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REPUBLIQUE DU BURUNDI

MINISTERE DE FONCTION PUBLIQUE, TRAVAIL ET DE L’EMPLOI

INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DES ENTREPRISES

ANALYSE DES OUTILS DE CONTROLE DE


GESTION D’UNE INSTITUTION FINANCIERE :
CAS DE LA BGF (2018−2020)

Par :

ISHIMWE
Anny−Chanisse

Sous l’encadrement de : Rapport de stage présenté et


Dr. FUNENGE Blaise défendu publiquement en vue
de l’obtention du Diplôme de
Baccalauréat en Comptabilité
et Gestion

Bujumbura, Décembre 2021


i

DEDICACES

A mes chers parents ;

A mes frères et sœurs ;

A tous ceux qui me sont chers.

Je dédie ce rapport.
ii

REMERCIEMENTS

L’aboutissement de ce travail de fin d’études est le fruit d’un soutien précieux de plusieurs
personnes que je tiens sincèrement à dire merci.

Mes sentiments de gratitude s’adressent premièrement à Monsieur Docteur FUNENGE


Blaise, qui, malgré ses multiples responsabilités, a accepté d’encadrer ce travail. Ses conseils,
ses recommandations et ses suggestions m’ont été d’une grande importance.

Mes sentiments de gratitude vont ensuite aux membres du Jury pour leur courage de lire ce
travail et d’y apporter leurs observations.

Mes remerciements s’adressent également à la Direction de l’Institut Supérieur de Gestion des


Entreprises (ISGE) et au corps professoral pour leurs efforts consentis pour ma formation
scientifique que j’ai bénéficié durant les trois ans.

Enfin, je remercie profondément la Direction et le personnel de la BGF qui m’ont beaucoup


aidée dans la réalisation de ce travail ; Leur franche collaboration durant le stage m’a permis
d’acquérir tant de connaissances dans le domaine des activités bancaires.
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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

BGF  : Banque de Gestion et de Financement

BRB  : Banque de la République du Burundi

CA : Chiffre d’Affaire

ISGE  : Institut Supérieur de Gestion des entreprises

MG : Money Gram

SOGEFI : Société de Gestion et de Financement


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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Formules de calcul des ratios de structure.............................................................18


Tableau 2 : Formules de calcul des ratios d’activité.................................................................18
Tableau 3 : Formules de calcul des ratios de rentabilité...........................................................19
Tableau 4 : Evolution des emplois de 2018 à 2020 (En Milliers de FBU)...............................21
Tableau 5 : Evolution des ressources de 2018 à 2020 (En Milliers de FBU)...........................23
Tableau 6 : Evolution du compte de résultat de 2018 à 2020 (en milliers de FBU).................24
Tableau 7 : Résumé du tableau d’exécution budgétaire de 2018 à 2020 (en milliers de FBU)29
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TABLE DES MATIERES

DEDICACES .........................................................................................................................i
REMERCIEMENTS...................................................................................................................ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS.............................................................................iii
LISTE DES TABLEAUX.........................................................................................................iv
TABLE DES MATIERES..........................................................................................................v
0. INTRODUCTION GENERALE............................................................................................1
0.1. Contexte général..................................................................................................................1
0.2 Problématique.......................................................................................................................1
0.3 Intérêt de l’étude...................................................................................................................2
0.4 Objectifs de l’étude...............................................................................................................2
0.5 Articulation du travail...........................................................................................................3
CHAPITRE I : CADRE SYSTEMIQUE DE LA BGF ET DEROULEMENT DU STAGE.....4
I.1 Présentation de la BGF..........................................................................................................4
I.1.1 Adresse ........................................................................................................................4
I.1.2 Historique de la BGF..........................................................................................................4
I.1.3. Vision ........................................................................................................................5
I.1.4. Mission ........................................................................................................................5
I.1.5 Objectifs de la BGF............................................................................................................5
I.2 Structure Organisationnelle...................................................................................................6
I.2.1. Assemblée Générale des actionnaires................................................................................6
I.2.2. Conseil d’Administration..................................................................................................6
I.2.3 Comité d’Audit...................................................................................................................6
I.2.4. Comité de Crédits..............................................................................................................6
I.2.5. Comité de Suivi de la Gestion Administrative et Financière............................................7
I.2.6 Le Comité de Gestion des Risques.....................................................................................7
I.3.Structure Administrative........................................................................................................7
I. 3.1. Direction Générale............................................................................................................7
I.3.2. Directions de la BGF.........................................................................................................7
I.3.2.1 Direction du Crédit et des Affaires Juridiques................................................................7
I.3.2.2 Direction Commerciale et du Développement................................................................8
I.3.2.3 Direction des Opérations.................................................................................................8
vi

I.3.2.4 Direction de l’Administration et des Finances................................................................8


I.3.2.5 Direction d’Audit interne.................................................................................................8
I.3.2.6 Direction des Risques et de la Conformité......................................................................9
I.4 Déroulement du stage..........................................................................................................10
CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE SUR LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION
......................................................................................................................12
II.1. Définition du contrôle de gestion......................................................................................12
II.1.1. Rôle et objectifs du contrôle de gestion.........................................................................12
II.1.3. Contrôle de gestion bancaire..........................................................................................13
II.2.1. Outils du contrôle de gestion..........................................................................................13
II.2.1.1. Contrôle budgétaire....................................................................................................14
II.2.1.2. Comptabilité générale.................................................................................................14
II.2.1.4. Ratios ......................................................................................................................15
II.2.1.5. Tableaux de bord.........................................................................................................17
CHAPITRE III : ANALYSE DES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION A LA BGF....18
III.1. Contrôle de gestion de la BGF.........................................................................................18
Dans le service de contrôle de gestion à la BGF on retrouve trois salariés et leurs tâches sont
les suivantes :................................................................................................18
III.2. Outils de contrôle de gestion de la BGF.........................................................................18
III.2.1. Contrôle budgétaire appliqué à la BGF........................................................................18
III.2.2. Comptabilité générale...................................................................................................19
III.2.2.1. Présentation de l’évolution du bilan de la BGF.........................................................19
III.2.2.2. Présentation de l’évolution du compte de résultat de la BGF....................................23
III.2.3. Ratios d’usage à la BGF...............................................................................................24
III.2.3.1. Ratio de solvabilité....................................................................................................25
III.2.3.2. Ratio de liquidité........................................................................................................25
III.2.3.3. Ratio entre les ressources stables et les emplois immobilisés...................................25
III.2.3.4. Ratio de levier............................................................................................................25
III.3. Analyse de l’exécution budgétaire de la BGF de 2018 à 2020........................................26
III.3. Traitement des lacunes identifiées...................................................................................27
Conclusion du chapitre.............................................................................................................28
CONCLUSION GENERALE...................................................................................................29
REFERENCES BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................31
1. INTRODUCTION GENERALE

L’introduction générale de notre travail va aborder les points suivants : le contexte général, la
problématique, l’intérêt de l’étude, les objectifs de l’étude et l’articulation du travail.

0.1. Contexte général

Actuellement, le contrôle de gestion est une fonction fondamentale de l’entreprise dans la


mesure où au-delà de la protection des actifs de l’entreprise le contrôle de gestion permet à
l’entreprise d’avoir les informations nécessaires qui l’aideront dans la planification et le
contrôle des opérations entre autres :
- comparer les réalisations avec les plans d’activité et les normes.
- enregistrer et interpréter les résultats pour tous les niveaux de l’entreprise.
Le processus du contrôle de gestion permet donc de s’assurer que ce qui doit être fait dans
l’entreprise est effectivement réalisé et ainsi de détecter à quel moment le système cesse de
fonctionner normalement. Toutes ces considérations nous amènent donc à souligner
l’importance du contrôle de gestion dans le système général du management de l’entreprise.
Ses outils aident à évaluer le niveau de performance des activités, de l’enrichir et de prendre
des décisions qui s’imposent.
Pour la banque, le contrôle de gestion est d’abord plus important puisqu’il s’agit non
seulement de veiller à optimiser l’utilisation des ressources de la banque, mais aussi de
veiller à se conformer aux règles prudentielles inhérentes à la profession.
La mesure et le suivi des risques et la probabilité de leur matérialisation est désormais au
cœur des préoccupations du contrôle de gestion au niveau de la banque.

