation ;


 Un événement nécessite une réaction ou une opportunité mérite que l'on s'y attarde ;
 Collecte d'informations.

2. Phase de modélisation 

Le décideur recense les informations, les structures de façon à disposer de solutions


envisageables :

 Utilisation de l’outil informatique, Prototype, Modèles, etc.


 Analyse des situations antérieures ;
 Etude des bonnes pratiques et des solutions recouvrées pour des similaires ;
 Collecte d'avis ;
 Appel à expert.

3. Phase de choix 

À partir de l'évaluation de chaque solution, le décideur choisit la meilleure d'entre elles :

 Les différentes alternatives sont analysées


 Les contraintes et conditions d'application ont été correctement précisées
 Le plan d'exécution est évalué
 Les risques d'échec sont calculés
 Les facteurs de succès sont identifiés
 La solution est choisie, elle est théoriquement viable

4. Phase de contrôle 

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Vient confirmer le choix effectué ou le remettre en question, en comparent les prévisions et
les réalisations pour constater s’il y a des écarts pour adopter des mesures correctives :

 Passage à l'action
 Désignation des acteurs concernés
 liste précise des actions à engager, des objectifs à suivre, de la métrique et
des indicateurs de performance
 Définition des responsabilités.

4. Les modèles de prise de décision 


1. Les modèles de comportement du décideur isolé 
 Le modèle classique :

D’après les modèles classiques du preneur de décision (ex. : modèle de Harvard), le décideur
évalue rationnellement toutes les alternatives avant d’effectuer son choix. Ce choix est exempt
de contraintes et correspond à une stricte logique de maximisation du profit.

Mais plusieurs théoriciens de la décision ont montré qu’au sein des organisations, les
décisions sont loin d’être rationnelles en raison de plusieurs facteurs : information imparfaite,
rationalité limitée des dirigeants, prise en compte des objectifs personnels des décideurs, etc.

 Le modèle d’Harvard (SWOT) :

L’analyse SWOT ou matrice SWOT est un outil de stratégie d'entreprise permettant de


déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d’activité
stratégique.

Le terme SWOT employé dans l'expression analyse SWOT ou matrice SWOT est un
acronyme dérivé de l'anglais pour Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities
(opportunités), Threats (menaces).

Ce modèle a été élaboré dans les années 1960 par quatre professeurs de la Harvard Business
School (Learned, Christensen, Andrews et Guth). De fait, on le rencontre quelquefois sous la
dénomination « modèle LCAG » ou « modèle de Harvard », La dénomination « SWOT »
reste cependant la plus fréquente.

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 Le modèle de rationalité limitée d’Herbert Simon :

Pour Herbert Simon, la rationalité du décideur est nécessairement limitée car la décision
s’intègre dans un environnement complexe qui restreint la perception des choix et impose de
nombreuses contraintes au décideur.

La cohérence des décisions est également limitée par d’autres facteurs comme l’émotivité du
décideur (Janis), la personnalité même du décideur, son profil psychologique, etc.

L. Janis a réalisé d’intéressants travaux sur l’émotivité du décideur : lorsqu’une décision


comporte un risque, le décideur est soumis à un conflit interne (stress) qui le pousse à différer
son choix, ou à fuir devant sa responsabilité. La prise de décision se réalise ainsi dans un
contexte de tension qui limite la rationalité du décideur.

2. Les modèles de comportement décisionnel de l’organisation 

 La multiplicité des objectifs : Chaque décideur, chaque service a des intérêts et des
buts différents de ceux de l’organisation dont il fait cependant partie. L’organisation
doit donc mettre en œuvre des techniques de résolution des conflits d’objectifs.

 La réduction d’incertitude : Toute organisation cherche en priorité à éviter


l’incertitude et le risque, et ne saisit donc pas toujours les opportunités qui s’offrent à
elle. Dans ce schéma, c’est la logique managériale qui l’emporte sur la logique
entrepreneuriale.

 La théorie de la poubelle : En Général face à un problème les décideurs élaborent une


solution, Mais selon M.C.O le processus de décision ne se déroule pas ainsi. Il s’agit de
mettre en concordance des solutions pré existantes avec des problèmes. Les décideurs
puiseraient dans une vaste poubelle des solutions en quête de problèmes.

