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R emerciements

Au terme de ce projet, j’adresse mes vifs remerciements aux membres de jury pour
l’honneur qu’ils
me font en acceptant de juger ce travail.

À mon encadreur Mr. Ouerghui Adel

Je vous remercie vivement pour le temps que vous m’avez consacré pour
l’évaluation de ce projet et pour m’avoir accompagnés, aidé et soutenu de prés, et
pour vos conseils apprécies qu’ils m’ont permis de conduire ce travail jusqu'à son
terme, toute en profitant de votre expérience de vos
grandes qualités humaines, pédagogique et professionnelle.

A tous l’équipe de travail en JBC spécialement Mr. Saïdi Sleh et Mr. Mensi Hamdi
dont me leurs prions d'agréer l'expression de notre profond respect pour leur
gentillesse et leurs collaboration d’avoir suivi et jugé ce travail par leurs
remarques précises et judicieuses au cours
de stage.

A tous ceux qui m’ont aidé à réaliser ce travail.


Dédicaces
Avec une profonde gratitude, je dédie ce Modest travaille :

A ma mère, ma raison d’être, ma raison de vivre, la lanterne qui éclaire mon


chemin et m’illumine
de douceur et d’amour.

A mon père, en signe d’amour, de reconnaissance et de gratitude pour tous les


soutiens et les
sacrifices dont il a fait preuve à mon égard.

A mes chers frères

Aucun mot ne pourra décrire vos dévouements et vos sacrifices.

A tous mes amis, en témoignage de l’amitié sincère qui nous a liées et des bons
moments passés ensemble, je vous dédie ce travail en vous souhaitant un avenir
radieux et plein de bonnes
promesses.

A tous les gens qui ont cru moi et qui me donnent l’envie d’aller en avant, je vous
remercie tous,
votre soutien et vos encouragements me donnent la force de continuer.

Sommaire

Remerciements

Dédicaces

Introduction générale ......................................................................................................................1


Chapitre 1 :Présentation de l’entreprise ........................................................................................2

I. Présentation de la société ................................................................................................................3

1. Introduction ....................................................................................................................................3

2. Historique .......................................................................................................................................3

3. Profil de l’entreprise.......................................................................................................................3

4.Mission de JBC ...............................................................................................................................3

5. Organigramme de la société JBC ...................................................................................................4

6. Infrastructure et moyens de production .........................................................................................4

6.1. Infrastructure ...............................................................................................................................4

6.2.Machinerie (moyens de production) ............................................................................................5

a. Machine à commande numérique

CKT40D ...................................................................................5

b. Scie semi-automatique ...................................................................................................................6

c. Sertisseuse ......................................................................................................................................6

d. Tour parallèle conventionnelle .......................................................................................................7

e. Une cintreuse ..................................................................................................................................8

7. Description de la fabrication des accessoires hydrauliques au niveau de la JBC ..........................8

a. Les écrous .......................................................................................................................................9

b. Les adapteurs................................................................................................................................10

c. Les douilles ..................................................................................................................................10

d. Les nipples ...................................................................................................................................11

8. Problématique ..............................................................................................................................11

8.1. Exposition du
problème ............................................................................................................11

8.2. Cahier des

charges ....................................................................................................................11 a.

Synthèse

bibliographique .............................................................................................................11
b. Conception de la solution et réalisation .......................................................................................12

Conclusion : .....................................................................................................................................12

Chapitre 2 :Synthèse Bibliographique .........................................................................................13

Introduction ......................................................................................................................................14

1. La qualité......................................................................................................................................14

1.1. Evolution de la démarche


qualité ..............................................................................................14

1.2. Les principaux composants du management de la

qualité ........................................................15 a. La démarche

qualité .....................................................................................................................15

b. Le système qualité ........................................................................................................................15

c. Audit qualité .................................................................................................................................15

d. Le contrôle qualité .......................................................................................................................15

e. L’assurance
qualité .......................................................................................................................15

1. 3.Système de management de la
qualité .......................................................................................16

1.3.1.Les 7 principes de management de la qualité .........................................................................16

a. L’orientation client .......................................................................................................................16

b. Le Leadership ...............................................................................................................................16

c. L’implication du personnel ..........................................................................................................17

d. L’approche processus ...................................................................................................................17

e. L’amélioration continue ...............................................................................................................17

f. Prise de décision fondée sur des


preuves ......................................................................................17

g. Management des relations avec les parties intéressées ................................................................18

1.3.2. Les approches de base pour l’application des 7 principes .....................................................18

a. Approche par les processus ..........................................................................................................18


b. Cycle PDCA .................................................................................................................................20

c. L’approche par les

risques ............................................................................................................21 2 .La norme ISO

9001 : 2015- SMQ-exigences..............................................................................21

2.1. Evolution de la norme ISO


9001...............................................................................................21

2.2. Structure de la version actuelle (ISO 9001


V2015) ..................................................................22

2.3. Recommandations sur l’emploi de la


norme .............................................................................23

2. 4.ISO 9001 :2015(Fr) : Système de management de la qualité-


Exigences ...................................23

2.4. 1.Domaine
d’application ............................................................................................................23

2.4.2. Contexte de l’organisme ........................................................................................................24

2.4.3.Les périmètres d’application et des produits/services .............................................................24

2.4.4.La cartographie des processus d’une entreprise ......................................................................24

2.4.5. Leadership ..............................................................................................................................24

a. Orientation client ..........................................................................................................................24

b. Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme ...........................................................25

c. Communication ............................................................................................................................25

2.4.6. Planification ...........................................................................................................................25

a. L’anticipation : (risques et opportunités) .....................................................................................25

b. Objectifs qualité ...........................................................................................................................26

2.4.7. Support ...................................................................................................................................26

a. Ressources humaines....................................................................................................................26

b. Infrastructure ................................................................................................................................26

c. Environnement .............................................................................................................................26

d. Métrologie ....................................................................................................................................27
e. Compétences ................................................................................................................................27

f. Sensibilisation ...............................................................................................................................2
7

g. Informations documentées ...........................................................................................................28

2.4.8. Réalisation des activités opérationnelles................................................................................28

a. Planification et maîtrise opérationnelles ......................................................................................28

b. Exigences relatives aux produits et services ................................................................................28

c. Détermination des exigences relatives aux produits et services ..................................................29

d. Revue des exigences relatives aux produits et services ...............................................................29

2.4.9. Evaluation des performances .................................................................................................30

2.4.10. Amélioration ........................................................................................................................30

a. Non-conformité et action corrective ............................................................................................30

b. Amélioration continue..................................................................................................................31

Conclusion : .....................................................................................................................................31

Chapitre 3 :Conception de la solution et Réalisation .................................................................32

Introduction ......................................................................................................................................33

1. Cadrage et identification de la problématique .............................................................................33

2. Diagnostic qualité et situation du lieu ..........................................................................................34

2.1. La façon d’utiliser une


checklist ...............................................................................................34

2.2. Pré-audit de conformité aux exigences

clés ..............................................................................35 a. Article 4 – Contexte de

l’organisme ............................................................................................35

b. Article 5 – Le Leadership.............................................................................................................35

c. Article 6 – Planification ...............................................................................................................36

d. Article 7 – Ressource ...................................................................................................................37

e. Article 8 – Réalisation des activités


opérationnelles ....................................................................37
f. Article 9 – Évaluation des
performances ......................................................................................39

g. Article 10 – Améliorations ...........................................................................................................39

2.3. Evaluation globale de la situation de la

société : ......................................................................40

3. Elaboration de la cartographie des processus ..............................................................................41

3.1. Les objectifs recherchés par l’adaptation de management par l’approche


processus ...............41

3.2. Les différents types de


processus ..............................................................................................41

3.3. Cartographie des


processus .......................................................................................................42

3.3.1. Présentation de la cartographie des processus .......................................................................42

3.3.2.Approche descendante « Global vers local » ..........................................................................43

a. Présentation de l’approche descendante ......................................................................................43

b. Cartographie de processus globale ...............................................................................................45

c. SIPOC...........................................................................................................................................46

d. Cartographie de macro
processus .................................................................................................47

e. Cartographie de processus clé ......................................................................................................49

4. Application du cycle PDCA et intégration de l’approche par les risques ....................................52

4.1. Les
Objectifs ............................................................................................................................
.52

4.2. Concordance avec la vision globale vers

locale ........................................................................52 a. Au niveau de la vision globale

.....................................................................................................52

b. Au niveau de la vision locale .......................................................................................................53

4.3.Les outils qualités recommandés ...............................................................................................54

Conclusion : .....................................................................................................................................54
Conclusion générale .......................................................................................................................55

Liste des tableaux

Tableau 1: Application de la méthode QQOQCP, pour cadrage précise de l’étude........................34

Tableau 2: Distribution des réponses...............................................................................................40

Tableau 3: SIPOC............................................................................................................................47
Liste des figures
Figure 1:Organigramme de la SCHS .................................................................................................4

Figure 2:Plan du JBC .........................................................................................................................5

Figure 3:Machine à commande numérique CKT40D ........................................................................6

Figure 4:Scie semi-automatique .........................................................................................................6

Figure 5:Sertisseuse ...........................................................................................................................7

Figure 6:Tour parallèle conventionnelle ............................................................................................7

Figure 7:Une cintreuse .......................................................................................................................8

Figure 8:Processus de fabrication de différents articles de la JBC ...................................................9

Figure 9:Evolution de l’ISO 9001 ....................................................................................................14

Figure 10:illustration processus – ISO 9001 : 2015 .........................................................................19

Figure 11:Illustration de l’approche processus, intégrant le cycle PDCA et l’approche par les
risque ................................................................................................................................................1
9 Figure 12:Cycle
PDCA ....................................................................................................................20

Figure 13:Structure de la norme ISO 9001 : 2015 (Fr) ....................................................................22

Figure 14:Critères de succès de la cartographie des processus ........................................................42

Figure 15:– Approche descendante «Global vers local» .................................................................43

Figure 16:Cartographie de processus globale proposée à la JBC ....................................................45

Figure 17:Macro processus – Gérer le SMQ proposée à la JBC .....................................................49

Figure 18:Processus clé – Certifier processus de fabrication JBC ...................................................51

Figure 19:Modèle SMQ montrant les relations des articles de la norme .........................................53

Figure 20:PDCA et méthodes alternatives .......................................................................................54


Liste des abréviations

JBC : Jamel boukhriss company

SCHS : Société Commercial High Stock

PDCA : Plan, Do, Check et Act

SMQ : Système de management qualité


SGS : société de consulting dans le domaine de management de la qualité.

