UNIVERSITÉ EURO-MEDITERRANÉENE DE FES

INSTITUT INTERNATIONAL DES SCIENCES APPLIQUÉES EURO-

MEDTERRANÉE 4ÈME ANNÉE GENIE MECANIQUE ET INDUSTRIEL

Rapport de stage :

Amélioration continu

Entreprise d’accueil : MAFACO

Tuteur académique :Manuel Kuhn

Tuteur en entreprise : :Salim Sraidi

Durée du stage : Du 01/06/2019 au 01/09/2019

Année universitaire : 2019/2020
 Note de confidentialité :

Le présent rapport, ainsi que les informations qu’il contient sont

confidentiels et destinés exclusivement au corps professoral de l’INSA Euro-

Méditerranéen et à la direction du groupe MAFACO. Toute diffusion,

publication totale ou partielle ou divulgation sous quelque forme que ce soit

est interdite.

Remerciements :

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît

opportun de commencer ce rapport de stage par des remerciements, à ceux qui

m’ont soutenu au cours de ces trois mois et ont eu la gentillesse de faire de ce

stage un moment très agréable et profitable.

Tout d’abord, je tiens à exprimer mes remerciements les plus sincères à mon tuteur

de stage M. Salim Sraidi, chef de service production, pour m’avoir accueillie et

encadrée durant mon stage. Je tiens à le remercier également pour le temps qu’il

m’a accordé en réponse à mes questions, le partage de son expertise et ses

compétences au quotidien, malgré un emploi de temps très chargé.

 Je remercie également mon tuteur universitaire M. Manuel Kuhn, professeur à

l’INSA Euro-méditerranée, son écoute, ses conseils judicieux

Je saisis l’occasion pour remercier également tous les membres du personnel des
différents départements de la société pour leur accueil, leur esprit d'équipe, Leur
disponibilité et pour l’aide qu’ils m’ont apporté durant la période de stage.

Résumé :
Mon travail s’inscrit dans le cadre d’un projet d’amélioration continue de la ligne de tissage
qui a pour objectif l’amélioration des produits ou des processus. Les efforts peuvent viser à
apporter des petites améliorations à intervalles réguliers (de façon incrémentale) au sein de
l’entreprise. Ces petites améliorations sont basées sur de nombreux petits changements plutôt
que les changements radicaux qui pourraient résulter de la réingénierie, et ils sont moins
susceptibles de nécessiter de gros investissements que de grands changements de processus.

Et vu l’importance de l’amélioration continue dans le processus de production, des

pertes de temps de production, d’énergie et de budget liées au tissage peuvent être
générées si des efforts ne se sont pas fournis. Alors le présent travail consiste
également à mener une étude critique de l’existant, identifier et évaluer les pertes,
rechercher les causes sources et mise en œuvre d’un plan d’action d’amélioration.
Sommaire
PARTIE 1 : PRESENTATION DE
MAFACO ET DU PROCESSUS
DE PRODUCTION :
. CONTEXTE ET ENVIRONNEMENT

1) Contexte international
Depuis le 1er janvier 2005, la disparition du système des quotas en vigueur dans
le commerce international des textiles a donné le coup d'envoi d'une compétition
féroce entre les pays producteurs pour récupérer des parts de marchés.
Sur un marché annuel de 360 milliards de dollars, la Chine a déjà mis chaos tous
ses concurrents. En effet, le premier exportateur mondial de vêtements est sur le
point de rafler la mise, d’autant plus que, pour les multinationales du textile,
contraintes jusqu'ici de diversifier leurs sources d'approvisionnement et de
fabrication, la Chine leur offre l’intérêt de pouvoir concentrer la majorité de
leurs sous-traitants sur ce pays qui affiche un avantage compétitif écrasant par
rapport aux autres pays.
Les comptes ont vite été faits par l'organisation mondiale du commerce.
Un an après la levée des quotas, la part de la Chine dans les importations
de vêtements de l'UE passerait aujourd’hui de 18% à près de 40% et de
16% à 50% dans le cas
2) Contexte national
Le textile habillement marocain a promis de déployer d’énormes efforts afin de
prendre le train de la globalisation. Investissement de modernisation,
investissement dans la formation, investissement dans la création, plus grande
productivité, plus grande réactivité, un maximum de services aux clients.
L’industrie du textile habillement constitue un secteur disposant de fortes
potentialités au niveau de sa contribution au PIB, en matière de création
d’emplois et sa grande contribution aux exportations.
Le secteur du textile habillement emploie près de 175.000 personnes au Maroc.