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5. Les outils d'aide à la prise de bonnes décisions 

De nombreuses techniques permettent au décideur de prendre certaines décisions. Les outils


qu'il devra mettre en œuvre, dépendent du problème initial et de la connaissance plus ou
moins précise du décideur.

Il est possible de classer les différentes situations en quatre catégories selon un degré
d'incertitude croissant.

1. L'aide à la décision en avenir certain 

En univers certain, le décideur a une connaissance parfaite des différents paramètres de la


décision. Il peut ainsi prévoir les conséquences de ses choix. Certaines techniques d'aide a la
décision pourront néanmoins être utilisées pour évaluer les conséquences des différents choix
possibles :

 La programmation linéaire (elle vise à déterminer un optimum en tenant compte des


diverses contraintes de ressources) ;

 les techniques d'actualisation (elles permettent au décideur d'apprécier la rentabilité


économique d'un investissement) ;

 Les réseaux (ils ont pour but de minimiser les coûts et les délais des programmes)
sont des outils d'aide à la décision qui peuvent assister le décideur lors de ses choix.

Avec l'apparition d'internet, l'entreprise dispose d'un outil d'aide à la décision (Business
Intelligence) qui s'appuie sur des entrepôts de données (data warehouse) dont les
informations proviennent des bases de données de l'entreprise.

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2. L'aide à la décision en avenir incertain aléatoire 

En univers aléatoire, le décideur peut associer une probabilité à chaque éventualité de la


décision.

 Le calcul des probabilités (espérance mathématique) ;

 Le calcul des statistiques (variance, écart type pour apprécier les risques) ;

 La technique des arbres de décisions (intéressante lorsque l'on veut étudier les
conséquences d'une série de décisions successives) pourront l'assister dans le
processus conduisant au choix final.

3. L'aide a décision en avenir incertain 

En univers incertain, le décideur n'a pas suffisamment d'informations pour connaitre ou


prévoir les différents événements liés à la décision. Dans de telles situations, il peut faire
appel à certains critères de la théorie des jeux. C'est un instrument de recherche qui permet
l'analyse des décisions des agents économiques. Les critères du minimax et du maximax sont
généralement retenus.

- Si le décideur est optimiste, il privilégiera le choix pour lequel le maximum de gain espéré
est le plus élevé (maximax)

- Si le décideur est pessimiste, il privilégiera la solution pour laquelle le gain espéré a le


risque le plus bas (minimax)

4. L'aide a décision en univers conflictuel 

En univers conflictuel, tous les événements dépendent d'intervenants par nature hostiles. Les
décisions peuvent en effet concernaient plusieurs agents (exemple du cas des oligopoles). La
théorie des jeux peut une nouvelle fois permettre au décideur d'analyser une décision dans une

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situation où plusieurs agents économiques interagissent. Chacun devra tenir compte des
actions des autres joueurs pour prendre une décision.

II/ Responsable de la prise de décision


1. Chef

Un chef d'entreprise est une personne physique qui est à la tête d'une entreprise, sans en être
forcément le fondateur ou le propriétaire. Il dirige l'entreprise en fonction des pouvoirs qui lui
sont conférés.

2. Dirigeant

Le dirigeant est celui qui détient le pouvoir formel dans une organisation.

Du PDG au responsable d´unité opérationnelle en passant par différentes fonctions


de cadres dirigeants. Ses titres sont variables et dépendent du contexte : président, directeur,
secrétaire général, chef de service, responsable de secteur, etc.

3. Leader

En management, le leadership est l'influence qu'a un individu, appelé le leader, sur un groupe.

Dans le groupe, le leader détient le commandement, prend les initiatives et mène les autres
membres du groupe par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action
collective.

4. Visionnaire

Le visionnaire peut être défini comme étant une personne ayant une qualité de prévision et
une orientation vers l’avenir. Un manager visionnaire se projette dans l’avenir afin d’innover
et anticiper les besoins présents et futurs, qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise.

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III/ La différence entre un stratège et un manager
1. Qu’est-ce qu’un stratège ?