SIPOC : Suppliers (Fournisseurs), Inputs (Données d'entrée), Process (Processus), Outputs


(Données de sortie), Customers (Clients).

GRH : la gestion des ressources humaines

EHS : Environment, Health and Security

MRP : méthodologie de résolution des problèmes

DICE : (Define, Investigate, Verify, Ensure [Définir, Enquêter, Vérifier, Assurer])

DMAIC : Définir – Mesurer – Analyser – Améliorer – Contrôler.

RRCA : Relentless Root Cause Analysis

QCPC : Quality Clinic Process Chart

KPI : Key Process Inputs

KPO : Key Process Outputs

QQOQCP : Qui Quoi Ou Quand Comment Pourquoi


Introduction générale
Avec la mondialisation, les entreprises se trouvent confronté avec beaucoup de problèmes : forte
concurrence, surplus de production, pouvoir d’attirer les clients…

Pour faire face à ses problèmes, elles sont invitées, à trouver des moyens appropriés pour répondre
aux exigences des clients, trouver des nouveaux marchés et faire face à la concurrence…

Dans ce cadre, la société JBC, nouvelle (crée en 2017) dans le domaine de fabrication des
accessoires hydrauliques, nos a proposé de réaliser une étude, qui vise à élaborer son processus
qualité.

Sous-entendu, pour faire des remèdes aux problèmes de la qualité et apporter des améliorations
des activités, il faut suivre un standard reconnu en liaison avec ces circonstances.

La mise en œuvre d'un système de management de la qualité (SMQ) est nécessaire pour diriger
avec succès un organisme. La norme ISO 9001 : 2015 – Système de Management Qualité :
Exigences, le présente comme un "système de management permettant d'orienter et de contrôler
un organisme en matière de qualité".

En effet, cette norme fournit des éléments probants pour atteindre les objectifs visés par la JBC,
pour garantir l’amélioration continue des performances de la société et d’en augmenter le degré de
satisfaction des clients et les autres parties intéressées.

Ainsi, notre mission consiste à réaliser un diagnostic de la situation actuelle et à révéler les écarts à
combler pour appliquer les principes de base pour la mise en œuvre d’une démarche qualité.

C’est pour quoi, notre champ d’étude se limite à vérifier les écarts des pratiques actuelles et à
l’application des principes par rapports aux exigences pour élaborer le processus qualité de la JBC.

Tel qu’il est défini le présent travail s’article sur trois chapitres :

Présentation de la société et de ses principales activités ;

Une synthèse bibliographique : consacrée à recueillir les informations de base pour


l’application des principes de la norme ISO 9001 : 2015 ;

Conception de la solution et réalisation : par le développement et démonstration des


méthodes pour voir les dispositions offerte par la société à introduire une nouvelle
démarche qualité et à l’élaboration de la cartographie d’un processus qualité performant.

1
Chapitre 1 :
Présentation de l’entreprise

I. Présentation de la société

1. Introduction
JBC est une entreprise de fabrication et décolletage des pièces métalliques destinés aux travaux de
fabrication et de conception des flexibles hydrauliques.

Ce premier chapitre présent l’historique, le profil, la mission, l’organigramme, le processus de


fabrication et la politique de l’entreprise JBC ainsi que la problématique qui suscité le besoin
d’effectuer ce stage.

2. Historique
La JBC (Jamel Boukhriss company), fait partie intégrante de la filiale : Société Commercial High
Stock, qui est une Société à Responsabilité limitée (SARL).

2
Crée en 2017, JBC flexibles s’est spécialisée dans la fabrication et la distribution des accessoires
hydrauliques (nipples, écrous, raccord et douilles).

En 2018, JBC flexibles a lancé la création d’autres filiales : la perfection flexible à Zaghouan

3. Profil de l’entreprise

Il s’agit d’atteindre les objectifs suivants :

 Fiabilité des produits ;

 Simplicité de mise en place et d’utilisation des articles élaborés ;

 Rapidité de prise en main, surtout lors de l’utilisation ;

 Rapport qualité / prix : imbattable ;

 Comptabilité avec les normes du marché.

4.Mission de JBC
Pour la JBC, les orientations sont concentrées essentiellement à :

 Offrir un savoir –faire pour garantir des liaisons flexibles performantes, fiables et simple à
utiliser.

 Proposer une gamme d’accessoires variée pour la conception de : flexibles hydrauliques,


flexibles industriels, flexibles métalliques,….

 Fournir un savoir-faire prouver en termes de raccords, embouts, coupleurs vannes et autres


formes de connexion nécessaires au transfert de tout type de fluides et à toutes pressions de
fonctionnement.
5. Organigramme de la société JBC
La JBC, fait partie intégrante de la filiale : Société Commercial High Stock (SCHS). Dont,
l’organigramme de ce groupement est illustré par la figure n° 1 :

3
Direction générale
Secrétariat

Direction commerciale Direction production Bureau de méthode


mécanique de production

Magasin Service administratif


Chef atelier etfinancier
production et
maintenance

Figure 1:Organigramme de la SCHS

6. Infrastructure et moyens de production


La JBC, se dispose des moyens de production, qui peuvent être classés en :

 Infrastructure : bâtiment et installation.

 Machineries de production

6.1. Infrastructure

Le plan d’ensemble de la JBC, est montré par la figure suivante :

4
Figure 2:Plan du JBC

6.2.Machinerie (moyens de production)

L’atelier production de la JBC, est équipé des machines suivantes, qui assurent la production de
différents articles hydrauliques mentionnés plus haut :

a. Machine à commande numérique CKT40D

C’est une machine semi-automatique à outils multiples, qui possède des mouvements d’avance
automatique, dont les avances sont débrayées par des butées réglables.

La CKT40D, est exploités pour la fabrication de la totalité des articles : nipples, écrous, raccord et
douilles

5
Figure 3:Machine à commande numérique CKT40D b. Scie semi-

automatique

C’est une scie idéale pour les petites et moyennes usines, les ateliers de fabrication de produits
métalliques et les travaux de production à tirage limité, cette machine sert à couper les barres
carrées, ronds et hexagonales.

Scie semi-automatique est exploités pour couper les barres.

Figure 4:Scie semi-automatique c. Sertisseuse

C’est une machine à opération simple d’assemblage de deux pièces par déformation,
habituellement en mécanique et en plomberie.

La sertisseuse est exploitée pour assembler les nipples et les écrous.

6
Figure 5:Sertisseuse

d. Tour parallèle conventionnelle

C’est une tour de la base. Les opérations sont réalisées par un opérateur qui doit régler les
différents paramètres et lancer les opérations.

Figure 6:Tour parallèle conventionnelle

7
e. Une cintreuse

Permet le cintrage de pièces métalliques afin de leur donner des formes arrondies. Le terme de
cintrage est un écart de langage. En effet lorsque l'on parle de mise en forme du métal, on parle de
roulage pour les feuilles de métal et de cintrage pour les produits tubes ou profilés en barre.

La cintreuse est exploitée pour cintrer les nipples coudées.

Figure 7:Une cintreuse

7. Description de la fabrication des accessoires hydrauliques au niveau de la JBC Les


différents produits de la JBC (niplles, écrous, adaptateurs et douilles), suivent presque les mêmes
séquences des étapes de fabrication, les différences résident dans l’enchainement des opérations
mécaniques réalisées au niveau de la CNC (machine à commande numérique).

Les flux matériels et immatériels, qui accompagnent la fabrication sont illustrés par le diagramme
suivant :

8
Refus Commande client
commande client
Traitement de la
commande
Non
Acceptation
Plan de Oui
fabrication
Barre d’Acier rond/ Ordre de
hexagone S300PB fabrication
Programmation

Programme G CNC
Diverses opérations mécaniques:
Dressage, Centrage, Perçage
Alésage, Filetage,
Tronçonnage…

Non conforme Tour parallèle


Contrôle Rectification

Conforme

Conditionnement
Article
corrigé
Produit JBC

Figure 8:Processus de fabrication de différents articles de la JBC

Au niveau de la CNC, les séquences des étapes de fabrication mécanique, se résument pour chaque
produit de la JBC, comme suit :

a. Les écrous

Les opérations mécaniques spécifiques pour la fabrication de cet article, résident dans :

 Dressage ; Le dressage est l'opération qui consiste à usiner une surface plane
(extérieure ou intérieure) perpendiculaire à l'axe de la broche.

 Centrage ;

 Perçage ; Le perçage est l'opération qui consiste à usiner un trou dans la pièce

9
(débouchant ou borgne) à l'aide d’une forêt. Souvent, l'axe du trou est confondu avec
celui de la pièce.

 Alésage ; L'alésage est l'opération qui consiste à usiner une surface cylindrique ou
conique de qualité à l'intérieur d'une pièce.

 Filetage ; Le filetage est l'usinage consistant à réaliser un filetage extérieur ou intérieur.