A fin avril 2016, l’industrie du textile et de l’habillement a atteint 5% de

croissance sur l'année, indique Mohamed Tazi, Directeur général de
l’Association marocaine des industries du textile et de l’habillement (Amith), et
les perspectives sont bonnes pour le reste de l’année. Les carnets de commandes
sont pleins jusqu’à fin août, ce qui n’est pas coutumier par rapport aux années
précédentes.
Les opérateurs du textile ont cependant affirmé, selon l’enquête mensuelle de
conjoncture de Bank Al Maghrib, qu’en avril 2016, la production et les ventes
de la branche textile, habillement et cuir seraient en baisse, reflétant leur repli
dans l'industrie textile et dans l’industrie du cuir et de la chaussure. Un état des
lieux contesté par l’Amith. Résolument optimistes, la fédération et le ministère
de l’Industrie et du Commerce s’apprêtent à choisir le chef de projet de la
structure d’animation des "écosystèmes textiles" signés en février 2015. Le 29
mars 2016, 28 entreprises avaient signé avec le ministère des conventions
relatives à des projets d’investissement pour un total de 713 millions de dirhams
et la création prévues de 11 951 emplois.
Ces 11 951 emplois anticipés représentent "12% de l’objectif ‘Emploi’ fixé aux
écosystèmes textiles d’ici 2020, et l’investissement de 713 millions de dirhams
devrait générer un chiffre d’affaires additionnel de 2,3 milliards de dirhams et
un chiffre d’affaires à l’export de 1,3 milliard de dirhams 26% de l’objectif à
réaliser par les écosystèmes du textile d’ici 2020 précise le communiqué du
ministère de l’Industrie.
Les investissements vont être portés par six grandes entreprises et 22 PME, dans
les branches du denim, du fast fashion, de la distribution industrielle de
marques, mais aussi dans les secteurs de la maille, du textile maison et du textile
à usage technique. Seuls les trois premiers secteurs ont pourtant bénéficié d’une
structuration en écosystèmes signée en février 2015. Les 3 autres sont en
principe toujours en cours de finalisation.
"Dans le textile, nous sommes allés chercher les derniers des Mohicans qui ont
résisté à "l’attaque chinoise" pour réaliser des joint-ventures. A l’époque de la
suppression des quotas européens sur les importations textiles chinoises,
l’activité textile à Tanger s'était effondrée en quelques semaines, Rabat en
quelques mois. Aujourd’hui, c’est un secteur qui redémarre", assure Moulay
Hafid Elalamy.
Au Maroc, le secteur du textile et du cuir contribue encore pour 20%, en
moyenne, à la valeur ajoutée des industries de transformation et occupe près de
42% de l'emploi industriel, selon le Haut commissariat au plan. Il n’est
cependant pas encore parvenu à totalement redresser la barre. L’indice de
production industrielle n’a augmenté que de 0,3% en 2015, contre 2,9% en
2014. Le HCP faisait même état de 32 000 destructions de postes entre 2013 et
2014.
Les statistiques du HCP qui révélaient des destructions d’emploi, dans
notre secteur, incluent le secteur artisanal, alors que la reprise de
croissance concerne l’activité industrielle. C’est vrai que l’activité
artisanale a pris un coup énorme", reconnaît Mohamed Tazi, or elle
forme l’essentiel du tissu industriel textile national.
La part des unités qui emploient moins de six personnes dépasse 51%, alors que
celles disposant d’une comptabilité organisée et occupant plus de 50 personnes
n’excède pas 15,7%, expliquait ainsi le HCP dans une fiche sur la baisse de
l’emploi dans le secteur textile, parue en février 2015. Signe le plus tangible de
la croissance du chiffre d’affaires des industriels à proprement parler, les
exportations sont reparties en hausse. Après une progression de 3,9% en 2014,
celles-ci en 2015 avaient accusé un repli de 1,5% à 33,02 milliards de dirhams,
soit 3.03 milliards d'euros en raison surtout d'une baisse de régime (-5% dans la
bonneterie. Mais cette année, le secteur a vu ses exportations rebondir nettement
de 4,8% sur les quatre premiers mois de l'année. Encourageant.
Nouveaux contrats d’investissements dans le secteur textile : Signatures
des Contrats d’investissement dans le secteur textile, portant sur la
réalisation de 8 projets dans le secteur de l’industrie textile totalisant
8.722 emplois et 425 millions DH d’investissements.