0.2 Problématique

Les banques ont pour mission de collecter des fonds sous forme de dépôts à terme ou à vue et
de s’en servir pour accorder différents crédits à leurs clients ou financer les investissements.
Les banques jouent à ce titre le rôle d’intermédiaire entre les agents économiques à besoin de
financement et les agents économiques à capacité de financement.

Toutefois, pour remplir cette mission, les banques doivent utiliser des outils de contrôle de
gestion plus efficaces pour garder la confiance de leurs partenaires et rester concurrentielles
sur le marché bancaire, si non la faillite d’une banque pour mauvaise gestion peut entrainer la
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faillite des particuliers et des entreprises qui ont des mises ou des dépôts dans celle-ci, ce qui
serait un handicap pour l’économie du pays.

C’est dans ce cadre que je me suis proposé, au cours de ce travail, d’analyser les outils de
contrôle de gestion en place à la Banque de Gestion et de Financement en ayant comme
question : Les outils de contrôle de gestion de la BGF sont-ils efficaces pour lui permettre de
mesurer sa performance financière ?

0.3 Intérêt de l’étude

Ce travail de recherche a pour intérêt personnel, intérêt pour la BGF et l’intérêt académique.

0.3.1 Intérêt personnel

Ce travail de fin d’études du premier cycle constitue notre première expérience de recherche.
Ce travail m’a permis de m’investir dans le domaine de contrôle de Gestion d’une banque afin
de relier les théories acquises à la pratique. Ce stage m’a conduit à découvrir le monde
professionnel.

0.3.2 Intérêt pour la BGF

Ce travail de stage va permettre à la BGF de faire quelques améliorations au sein de son


entreprise surtout à partir de mes suggestions.

0.3.3 Intérêt académique

Ce rapport de stage constitue un support pour les étudiants qui vont faire des recherches dans
le domaine similaire ultérieurement, il s’agit d’une source de documentation pour d’autres
personnes qui s’intéresseront à ce domaine de contrôle de gestion.

0.4 Objectifs de l’étude

Ce travail comprend deux sortes d’objectifs : l’objectif général et les objectifs spécifiques.

0.4.1 Objectif général

L’objectif général est d’analyser les outils de contrôle de gestion utilisés par la BGF.
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0.4.2 Objectifs spécifiques

− Relever les outils de contrôle de gestion utilisés par la BGF ;


− Vérifier si les outils de contrôle de gestion de la BGF sont efficaces pour mesurer sa
performance financière.

1.5 Articulation du travail

Hormis l’introduction générale et la conclusion générale, notre travail s’articule sur trois
chapitres :

Le premier chapitre porte sur le cadre systémique de la BGF et le déroulement de mon stage.
Dans ce chapitre, j’ai présenté la BGF dans toutes ses facettes (historique, situation
géographique, mission et vision, objectifs, structure organisationnelle et administrative) d’une
part, et d’autre part les services visités et les activités réalisées au cours de mon stage.

Ensuite, le second chapitre porte sur le cadre théorique des outils de contrôle de gestion. Dans
ce chapitre, j’ai parlé des notions de contrôle de gestion entre autres ses objectifs, son rôle et
ses outils.

Le dernier chapitre porte sur les outils de contrôle de gestion utilisés à la BGF ainsi que les
contraintes identifiées et le traitement de ces contraintes identifiées.
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CHAPITRE I : CADRE SYSTEMIQUE DE LA BGF ET DEROULEMENT DU


STAGE

Ce chapitre concerne la présentation générale de la BGF à travers son adresse, son historique,
sa mission, sa vision, ses objectifs ainsi que sa structure administrative et organisationnelle et
le déroulement de mon stage.

I.1 Présentation de la BGF

I.1.1 Adresse

La Banque de Gestion et de Financement « BGF » S.A. a son siège social à Bujumbura, sur le
Boulevard de la Liberté, B.P 1035, et, est immatriculée au Registre de commerce de
Bujumbura sous le n° 31160.

I.1.2 Historique de la BGF

La Banque de Gestion et de Financement, BGF en sigle est le couronnement des efforts


consentis par quelques promoteurs nationaux. Ces derniers ont décidé en 1992 de mettre sur
pied une institution financière dénommée Société de Gestion et de Financement « SOGEFI ».

Elle a fonctionné comme Banque de Financement sans guichet jusqu’en Avril 1996. Par
décision de l’assemblée générale extraordinaire du 20 décembre 1995 et par acte de notoriété
n° 146/du27février, la BGF a repris de l’actif et le passif de la SOGEFI et effectuait
désormais toutes les opérations bancaires.

Ainsi, au terme de la loi bancaire n° 1/38 du Juillet 1993, la BGF a pour objet toute activité
commerciale et d’investissement comme l’ouverture des comptes de dépôt et d’épargne, les
opérations de retrait, de crédits, de change, de bourse, d’escompte, d’effet de commerce,
d’émission et d’encaissement des chèques, de transfert et achat des devises.

Dans le but de satisfaire aux exigences de la clientèle, la BGF dispose 7 Guichets Bujumbura :
Guichet Kinindo, Guichet Avenue de la Science, Guichet Port, Guichet Avenue de 18
Septembre, Guichet BRARUDI, Guichet Kinama, et Guichet Buyenzi et 15 Agences à
savoir : Siège, Mwaro, Gatumba, Kayanza, Ngozi, Muyinga, Rumonge, Makamba,
Avenue du Commerce, Orée du Golf, Gitega, Ruyigi, Kamaramagambo, Bujumbura
Market, Muramvya, Petro Muha.
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I.1.3. Vision

La vision de la Banque BGF est de stimuler un nouveau dynamisme de développement basé


sur la bancarisation adaptée pour plus de croissance soutenue dans notre pays le Burundi.

I.1.4. Mission

Grâce à sa politique d’innovation de produits adaptés à tous les segments de clientèle et son
vaste réseau de distribution, la Banque s’est donnée la mission d’offrir à ses nombreux
partenaires des services financiers de qualité afin de réaliser des avantages durables pour
toutes les parties prenantes.

I.1.5 Objectifs de la BGF

Comme le stipule l’article 4 des statuts de la Banque, elle a pour objet toutes les activités
commerciales et d’investissement comme l’ouverture des comptes courants, toutes les
transactions de dépôt, d’épargne, d’émission de chèques, d’ouverture de crédit, des finances,
de trésorerie, d’escompte d’effet, de commission et de prise de participation ainsi que des
opérations de bourse ou de change de transfert.

La BGF est spécialisée notamment à effectuer toutes les opérations de crédit sous forme de
prêt, de garantie, de prise en pension d’escompte d’effet public ou de commerce, de
financement de crédit-bail ou de vente à crédit ainsi que d’autre crédit similaire tel que le
stipulent les statuts de la Banque.

L’objectif majeur de la BGF reste la satisfaction de sa clientèle. La Banque a adopté la


politique de proximité de marché en intensifiant et en développant son réseau d’exploitation
par la mise en place des agences et guichets dans différents coins du pays comme précisé ci-
haut ; ainsi la Banque fait tout pour faciliter sa clientèle à l’accès de ses produits et services.