1.1. Définition d’un stratège

Un stratège vient du grec ancien stratagos, qui signifie littéralement « chef d'armée »


Personne qui conçoit avec compétence, habileté la manière de mener une action pour qu'elle
porte au mieux ses fruits. En bref, c’est une personne habile en stratégie qui combines et
coordonnes diverses actions pour atteindre un but.

1.2. Les rôles du stratège 

Il contribue à la définition de la stratégie de l’entreprise, sa mission principale est de définir la


stratégie de l’entreprise, c’est-à-dire définir ses objectifs à court et moyens terme tout en
s’inscrivant dans une optique technique et fixer les orientations stratégiques de son périmètre
d’activité en garantissant l’adéquation des modes de gestion, des moyens et des ressources.

2. Qu’est-ce qu’un manager ?

2.1. Définition d’un manager

Un manager est, dans une entreprise, un cadre qui a une responsabilité : soit au sein d'une
équipe de direction, et l'on parle alors de « cadre dirigeant », soit à la tête d'une équipe projet,
d'une équipe de proximité, etc., et c'est alors un manager intermédiaire.

Il a pour mission la conduite de l’ensemble de l’entreprise vers des objectifs et vers des
résultats, en mettant en œuvre ses qualités managériales à savoir : la communication, la
motivation, l’intégration et la coopération…

Il joue sur des aspects psychologiques ayant une relation étroite avec les ressources humaines,
à fin d’influencer le comportement de ses collaborateurs pour réaliser les objectifs de
l’entreprise d’une manière efficace, efficiente et pertinente à la fois.

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2.2. Les rôles du manager 

 La prise de décision : tout manager est censé prendre des décisions au sein de
l’entreprise dans laquelle il opère, en se basant sur son savoir, son savoir être et son
savoir-faire.

 La gestion de son équipe : le manager ne travaille pas tout seul, il travaille dans le
cadre d’une équipe, et il faut que cette dernière soit souder et cohérente pour bien
mener le travail de l’entreprise, donc c’est à lui de garder cette structure.

 Favoriser l’autonomie de l’équipe : en adoptant un style de management


consultatif, délégatif et participatif à la fois, pour montrer à ses différents
collaborateurs qu’ils sont là et qu’ils peuvent participer à la prise de décision, et
pourquoi pas élaborer eux-mêmes des décisions sans faire appel au manager.

 Accompagner l’équipe en période de changement : à chaque fois qu’il y a des


changements au sein de l’entreprise la manager doit orienter son équipe au bon
chemin.

 Gérer les conflits : au sein d’une équipe, il se peut qu’il y ait des problèmes qui se
produisent d’un temps à un autre donc c’est au manager d’intervenir pour trancher
dans ce genre de situation.

 Adapter son de management à chaque personne : au sein d’une équipe, on peut


trouver des traits de caractères différents, donc la manager doit adapter son
management avec chaque catégorie de personne.

3. La différence entre un Stratège et un Manager 

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Le rôle principal du stratège c’est l’élaboration de la stratégie, il fixe les objectifs à moyen et
long terme, tout en s’inscrivant dans une optique technique, donc c’est le stratège qui
s’intéresse et prépare les taches à caractère mesurable et administratifs.

Quant au manager, c’est un véritable homme-orchestre qui joue sur des aspects
psychologiques ayant une relation étroite avec les ressources humaines. Il doit ainsi allier
esprit d’initiative, méthodologie, capacité de travail en équipe. Et il doit influencer les
différents collaborateurs grâce à ses qualités managériales.

4. Qu’est-ce qu’un leader visionnaire ?


Dans une entreprise, le leader doit posséder 4 compétences distinctives :

 Une forte capacité de fixation des objectifs,


 Une bonne communication pour établir son leadership et créer des liens avec son
équipe ;
 Capable d’apaiser les esprits et de motiver le groupe en cas de besoin ;
 Capable d’assurer la conduite du changement ;

Ces 4 compétences reposent sur une condition de base : le leader doit avoir une vision.