3) Contexte « MAFACO »
Crée en 1949, MAFACO est une entreprise moderne qui se veut ouverte
aux dernières innovations dans le domaine du textile.
Actuellement, MAFACO a un capital de 200 millions de dirhams et un effectif
de 260 personnes pour satisfaire les commandes de différents clients. OEuvrant
pour une filière considérée en tant que fer de lance de l’industrie textile
marocaine, la
filière du denim. L’écoute et la réactivité sont la garantie de notre capacité à
produire du tissu de qualité. Il s’agit de remplir les missions fixées et de
satisfaire les attentes de nos clients locaux et exports indirects.
II. STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT
Dans un environnement en mutuelle évolution et un marché concurrentiel en
pleine expansion, MAFACO opte pour une stratégie permettant de conquérir et
de fidéliser une clientèle devenue de plus en plus exigeante.
C’est pour ces raisons que les objectifs stratégiques pour cette année 2016
consistent à :
• • A court terme : augmentation panel clients et orientation vers l’export
• • A moyen terme : atteindre les 50% des ventes à l’export
• • A long terme : Orientation vers une clientèle à marge plus importante

Pour cela 8 axes principaux ont été déterminés :

• • Une amélioration de la souplesse, de la flexibilité et de la polyvalence ;
• • Une amélioration de la productivité ;
• • Une motivation des équipes ;
• • Une organisation d’usine efficace ;
• • Une politique de réduction des coûts ;
• • La mise en oeuvre d’une diversification commerciale export ;
• • L’évolution du mix - produit vers des articles à plus forte valeur
ajoutée ;
• • La valorisation des collaborateurs performants.

Le but de MAFACO est de fournir à ses clients un produit conforme à

leurs besoins et à leurs attentes à travers un travail d’équipe et une
communication adéquate dans un climat de confiance et d’enthousiasme.
III. POLITIQUE QUALITE
Depuis 2012, MAFACO s’est engagée dans une dynamique collective
d’amélioration continue en matière de qualité, qui se traduit par la mise en place
d’un Système de Management de la Qualité dans le cadre de la certification ISO
9001 de l’ensemble des activités.
En 2015, le projet de certification ISO 9001 Version 2008 sera suivi et maîtrisé
afin de mieux le préparer à une réorientation en version 2015 lors de l’audit de
renouvellement en février 2018.
Les axes de notre politique qualité sont :
• • Ecouter et satisfaire le client, tendre vers une qualité export
• • Augmenter notre Chiffre d’Affaire
• • Répondre aux attentes du personnel et améliorer les conditions de travail
• • Répondre aux attentes de la Direction

MAFACO vise à accroître la satisfaction des clients et à améliorer en

permanence l’efficacité de son Système de Management de la Qualité, en
cohérence avec le contrat d’objectifs dont les indicateurs sont intégrés à
l’approche processus.
Notre système qualité s’appuie sur l’implication et la motivation de
l’ensemble du personnel, la disponibilité de moyens techniques, des
compétences scientifiques de haut niveau et le respect des délais
convenus

IV. PRESENTATION GENERALE de MAFACO

1) Historique
MAFACO La Société Marocaine de Fabrications Cotonnières, a été fondée en
1948 dans la ville de Kenitra. A ses débuts la société s’est spécialisée dans la
fabrication des tissus écrus. C’est à partir de l’année 1998 que MAFACO a
réorienté sa production vers les tissus Denim et sportswear.
Dans ce sens, MAFACO a engagé un large programme d’investissement allant
de l’optimisation de ses procédés techniques de fabrication jusqu’à l’élaboration
d’une gamme diversifiée en DENIM et SPORTWEAR.
Aujourd’hui, MAFACO est un complexe industriel intégré de textile qui
s’étale sur une superficie de 63 890m² dont 26.000 m² couverte incluant :
la filature, le tissage et le finissage.
2) Fiche signalétique

Raison sociale MAFACO

Logo

Date de création 1948

Statut juridique Société anonyme
Nationalité Marocaine
Secteur d’activité Industrie Textile
Principales activités Opérations relatives aux commerce et
industrie du textiles
Produits DENIM – SPORTWEAR – TUT
Représentant légal de l’entreprise M. Mounir QASMI
Siège sociale Quartier Industriel.B.P. 28 Kenitra –
MAROC
Téléphone 0537378661
Fax 0537378500
E-mail contact@mafaco.com
Site web www.mafaco.com

Certification ISO9001version 2008

L’entreprise est assujettie à la TFP Oui
CNSS 1996886
Identification fiscale 03700620
Patente 20610050
ICE 001547671000095
Registre de commerce 11933
4) Descriptif des départements de la société

Matières entrantes :
• • Coton
• • Polyester
• • Lycra

Tissage
Un procédé dans lequel deux ensembles distincts de fils, la chaine el la trame,
sont entrelacés à angle droit pour former un tissu. Les opérations précédentes (à
partir de l’ourdissage) étant des opérations préparatoires pour tissage.
Les mouvements de base dans les machines de tissage sont :
• • Séparation de la foule en nappes par l’intermédiaire des cadres
• • Insertion de la trame par projectile
• • Tassement de la trame par l’intermédiaire du peigne
• • Enlèvement du tissu de la machine par l’intermédiaire du régulateur de
duitage.