La BGF n’est pas seulement une Banque de proximité, elle est aussi une banque innovatrice.
Elle est la première à introduire un système de paiement électronique sur le marché national
du Burundi, la première à installer les toutes premières machines distributeurs automatiques
des billets dans la mairie de Bujumbura et aussi la première et la seule banque jusqu’à
aujourd’hui, à introduire le service « MONEY GRAM » (MG), qui est un moyen de transfert
d’argent rapide, sûr et pratique, qui permet d’envoyer de l’argent, de personne à personne,
n’importe où dans le monde entier, endéans dix minutes. MG permet aussi de recevoir de
l’argent à partir de l’étranger endéans dix minutes maximum.
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I.2 Structure Organisationnelle

La structure de la BGF est celle reconnue tant par la loi bancaire que par ses statuts. Après
l’Assemblée Générale des actionnaires, vient le Conseil d’Administration, divers comités et la
Direction Générale.

I.2.1. Assemblée Générale des actionnaires

L’assemblée Générale est l’organe suprême de la Banque. Elle a pour rôle d’orienter les
objectifs de la BGF. Elle est compétente dans la matière suivante : approbation du bilan et
des comptes de profits, affectation des résultats, nomination des Administrateurs et des
Commissaires aux comptes et fixation de leurs rémunérations, modifications des statuts,
augmentation ou réduction du capital, émissions d’obligations, fusion propagation ou
dissolution de la société, nomination des liquidateurs, détermination de leurs pouvoirs et de
leurs rémunérations.

I.2.2. Conseil d’Administration

Les prérogatives du Conseil d’Administration sont les suivantes : adopter les règlements
généraux des opérations et les règlements intérieurs de la Banque, fixer l’organigramme de la
Banque et adopter les statuts du personnel, établir et présenter les projets des programmes des
activités, superviser les activités du Directeur Général, fixer les rémunérations et les
avantages du Directeur Général et du personnel, délibérer sur toutes les questions jugées
importantes et qui requièrent une décision urgente.

I.2.3 Comité d’Audit

Il veille à l’application et la mise en œuvre des stratégies et des orientations approuvées par le
Conseil d’Administration pour la gestion des risques. Il donne à la Banque une assurance sur
le degré de maîtrise de ses opérations et lui apporte ses conseils pour les améliorations. Il
veille aussi au développement des systèmes de contrôle pour identifier, mesurer, gérer et
surveiller les risques. Il contribue à l’évaluation des procédures en vigueur et à la gouvernance
d’entreprise.

I.2.4. Comité de Crédits

Il est chargé d’étudier les demandes de crédits et approuvent l’accord des prêts moyennant les
garanties dans les limites fixées par le Conseil d’Administration, et d’élaborer les documents
nécessaires à l’information du Conseil d’Administration en matière de crédit.
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I.2.5. Comité de Suivi de la Gestion Administrative et Financière

Il fixe les directives et évalue les procédures en matière de gestion financière et administrative
de la Banque. Il vise également à la protection de l’ensemble du patrimoine.

I.2.6 Le Comité de Gestion des Risques

Ce comité est chargé de superviser la gestion des risques de la Banque et proposer de la mise
en place d’un dispositif de management des risques de la banque.

I.3. Structure Administrative

I. 3.1. Direction Générale

A la tête de cette direction se trouve l’Administrateur Directeur Général qui dirige et contrôle
les activités courantes de la Banque conformément aux dispositions statutaires et suivant les
prérogatives du Conseil d’Administration et du Comité de Suivi de la gestion Administrative
et Financière. L’Administrateur Directeur Général est assisté par un Directeur Général
Adjoint.

I.3.2. Directions de la BGF

La BGF compte six directions à savoir :

− Direction du crédit et des affaires juridiques


− Direction des opérations
− Direction de l’Administration et des Finances
− Direction commerciale et du développement
− Direction des Risques et de la conformité
− Direction de l’Audit interne

I.3.2.1 Direction du Crédit et des Affaires Juridiques

Elle s’occupe de la supervision administrative et opérationnelle du service crédit et des


services relevant de cette direction, suivi et gestion des dossiers classés en recouvrement.

Elle comprend deux services : le service recouvrement et le service crédit.

I.3.2.2 Direction Commerciale et du Développement


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Elle s’occupe de la supervision administrative et opérationnelle du Service des Agences et du


Service Commercial, du démarchage et fidélisation des clients, recherche des nouveaux
produits, la supervision et suivi du portefeuille des agences.

Cette Direction comprend en son sein deux services : le service commercial et le service des
agences.

I.3.2.3 Direction des Opérations

La Direction des Opérations a pour mission d’offrir un service de qualité dans le respect des
règles et procédures pour la bonne fin des opérations. Elle est garant de la bonne gestion de la
relation banque−client, et a pour objectif la fidélisation des clients et le démarchage des
nouveaux clients pour un accroissement de l’activité en général et celui des dépôts en
particulier.

I.3.2.4 Direction de l’Administration et des Finances

Elle a pour tâches la supervision administrative et opérationnelle des services relevant de cette
Direction, supervision et gestion des ressources humaines. La Direction des Finances est le
centre de synthèse de toutes les opérations traitées par la banque. Elle a le rôle de contrôler la
régularité des écritures traitées par différents services de la banque. La Direction des Finances
participe à l’élaboration du budget. Il établit les documents de synthèse utile à la bonne
gestion de la banque.

Cette direction comprend cinq services à savoir : le service Comptabilité, le service contrôle
de gestion et trésorerie, le service Informatique, le service Administration et le service
Ressources Humaines.

I.3.2.5 Direction d’Audit interne

Cette direction est constituée par un seul service des auditeurs internes. Elle est chargée de
vérifier que les opérations réalisées par la banque, de même que l’organisation et les
procédures internes, notamment en matière de prise de risques, sont conformes aux
dispositions législatives et réglementaires en vigueur, aux normes et usages professionnels et
déontologiques ainsi qu’aux propres orientations de la banque.

Veiller à la qualité de l’information comptable et financière, en particulier aux conditions


d’enregistrement, de conservation et de disponibilité de cette information, vérifier l’existence
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d’une sécurité des valeurs, du patrimoine et des personnes, ainsi que l’efficacité et la qualité
des services.

Vérifier la régularité des opérations : L’auditeur doit fréquemment s’assurer que les autres
services sont conformes à la loi bancaire, aux directives émises par la conformité aux lois et
règlements et enfin vérifier s’il n’y a pas de chevauchement et d’incompatibilité des tâches
entre services et sections.

I.3.2.6 Direction des Risques et de la Conformité

Cette Direction comprend deux services : le service de contrôle interne et conformité et le


service de gestion des risques.

Cette Direction a pour mission de recenser les risques financiers et opérationnels de la


banque, de définir ou de valider des méthodes et des procédures d’analyse, de mesure,
d’approbation et de suivi des risques pris. Elle est également responsable d’apprécier les
risques pris par la banque en prenant position sur les opérations proposées, ainsi que de piloter
la gestion prévisionnelle du coût du risque pour la banque. Son rôle est donc essentiel pour la
bonne marche de la banque et d’une façon générale, pour le bon fonctionnement du système
financier.

Sur les six Directions ci−haut citées, on ajoute un projet (Projets Informatiques) :

A la tête de ces projets se trouve le chef des Projets Informatiques, il est au même rang que
d’autres Directeurs de la Banque. Il est chargé de créer de nouveaux projets et d’assurer le
bon fonctionnement de la Technologie informatique de la Banque.

Les Projets principaux sont les suivants :

●Infrastructure
●Monétique
●Réseau et Electricité

Ces Projets sont en train d’être formalisés au cours de cette année 2021.