 Chanfreinage ; Le chanfreinage est l'opération qui consiste à usiner un cône de petite


dimension, de façon à supprimer un angle vif.

 Tronçonnage. Le tronçonnage est l'opération qui consiste à usiner une rainure jusqu'à
l'axe de la pièce afin de détacher un tronçon.

b. Les adapteurs

Les opérations nécessaires pour fabriquer ce produit sont :

 Dressage ;

 Chariotage ; Le chariotage est l'opération qui consiste à usiner une surface cylindrique
ou conique extérieure.

 Tronçonnage de la gorge (rainurage); Le rainurage est l'opération qui consiste à usiner


une rainure (association de 3 plans) intérieure ou extérieure.

 Centrage ;

 Perçage à la forêt ;

 Alésage ;

 Filetage ;

 Tronçonnage.

c. Les douilles

Les opérations mécaniques spécifiques pour la fabrication de cet article, résident dans :

 Dressage ;

 Finition (chanfrein) ;

 Centrage ;

 Perçage ;

 Alésage ;

10
 Outil de gorge intérieur ;

 Tronçonnage.

d. Les nipples

Les opérations nécessaires pour fabriquer ce produit sont :

 Dressage ;

 Chariotage ;

 Centrage ;

 Perçage ;

 Finition ;

 Rainurage (Gorge) ;

 Tronçonnage.

8. Problématique
8.1. Exposition du problème

Dans le cadre de ce projet de fin d’étude, la société JBC nos proposé de réalisé une étude, qui vise
à apporter des améliorations qualitatives de son processus de qualité.

Ainsi, notre mission consiste à réaliser un diagnostic de situation actuelle et à révéler les écarts à
combler pour appliquer les principes de base pour la mise en œuvre d’une démarche qualité.

Dans notre cas, le champ d’étude se limite à l’application des principes et à vérifier les écarts des
pratiques actuelles par rapports aux exigences pour le processus qualité.

8.2. Cahier des charges

Le cahier des charges sert comme guide pour la réalisation du travail en cours, et qui se résume
comme suit :

a. Synthèse bibliographique

Selon le thème ou problème à étudier et les besoins en informations :

 Système de management qualité (9001 :2015).

 Référence normatif à développer : norme iso 9001 :2015.

11
b. Conception de la solution et réalisation

 Détection des écarts pour le processus de fabrication et les exigences de la norme ISO
9001 :2015.

 Elaboration de la cartographie de processus qualité pour la JBC.

 Outils qualité recommandés : cycle PDCA, 5M, AMDEC …

Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons donné les informations nécessaires sur la société et ces activités,
ainsi que la problématique et les taches à réaliser dans le cadre de ce sujet.

12
Chapitre 2 :
Synthèse Bibliographique

13
Introduction
Le présent chapitre, est consacré à la présentation de la démarche qualité, en adoptant comme
guide la norme ISO 9001 :2015 et par le développement de la notion de processus qualité.

1. La qualité
La qualité d'un produit ou d'un service est son aptitude à satisfaire les besoins actuels ou futurs de
l’utilisateur dans les meilleures conditions de délai et de coût.

Cette notion a connue au fil des années, une grande évolution de point de vue concepts et
approches pour atteindre les objectifs clés de sa mise en œuvre.

1.1. Evolution de la démarche qualité

Cette évolution est illustrée par la figure suivante :

Figure 9:Evolution de l’ISO 9001

 Contrôle qualité : Outil de management de la qualité, pour vérifier la conformité du


produit aux exigences spécifiées, à tous ces stades de réalisation.

 Maitrise qualité : Partie de management de la qualité, pour satisfaire les exigences


relatives à la qualité du produit ou à la prestation de service, également imposées par les
parties intéressées (client…).

 Assurance qualité : Partie de management de la qualité, pour donner confiance à la


satisfaction des exigences qualité.

 Système de management qualité : Ensembles d’activités coordonnées permettant


d’obtenir et de contrôler un organisme en matière de qualité.

14
 Total qualité management (TQM) : En relation avec l’environnement de l’organisme, la
TQM est une politique, dont le moteur est le management et qui vise à la mobilisation de
tous les acteurs pour améliorer la qualité des produits, de fonctionnement et des objectifs.

1.2. Les principaux composants du management de la qualité Le

Management de la qualité regroupe les principaux aspects suivants :

a. La démarche qualité

La démarche qualité est l'organisation de la qualité en général. Elle a pour objectif d'améliorer la
qualité et la gestion de la qualité, de proposer de meilleurs produits, services ou prestations aux
clients, d'améliorer les conditions de travail et de faire évoluer les salariés.

b. Le système qualité

Le système qualité regroupe tous les documents concernant la gestion de la qualité :

• La démarche qualité ;

• Les certifications ;

• Les normes ;

• Les règlementations ;

• Les référentielles qualités, et la manuelle qualité.

c. Audit qualité

L'audit qualité est une évaluation de l'entreprise. Il permet de vérifier si les objectifs de qualité sont
atteints et donner lieu à une certification ou une normalisation.

d. Le contrôle qualité

Le contrôle qualité détermine si les produits ou les services vendus par l'entreprise répondent aux
exigences du marché, à la demande du client, aux législations, au cahier des charges de
l'entreprise, aux règles de normalisation ou de certification.

e. L’assurance qualité

L'assurance qualité est un document où sont notés les objectifs en termes de qualité, les garanties
et les méthodes employées pour la gestion de la qualité.

15
f. La charte qualité

Une charte qualité est un texte court et simple qui résume les engagements de la direction en
termes de qualité pris par une entreprise.

1.3.Système de management de la qualité

La mise en œuvre d’un système de management de la qualité (SMQ) est nécessaire pour diriger
avec succès un organisme. La norme ISO 9001 définit un système de management de la qualité
comme un « système de management permettant d’orienter et de contrôler un organisme en
matière de qualité ».

1.3.1.Les 7 principes de management de la qualité

La mise en place d’un système management de la qualité, se repose sur l’application de 7 principes
de base (norme ISO 9001 V2015). En fait, l’application de ces principes permettant aux
organismes d’améliorer leurs performances de façon continue, tout en répondant aux besoins de
toutes les parties prenantes (clients, personnel, actionnaires, fournisseurs, partenaires…).

Ces principes sont issus des meilleures pratiques et de l’expérience d’un grand nombre
d’organismes au niveau international.

Les 7 principes du management de la qualité se résument, comme suit :

a. L’orientation client

La satisfaction des clients est la base même de tout système de management de la qualité.
L’écoute et la compréhension de leurs besoins, présents et futurs est indispensable pour satisfaire
leurs exigences et d’aller au-delà de leurs attentes. L’orientation client se traduit par la mise en
place d’un véritable processus de communication avec eux, une analyse prospective de leur
besoin, une évaluation régulière de leur niveau de satisfaction et le traitement de leurs
réclamations.

b. Le Leadership

Dans tout système de management de la qualité, la direction doit déterminer clairement ses
orientations stratégiques et créer les conditions pour que le personnel puisse pleinement
s’impliquer. Pour cela elle doit montrer l’exemple et son réel engagement, définir des objectifs
motivants et créer des valeurs partagées.

16
c. L’implication du personnel

Le personnel est le cœur même d’une entreprise et donc l’un des maillons principaux pour tout
système de management de la qualité. Son implication est indispensable pour qu’une entreprise
puisse progresser. Il est important de faire comprendre à chacun son rôle et son importance, de les
responsabiliser.

d. L’approche processus

Tout système de management de la qualité nécessite une approche processus. Celle-ci consiste,
entre autres, à déterminer les processus de l’entreprise, leurs interactions et des critères de
surveillance. Sur cette base, il sera possible de piloter chaque processus, d’analyser leurs
performances, de faire des propositions d’amélioration et de les mettre en œuvre afin de contribuer
aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

e. L’amélioration continue

L’amélioration continue d’un système de management de la qualité consiste à augmenter la


performance interne et la satisfaction des clients. Cela comprend, entre autres :

 Analyse des résultats pour identifier les pistes d’amélioration ;

 Etablissement des objectifs ;

 Recherche et mise en œuvre des actions d’amélioration ;

 Evaluation des résultats ;

 Formalisation des changements.

f. Prise de décision fondée sur des preuves

La prise de décision fondée sur des preuves est anciennement appelée approche factuelle. La prise
de décision peut être un processus complexe permettant d’appuyer sa décision. Et elle comporte
toujours une certaine incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de données
d’entrée, ainsi que leur interprétation qui peut être subjective. Il est important de comprendre les
relations de cause à effet et les conséquences involontaires possibles. L’analyse des faits, des
preuves et des données conduit à une plus grande objectivité et à une plus grande confiance dans
la prise de décision. Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et
d’informations sont davantage susceptibles de produire les résultats escomptés.

17
g. Management des relations avec les parties intéressées

Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties
intéressées pertinentes, telles que les fournisseurs. Les parties intéressées ont une influence sur
l’organisme qui la plupart du temps a un impact sur ses performances. Des performances durables
sont obtenues lorsque l’organisme gère ses relations avec toutes les parties intéressées de manière
à optimiser leur impact sur ses performances. La gestion des relations avec ses réseaux de
prestataires, les clients et les partenaires directs a une importance particulière.

1.3.2. Les approches de base pour l’application des 7 principes

Tel qu’il est apporté comme nouveauté dans la version actuelle de la norme ISO 9001 : 2015,
l’application des 7 principes de base du système de management qualité, nécessite l’application
des approches processus, intégrant le cycle PDCA et l’approche par les risques.

a. Approche par les processus

Un processus, est défini comme étant : « ensemble d'activités corrélées ou en interaction, qui
prennent un (ou des) élément(s) en entrée et qui donnent un (ou des) élément(s) en sortie ».