Figure
Objectif principale était d’ameliorer la qualité du produit finit de l’atelier de tissage
tout d’abord par :

Observation

L’observation actif est une démarche de recherche d’informations sur la réalité du

déroulement des opérations :
 Elle se déroule sur le terrain
 Elle est une opportunité pour discuter des difficultés rencontrées dans un processus
donné
 Elle donne lieu a des éléments de synthèse factuels ainsi qu’à l’identification des
leviers d’amélioration
 Elle se base sur des mesures de temps des photos et des films

La première des choses qui faut savoir c’est que l’atelier ne s’arrête que
dimanche et travail par 3equipes (8h/par jours)
Chaque équipe se constitue :
Chef d’équipe
Noyeur
Mécanicien
Tisserant
 Au début en remarque le Tisserant est l’élément clé de l’atelier car c’est lui qui
joue un rôle de détection de défaut

Pour savoir les statiques de contrôles j’ai fait une étude qui va nous permettre de
chronométrer le temps qui fait chaque Tisserant pour faire une tournée et
complète et de voir les 11 machines
Les 11 machines est la responsabilité du Tisserant durant les jour normal mais
pendant mon études il avait des problèmes de 4 machine
Donc chaque Tisserant contrôle 9machines

Tournée M35 M34 M33 M32 M30 M29 M28 M27

1 1 1 1 1 0 1 1 1
2 1 1 1 0 1 1 1 0
3 1 1 1 1 1 1 1 1
4 1 1 1 1 1 1 1 1
5 1 1 1 1 1 1 1 1
6 1 1 1 0 1 1 0 0
7 1 1 1 0 1 1 1 1
8 1 1 1 1 1 1 0 1
9 1 1 1 1 1 1 1 1
10 1 1 1 1 1 1 1 1
11 1 0 0 1 1 1 1 1
12 1 1 1 1 0 1 1 1
13 1 1 1 1 1 1 1 1
14 1 1 1 1 1 1 1 1
15 1 1 1 1 1 1 1 1
16 1 1 0 1 1 0 1 1
17 1 1 1 1 1 1 1 1

18 1 1 1 1 0 1 1 1

Nombre totale 18 17 16 15 15 17 16 16 18
pourcentage 100% 94,4444444 88,8888889 83,3333333 83,3333333 94,4444444 88,8888889 88,8888889 100%
 poucentage de visitage de machine

88.89 1 1 94.44

88.89 88.89

94.44 83.33 83.33

1 2 3 4 5 6 7 8 9

D’après notre étude on remarque :

La durée moyen d’une tournée est de : 16min

Le nombre de tour pendant une heure : 4tours
Le nombre de durée complet pendant une heures : 2tours

Donc pour conclure :

Chaque Tisserant fait : 32 tours /8heures
Dont 20 tours complet
Note :

Comme premier approche on peut voir déjà un problème de détection :

Pour bien comprendre le problème de détection

La deuxième partie de l’observation était de passer une semaine dans :

Visitage et contrôle qualité

Les tissus ayant réussi les tests de stabilité et de déviation avant et après
lavage passe par un contrôle qualité afin de les classer selon le nombre et
la gravité des défauts qu’ils contiennent. Chaque pièce est emballée et
finalement stocké dans le magasin.

Donc dans cette partie était de comprendre les défauts qui excite et comment on fait
le contrôle :
On remarque que plusieurs défauts non pas détecter dans l’atelier de tissage
Et c’est les défauts les plus détecter
Donc pour résumer sois on a des tissus de qualité A ou on a des défauts inférieurs à
7%
Soit de qualité B supérieur de 10%
ANALYSE DES RESULTAT :

Silicon
100%
4.1% 0.2% 4.5% 3.4% 5.0% 12.7%
80%
60%
95.9% 99.8% 95.5% 96.6% 95.0%
40% 87.3%

20%
0%
JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUILLET

A% B%
On remarque que pour le silicone le mois juillet est le mois ou en remarque le plus de
deuxième choix avec 13%
Et le mois le plus prolifique est le mois de février

Brasilia
100% 4% 2% 2% 5% 2% 8%
80%
60%
96% 98% 98% 95% 98% 92%
40%
20%
0%
JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUILLET

A% B%
Pour la Brasilia aussi on remarque que le mois ou il a le plus de deuxième choix est
le mois de juillet avec 8%

Curitiba Up
100%
16% 26%
80% 34% 31% 30%
55%
60%
40% 84% 74%
66% 69% 70%
20% 45%
0%
JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUILLET

A% B%
Avec la courtiba on remarque que le mois de janvier est le mois ou il a le plus de
deuxième choix avec 55%

Partie Pareto :
Pour pouvoir bien gérer les défauts et se focaliser sur les défauts les plus important
c’est d’utiliser Pareto :
Pour silicon
Pour l brasilia :

Pour courtiba :
 D’après notre Pareto

On remarque les défauts qui ont le plus d’importance vient de la trame

Pour bien expliquer
Le fil de trame est un fil placé dans le sens de la largeur. Son opposé est le fil de
chaîne disposé dans la longueur. C'est l'entrecroisement de ces deux fils qui donne
un tissu.