En effet, le leadership visionnaire est un comportement de la part d'un individu qui vise à
identifier de nouvelles opportunités pour son unité, son service, son entreprise tout en
développant, en donnant des précisions et en inspirant les autres personne avec cette vision de
l'avenir produit d'une analyse approfondie et rigoureuse et d'une pensée créative.

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Partie II  :
Étude pratique 

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Partie I : Étude pratique 

Introduction de l’entreprise GIDNA 


Nous avons choisi l’exemple de l’entreprise de GIDNA « Global Infrastructure
Developpement North Africa », crée en 2006, qui se situe à Casablanca, et qui a
un effectif entre 200 et 500 salariés. Son chiffre d’affaire est de 100.000.000 à
500 .000.000 et son capital est de 2 000 000 DH.

GIDNA développe et diversifie ses activités pour répondre à des solutions


intégrales et novatrices dans les domaines de constructions.

Exemple concret d’un stratège : M. LAHBABI Zaid

M. Zaid LAHBABI

Directeur fondateur et stratège chez ‘’Global Infrastructure Developpement


North Africa GIDNA ’’

Lieu: CASABLANCA

Formation: Ecole mohammedia d’Ingénieurs EMI Ingénieur d’État en génie


civil (2003-2004)

Groupe ISCAE Gestion entreprise (2003-2004)

Ingénieur études Promo consult- AUKET IIO

Ingénieur chargé d’affaires cegelec


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Chef département batiments techniques-meditel

Compétences:

- Planification et l’élaboration des projets

- Gestion des projets

- Construction

Connaissances du secteur:

- Gestion de la construction

Outils et technologie:

- Microsoft Office

Compétences interpersonnelles:

- Gestion d’équipe

Exemple concret d’un manager : M. El GHAZAOUI Hicham 

M. EL GHAZAOUI Hicham

« Manager chez Global Infrastructure Developpement North Africa »

Lieu: Préfecture de Casablanca, Maroc

Formation: Institut Spécialisé de Bâtiment (ISB) Technicien spécialisé conducteur de


travaux en gros-œuvres, Génie civil 2003-2005.
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FST Hassan 1er Settat, Licence en Ingénierie de Génie Civil

Option Génie Civil Construction 2010-2011.

FST Hassan 1er Settat, Master en Génie Civil et Bâtiment, 2012-2014.

Connaissances du secteur:

- Project Management
- Construction Management
- Project Planning

Outils de technologie:

- Microsoft Excel
- Microsoft Project

Compétences interpersonnelles:

- Gestion
- Négociation

Mr. EL GHAZAOUI Hicham organise le travail des équipes et dirige ses employés et planifie
la réalisation des tâches à court et à moyen terme pour atteindre les objectifs fixés et la
stratégie établie par Mr. LAHBABI Zaid.

Il motive et valorise ses collaborateurs car pour lui la motivation des employés est la source
de rentabilité de l’efficacité de l’entreprise mais cela n’exclut pas son contrôle.

Les outils de prise de décision utilisés au sein de GIDNA

3.1. La programmation linéaire 

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Elle vise à déterminer un optimum en tenant compte des diverses contraintes de ressources.
C’est une technique mathématique d'optimisation (maximisation ou minimisation) de fonction
objective linéaire sous des contraintes ayant la forme d'inéquations linéaires.

3.2. La technique d’arbre de décision 

Un arbre de décision est un outil d'aide à la décision représentant un ensemble de choix sous


la forme graphique d'un arbre. Les différentes décisions possibles sont situées aux extrémités
des branches (les « feuilles » de l'arbre), et sont atteints en fonction de décisions prises à
chaque étape. L'arbre de décision est un outil utilisé dans des domaines variés tels que
la sécurité, la fouille de données, la médecine, etc. Il a l'avantage d'être lisible et rapide à
exécuter. Il s'agit de plus d'une représentation calculable automatiquement par des algorithmes
d'apprentissage supervisé.

3.3. Le vote 

Désigne une méthode permettant à un groupe une prise de décision commune. Les


organisations formelles ou informelles ont recours à cette pratique, de toute nature
(économiques, politiques, associatives, etc.). La pratique du vote vise à donner une légitimité
à la décision en montrant qu'elle ne vient pas d'un individu isolé. Avant que le vote
proprement dit n'ait lieu, il est fréquent qu'un temps de discussion ou de débat soit ménagé
pour permettre à chacun des votants d'exposer ou de prendre connaissance des arguments, afin
de motiver au mieux sa décision.