L’approche processus : permet à un organisme de planifier ses processus et leurs interactions. En


effet, pour comprendre et piloter des processus en interaction comme un système contribue à
l’efficacité (Niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés) et
l’efficience (Rapport entre résultats obtenus et ressources utilisées) de l’organisme par l’atteinte
des résultats prévus.

18
Figure 10:illustration processus – ISO 9001 : 2015

Le management des processus et du système dans son ensemble peut être réalisé en appliquant le
concept PDCA et l’intégration de l’approche par les risques.

Figure 11:Illustration de l’approche processus, intégrant le cycle PDCA et l’approche par les
risque

Le cycle PDCA, permet à un organisme de s'assurer que ses processus sont dotés de ressources
adéquates et gérés de manière appropriée.

b. Cycle PDCA

La roue de Deming est aussi connue sous le nom de méthode PDCA, Plan, Do, Check et Act. La
roue de Deming a été créée par Willian Edwards Deming.

La roue de Deming consiste à reproduire continuellement 4 actions, illustrées dans la figure


suivante :

19
Figure 12:Cycle PDCA

 Plan/Planifier :

 Définir les objectifs de l'entreprise;

 Analyser les demandes;

 Lister les actions pour y parvenir;

 Faire un planning des actions à mener;

 En calculer le coût.

 Do/Réaliser :

 Tester quelques actions pour vérifier leur efficacité


;

 Modifier ces actions ou les appliquer à l'ensemble de l'entreprise.

 Check/Vérifier, Contrôler :

 Analyser les résultats;

 Contrôler, surveiller, vérifier… ;

 Estimer les coûts ;

 Calculer les délais.

Act / Agir, améliorer :

• Analyser ce qui peut encore être amélioré ;

• Recommencer le processus à partir de l'étape plan.

20
c. L’approche par les risques

Elle est essentielle à l’obtention d’un SMQ efficace. Ce concept était implicite dans les éditions
précédentes de l’ISO 9001, par exemple, pour la mise en œuvre d’une action préventive ou
l’analyse de toute non-conformité.

Cette approche va permettre à un organisme de déterminer les facteurs susceptibles de provoquer


un écart de ses processus et de son SMQ par rapport aux résultats attendus, de mettre en place une
maîtrise préventive afin de limiter les effets négatifs et d’exploiter au mieux les opportunités
lorsqu’elles se présentent.

Des opportunités peuvent naître d’une situation favorable à l’obtention d’un résultat attendu, par
exemple un ensemble de circonstances permettant à l’organisme d’attirer des clients, de
développer de nouveaux produits et services, ou d’améliorer la productivité...

Le risque est l’effet de l’incertitude et une telle incertitude peut avoir des effets positifs ou
négatifs. Un écart positif engendré par un risque peut offrir une opportunité, mais les effets positifs
d’un risque ne se traduisent pas tous par des opportunités.

2 .La norme ISO 9001 : 2015- SMQ-exigences

La norme ISO 9001 vise avant tout à évaluer l’aptitude d’une organisation à fournir un produit
conforme aux exigences des clients et à la réglementation en vigueur. En d’autres termes, elle
définit les exigences relatives aux systèmes de management de la qualité.

2.1. Evolution de la norme ISO 9001

Créée en 1987, elle avait connu une évolution importante lors de sa seconde révision en 2000, avec
l’introduction de la notion de processus.

En suivant le progrès, un autre ensemble d’évolutions importantes ont été apporté avec la version
2015. Dont, les principales (Version : 2015) sont les suivantes :

 L’anticipation grâce à une meilleure gestion des risques et opportunités.

 L’adaptation de la démarche qualité pour que : celle-ci soit au service de la stratégie de


l’organisation ; l’objectif in fine est de rendre le management de la qualité plus «
opérationnel ».

 La maitrise de l’intégralité de la chaine permettant la création de valeur pour les clients.

21
 L’évaluation et l’amélioration de la performance du système de management de la qualité:
mesure de la satisfaction clients et fournisseurs, conformité des biens et services,
performance des processus métiers.

2.2. Structure de la version actuelle (ISO 9001 V2015)

La norme ISO 9001:2015 est structurée sous forme d’une suite de chapitres traitants des exigences
applicables à chacun des aspects d’un SMQ :

 1ère Partie : les informations de bases, pour la mise en œuvre des exigences (Chapitres : 0 …
3) ;

 2ème Partie : les exigences proprement dites (Chapitres : 4 … 10).

Figure 13:Structure de la norme ISO 9001 : 2015 (Fr)

Pour la mise en œuvre des exigences, une réflexion est, généralement, abordée à deux niveaux,
organisationnel et opérationnel, ce qui est cohérent avec l’approche processus et l’application du
cycle PDCA :

 1er Niveau : Cadre global du SMQ : Planifier (chap. : 4, 5, 6, 7) – Vérifier (chap. 9) - Agir
(chap. 10).

 2ème Niveau : Organisation et maîtrise opérationnelles couvrant les processus opérationnels


au sein du SMQ : Réaliser (chap. 8).

22
2.3. Recommandations sur l’emploi de la norme

 L’ISO 9001:2015, ne vise pas à imposer :

 Une uniformité de structure des différents SMQ ;

 Un alignement de la documentation pour se conformer à sa structure. En effet, la norme


utilise des termes comme « informations documentées », conservation des informations
documentées » et non comme les versions précédentes : procédure, manuel qualité, plan,
instruction, mode opératoire… ;

 Une utilisation de la terminologie spécifique de l’ISO 9001 : 2015.

 Les exigences en matière de SMQ spécifiées dans l’ISO 9001: 2015 sont complémentaires
aux exigences relatives aux produits et services.

 L’ISO 9001: 2015, utilise les formes verbales suivantes :

 « doit » indique une exigence;

 « il convient » indique une recommandation;

 « peut » indique une permission, une possibilité ou une capacité.

Les informations sous forme de «NOTE» sont fournies pour clarifier l’exigence associée ou en
faciliter la compréhension.

2.4.ISO 9001 :2015(Fr) : Système de management de la qualité-Exigences

Le sens vague de la Qualité, est simplement d’être apte de satisfaire les besoins de votre client,
bien sûr ce n’est pas facile, il faut mettre en place d’un ensemble des mesures pour atteindre cette
l’objectif. L’ISO 9001 v 2015 c’est une norme qui contient des exigences relatives au SMQ, elle
est structurée au tour de 10 chapitres (voir : § chapitre 2 §2.2-).

Les exigences à appliquer, se résument comme suit :

2.4.1.Domaine d’application

Pour établir le domaine d’application de notre SMQ, il faut prendre en compte :

 Les enjeux externes et internes ;

 Les exigences des parties intéressées ;

 Les produits et services élaborés par l’organisme.

23
2.4.2. Contexte de l’organisme

Des enjeux externes peuvent être à l’origine de développement de nouveaux marchés, de nouvelles
technologies, de la force de la concurrence, etc...

En interne, le maintien ou le développement des compétences, ou au contraire un parc machine


vieillissant, par exemple, peuvent être importants à considérer. A ce propos, utiliser des outils tels
que SWOT, ou PESTEL, peuvent guider dans l'identification de ces enjeux.

2.4.3.Les périmètres d’application et des produits/services

Il s’agit de définir le périmètre ou identifier les exclusions concernant :

 Raison sociale et sites concernés ;

 Les produits et les services ;

 Les exclusions qui doivent être justifiées.

2.4.4.La cartographie des processus d’une entreprise

C’est une représentation graphique de tous les processus liés entre eux par des liens logiques
d’informations, de matière ou de production. Elle donne une vue d’ensemble de l’activité de
l’entreprise et permet d’appréhender de façon objective l’organisation du travail. Ce qui va
permettre de :

 Facilité le pilotage global de l’organisme ;

 Facilite l’intégration des nouveaux collaborateurs ;

 Permet une meilleure compréhension du fonctionnement par le personnel.

2.4.5. Leadership

a. Orientation client

La direction doit démontrer son leadership et son engagement relatifs à l’orientation client en
s’assurant que :

 Les exigences du client ainsi que les exigences légales et réglementaires applicables sont
déterminées, comprises et satisfaites en permanence ;

 Les risques et les opportunités susceptibles d’avoir une incidence sur la conformité des
produits et des services et sur l’aptitude à améliorer la satisfaction du client sont
déterminés et pris en compte ;

24
 La priorité d’accroissement de la satisfaction du client est préservée.

b. Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme

La direction doit s’assurer que les responsabilités et autorités pour des rôles pertinents sont
attribuées, communiquées et comprises au sein de l’organisme.

La direction doit attribuer la responsabilité et l’autorité pour :

 S’assurer que le système de management de la qualité est conforme aux exigences de la


présente Norme internationale ;

 S’assurer que les processus délivrent les résultats attendus ;

 Rendre compte, en particulier à la direction, de la performance du système de management


de la qualité et des opportunités d’amélioration ;

 S’assurer de la promotion de l’orientation client à tous les niveaux de l’organisme. c.

Communication

 Être disponible et tenue à jour sous la forme d’une information documentée ;

 Être communiquée, comprise et appliquée au sein de l’organisme ;

 Être mise à la disposition des parties intéressées pertinentes, le cas échéant.

2.4.6. Planification

a. L’anticipation : (risques et opportunités)

Dans le cadre de la planification de son système de management de la qualité, l’organisme doit

Tenir compte des enjeux et des exigences mentionnées et déterminer les risques et opportunités

qu’il est nécessaire de prendre en compte pour :

 Donner l’assurance que le système de management de la qualité peut atteindre le ou les


résultats escomptés ;

 Accroître les effets souhaitables ;

 Prévenir ou réduire les effets indésirables ;

 S’améliorer.