NOTE

La première chose de faire pour bien trouver les solutions et de faires les 5M

La première est la plus importante est machine :

On remarque que dans l’atelier on 3machines différentes qui sont :
G6500 et G6200 et R9500

G6500 G6200 R9500

distanc
e

D1(cm) 22 23 22

D2(cm) 90 100 68

D3(cm) 132

DISTANCE
D1 :entre le peigne et rouleau de pression
D2 :entre le rouleau de pression et le rouleau deviation inférieur
D3 :Rouleau pour visitage seulement pour G6200

Remarque
On remarque que la machine G6200 à le plus de distance entre le
rouleau de pression et le rouleau déviation et en plus elle un
paramètre de plus qui est Rouleau pour visitage mais coté sécurité
ça reste a discuté.
Conclusion :
on remarque que le rouleau de visitage n’est pas installer dans les machines
G6500 ET R9500
Donc la machine G6200 a une meilleure visibilité mais elle a le moins de sécurité
et plus de panne mécanique ce qui arrête souvent la production
Explication :
Système de transmission de la G6200 est représenter dans les photos ci-dessus :
 1. La première photo montre le système montée dans la machine.
2. La deuxième montre le ruban+ courroie
3. La troisième photo montre la courroie
4. La quatrième montre la roue
 On peut dire que l’extérieur de roue est lisse et elle n’a pas de
pignon pour pouvoir assurer une rigidité qui va nous permettre
d’avoir moins de frottement au contraire des autres machines

Comme montre les photos de la G6500 ET R9500 CI-DESSUS :

 Ce problème peut entamer la casse
 courroie
 ruban
 corps de pince
 pince
 peigne
ce qui demande du temps de réparation et tout un dispositif de démarche pour
chercher les pièce du magasin
Donc l’idée la plus prolifique est d’ajouté un rouleau de visitage à la G6500 ET
R9500 et ajoutée un dispositif de sécurité a la G6200 pour ne pas avoir un
accident causé par la courroie comme mettre une pièce qui va la stopper dans le
cas de la casse en attendant sans changement.

Matiere :

La société MAFACO achète sa matière première de fournisseur connu :

La société fait contrôler ça matière souvent mais des fois la première vient souvent
de la chaine donc il faut bien vérifier toutes les bobines avant utilisations

Main d’œuvre

Pour la main d’œuvre c’est l’élément principale de détection de défaut déjà comme
on a préciser que le Tisserant ne fait que 20 tour complet sur 32 possible ce qui fait
monté le défaut alors augmenter le deuxième choix et on remarque que la façon avec
laquelle le contrôle est fait n’est pas standardiser

Milieux

Pour le milieu on remarque un problème d’hygiène dû au manque d’organisation

Et aussi la salle doit être bien n’airer donc pas tout fermer

Méthode :

Donc pour bien gérer le problème lié à la trame

On a proposé un AMDEC 
Définition :
L’AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, Effets et Criticité est une méthode qui permet de
détecter les différentes failles possibles et donc de prévoir leurs conséquences. Cet outil bien connu
dans le secteur de l’industrie aide l’entreprise à anticiper les facteurs qui nuisent à sa productivité.
Elle consiste à analyser les défaillances, leurs causes, leurs effets, et est réalisée grâce à des contrôles
de différents points de la chaîne de production et du produit ou service fini.
On parle de défaillance quand un produit, composant ou ensemble :
ne fonctionne pas
 ne fonctionne pas au moment prévu
 ne s’arrête pas au moment prévu
 fonctionne à un instant nos désiré
 fonctionne, mais les performances requises ne sont pas obtenues.