I.4 Déroulement du stage

Mon stage effectué à la Banque de Gestion et de Financement (BGF) siège a duré deux mois
allant du 02 Juillet au 02 Septembre 2021. Pendant ce stage, j’ai pu visiter certains services de
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la banque. Dans tous ces services, j’observais curieusement les employés de la banque dans
leurs travaux journaliers.

a. Dans le Service des opérations

Après l’accueil au premier jour j’ai été introduite dans le Service des opérations plus
précisément dans le Section Visa où on exerce les fonctions d’ouverture des comptes,
vérification des identités, les signatures, la concordance entre les montants en chiffres et en
lettres, vérification des moyens de paiement, la gestion des carnets de chèques et des reçus, le
traitement rapide des plaintes reçues des clients et la gestion du courrier destiné à la clientèle.

Dans ce service, je transportais des chèques de retraits importants des caissiers aux chefs du
Service des Opérations Diverses.

b. Dans le Service Contrôle de gestion et trésorerie et Service de Comptabilité

1°La Section trésorerie : Dans cette section, j’ai appris les procédures de gestion de la
trésorerie de la banque qui consistent à la recherche des ressources ponctuelles sous forme
d’emprunt au jour le jour en cas d’insuffisance de la trésorerie, et à des placements ponctuels
sous forme de prêts au jour le jour en cas d’excédent de la trésorerie.

2°La section contrôle de gestion : dans cette section, j’ai appris les procédures de contrôle de
gestion appliqué par la BGF. Cette dernière procède d’abord à l’élaboration des différents
budgets sur base des données fournies par les différents services et des orientations de la
Direction de la Banque, puis à la mensualisation des différents budgets adoptés par les
organes sociaux de la banque, ensuite au suivi régulier de l’exécution budgétaire et à la
présentation d’un rapport mensuel sur cette exécution.

3°Le Service Comptabilité : Dans ce service, j’ai fait une recherche documentaire sur la
situation financière de la BGF. Le recueil des données que j’ai utilisées ont été collectées
auprès de ce service.
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c. Dans le Service Crédit

Dans ce service, je me suis informée sur les différents types de crédits accordés par la BGF,
leurs conditions d’octroi et les documents exigés pour recevoir un crédit.
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CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE SUR LES OUTILS DE CONTROLE DE


GESTION DANS UNE INSTITUTION FINANCIERE

Dans ce chapitre, j’ai exploré le cadre théorique sur les concepts clés du sujet. J’ai commencé
définir les notions de contrôle de gestion avant d’aborder ses outils.

II.1. Définition des concepts

 Contrôle : Le mot « contrôle » est entendu ici non dans son acceptation française, à savoir
vérification à posteriori en vue d'exercer principalement un rôle punitif et accessoirement un
rôle correctif, mais bien au sens anglo-saxon du terme, à savoir maîtrise de soi pour s'adopter
à l'imprévisible et maintenir l'activité dans la droite ligne de l'objectif.[CITATION Ger81 \l
1036 ]

Généralement, il existe plusieurs définitions du terme contrôle, mais dans le cadre de notre
travail nous considérons la définition la plus complète celle de Lauzel et R. Teller.

Contrôler signifie : « vérifier, surveiller, évaluer et maîtriser» [CITATION Tel89 \l 1036 ].


Lauzel P. et Teller R. soulignent que le terme anglo-saxon « contrôle » que l'on traduit
improprement par « contrôle » signifie : « Maîtriser ou le fait de garder son (self-control)
c'est-à-dire conserver la « maîtrise de l'entreprise ».

 Gestion : La gestion est définit comme l'action d'administrer, d'assurer la


rentabilité[ CITATION Pet94 \l 1036 ].

Elle peut aussi être définie comme étant la direction, le commandement et le contrôle d'un
groupe d'individus vers un but commun et elle suppose la maîtrise des processus suivant : la
planification, la supervision, l'organisation, le contrôle et la mobilisation des ressources.
[CITATION DDi02 \l 1036 ]

D'une manière large, nous pouvons aussi dire que la gestion est l'ensemble des techniques de
contrôle des activités dans les organisations (entreprise, administration, association). Elle
comprend un ensemble d'activités permettant à l'entreprise d'atteindre ses objectifs. D’où on
peut dire, qu'elle est le fil conducteur dans toute entreprise ou organisation.
 Contrôle de gestion : Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation. C’est le processus par lequel les
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managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies .


[CITATION Her01 \l 1033 ]

On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la


cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes.[CITATION BOU94 \l
1036 ]

Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de
dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente
avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements.
 Outil : Un outil est un instrument qui permet de réaliser certains travaux [CITATION
Led13 \l 1036 ].
 Institution financière : On regroupe sous l’expression d’institution financière « les entités
économiques qui s'occupent du commerce de l'argent »[ CITATION Cho93 \l 1036 ].
 Performance : La performance est une combinaison du triptyque Économie-Efficience
Efficacité. La notion d’économie consiste à se procurer les ressources au moindre coût et elle
renvoie à une maîtrise des coûts. L’efficience vise à maximiser la quantité obtenue de produits
ou de services à partir d’une quantité donnée de ressources : la rentabilité (rapport d’un
bénéfice à des capitaux investis) et la productivité (rapport d’un volume obtenu à un volume
consommé) sont deux exemples d’efficience. Enfin, la notion d’efficacité renvoie au fait de
réaliser les objectifs poursuivis. Ainsi, pour mesurer la performance, il convient de mesurer
les trois dimensions qui la composent. [CITATION NDo07 \l 1036 ]

II.2. Rôle et objectifs du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a pour d’analyser les objectifs et les pratiques relatifs à la gestion d’une
entreprise afin de mieux maîtriser la performance de l’entreprise. L’objectif principal du
contrôle de gestion est de piloter la performance d’une entreprise. Il mesure, analyse les
résultats et s’assure qu’ils sont en adéquation avec les objectifs de l’entreprise.

Le contrôle a pour objet la vérification visant à détecter ou à prévenir le vol, la fraude ou le


gaspillage des ressources. Mais au-delà de cet aspect suspicieux, le contrôle comporte une
dimension plus positive. Il fait alors référence aux dispositifs permettant aux responsables
d'assurer la maîtrise du fonctionnement de l'entreprise, c'est-à-dire de déclencher des actions
qui produisent des effets attendus dans les délais prévus. Le contrôle apparaît ainsi comme un
ensemble des dispositions qui permettent aux responsables de rester en prise avec leur
organisation.[CITATION ECo97 \l 1036 ]
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II.3. Outils du contrôle de gestion

Il existe plusieurs outils de contrôle de gestion, qui permettent la réussite de chaque


entreprise. Pour le contrôle de gestion, deux catégories d'outils sont à distinguer : il s'agit des
outils de prévision et outils de contrôle [CITATION Edi07 \l 1036 ].

II.3.1. Outils de prévisions

Généralement les outils de contrôle de prévisions sont :


- plan stratégique 
- plan opérationnel
- le budget

II.3.1.1. Plan stratégique

Un plan stratégique est défini comme un document qui résume pourquoi une organisation
existe (sa mission), ce que l'organisation désire accomplir (ses objectifs) ainsi que la façon
dont elle compte y arriver (la stratégie).
C’est donc une expression d'objectifs relatifs aux réalisations entre l'entreprise et son
environnement. Il est au moins partiellement chiffré[CITATION Dup94 \l 1036 ].

Un plan stratégique consiste à définir les missions et visions de l'organisation, identifier ses
opportunités et ses menaces, déterminer ses forces et ses faiblesses, établir des objectifs à long
terme, déterminer les stratégies et choix des stratégies à mettre en exécution.