Remarque :

25
Les opportunités peuvent conduire à l’adoption de nouvelles pratiques, au lancement de nouveaux
produits, à l’ouverture à de nouveaux marchés, à la conquête de nouveaux clients, à l’instauration
de partenariats, à l’utilisation d’une nouvelle technologie et d’autres possibilités souhaitables et
viables de répondre aux besoins de l’organisme ou de ses clients

b. Objectifs qualité

L’organisme doit établir des objectives qualités, aux fonctions, niveaux et processus concernés,
nécessaires au système de management de la qualité.

Les objectives qualités doivent :

 Etre en cohérence avec la politique qualité ;

 Etre mesurables ;

 Tenir compte des exigences applicables ;

 Etre pertinents pour la conformité des produits et des services et l’amélioration de la


satisfaction du client ;

 Etre surveillés ;

 Etre communiqués ;

 être mis à jour en tant que de besoin.

2.4.7. Support

a. Ressources humaines

L’organisme doit déterminer et fournir les ressources humaines nécessaires à la mise en œuvre
efficace de son système de management de la qualité ainsi qu’à la mise en œuvre et à la maîtrise
de ses processus.

b. Infrastructure

L’organisme doit déterminer, fournir et maintenir l’infrastructure nécessaire à la mise en œuvre de


ses processus et pour obtenir la conformité des produits et des services.

c. Environnement

L’organisme doit déterminer, fournir et maintenir l’environnement nécessaire à la mise en œuvre


de ses processus et à l’obtention de la conformité des produits et des services

26
d. Métrologie

L’organisme doit

 Déterminer et fournir les ressources nécessaires pour assurer des résultats valides et fiables
lorsqu’une surveillance ou une mesure est utilisée pour vérifier la conformité des produits
et des services aux exigences ;

 Traçabilité de la mesure : Étalonné et/ou vérifié à intervalles spécifiés, ou avant


l’utilisation, par rapport à des étalons de mesure pouvant être reliés à des étalons de mesure
internationaux ou nationaux. Lorsque ces étalons n’existent pas, la référence utilisée pour
l’étalonnage ou la vérification doit être conservée sous forme d’information documentée.

 Identifié afin de pouvoir déterminer la validité de son étalonnage ;

 Protégé contre les réglages, les dommages ou les détériorations susceptibles d’invalider
l’étalonnage et les résultats de mesure ultérieurs.

e. Compétences

L’organisme doit:

 Déterminer les compétences nécessaires de la ou des personnes effectuant, sous son


contrôle, un travail qui a une incidence sur les performances et l’efficacité du système de
management de la qualité ;

 S’assurer que ces personnes sont compétentes sur la base d’une formation initiale ou
professionnelle ou d’une expérience appropriées ;

 Le cas échéant, mener des actions pour acquérir les compétences nécessaires et évaluer
l’efficacité de ces actions ;

 Conserver des informations documentées appropriées comme preuves desdites


compétences.

f. Sensibilisation

L’organisme doit s’assurer que les personnes effectuant un travail sous le contrôle de l’organisme
sont sensibilisées :

 A la politique qualité ;

 Les objectives qualités pertinentes ;

27
 A l’importance de leur contribution à l’efficacité du système de management de la
qualité, y compris aux effets bénéfiques d’une amélioration des performances ;

 Aux répercussions d’un non-respect des exigences du système de management de la


qualité.

g. Informations documentées

Le système de management de la qualité de l’organisme doit inclure :

 Les informations documentées exigées par la présente Norme internationale ;

 Les informations documentées que l’organisme juge nécessaires à l’efficacité du système


de management de la qualité.

2.4.8. Réalisation des activités opérationnelles

a. Planification et maîtrise opérationnelles

L’organisme doit planifier, mettre en œuvre et maîtriser les processus nécessaires pour satisfaire
aux exigences relatives à la fourniture des produits et à la prestation de services, et réaliser les
actions déterminées :

 Déterminant les exigences relatives aux produits et services;

 établissant des critères pour ces processus et l’acceptation des produits et services.

 Déterminant les ressources nécessaires pour obtenir la conformité aux exigences relatives
aux produits et services ;

 Mettant en œuvre la maîtrise de ces processus conformément aux critères ;

 Déterminant et conservant des informations documentées dans une mesure suffisante pour:

• Avoir l’assurance que les processus ont été réalisés comme prévu;

• Démontrer la conformité des produits et services aux exigences applicables.

Les éléments de sortie de cette planification doivent être adaptés aux modes de fonctionnement de
l’organisme. L’organisme doit maîtriser les modifications prévues, analyser les conséquences des
modifications imprévues et, si nécessaire, mener des actions pour limiter tout effet négatif.

b. Exigences relatives aux produits et services

Communication avec les clients. Cette communication doit inclure :

 La fourniture d’informations relatives aux produits et services;

28
 Le traitement des consultations, des contrats ou des commandes, et de leurs avenants;

 L’obtention d’un retour d’information des clients concernant les produits et services, y
compris leurs réclamations;

 La gestion ou la maîtrise de la propriété du client;

 L’établissement des exigences spécifiques relatives aux actions d’urgence, le cas échéant.

c. Détermination des exigences relatives aux produits et services

Lors de la détermination des exigences relatives aux produits et services proposés aux clients,
l’organisme doit s’assurer que:

 Les exigences relatives aux produits et services sont définies, y compris :

 Toutes exigences légales et réglementaires applicables;

 Celles jugées nécessaires par l’organisme.

 L’organisme peut répondre aux réclamations relatives aux produits et


service qu’il propose.

d. Revue des exigences relatives aux produits et services

L’organisme doit s’assurer qu’il est apte à répondre aux exigences relatives aux produits et
services qu’il propose aux clients. Avant de s’engager à fournir des produits et services au client,
l’organisme doit mener une revue incluant:

 Les exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives à la livraison et
aux activités après livraison;

 Les exigences non formulées par le client mais nécessaires pour l’usage spécifié ou,
lorsqu’il est connu, pour l’usage prévu;

 Les exigences spécifiées par l’organisme;

 Les exigences légales et réglementaires applicables aux produits et services;

 Les écarts entre les exigences d’un contrat ou d’une commande et celles précédemment
exprimées.

L’organisme doit s’assurer que les écarts entre les exigences d’un contrat ou d’une commande et
celles précédemment définies ont été résolus.

29
Les exigences du client doivent être confirmées par l’organisme avant d’être acceptées,
lorsqu’elles ne sont pas fournies sous une forme documentée.

L’organisme doit, le cas échéant, conserver des informations documentées:

 Sur les résultats de la revue;

 Sur toute nouvelle exigence relative aux produits et services.

2.4.9. Evaluation des performances

a) Audit interne : conformité produit, satisfaction client, système et mesure de l’amélioration


continue ;
b) Surveillance et mesure ;
c) Maîtrise de non-conformités ;
d) Analyse de données en vue de l'amélioration.

2.4.10. Amélioration

L’organisme doit déterminer et sélectionner les opportunités d’amélioration et entreprendre toutes


les actions nécessaires pour satisfaire aux exigences du client et accroître la satisfaction du client.

Cela doit inclure :

 L’amélioration des produits et services afin de satisfaire aux exigences et de prendre en


compte les besoins et attentes futurs;

 La correction, la prévention ou la réduction des effets indésirables;

 L’amélioration de la performance et de l’efficacité du système de management de la


qualité.

a. Non-conformité et action corrective

Lorsqu’une non-conformité se produit, y compris celle liée à une réclamation, l’organisme doit:

 Réagir à la non-conformité, et le cas échéant :

 Agir pour la maîtriser et la corriger; et

 Prendre en charge les conséquences;

 Evaluer s’il est nécessaire de mener une action pour éliminer la ou les causes de la
nonconformité, afin qu’elle ne se reproduise pas ou n’apparaisse pas ailleurs, en:

 Effectuant la revue et analysant la non-conformité;


30
 Recherchant et analysant les causes de la non-conformité; et

 Recherchant si des non-conformités similaires existent ou pourraient éventuellement se


produire;

 Mettre en œuvre toutes les actions requises;

 Examiner l’efficacité de toute action corrective mise en œuvre;

 Mettre à jour les risques et opportunités déterminés durant la planification, si nécessaire; et

 Modifier, si nécessaire, le système de management de la qualité. Les actions correctives


Doivent être appropriées aux conséquences des non-conformités rencontrées.

L’organisme doit conserver des informations documentées comme preuves: 

De la nature des non-conformités et de toute action menée ultérieurement; et

 Des résultats de toute action corrective.

b. Amélioration continue

L’organisme doit améliorer en continu la pertinence, l’adéquation et l’efficacité du système de


management de la qualité

Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons donné les informations nécessaires de base pour l’application des
principes de la norme ISO 9001 : 2015 ;

31
Chapitre 3 :
Conception de la solution et
Réalisation

32
Introduction

Pour concevoir une solution pour le problème posé dans le cadre de ce projet de fin d’étude, de
façon élastique et fiable et destiné à une petite entreprise, comme JBC, jugée n’est pas assez
avancée en matière qualité. Notre démarche pour mener cette étude est orientée vers deux aspects,
à savoir :

 Présenter de problème de façon précise ;

 Diagnostiquer et mettre en situation du lieu l’état de la société, par détection des écarts par
rapport aux exigences de la norme ;

 Structurer une démarche pour cartographier les processus de la société ;

 Proposer et illustrer les outils ou méthodes qui conviennent à la validation des processus.

1. Cadrage et identification de la problématique


Afin de mieux suivre le projet dans son intégralité, il a été nécessaire de bien cerner la
problématique avant d’entamer toute autre action.

Pour ce faire QQOQCP a été réalisé ce qui a permis de cerner les axes du projet

La méthode QQOQCP a pour but d’obtenir sur toutes les dimensions de la situation, ou du
problème, des informations élémentaires suffisantes pour identifier toutes ses circonstances ou
aspects essentiels : la personne, le fait, le lieu, le temps, la manière et les motifs.