Le mode de défaillance est la façon dont un produit, composant ou ensemble manifeste une
défaillance ou s’écarte des spécifications. Quelques exemples des modes de défaillance :
déformation, vibration, corrosion, fuite, perte de performance, dépassement de limite
tolérée…

Une cause de défaillance est ce qui conduit à une défaillance, on définit et décrit les causes
de chaque mode de défaillance pour pouvoir en estimer la probabilité, en déceler les effets
secondaires et prévoir les actions préventives pour la corriger.
Les effets d’une défaillance sont les effets locaux sur l’élément étudié du système et les
effets de défaillance sur l’utilisateur final du produit ou du service.
Au sein d'une entreprise, l'utilisation de l'AMDEC se traduit par :
 une production optimisée, le bon produit du premier coup,
 une amélioration permanente des moyens de production afin de limiter les
défaillances,
 une amélioration constante de l'organisation,
 la fixation d'un seuil de qualité à obtenir, la mise en place des moyens pour y
parvenir,
 une analyse de chacun des défauts de production,
 la rédaction de recommandations en cas de défaillances

 Les différents types d'AMDEC :

Types d'AMDEC Rôle

Analyse des défaillances et de ses causes à l' étape de la

AMDEC Fonctionnelle
conception.

AMDEC Produit Analyse des demandes des clients en termes de fiabilité.

AMDEC Process Analyse des risques liés aux défaillances d'un produit.
 Analyse des risques liés aux défaillances de la chaîne de
AMDEC Moyen de Production
production.
Analyser des risques liés à l'approvisionnement, le temps de
AMDEC Flux
réaction et de correction et leurs coûts.

Cette étude s’intéresse aux auxiliaires , et touche ainsi à la chaîne de production : La

démarche AMDEC à suivre est AMDEC Moyen de Production.
Démarche AMDEC :
La figure ci-dessous présente les différentes étapes de la démarche AMDEC :

La constitution des groupes de travail : Il s’agit de constituer une équipe pluridisciplinaire qui aura
à réaliser l’étude.
L’analyse fonctionnelle : Il s’agit de déterminer d’une manière assez complète les fonctions
principales d’un produit, les fonctions contraintes (qui répondent aux interrelations avec le milieu
extérieur) et élémentaires (qui assurent les fonctions principales).
L’étude qualitative des défaillances : Elle consiste à identifier toutes les défaillances possibles, à
déterminer les modes de défaillance, identifier les effets relatifs à chaque mode de défaillance, à
analyser et trouver les causes possibles et les plus probables des défaillances potentielles.
L’étude quantitative :Il s’agit d’une estimation de l’indice de criticité du trio
Cause/Mode/Effet de la défaillance potentielle étudiée selon certains critères.
Dans la pratique, on considère qu’une défaillance est d’autant plus importante si ses
conséquences sont graves, elle se produit souvent, elle se produit et on risque de ne pas la
détecter.
Trois notes sont attribuées, chacune sur une échelle de 1 à 5 pour chaque trio
Cause/Mode/Effet :
 La note G : Gravité de l’effet : relatif aux conséquences provoquées par l’apparition du
mode de défaillance en termes de temps d’intervention, qualité et sécurité

Gravité de la défaillance Impact de la défaillance Indice

Aucune dégradation notable du matériel,

Inconfort, perturbation très faible 1
n’engendre pas un arrêt de production. Temps
d’intervention inférieur à 1h.
La défaillance n’engendre pas un arrêt de la
Inconfort, perturbation faible 2
production, mais a une incide nce sur la cadence.
Temps d’intervention compris entre 1h et 4h .
Incidence significative sur la cadence de la
Conséquence importante, 3
production. . Temps d’intervention compris entre 4h
grave
et 8h.
Défaillance majeure qui nécessite une grande
Conséquence critique, très 4
intervention. Temps d’intervention compris entre 8h
grave
et 12h.
Défaillance pouvant provoquer des problèmes de
Conséquence catastrophique, 5
sécurité au personnel ; Temps d’intervention
irréversible
supérieur à 12h.

La note F : La probabilité de l’occurrence : relatif à la fréquence d’apparition de la

défaillance.
Type de défaillance Fréquence d’apparition Indice

Très rare Le défaut n’est jamais survenu auparavant. 1

Rare La fréquence du défaut est supérieure à un an. 2

La fréquence du défaut est comprise entre 5

Occasionnelle 3
mois et un an.
La fréquence du défaut est comprise entre
Fréquente 4
un mois et cinq mois.

La fréquence du défaut est inférieure à un

Très fréquente 5

mois.

La note D : La probabilité de non détection : relatif à la possibilité de détecter la défaillance

avant qu’elle ne produise l’effet.

Niveau de détection Définition Indice

 L’opérateur peut facilement détecter la
Détection automatisée 1
défaillance.