La stratégie est l'art de réfléchir aux voies et aux moyens qui seront nécessaires pour réussir
[CITATION Ger811 \l 1036 ].
L'appellation « plan stratégique » d'après lui, sera réservée au processus de choix fixant les
grandes orientations qui permettent à l'entreprise de prendre un avantage décisif sur la
concurrence et donc de progresser vers la réussite.
Le plan stratégique est donc l'outil de la prévision à long terme (5 à 10 ans). Il a pour objectif
de faciliter les adaptations aux variations de l'environnement et d'accélérer la saisie des
nouvelles opportunités.
Le plan stratégique permet ainsi à l'entreprise de réagir à propos de ses forces, ses faiblesses,
ses opportunités ainsi que ses menaces face à son environnement économique et social.
15

II.3.1.2. Plan opérationnel 

Un plan opérationnel est défini comme une tactique à laquelle une organisation s'intéressera
aux modalités d'application pratique de la stratégie et à une meilleure combinaison des
moyens lors de l'accomplissement des activités habituelles[CITATION Ger81 \l 1036 ].
Le plan opérationnel décrit l'utilisation de moyens impliqués par le plan stratégique. Il prévoit
autrement dit les opérations imposées par la réalisation de ce plan[CITATION Dup94 \l
1036 ].
Le plan opérationnel est donc l'outil de prévision à moyen terme (2 à 5 ans), ici le terme de
plan signifie l'introduction de date, calculer l'objectif en quantité, et rechercher les moyens.
Un plan opérationnel doit comporter :
- un plan d'investissement
- un plan de financement
- un plan de résultat opérationnel.

II.3.1.3. Budget

Le budget est défini comme la traduction monétaire, économique du plan d'action, pour
chaque responsable, correspondant à l'utilisation des ressources qui lui sont déléguées pour
atteindre les objectifs qu'il a négocié pour une période donnée et dans le cadre d'un
plan[ CITATION Loi03 \l 1036 ].

Les budgets sont définis comme des expressions qui détaillent les produits et les charges à
court terme. Ils doivent donc décomposer et chiffrer de manière cohérente le contenu des
plans [CITATION Dup94 \l 1036 ].

Enfin, le budget est donc l'outil de prévision à court terme (1 an, découpage mois par mois) à
partir des objectifs quantitatifs, et selon ce découpage opéré par la stratégie, les responsables
de centres budgétaires vont établir le programme d'actions.

II.3.2. Outils de contrôle

II.3.2.1. Comptabilité générale

La comptabilité générale est définie comme un système d'organisation et de traitement de


l'information, permettant l'établissement des états de synthèse en conformité avec les
dispositions du plan comptable [ CITATION Lev98 \l 1036 ].
16

Elle renseigne sur la composition et la valeur du patrimoine, elle est la première source
d'informations de l'entreprise et permet [ CITATION Lev98 \l 1036 ] :
- de constater les produits et charges que la firme génère au cours d'un exercice et de
déterminer le résultat qui en découlent ;
- de dresser, à la fin de chaque exercice, un état de sa situation patrimoniale (bilan) et
éventuellement d'en étudier l'évolution.
Par ces deux aspects, elle forme un outil d'analyse non négligeable pour le contrôle de gestion
en ce sens qu’elle permet éventuellement d’étudier l’évolution des produits et des charges
d’une part, des emplois et des ressources d’autre part.

II.3.2.2. Comptabilité analytique

Elle est considérée comme outil efficace de la gestion prévisionnelle, car elle se focalise sur
les centres d'activités d'une entreprise en relevant particulièrement à chaque branche les coûts
supportés par celles-ci d'une manière bien détaillée.

La connaissance du coût complet des produits achetés, fabriqués ou vendus étant un élément
d'informations non négligeable pour conduire et contrôler sa gestion [CITATION Ger81 \l
1036 ]. Cette méthode de coût complet permet :
- Une valorisation de stock aux différentes étapes du cycle de production et de vente ;
- L'élaboration d'un tarif pour la commercialisation d'un bien ou d'un service dont le prix n'est
pratiquement pas défini ou imposé par la concurrence ;
- L'établissement d'un devis pour des pièces unitaires, la fabrication de petites séries ou
l'accomplissement des travaux spéciaux.

II.3.2.3. Contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est un outil indispensable à l’amélioration du pilotage de l’entreprise et


nécessite de se pencher finement sur l’analyse des écarts et de mettre en place des reprécisions
les plus régulières possibles avec un focus particulier sur la pertinence de celles-
ci[ CITATION FVa16 \l 1036 ] de façon périodique les prévisions et les réalisations afin de
mettre en évidence les écarts qui doivent mener aux actions correctives.
17

II.3.2.4. Le reporting

Le reporting est l'action qui consiste à faire remonter l'information vers la direction générale.
C’est un ensemble de documents qui ont pour objectifs d'informer la hiérarchie de la situation
et des résultats des centres de responsabilités[CITATION PCa00 \l 1036 ].
Le contrôleur de gestion doit remonter l'information à la direction générale à travers le
reporting ce qui facilite le Directeur Général de juger l'information reçue pour pouvoir
prendre la décision.

II.3.2.6. Ratios

« Un ratio est un rapport entre deux quantités variables entre lesquelles existe une relation
logique de nature économique ou financière » [CITATION Hub02 \l 1036 ].

Un ratio facilite une approche du risque que représente l’entreprise pour ses partenaires
(associés, clients, fournisseurs). L’évolution d’un ratio dans le temps dépend de celle de son
numérateur et de celle de son dénominateur, lesquelles évolutions peuvent se renforcer l’une
et l’autre au sein du ratio considéré ou au contraire se compenser ; expliquer l’évolution d’un
ratio oblige donc à s’intéresser à chacune de ses composantes.

On distingue les ratios de structure, les ratios d’activité et les ratios de rentabilité mais il
existe bien d’autres ratios qui peuvent donner des informations intéressantes sur la situation
financière de l’entreprise [CITATION BER09 \l 1036 ].

a. Ratios de structure 

Ce sont des ratios qui mettent en rapport les données du bilan afin d’apprécier les équilibres
financiers.
18

Tableau 1 : Formules de calcul des ratios de structure

Nature Formule

Ratio de solvabilité Fonds propres×100


Total du bilan reclassé
Capacité d’endettement Fonds propres
Dettes à moyenou long terme
Capacité de remboursement Dettes à moyenou long term e
Capacité d ' autofinancement
Degré d’amortissement des actifs immobilisés Amortissement inscrits à l ' actif ×100
Immobilisations amortissables brutes
Ratio d’indépendance financière Capitaux propres
Capitaux permanents
Ratio de liquidité générale Actif à court terme
Passif à court terme

b. Ratios d’activité

Ces ratios mettent en rapport des postes du bilan et des postes du compte de résultat pour
analyser l’évolution de l’activité de l’entreprise.

Tableau 2 : Formules de calcul des ratios d’activité

Nature Formule
Fonds de roulement ×360
Ratio de fonds de roulement(en jours de CA)
CA ( HT )
Ratio de besoin en fonds de roulement(en Besoin en fonds de roulement ×360
jours de CA) CA( HT )
Ratio de trésorerie nette Trésorerie nette ×360
CA( HT )
Ratio de délai rotation de stocks Stock moyen sur l ' exercice ×360
Achatsconsommés de l ' exercice
Ratio de délai crédit client Créances client × 360
CA (TTC)
Ratio de délai crédit fournisseurs Dettes fourniseurs× 360
Achats (TTC )

c. Ratios de rentabilité

Ces ratios mettent en rapport les résultats, le chiffre d’affaires, les capitaux afin de mesurer la
rentabilité économique et financière de l’entreprise.
19

Tableau 3 : Formules de calcul des ratios de rentabilité

Nature Formule
Taux de marge brute Excédent brut d' exploitation
CA (HT )
Taux de rentabilité financière Résultat net
Capitaux propres
Taux de rentabilité Excédent brut d ' exploitation
Ressources stables
économique
Taux de marge nette Résultat de l' éxercice
CA

II.2.1.5. Tableaux de bord

La finalité du tableau de bord est le pilotage de l’organisation grâce à des indicateurs et la


communication des résultats aux managers. Ce tableau constitue l’outil clé d’aide à la prise de
décision et à la définition de la stratégie de l’organisation soit dans sa globalité, soit
département par département. Les indicateurs qui vont y figurer doivent être :

- Significatifs, objectivement vérifiables : c’est-à-dire ayant la capacité à évaluer ou


diagnostiquer une situation et à révéler durablement l’essentiel ;
- Rapide à obtenir ;
- Synthétiques ;
- Pertinents (ayant pour but l’action).