33
Tableau 1: Application de la méthode QQOQCP, pour cadrage précise de l’étude
Donnée d'entrée : Diagnostic
Problématique générale Elaboration de la cartographie des processus
Qui ? Emetteur : Saïdi Sleh (Encadreur industriel)
Qui est concerné par le Récepteur : AKIR H. (Stagiaire)
problème?
Quoi ? Besoin de la mise en place de l’approche
C'est quoi le problème ? Processus dans la société
Où ?
Atelier de JBC industry
Où apparaît le problème ?
Quand ? A partir du Mars 2021 jusqu’au Juin 2021
Quand apparaît le problème ?
Comment ? En étudiant les documents déjà existants
Comment mesurer le problème ? En prenant connaissance des activités des services du de
Comment mesurer ses la société JBC
solutions ? En collaborant avec les employés et les responsables de
service
En utilisant Le référentiel ISO 9001 : 2015 et les outils
qualité
Pourquoi ? Pour garantir la conformité aux exigences de la norme
Pourquoi résoudre ce problème? ISO 9001
Quels enjeux quantifiés ? Pour instaurer la cartographie des processus qualité
Déterminer les méthodes appropriées pour instaurer le
système de management de la qualité
Donnée de sortie : Comment établir la cartographie des processus en mettant
Question explicite et en pratique l’approche processus ?
pertinente à Comment formaliser les processus ?
résoudre Comment assurer que les processus sont sous contrôle ?

2. Diagnostic qualité et situation du lieu

Afin de voir les capacités de la société à instaurer une démarche qualité et d’identifier les écarts en
termes d’exigences à combler par rapport à la norme ISO 9001-2015, nous avons adopté un modèle
de Checklist, élaborée par une société de consulting dans le domaine de management de la qualité
(SGS).

L’output de ce modèle de checklist, est d’orienter la société vers les actions à entreprendre, pour
évaluer son système et à identifier les besoins en consulting et expertise.

2.1. La façon d’utiliser une checklist

Cette checklist reprend les exigences de l'ISO 9001:2015 clause par clause. Dans chaque chapitre,
il est demandé de répondre aux éléments clés des critères, par les réponses suivantes :

34
 Oui – en mesure de démontrer ce point. Possibilité de réaliser la transition lors d’un audit
ultérieur.

 Partiellement – il est possible de démontrer ce point avec quelques conseils ou de


l'assistance par un tiers. Il est recommandé de réaliser la transition lors de prochain audit.
 Pas encore – il y’a encore du travail à faire, voire besoin d'une formation pour se préparer à
l'audit.

2.2. Pré-audit de conformité aux exigences clés

a. Article 4 – Contexte de l’organisme

Le «contexte» de l’organisme (parfois appelé l'environnement de l'entreprise) se réfère à


l'ensemble des conditions et facteurs internes et externes susceptibles d'avoir un effet sur
l'approche de la société vis-à-vis de ses produits, services et investissements.
QUESTIONS OUI PARTIELLEMENT PAS
ENCORE
Avez-vous étudié les enjeux liés aux contextes externe et
interne de votre société ?
Avez-vous pris en compte les produits et services de
votre société ?
Avez-vous déterminé les limites d'application de votre
SMQ ?
Avez-vous pensé à identifier, à surveiller et à revoir les
enjeux internes et externes pertinents pour votre société
afin de déterminer si votre SMQ sera affecté en cas de
changement ?
Avez-vous pensé à identifier les « parties intéressées » de
votre SMQ ?
Avez-vous pensé à identifier les exigences de ces parties
intéressées pertinentes pour le SMQ de votre société ?

b. Article 5 – Le Leadership

La direction générale doit désormais afficher une plus grande implication directe dans le SMQ de
la société. La suppression de la nécessité d'un représentant de la direction spécifique a notamment
pour objectif de garantir que la responsabilité du SMQ de la société ne repose pas sur un seul
individu. Les exigences relatives à la Politique de qualité de la société restent les mêmes dans
l'ensemble, mais celle-ci doit désormais être en adéquation avec les objectifs et le contexte de la
société.

35
QUESTIONS OUI PARTIELLEMENT PAS
ENCORE
La Direction Générale, est-elle faite un engagement
(charte qualité) ?
La direction générale est-elle impliquée dans la
préparation et la réévaluation continue du SMQ ?
S'assure-t-elle que la Politique de qualité est
communiquée au sein de votre société et aux parties
concernées ?
Les responsabilités et autorités sont-elles définies et
communiquées par la direction générale ?
Avez-vous nommé une personne chargée du SMQ ?
Avez-vous sensibilisé votre personnel, sur les bienfaits de
la qualité
Celles-ci sont-elles comprises au sein de votre société ?
Avez-vous pensé comment s'assure que le SMQ atteint
les résultats attendues ?
Avez-vous pensé à mettre en place une approche qui
veille à l'amélioration continue au sein de votre société ?
Avez-vous pensé à inciter l'approche par les risques et
l'orientation client ?

c. Article 6 – Planification

La société doit désormais prendre en compte à la fois son contexte et les parties intéressées lors de
la planification et de la mise en œuvre du SMQ. On doit identifier les risques et les opportunités
susceptibles d'influencer (négativement ou positivement) le fonctionnement et les performances du
SMQ. Bien que les risques et les opportunités soient à déterminer et à traiter, aucun processus
documenté et formel de management des risques n'est obligatoire, ce qui donne la liberté de
choisir le mécanisme d'évaluation le plus approprié.
QUESTIONS OUI PARTIELLEMENT PAS
ENCORE
Avez-vous défini des objectifs de qualité mesurables
pour les fonctions et niveaux concernés ?
Ces objectifs sont-ils en adéquation avec la politique
de qualité de votre société ?
Ont-ils été établis pour les processus pertinents
et présentent-ils un intérêt pour l'amélioration
de la satisfaction client ?
L'intégrité du SMQ de votre société est-elle
maintenue lorsque des modifications sont planifiées
et mises en œuvre ?
Les raisons et les conséquences potentielles des
modifications sont-elles prises en compte ?

36
d. Article 7 – Ressource

La prise en compte des ressources requises et disponibles aussi bien internes qu'externes pour
répondre aux exigences clients, légales et réglementaires. Une plus grande importance doit
désormais être accordée aux « ressources » (plutôt qu'aux simples équipements) de surveillance et
de mesure.
QUESTIONS OUI PARTIELLEMENT PAS
ENCORE
Avez-vous déterminé et tenu à jour les connaissances
acquises par votre société, notamment par votre
personnel, afin de garantir la conformité des produits et
services ?
Pouvez-vous démontrer que vous avez déterminé les
compétences requises pour le personnel et que ce dernier
satisfait à ces exigences, ou que vous menez des actions
pour garantir l'acquisition de telles compétences ?
Avez-vous conservé les informations documentées
requises pour démontrer que tout le personnel sous
votre direction est qualifié ?
Tout le personnel sous votre direction est-il conscient des
objectifs de votre société en matière de qualité ainsi que
des conséquences d'une non-conformité aux exigences de
votre SMQ?

Désormais, ces exigences s'appliquent non seulement aux employés, mais aussi aux tiers externes
à la société, notamment aux sous-traitants/mandataires, ainsi qu'à toute personne impliquée dans
l'externalisation des processus et des fonctions.
POUR LES PERSONNES EXTERNES À VOTRE PAS
OUI PARTIELLEMENT
SOCIÉTÉ, AVEZVOUS IDENTIFIÉ : ENCORE
les informations à communiquer ?
les moments où elles doivent être communiquées ?
le mode de communication de ces informations ?
les destinataires de telles communications ?

e. Article 8 – Réalisation des activités opérationnelles

L’organisme doit désormais maîtriser non seulement la mise en œuvre des processus et les
modifications planifiées qui leur sont apportées, mais aussi les modifications non prévues et non
planifiées. En cas de modification non prévue, il faut démontrer que tout effet négatif réel ou
potentiel est identifié et que les actions pour les atténuer mise en œuvre.

37
QUESTIONS OUI PARTIELLEMEN PAS
T ENCORE
Pouvez-vous démontrer que vous avez mis en place
des processus spécifiques pour établir les exigences
Documentation ?
relatives aux produits et services que vous envisagez
de proposer aux clients ?
Pouvez-vous supporter les affirmations des produits et
Documentation ?
services que vous proposez ?
Avez-vous mis en œuvre un processus de conception
pour garantir la fourniture de vos produits et services
Documentation ?
dans les cas où les exigences relatives à ceux-ci n'ont
pas été établies ou définies ?

L’organisme doit désormais inclure les «informations issues de conceptions précédentes


similaires» en tant qu'éléments d'entrée de la conception, ainsi que les conséquences potentielles
de défaillances dues à la nature des produits et services et toute norme ou tout code de bonnes
pratiques à mettre en œuvre.
QUESTIONS OUI PARTIELLEMENT PAS ENCORE
Avez-vous adopté une approche par les risques lorsque
vous avez déterminé le type et le niveau de contrôles à
mettre en place pour vos prestataires externes de
processus, de produits et de services ?
Communiquez-vous à vos prestataires externes les
exigences applicables à leur personnel en matière
de compétences ?

Pour des raisons d'identification et de traçabilité, l'accent est désormais mis sur les « éléments de
sortie de processus», c'est-à-dire le résultat de toute activité livrable aux clients externes ou
internes, plutôt que sur les produits.

QUESTIONS OUI PARTIELLEMENT PAS


ENCORE
Êtes-vous capable d'identifier, de vérifier, de protéger et
de préserver les propriétés appartenant aux clients et/ou
prestataires externes de votre société ?
Conservez-vous les informations documentées relatives à
la libération des produits et services, confirmant que ces
derniers répondent aux exigences clients et assurant la
traçabilité jusqu'à la (aux) personne(s) ayant autorisé la
libération ?