Les modèles de prise de décision utilisés au sein de Maroc


Telecom
Le SWOT 

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Cette analyse permet à l’entreprise GIDNA, d’étudier les différents aspects lui permettant de
connaitre sa situation interne (Moyens propres, fonctionnement interne, salariés, etc.) et
externe (Clients, fournisseurs, Etat, etc.).

Pour prendre des décisions pertinentes, pour assurer sa survie sur le marché et augmenter sa
performance productive et relationnelle.

Exemple concret d’un Chef

William Henry Gates III, dit Bill Gates, né le 28 octobre 1955 à Seattle (État de Washington),


est un informaticien et entrepreneur américain, pionnier dans le domaine de la micro-
informatique. Il a fondé en 1975, à l'âge de 20 ans, avec son ami Paul Allen, la société
de logiciels de micro-informatique Micro-Soft (rebaptisée depuis Microsoft).

Exemple concret d’un Dirigeant

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Nadia Fassi Fihri est née en 1972, après avoir obtenu son bac au lycée Lyautey à Casablanca
en 1989, elle poursuit ses études à l'École Polytechnique de Paris, puis à l'Ecole nationale des
Ponts et Chaussées et obtient un MBA en 2005 à l'ESCP (École supérieure de commerce de
Paris).

La dirigeante de l’entreprise INWI

Exemple concret d’un Leader

Richard Branson, est un grand entrepreneur britannique,


propriétaire de l’empire Virgin Group englobant de
nombreuses activités. C’est un leader qui s’est fait remarquer
par son accessibilité et sa volonté de toujours vouloir être plus
près de ses collaborateurs. Attentif et ouvert à toute proposition
venant de ses employés, monsieur Branson a adopté un style
leadership informel et ouvert, qui lui a valu un énorme succès.

Exemple concret d’un Visionnaire

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Steven Paul Jobs, dit Steve Jobs, né à San Francisco (Californie) le 24 février 1955 et mort
à Palo Alto (Californie) le 5 octobre 2011, est un entrepreneur et inventeur américain,
souvent qualifié de visionnaire1, et une figure majeure de l'électronique grand public,
notamment pionnier de l'avènement de l'ordinateur personnel, du baladeur numérique,
du Smartphone et de la tablette tactile.

Conclusion  
Tout au long de notre exposé, nous avons présenté tour à tour les types de décisions, les
modèles de décisions, le processus le plus affilié à la prise de décisions, les outils d’aide la
décision et nous avons défini la différence entre un stratège et un manager. Nous avons

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également essayé de concrétiser le maximum possible, tout ce que nous avons traité dans la
partie théorique en donnant l’exemple de l’entreprise GIDNA.

Ainsi pour renforcer notre cas pratique, on a essayé de travailler sur les différents aspects de
manager qui peuvent exister au sein d’une entreprise, notamment ceux qui peuvent se situer
au niveau do top management, middle management ou le

En effet, la prise de décision n’est pas une situation de tout repos. L’incertitude ambiante
caractéristique d’un environnement complexe et chaotique, limité la perception des signaux
clairs et nets.

D’autre part, la rapidité du changement ne laisse que peu de temps aux délibérations et ne
permet pas d’envisager toutes les éventualités. Il faut agir vite, les opportunités n’attendent
pas. C’est en cela que la prise de décision est surtout une prise de risques pour les décideurs.

Bibliographie 
 Ouvrages

22
 Marc Ingham (Ed.), Management stratégique et compétitivité, 1995 ;
 Duhamel H., Stratégie et direction de l’entreprise, CLET, 1986 ;
 Herbert SIMON, Administrative Behavior, Le modèle de rationalité
limitée, 1947 ;
 Harvard :"Develop strentghts to decrease the weakenesses of your
Business",2015 ;
 Ouvrage théories des organisations : '' La théorie de la poubelle ou
Garbage can model of decision-making '', 1978.

23

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