Le tableau de bord en tant qu’outil de contrôle de gestion peut remplir différentes fonctions
dans une organisation[CITATION GER091 \l 1036 ] :

1° il est d’abord un système d’alerte. Il permet de faire ressortir les écarts significatifs et
autorise le responsable à se focaliser sur l’anormal. Ainsi libéré de l’analyse de ce qui est
conforme, le manager a de meilleures chances de réagir plus vite et au bon endroit ;
2° il est ensuite un déclencheur d’actions et d’enquêtes. Il confirme de façon structurée les
impressions du responsable et lui indique la nécessité d’entreprendre une action ou une
analyse plus approfondie. En cernant la zone à problèmes, il oriente les corrections à mener
ainsi que les pistes à explorer avant d’agir ;
3° il assume également une fonction de contrôle de l’autonomie conférée. La délégation de
responsabilités implique de mettre à la disposition du délégant des moyens de surveillance. Le
tableau de bord de gestion remplit ce rôle, puisqu’il permet aux dirigeants de chaque niveau, à
20

la fois, d’apprécier les résultats obtenus par leurs subordonnés et de rendre compte à leurs
propres délégants de leurs performances ;
4° il facilite la communication et la motivation. En rendant possible la comparaison et la
consolidation des résultats, le tableau de bord favorise l’échange d’informations entre les
responsables. Il contribue par ailleurs à la motivation du personnel, dans la mesure où il
fournit des informations plus objectives, plus claires pour les évaluations et où il autorise
l’autocontrôle en donnant à chacun toute l’information indispensable pour effectuer un travail
de qualité ;
5° il sert à mieux situer l’action du responsable dans le contexte interne et externe. A chaque
échelon, le tableau de bord doit comprendre des informations latérales (des indicateurs de
mise en contexte), afin de ne pas oublier la nécessaire solidarité inter-centre.
21

CHAPITRE III : ANALYSE DES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION A LA BGF

Le contrôle de gestion est devenu l’instrument de pilotage indispensable dans toute entreprise
quelle que soit sa taille. Rappelons qu’il permet de définir les objectifs, de suivre les
réalisations, d’établir des écarts par rapport aux objectifs, de mesurer les résultats obtenus et
de prendre des décisions afin d’améliorer la performance de l’entreprise d’où la présence du
contrôle de gestion à la BGF.

La direction de la BGF a mis en place un système de contrôle de gestion dans le but de


l’atteinte des objectifs fixés par la banque.

III.1. Les outils de contrôle de gestion utilisés à la BGF

Les outils de contrôle de gestion utilisés à la BGF sont la comptabilité générale, les outils de
prévision, les outils de suivi et les outils d’analyse.

III.1.1. La comptabilité générale : source fondamentale d’information

La comptabilité générale est une source d’information importante et primordiale car un


système de comptabilité générale bien adapté à l’activité de l’entreprise est une nécessité pour
le contrôle de gestion. Ces informations sont généralement tirées dans le compte de résultat et
dans le bilan pour en déduire les écarts afin de prendre des décisions adéquates.

Cette comptabilité est tenue aussi pour des raisons fiscales mais elle est adaptée à ce besoin en
information pour servir comme support pour le contrôle de gestion.

III.1.1.1. Bilan de la BGF

Le bilan de la BGF fait apparaître à l’actif l’ensemble des créances et des biens possédés, et
au passif l’ensemble des dettes et des ressources. Ceci lui permet de constater l’évolution de
ses comptes et donc par la suite de prendre des décisions adéquates. Les deux tableaux de la
page suivante montrent l’évolution des emplois et des ressources de la BGF de 2018 à 2020.

Tableau 4: Evolution des emplois de 2018 à 2020 (En Milliers de FBU)

Année 2018 2019 2020


Intitulés
1. Comptes de trésorerie 18 069 690 19 668 974 21 306 206
et d’opérations avec les
banques assimilées
22

.Valeur en caisse 5 766 065 6 367 000 7 389 777


. Banque de la République 2 626 503 2 917 542 3 273 262
du Burundi
.Comptes ordinaires des 3 811 639 2 038 268 4 041 172
banques et assimilés
.Valeurs reçues en pension, 5 865 484 8 346 163 6 601 992
prêts et autres comptes
débiteurs
2. Comptes d’opérations 72 932 077 86 245 478 110 944 686
avec la clientèle
.Compte à vue et comptes 6 638 784 12 855 804 15 734 520
débiteurs de la clientèle
.Crédit de trésorerie 1 177 611 1 069 519 434 477
.Crédits à l’équipement 60 039 587 66 070 369 86 646 416
.Crédit à la consommation 117 416 198 193 154 537
.Crédit immobiliers 2 280 462 4 207 918 5 586 167
.Valeurs à recevoir 911 627 12 000 43 357
(clientèle) 1 566 588 1 801 674 2 345 209
.Créances dépréciées nettes
des dépréciations
(clientèle)
3. Comptes 35 179 864 157 832 348 239 804 157
d’instruments financiers
et divers
.Placements financiers nets 31 221 350 146 328 760 225 422 477
des dépréciations
.Débiteurs divers 137 690 177 389 117 974
.Comptes de régularisation 2 397 028 9 422 994 13 111 963
.Valeurs et emplois divers 1 423 795 1 486 746 1 151 741
nets
.Impôts sur les bénéfices
4. Comptes de valeurs 4 079 183 5 613 737 8 729 959
immobilisées nettes
.Immobilisations 1 952 111 2 375 361 3 223 814
incorporelles nettes
.Immobilisations 2 127 072 3 138 376 5 406 145
corporelles nettes 0 100 000 100 000
.Titres de participation, de
filiales et emplois
assimilés nets
TOTAL ACTIF 130 260 815 269 360 538 380 785 008

Source: Rapports annuels de la BGF 2018, 2019, 2020 et nos calculs

Tableau 5 : Evolution des ressources de 2018 à 2020 (En Milliers de FBU)

Année 2018 2019 2020


Intitulés
1. Compte de trésorerie 10 804 950 21 931 504 143 146 332
23

et d’opérations avec les


banques et assimilées
.Banque de la République 10 804 950 108 281 124 738 559
du Burundi 0 3 353 241 4 643 348
.Dettes envers les Banques 0 18 469 982 13 764 425
et assimilés
.Valeurs données en
pension, emprunts et autres
comptes créditeurs
2. Compte d’opérations 96 063 521 101 222 388 109 338 714
avec la clientèle
.Compte à vue et compte 96 063 521 109 237 515 189 203 363
créditeurs de la clientèle
.valeur à payer (clientèle) 0 984 873 1 135 351

3. Comptes 2 510 278 580 244 992 938


d’instruments financiers
et divers
. Créditeurs divers 735 554 578 225 956 523
.Comptes de 1 262 708 2 019 27 222
régularisation 512 016 0 9 193
.Impôts sur les bénéfices
5. Comptes de provisions 20 882 061 29 438 002 46 531 792
pour risques et charges et
capitaux propres et
assimilés
. Provisions pour risques et 662 892 2 409 312 3 858 135
charges 0 102 757 102 757
.Gains ou pertes latents ou 3 934 736 4 899 359 7 303 467
différés 13 563 399 13 563 400 20 176 655
.Primes liées au capital, 209 281 0 0
réserves 2 511 753 8 463 174 15 090 778
. Capital Social
.Report à nouveau
.Résultat net de l’exercice
TOTAL PASSIF 130 206 815 269 360 538 380 785 008
24

SOURCE : Rapports annuels de la BGF et nos calculs

III.1.1.2. Compte de résultat de la BGF

Le compte de résultat est un document comptable présentant l’ensemble des produits et des
charges d’une entreprise durant un exercice comptable. Il a pour vocation d’informer sur les
performances réalisées par une entreprise. Le compte de résultat permet de dégager le résultat
net de l’exercice (bénéfice ou perte).