Note : Les éléments de sortie de processus non conformes à leurs exigences doivent être identifiés
et maîtrisés. L’organisme doit conserver les informations documentées décrivant la
nonconformité, les actions menées, les dérogations accordées et l'autorité ayant décidé des actions
à mener.

38
f. Article 9 – Évaluation des performances

Les exigences ont été mieux définies en ce qui concerne les moments où la surveillance et la
mesure doivent être réalisées ainsi que les moments où les résultats doivent être analysés et
évalués.
QUESTIONS OUI PARTIELLEMENT PAS ENCORE
Pouvez-vous démontrer que vous avez recherché des
informations sur la manière dont les clients perçoivent de
votre société ainsi que vos produits et services ?
Avez-vous pensé à désigner un comité, pour l’audit
interne de votre SMQ ?
Avez-vous identifié ou fait des appels à une expertise
pour auditer votre système?
Avez-vous adapté une revue de direction périodique ?
Prenez-vous en compte les exigences clés d SMQ, dans
votre revue de direction (note 2) ?

Note 1 : L'approche des audits internes reste essentiellement la même, mais la société doit
désormais communiquer les résultats des audits aux responsables concernés de la société.
Note 2 : Les exigences clés du processus de revue de direction restent les mêmes, mais des
exigences supplémentaires ont été ajoutées en tant qu'éléments d'entrée. Ces dernières concernent
les modifications des enjeux externes et internes pertinents pour le SMQ, les enjeux des
prestataires externes et des parties intéressées pertinentes, ainsi que l'efficacité des actions menées
pour traiter les risques et/ou opportunités.

g. Article 10 – Améliorations

Ce nouveau chapitre met l'accent sur la nécessité d'améliorer de manière générale les processus,
les produits et services ainsi que les résultats du SMQ, afin de répondre aux exigences et
d'augmenter la satisfaction des clients.
QUESTIONS OUI PARTIELLEMENT PAS
ENCORE
Pouvez-vous démontrer que vous recherchez
activement des opportunités d'améliorer vos
processus, produits et services, ainsi que les
performances de votre SMQ ?
Avez-vous mettez une approche ou méthode pour
rechercher, exploiter des opportunités d'améliorer
vos processus, produits et services ?

L’organisme doit traiter également les conséquences des non-conformités, ce qui témoigne sur le
fait que tous les processus et/ou toutes les activités ne présenteront pas le même niveau de risques
en termes de capacité de la société à atteindre ses objectifs.

QUESTIONS OUI PARTIELLEMENT PAS


ENCORE
39
Êtes-vous capable de déterminer si une non-conformité
pourrait également exister ailleurs au sein de vos
processus, produits, services et/ou systèmes, ou si elle est
susceptible de se produire ailleurs ?
Pouvez-vous démontrer l'amélioration continue de
l'adéquation, de la pertinence et de l'efficacité de votre
SMQ?

2.3. Evaluation globale de la situation de la société :

Cette checklist d'auto-évaluation ISO 9001:2015, sert comme guide, pour aider les sociétés à
mieux comprendre comment elles vont réagir pour instaurer leurs SMQ : Les indicateurs de la
prochaine étape en fonction des résultats de l’enquête :
Résultat Action
Si les réponses sont : « Oui « à
la plupart (ou à la totalité) des
questions (avec une minorité L’organisme est prêt à auditer son SMQ
de « Partiellement »).

Si les réponses sont : La société a besoin d’identifier les domaines sur lesquels elle
« Partiellement » à la plupart doit travailler et doit chercher les méthodes concrètes pour y
des questions, avec une parvenir.
minorité de Oui et de « Pas Un tiers (expert) peut aider à faire le point ensemble.
encore ».
Si les réponses « Pas encore » Il semble rester quelques domaines dans lesquels, l’organisme
à la plupart des questions, avec n’est pas encore à jour avec la norme ISO 9001 : 2015, mais
une minorité de « Oui » ou « plusieurs remédie existent, surtout avec un bureau d’expert
de Partiellement ». reconnu dans le domaine management de la qualité.
Le tableau ci-dessous, montre que les réponses, sont : « Pas encore » ou « Partiellement » à la
plupart des questions, avec une minorité de « Oui » et la société est invité à étudier la possibilité
de faire recours à un bureau d’expertise pour instaurer son système de management qualité.

Tableau 2: Distribution des réponses


Réponse Nombre

Oui 2

Partiellement 19

Pas encore 23

40
3. Elaboration de la cartographie des processus

3.1. Les objectifs recherchés par l’adaptation de management par l’approche processus

L’approche processus est l’un des sept principes de management de la qualité préconisée par la
série des normes : ISO 9000, surtout les versions de 2015 et les phases ultérieures.
La démarche de management par processus, a devenue, à partir de 2015, comme véritables outils
de management de l’entreprise dans sa globalité.
Selon la norme ISO 9001 : 2015 « L'approche processus : permet à un organisme de planifier ses
processus et leurs interactions. En effet, pour comprendre et piloter des processus en interaction
comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme par l’atteinte des résultats
prévus ».
Autrement, l’approche processus :
 Permet de répondre à deux questions "Faire des choses correctes" et "Faire
correctement les choses" ;
 Est partie intégrante des démarches qualité ;
 Intègre le principe de l’amélioration continue ;  Est être communiquée à tous les
temps.
Cette approche vise à l’identification et le management méthodique des processus utilisés dans un
organisme, et plus particulièrement les interactions de ces processus. En outre, elle propose une
nouvelle vision de l’organisation, transversale et non plus « métier » ou fonctionnelle, par le biais
des processus.

3.2. Les différents types de processus

Le processus : « est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments
d’entrée en éléments de sortie » (ISO 9000 ; 2015).
Les processus peuvent être classés comme suit :
 Processus de réalisation, qui permet de réaliser les produits ou services pour satisfaire les
besoins de clients ;
 Processus de management, qui présente la vision-mission de l’entreprise, des stratégies,
des priorités, des objectifs, des méthodes de communication dans l’entreprise, des
méthodes de traitement de l’information, des méthodes de contrôle des opérations ;
 Processus support, qui offrent les moyens, informations, ressources et services nécessaires
aux différents processus pour qu’ils soient réalisés efficacement ;

41
3.3. Cartographie des processus

3.3.1. Présentation de la cartographie des processus

La cartographie des processus, est un outil de mesure de l’évolution indispensable pour adopter
une démarche de management par processus. En effet, elle offre une vue globale du
fonctionnement de l’organisme et permet de visualiser ses processus ainsi que leurs interactions.
Les avantages de la cartographie de processus sont de permettre de communiquer de manière
identique à un grand nombre d’acteurs impliqués dans une activité complexe et de donner du sens
et de la clarté immédiate sur les tâches à réaliser.
Pour élaborer la cartographie permanente, il y a deux points critiques, à savoir :
 Le vocabulaire doit être compris par tous. Il faut donc le faire valider par les acteurs
impliqués dans le processus ;
 La cartographie ne doit pas être trop surchargée ou illisible. Par conséquent, il est
nécessaire d’en faire plusieurs du « macro » au « micro ».
Les critères de succès de la cartographie peuvent être synthétisés comme suit (Figure 14) :

Figure 14:Critères de succès de la cartographie des processus

3.3.2.Approche descendante « Global vers local »

42
a. Présentation de l’approche descendante

Les acteurs chargés de l’identification des activités peuvent partir d’une représentation globale de
l’organisme en se posant la question :
 Quelle est la finalité de l’organisme ?
 A partir de cet0te réponse, lister les processus existants et nécessaires à l’obtention de cette
finalité et « descendre » vers l’opérationnel (détail). C’est un approche descendante,
autrement dit, « Global vers local ».
L’image qui permet de montrer cette approche descendante se présente comme suit (Figure
15) :

Figure 15:– Approche descendante «Global vers local»

Afin d’identifier les processus en détail, les cartographies de processus sont déclinées en trois
niveaux :
Tout d’abord, c’est une cartographie de processus globale pour avoir une vision des processus
majeurs et clés du site.
Dans le deuxième niveau, c’est une cartographie de macro processus.
Une cartographie de processus peut difficilement décrire toutes les interactions, sous peine de
devenir incompréhensible. Le plus pratique est souvent de mettre en place un outil SIPOC pour
formaliser l’ensemble des données qui caractérise chaque processus.
Pour l’efficacité, il y a évidemment une forte cohérence entre le SIPOC, moyen de contrôle et la
cartographie de processus. Si l’impact sur le client d’un processus est supérieur ou égale à 4, ce

43
processus est considéré comme un processus clé pour lequel une cartographie de processus clé
peut être élaborée.

b. Cartographie de processus globale

44
Premièrement, c’est la cartographie de processus globale (Figure 16).
Cartographie processus globale
Réf. Version : V0

Date : Validé : Non

Cartographier le Système Management Qualité

Rédacteur : AKIR H. Vérificateur : Saïdi S. Approbateur : Boukhriss J.