Détection humaine La défaillance est détectable 2

Aucun signe : la recherche de la défaillance

Détection aléatoire 3
n’est pas facile
Expertise nécessaire : La défaillance n’est
Aucun moyen de détection 4
pas détectable ou sa localisation nécessite
une expertise approfondie

L’indice de criticité s’obtient en multipliant les trois notes précédentes :

C = G * F *D
Plus la note de criticité est élevée, plus la défaillance est importante. Le plus souvent, les entreprises
fixent une note de criticité à ne pas dépasser.
La hiérarchisation :Classer les modes de défaillances et d’organiser leur traitement par ordre
d’importance.
La recherche des actions préventives/correctives : Après le classement des différents modes de
défaillances, le groupe désigne les responsables de la recherches des actions préventives ou
correctives. Ils s’attachent à réduire l’indice de criticité par des actions qui visent à réduire la gravité
de l’effet, la probabilité de son occurrence et de non détection.
Le suivi des actions prises et la réévaluation de la criticité : Un nouvel indice de criticité est calculé
de la même façon que lors de la première évaluation, en prenant en compte les actions prises.
L’objectif de cette réévaluation est de déterminer l’impact et l’efficacité des actions prises.
La présentation des résultats : Pour pouvoir effectuer et appliquer l’AMDEC, les
entreprises utilisent des tableaux conçus spécialement pour le système étudié et préparés en
fonction des objectifs recherchés.
Application d’AMDEC sur les auxiliaires de la tranche:
Afin d’analyser les modes de défaillance relatifs aux auxiliaires à l’arrêt, nous utilisons la méthode
AMDEC-Moyen de Production, selon les étapes suivantes :
 Collecte des informations l’aide d’une enquête auprès des agents de maintenance.
 Identification des différents modes de défaillance, leurs causes et effets.
 Formalisation de l’étude sous forme d’une fiche AMDEC-moyen de production et
détermination de la criticité de chaque défaillance.
 Prévoir les actions préventives pour l’élimination de ces défaillances.

Les différentes informations seront classées dans un tableau comme suit :

Ses Mode de Causes Criticité Actions
Auxiliaire Fonction Effets Détection
éléments défaillance possibles F G D C

Résultats :
Le niveau de criticité permet de hiérarchiser les défaillances et de recenser celles dont le niveau de
criticité est supérieur à un seuil prédéfini.
Le tableau suivant montre l’échelle de criticité utilisée dans notre cas :
 Niveau de criticité Actions
1≤C<10 Aucune modification
10≤C<16 Maintenance préventive
16≤C<50 Surveillance particulière
50≤C<100 Remise en cause complète de l’équipement

Ses Mode de Causes Criticité Actions

Auxiliaire Fonction Effets Détection
éléments défaillance possibles F G D C

Partie Roues de Transmi Bruit a Usure de la Frottement auditif 3 4 2 24 Contrôler

trame normale
comman ssion de roue d’entée entre l’usure de la
composante
de des la roue dentée
ruban puissan
ce
ruban Elément Défaut Manque Défaut visuelle 4 4 2 32 Changement
d’alignement dans la
principa d’entretien du ruban
et usure trame
le de
transmi
ssion
Coupe Coupe Ne pas Probleme du Fils de visuelle 4 2 2 16 Vérifier
couper le fils plus
trame le fil a l’usure l’usure des
passant
lames
Lance Mouve Probleme de Probleme Liaison visuelle 3 4 2 24 Contrôler
passage du des fils
droit ment du du a l’usure l’usure
fils
fil vers
l’interm
ediare
Lance Prendre Usure Problème Liaison visuelle 3 4 2 24 Contrôler
Ou problème des fils
gauche le fil de du a l’usure l’usure
du
l’interm mouvement
 édiaire
vers la
lisière
Détecter Problème de Problème de Défaut visuelle 3 4 2 24 Bien vérifier
détection dans la
L’ouvreu l’arrivé détection qu’il
trame
r e du fil fonctionne
et le
moment
de
coupe
avec la
lisière

Explication :

D’après l’admec on remarque qu’on a besoin d’une maintenance préventif et aussi de

faire une maintenance particulière sur certain élément

Remarque :

D’après l’observation sur le lieu on voit que les mécaniciens sont plus dans un esprit
de maintenance correctif
Conclure :
D’après l’amdec la solution est de faire une maintenance préventif pour toute les
machines et aussi opté pour une maintenance particulière sur les parties liée a la
trame
 Maintenance préventif