Tableau 6 : Evolution du compte de résultat de 2018 à 2020 (en milliers de FBU)

Postes 2018 2019 2020


.Produits sur les opérations 2 479 403 10 669 234 20 901 755
avec les banques et assimilées
.Produits sur opérations avec 11 288 617 12 686 674 14 247 690
la clientèle
.Produits sur opérations sur 888 336 1 983 233 6 496 911
instruments financiers
.Commissions sur prestations 1 768 637 1 737 735 1 789 393
de service
.Produits accessoires à 33 407 371 696 65 367
l’activité bancaire
.Gains sur risques de crédit 1 250 561 1 062 494 2 522 839
.Gains sur actifs immobilisés 0 122 949 67 456
.Quote−part du résultat net 0 0 0
des entreprises mises en
équivalence
A. Total produits 17 708 961 28 634 018 46 091 414
.Charges sur opérations avec 485 053 1 974 962 4 168 002
les banques et assimilées
.Charges sur opérations avec 4 458 803 5 538 290 6 622 903
la clientèle
.Charges sur opérations sur 917 568 1 832 893 6 275 397
instruments financiers
.Commissions sur prestations 0 0 0
de services
.Charges accessoires à 370 838 52 863 751 330
l’activité bancaire
.Charges générale 6 339 437 7 658 028 9 691 641
d’exploitation
.Pertes sur risques de crédit 1 480 465 2 679 851 2 674 834
25

.Pertes sur actifs immobilisés 0 85 500 0


.Impôts sur les bénéfices 1 145 043 348 454 816 525
B. Total des charges 15 197 208 20 170 844 31 000 635
C. RESULTATS 2 511 754 8 463 173 15 090 778
NET(A−B)

Source : Rapport annuel de la BGF et nos calculs

III.1.2. Outils de prévision

Il existe trois grandes catégories de systèmes prévisionnels utilisés à la BGF :

 Le plan stratégique : il a pour objectif de définir à long terme (5 à 10 ans) de façon


concise, l'objectif global de la banque, ses activités, les stratégies qu’elle adopte vis à vis des
concurrents.
 Le budget prévisionnel: ce document s’étale sur l’année. La budgétisation est faite sur
base des données historiques : les chiffres réalisés l’année précédente constituent la base de
budgétisation de l’année suivante. Quand le résultat réalisé est égal ou supérieur à celui de
prévu, la BGF estime avoir réalisé une bonne performance. Les prévisions concernent une
projection des emplois et des ressources d’une part des produits et des charges d’autre part
l’exercice suivante.
 Le compte de résultat prévisionnel : c’est un instrument de pilotage qui vise à prévoir le
résultat net sur une année.

III.1.3. Outils de suivi

Il existe différents moyens mais ceux qui sont utilisés à la BGF sont le reporting et le contrôle
budgétaire.

Le reporting est un système de diagnostic qui fournit des images exhaustives et stables dans le
temps afin de pouvoir faire des analyses comparables d'une période à l'autre. Il se fait de
manière mensuelle afin d’avoir une vue sur les réalisations du mois écoulé.

Le contrôle budgétaire est une comparaison à une date donnée entre les prévisions et les
réalisations. Il facilite le pilotage des activités et la maîtrise du budget.
26

III.1.4. Outils d’analyse

Les outils d’analyse utilisés dans le contrôle de gestion permettent aux entreprises de juger de
leur performance. La BGF, comme institution bancaire, utilise principalement les ratios dans
l’analyse de la performance.

Conformément au circulaire n° 3, n°4 et n°5 édictés par la BRB en 2018, la BGF utilise dans
ses analyses de contrôle de gestion, en plus des ratios de rentabilité, les ratios prudentiels
exigés par la BRB. Ces ratios sont :

− Le ratio de solvabilité ;
− Le ratio de liquidité ;
− Le ratio de levier ;
− Le ratio entre les ressources stables et les emplois immobilisés.

III.1.4.1. Ratio de solvabilité

Le ratio de solvabilité vise la couverture du risque de contrepartie mais aussi de liquidité. Il


repose sur l’idée que les pertes potentielles encourues doivent être supportées par les fonds
propres suffisants.
27

Elle se calcule comme suit :

Fonds propres
Ratio de solvabilité =
Total des actifs pondérés

III.1.4.2. Ratio de liquidité

Le ratio de liquidité indique la capacité de l’entreprise à faire face à ses obligations à court
terme. Pour ce faire, elle doit utiliser ses disponibles en caisse, vendre des actifs négociables,
récupérer ses créances d’exploitation et éventuellement liquider ses stocks.

Elle se calcule comme suit :

Actif circulant
Ratio de liquidité =
Passif circulant

III.1.4.3. Ratio entre les ressources stables et les emplois immobilisés

Ce ratio vise à éviter le financement d’emplois à long terme par des ressources collectées à
une échéance plus courte. Les établissements de crédits sont tenus de respecter un rapport, au
moins égal à 60% entre les ressources stables et les emplois immobilisés [CITATION BRB21
\l 1036 ].  Elle se calcul comme suit :

Ressources stables
Ratio entre les ressources stables et les emplois immobilisés=
Emplois immobilisés

III.1.4.4. Ratio de levier

Le ratio de levier financier indique la capacité des capitaux propres à couvrir la totalité de
l’encours de la dette. L’établissement de crédit doit respecter en permanence, un ratio de
levier minimum de 5%, déterminé par le rapport entre le montant des fonds propres de base
nets tels que calculés aux termes de la circulaire N°02/2018 ainsi que le total de l’actif et des
engagements donnés du hors bilan[CITATION BRB21 \l 1036 ].  Elle se calcule comme
suit :

Fonds propres de base net


Ratio de levier=
Total Actifs + Hors bilan

Le calcul des ratios permet à la banque de se rassurer qu’il se conforme aux normes
prudentielles dans son activité.
28

III.2. Les outils de contrôle de gestion et mesure de la performance de la BGF

Le contrôle de gestion de la BGF accorde de l’importance au post évaluation du budget pour


mesurer sa performance. La performance de la BGF est mesurée également par le calcul des
ratios de rentabilité des actifs (ROA) et de rentabilité des capitaux propres (ROE).

III.2.1. Post évaluation budgétaire

La post-évaluation est un élément classique dans la gestion des projets. Cela revient alors à la
BGF de faire la post-évaluation du budget : Elle compare donc les réalisations de l’exercice
avec les prévisions afin de mesurer sa performance.