Figure 16:Cartographie de processus globale proposée à la JBC

En se référant au chapitre n° 1 : organigramme et diagramme de fabrication, cette cartographie


proposée à JBC, montre les trois types de processus :

45
 Les processus de management : ont pour objectif de manager les systèmes du JBC et de
gérer l’amélioration continue. Ils donc comportent deux champs : le pilotage et
amélioration.
 Les processus de réalisation, l’ensemble des activités peut être synthétisé en trois processus
majeurs : un processus de réalisation de produit, un processus de traitement de commandes
et un processus de méthode, qui se charge en plus de l’ordonnancement lancement-
lancement de la fabrication.
 Les processus supports : ce sont les processus complémentaires nécessaires, pour
l’élaboration des produits, comme : la maintenance, la gestion des ressources humaines
(GRH), maîtrise des moyens de contrôle et surveillance et l’informatique.
Pour tous les processus, chaque service met en place ses propres indicateurs lui permettant de
surveiller, mesurer et analyser ses performances. Dont, le suivi de ces indicateurs et des audits,
soit pour atteindre les objectifs préfixés, soit pour pousser à une amélioration continue, constitue le
véritable pilotage des processus de la JBC.

c. SIPOC

SIPOC signifie Suppliers (Fournisseurs), Inputs (Données d'entrée), Process (Processus), Outputs
(Données de sortie), Customers (Clients). Chacun de ces termes est défini comme suit :
 Fournisseurs : Les fournisseurs amènent le matériel et les informations dont un service
a besoin pour exécuter un processus ;
 Données d'entrée : Ce sont le matériel (données matérielles) et les informations
nécessaires (données immatérielles) pour exécuter le processus ;
 Processus : Il s’agit du sous-processus qui crée ou aide à créer le résultat attendu par
les clients ;
 Données de sortie : Ce sont les résultats attendus par les clients, y compris la
description et les mesures quantifiables de réussite de la livraison et de la qualité
(données immatérielles) ;
 Clients : Ce sont les gens qui reçoivent les données de sortie du processus ou en
bénéficient. Il peut s’agir autant de clients internes qu’externes.
La dernière colonne sert à évaluer l'impact qui montre le classement relatif des données de sortie
du processus ou résultats attendus par les clients.
Le SIPOC est un outil simple qui permet d’identifier les clients et de saisir une vue de haut niveau
des processus. Il peut être créé de façon plus ou moins détaillée, selon les besoins.

Un modèle de tableau de SIPOC (Tableau 3) se présente comme suit :


46
Tableau 3: SIPOC
Supplier Customer
Inputs(I) Process(P) Outputs (O) s (C)
s(S)
Données d'entrée Données de sortie Impact
Fourniss (1-5)
Processus Clients
eurs MQ l MQ q
D (b1) MQ (b2) D (d1) MQ c (d4)
(d2) (d3)

.
.
.

MQ l : Mesure MQ q : Mesure
MQ c : Mesure
D : Description MQ : Mesure quantifiée quantifiée de quantifiée indice
quantifiée coût
livrable qualité

d. Cartographie de macro processus

C’est un modèle proposé pour présenter, le système de management de la qualité, les processus
support et les macros processus de réalisation, dans l’objectif de s’assurer l’amélioration
continue des activités.
Il est nécessaire de définir et de mettre à jour, au futur et à mesure de la démarche, les
caractéristiques de chaque processus en identifiant :
 Le logo de l’organisme ;
 Le champ de métadonnées (référence, version, date, validé) ;
 Son titre : qui doit présenter son utilité et être commencé par un verbe d’action ;
 Ses finalités : qui déterminent la raison d’être du processus ;
 Ses légendes : qui déterminent la signification des différents symboles ;
 Son pilote : qui est chargé de la mise en œuvre, de la surveillance et de l’amélioration du
processus ;
 Son fournisseur : qui fournit les informations nécessaires ou exprime ses exigences ;
 Ses données d’entrée : qui contiennent l’expression de demande et KPI ;
 Ses sous-processus ;
 Ses données de sortie : qui concrétisent le « produit » du processus comportant les résultats
attendus et KPO ;
 Son client ;
 Ses supports externes et ressources internes : qui assurent le fonctionnement du processus ;

47
 Ses modalités de pilotage : qui permettent de piloter le processus ;
 Ses améliorations à prévoir ;  Son mesure des indicateurs ;
 Ses documents de référence : politiques, procédures, modes opératoires, instructions et
consignes particulières qui décrivent ses critères de réalisation.
Un exemple de la cartographie de macro processus (Figure 17) se présente comme suit :

Cartographie de macro processus


Réf. Version : V0

Date : Validé : Non

Gérer le Système Management Qualité


Finalité et Valeur ajouté du processus : Etablir, documenter, mettre en œuvre et entretenir le système de
management de la qualité et améliorer, en permanence, l’efficacité conformément aux exigences de la
norme ISO 9001 : 2015 et aux autres exigences.

Input (KPI) Output (KPO) Mesure Contrôle Anti -erreur Processus clé

48
e. Cartographie de processus clé

Un processus peut être défini clé lorsque son impact sur le client est supérieur ou égal à 4 sur une
échelle de 5 dans le SIPOC et sa cartographie se basant sur le même principe que celle d’une
macro processus.
Généralement, les processus identifiés clés dans les SIPOC de chaque service, font l’objet de mise
en place d’indicateurs spécifiques de mesure de performance. Ainsi, la variabilité d’un processus,
la réduction de ses éventuels défauts et l’abaissement de son coût, doivent être approuvé : auditer
voir certifier.
49
Parmi les méthodes appropriées à cet effet, la méthode ProCert (Process Certification),
couramment intégrée lors de l’élaboration des processus et qui peut être intégré par les services
qualité comme processus clé.
L’exemple suivant : Cartographie de processus clé - Auditer processus de fabrication (Figure 18),
peut être considéré comme démarche appropriée pour la société JBC peut démontrer l’efficacité de
ces processus.

50
51
4. Application du cycle PDCA et intégration de l’approche par les risques

4.1. Les Objectifs

Le cycle PDCA, permet à un organisme de s'assurer que ses processus sont dotés de ressources
adéquates et gérés de manière appropriée. L’application de cycle PDCA, doit être généralisée à
toutes les activités de l’organisme.

L’approche par les risques, va permettre à un organisme de déterminer les facteurs susceptibles de
provoquer un écart de ses processus et de son SMQ par rapport aux résultats attendus, de mettre en
place une maîtrise préventive afin de limiter les effets négatifs et d'exploiter au mieux les
opportunités lorsqu'elles se présentent. Ces opportunités peuvent naître d'une situation favorable à
l'obtention d'un résultat attendu, par exemple un ensemble de circonstances permettant à
l'organisme d'attirer des clients, de développer de nouveaux produits et services, ou d'améliorer la
productivité.

4.2. Concordance avec la vision globale vers locale

Le management des processus (vision locale) et du système dans son ensemble (vision globale),
peut être réalisé en appliquant le concept PDCA, voir l’une de différente méthodologie de
résolution des problèmes (MRP) et l’intégration de l’approche par les risques.

a. Au niveau de la vision globale

Le modèle de système de management de la qualité basé processus, appliquant le cycle PDCA et


l’approche par les risques, montrant les relations des articles de la norme ISO 9001 : 2015 et
proposé par cette norme elle-même (Figure 19).

Ce modèle est d’importance primordial, surtout lors de l’élaboration des informations


documentées sommaires, comme la documentation du SMQ (l’équivalent de la manuelle qualité
dans les anciennes versions).

52
Figure 19:Modèle SMQ montrant les relations des articles de la norme

b. Au niveau de la vision locale

La méthode CertPro, utilisée pour la vérification de conformité du processus clé «Auditer le

processus de fabrication» se base sur les méthodologies de résolution de problème (MRP). Dans

l’exemple traité au-dessus, les 4 étapes du cycle DICE (Define, Investigate, Verify, Ensure

[Définir, Enquêter, Vérifier, Assurer]) comme l’indique la figure 20.

En fait, elle représente l’une des méthodes de résolution des problèmes à côté de la PDCA et

d’autres, comme la méthode : DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve – Control [Définir

– Mesurer – Analyser – Améliorer – Contrôler])…

Cette logique peut s’exprimée par la figure suivante :

53
Figure 20:PDCA et méthodes alternatives

4.3.Les outils qualités recommandés

Les méthodologies de résolution de problème possèdent pour chaque étape des outils différents qui
sont regroupés dans une démarche cohérente.
Typiquement, de nombreuses gammes d'outils peuvent être intégrées dans chacune des étapes, à
titre indicatif :
 Plan : CTQ (Critical to Quality), SIPOC, Cartographie des processus ;
 Do : AMDEC, Etude de Capabilité, Carte de contrôle, Diagramme d’Ishikawa, Diagramme
de Pareto ;
 Check : Plan de contrôle, Mode opératoire, SW (Standardisation Work) ;  Act:
Audit, Amélioration continue (RRCA, QCPC …).

Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons donné les informations nécessaires pour évaluer le système qualité et à
identifier les besoins en consulting et expertise.

54
Conclusion générale

Lors de ce stage de fin d’étude effectué à la société JBC, et qui s’intitule : « Processus Qualité »,
nous avons abouti aux résultats suivants :

Diagnostic qualité : face aux exigences de la norme ISO 9001 : 2015, la société est assez
loin de développer son système de management de la qualité. Un volume moyennement
grand, de travail à faire par la société pour élaborer son SMQ, conformément aux
exigences de la norme ;

Les méthodes d’élaboration de la cartographie des processus de la société, ont été


développé à 3 nivaux (processus global ; macro processus et processus clé) ;

Les moyens de doter les processus de sa performance et moyens nécessaires, ont été montré
par les méthodes : ProCert et SIPOC ;

De la même manière, l’application du cycle PDCA et l’intégration de l’approche par les


risques avec l’approche processus, ont été démontrés et annexés par les outils qualité
recommandés.

Sur un plan plus personnel, ce stage aura permis l’utilisation d’outils qualité appliqués à un cas
concret, la mise en pratique des connaissances acquises dans le cadre de ce stage et de travailler
non seulement sur la cartographie de processus mais aussi sur les autres aspects du SMQ, comme
la documentation, la certification du système qualité ou autres comme la santé et sécurité au
travail, l’environnement…..

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