Code d’action Genre tache o No remar

d’action k n que
ok
hebdomadaire Buse nettoyage
d’aspiratio
n
hebdomadaire Moteur Nettoyage les ailette
d’aspiratio de refroidissement et
n le ventilateur
hebdomadaire moteur Nettoyage externe des
moteurs
hebdomadaire présentatri Nettoyage externe des
ce moteurs de
présentation
hebdomadaire Tasseaux Nettoyage et contrôle
de
lubrificati
on pour
rubans
hebdomadaire Buse nettoyage
d’aspiratio
n
hebdomadaire Moteur hi Nettoyage du
drive ventilateur et la
conduite de
refroidissement
hebdomadaire Tableau Nettoyer les ailettes de
électrique refroidissement
Mensuel Coupeuse Vérifier le
électrique positionnement et
l’état
Chaque Coupe Vérifier l’usure des
2/3jours trame lames
Mensuel Appareil a Nettoyage contrôle et
lisière lubrification
Mensuel Presse Contrôle graisse
tissu d’appel des tissu
Mensuel dérouleurs Vérifier la présence de
lubrifiant
Mensuel Tuyau de Contrôle leur etat
lubrificati
on
Mensuel Dispositif Graisser les pivots
pour la
,récupérati
on des fils
Mensuel Barres de Contrôler le niveau de
butée pour l’usure
guides sk
Mensuel Ensouple Nettoyer l’engrenage
la roue de commande
les rouleau et le piste
de roulement et
graissage
Chaque Roues de Contrôler l’usure de la
2/3jours commande roue dentée
des ruban
Chaque Groupe de Vérification du jeu et
2/3jours commande l’état coulisseau
des rubans
Mensuel templets Contrôler leur
positionnement,
conditions des
aiguilles
Mensuel Cadre a Contrôler le serrage
lisses des vis et lubrification
des séparateur en bois
Mensuel battant Nettoyer la zone entre
la traverse et les
jambes de l’arbre du
battant
Chaque ruban Controler l’usure et
2/3jours nettoyer les zones
eventuellement
tranchante
Mensuel pinces Controler l’usure des
organes de pinçage et
des surfaces en
contact avec la chaine
Mensuel Groupe Nettoyage et
des tirants lubrification
 machine
Mensuel Groupes Nettoyage et
des tirant lubrification
ratière
Chaque Lance Contrôler l’usure
2/3jours
Chaque Bien vérifier qu’il
2/3jours fonctionne
L’ouvreur

Remarque 2

Et pour le problème de détection on a opter pour une standardisation :

Standardisation :
Opération de contrôle et tache commentaire
effectuer
Pour cette
opération de
contrôle elle est
commune pour les
3 machines
C’est la
vérification du
rouleau
récemment tisser
C’est un mode
opératoire qui
nous permet
d’identifier si il a
un problème de
qualité et d’autre
défaut
Pour cette
opération de
contrôle elle est
commune pour les
3 machines
Elle vérifie
exactement la
distance entre le
rouleau de
pression inférieur
et le rouleau
déviation(D2)
Cette opération de
contrôle est
importante car elle
nous permet de
voir plusieurs
défauts mais
souvent
vrille,barre,manqu
e fil ou duite
partielle
Pour cette
opération de
contrôle elle est
commune pour les
3 machines
Elle vérifie
exactement la
distance entre le
peigne et rouleau
de pression (D1)
Elle nous permet
de faire un
contrôle global et
on peut détecter
les autres défauts
comme celle
d’avant en en plus
d’autre comme le
picage et fil mal
texturé
Cette opération de
contrôle elle faite
seulement dans la
G6200
Appelé rouleau
pour visitage
Il nous permet de
voir une vue large
du tissu avec un
bon éclairage et de
revoir si
l’opérateur n’a
pas bien contrôler
dans les étapes
d’avant de se
rattraper
Souvent le défaut
le plus détecter
dans cette partie
est :
Barre de fils mince
qui se voit en
inclinaison
Pour cette
opération de
contrôle elle est
commune pour les
3 machines
Elle vérifie
exactement le fil
chaine.
Cette opération de
contrôle
Nous permet de
vérifier si la
chaine est bien
placé et les fils
sont tous dans le
bon endroit (ne
sont pas croisés) et
voir si il a des
défaut de fil
exemple :
Des fils fins
Des fils mal
texturés
Et l’exemple sur la
photo montre un
bout de carton qui
marque un fil mal
texturé
Pour cette
opération de
contrôle elle est
commune pour les
3 machines
Elle vérifie
exactement la
lissière dans la
machine
cette opération
demande
beaucoup
l’attention car
l’opérateur doit
prévoir la fin des
bobines de lissière
et changer ses
bobines avant que
la machine
s’arrête pour ne
pas avoir
beaucoup de
défauts
 Pour cette
opération de
contrôle elle est
commune pour les
3 machines
Elle vérifie la
trame dans la
machine.
Cette opération
demande
beaucoup
l’attention car
l’opérateur doit
prévoir la fin des
bobines de trame
et changer ses
bobines avant que
la machine
s’arrête pour ne
pas avoir
beaucoup de
défauts

CONCLUSION