Tableau 7 : Budgets comparés de 2018 à 2020 (en milliers de FBU)

Années Libellés Prévisions Réalisations Performance


2018 Charges 16 207 203 14 618 487 90%
Produits 19 569 906 17 708 961 90%
Résultats 3 362 703 3 090 473 92%
2019 Charges 15 640 150 20 170 844 129%
Produits 20 910 205 28 634 018 137%
Résultats 5 270 055 8 463 173 161%
2020 Charges 22 463 641 30 184 110 134%
Produits 34 029 307 46 091 414 135%
Résultats 11 565 665 15 907 303 138%

Avec ces données, je peux dire que la BGF a atteint ses objectifs fixés sauf au cours de
l’année 2018. Cela prouve l’efficacité de la BGF car le non réalisation des objectifs survenu
en 2018 n’a pas été un problème perpétuel tout le long de la période 2018-2020.

III.2.2. Les ratios de rentabilité

Le ratio de rentabilité permet à la BGF d'étudier son rendement et sa capacité à gérer les
bénéfices.
 Le ratio de rentabilité des fonds propres ou Return On Equity (ROE):
Ce ratio mesure la rentabilité des capitaux investis par les actionnaires.

Il est calculé comme suit :

Bénéfices nets
ROE=
Fonds Propres
29

Tableau 8 : Evolution du ratio de rentabilité des fonds propres de la BGF (2018-2020)

  2018 2019 2020


Bénéfices 2511754641 8463173665 15090778673
Fonds propres 13563399600 13563399600 20176655040
ROE 0,19 0,62 0,75

Source : Rapports annuels de la BGF.

Ce ratio calculé prouve que les ratios, comme outils de contrôle de gestion de la BGF, sont
efficaces pour mesurer la performance de celle-ci car en analysant les valeurs des ratios
trouvées dans ces tableaux, je conclus que les fonds propres de la BGF ont été rentables sur la
période 2018-2020 à raison de 19% en 2018, 62% en 2019 et 75% en 2020.

 Le ratio de rentabilité de l’actif ou Return On Asset (ROA):

Ce ratio indique la rentabilité de tous les capitaux utilisés par la BGF. Il est parmi les ratios
les plus utilisés pour mesurer la performance dans les banques. Il est définit comme suit:

Bénéfices nets
ROE=
Total des actifs

Tableau 9 : Evolution du ratio de rentabilité de l’actif (2018-2020)

  2018 2019 2020


Bénéfices 2511754641 8463173665 15090778673
Actifs 13026081520 269360538279 380785008999
ROE 0,19 0,03 0,04

Source : Rapports annuels de la BGF. ·

Ce ratio calculé prouve lui aussi que les ratios, comme outils de contrôle de gestion de la
BGF, permettent de mesurer la performance de celle-ci car en analysant les valeurs des ratios
trouvées dans ces tableaux, je conclus que les actifs ont été plus rentables en 2018 où ils ont
généré 19% de bénéfices. En 2019 et en 2020, ils ont respectivement générés 3% et 4%.
30

Conclusion du chapitre

Le troisième chapitre était centré sur les outils de contrôle de gestion utilisés à la BGF et sur
le traitement de lacunes identifiées. Les outils de contrôle de gestion utilisés à la BGF sont le
contrôle budgétaire, la comptabilité générale et les ratios. Le contrôle budgétaire sert dans le
suivi de l’exécution budgétaire mensuellement, la comptabilité générale épaule le contrôle
budgétaire en ce sens que les charges et produits sont retrouvés dans le compte de résultat et
les ratios permet à la banque d’analyser si elle se conforme aux normes prudentielles établies
par la banque centrale.

Il ressort de l’analyse faite dans ce chapitre des outils de contrôle de gestion de la BGF qu’ils
sont efficaces pour mesurer sa performance financière mais que l’absence d’outil d’aide à la
prise de décision qui est le tableau de bord est une lacune pour la banque pour qu’elle puisse
améliorer sa performance financière. Mais, la mise en application des procédures de gestion
révèle que la BGF est exposée

Quant aux outils de contrôle de gestion, la BGF utilise le contrôle budgétaire, la comptabilité
générale, les ratios et le tableau de bord. Ces outils sont théoriquement efficaces pour bien
assurer le contrôle de gestion d’une banque. Pour la BGF, ces outils lui permettent de détecter
sa situation financière à un instant donné et ensuite d’appliquer des mesures correctives en
temps réel.
31

CONCLUSION GENERALE

Le présent travail est le rapport du stage effectué à la Banque de Gestion et de Financement


pendant une période de deux mois allant du 02 Juillet au 02 Septembre 2021. Au cours de ce
stage, j’ai été intéressé par le contrôle de gestion dans une institution bancaire. Notre
problématique résidait dans le fait que la faillite d’une banque pour mauvaise gestion peut
aussi entrainer la fermeture d’autres entreprises qui ont des mises ou des dépôts dans celle-ci,
et cela serait un handicap pour l’économie du pays. Dans l’objectif d’analyser les outils de
contrôle de gestion en place à la BGF qui servent à la mesure de la performance financière de
la banque, nous avons subdivisé notre travail en trois chapitres.

Le premier chapitre est centré sur la présentation générale de la BGF à travers son adresse,
son historique, sa mission, sa vision, ses objectifs ainsi que sa structure administrative et
organisationnelle et le déroulement de mon stage.

Le deuxième chapitre est centré sur le cadre théorique des outils de contrôle de gestion.
D’abord il y a le développement des concepts en rapport avec le contrôle de gestion entre
autres sa définition, son rôle et son objectif. Ensuite, la notion du contrôle de gestion bancaire
qui est un contrôle qui veille non seulement à optimiser l’utilisation des ressources de la
banque, mais aussi de veiller à se conformer aux règles prudentielles inhérentes à la
profession. Et enfin les outils de contrôle de gestion les plus utilisés dans le secteur bancaire
qui sont le contrôle budgétaire, la comptabilité générale, les ratios prudentiels et les tableaux
de bord.

- Le contrôle budgétaire est un outil qui confronte de façon périodique les prévisions et
les réalisations afin de mettre en évidence les écarts et les performances et localisé là
où on se trouve par rapport au budget annuel.
- La comptabilité générale est la première source d’information de l’entreprise en ce
sens qu’elle établit à la fin de la période donnée les états financiers qui sont une
représentation financière structurée de la situation financière et des transactions
conduites par une entreprise.
- Les trois principales catégories de ratios qui sont les ratios de structure (des ratios qui
mettent en rapport les données du bilan afin d’apprécier les équilibres financiers), les
ratios d’activité (Ces ratios mettent en rapport des postes du bilan et des postes du
compte de résultat pour analyser l’évolution de l’activité de l’entreprise) et les ratios
32

de rentabilité (qui sont des ratios qui mettent en rapport les résultats, le chiffre
d’affaires, les capitaux afin de mesurer la rentabilité économique et financière de
l’entreprise).
- Le tableau de bord qui a comme finalité le pilotage de l’organisation grâce à des
indicateurs et la communication des résultats aux managers. Ce tableau constitue
l’outil clé d’aide à la prise de décision et à la définition de la stratégie de
l’organisation soit dans sa globalité, soit département par département.

Le troisième chapitre est consacré à l’analyse des outils de contrôle de gestion qui sont le
contrôle budgétaire, la comptabilité générale, les ratios prudentiels qui sont édictés par la
BRB. Ainsi que sur traitements des lacunes identifiées visant à améliorer le système de
contrôle de gestion de la BGF.

Après analyse, nous avons trouvé que le système de contrôle de gestion de la BGF est efficace
car il emploie des outils spécifiques et efficaces pour la bonne gestion d’une banque.
Néanmoins, l’analyse du contrôle de gestion de la BGF réalisée prouve que la BGF fait face à
un risque de liquidité qui implique des mesures correctives de la gestion financière de la
banque.
33

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Manuel de procédures de la BGF

Rapports annuels de la BGF 2018, 2019, et 2020

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