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REPUBLIQUE DU BURUNDI
Par :
ISHIMWE
Anny−Chanisse
DEDICACES
Je dédie ce rapport.
ii
REMERCIEMENTS
L’aboutissement de ce travail de fin d’études est le fruit d’un soutien précieux de plusieurs
personnes que je tiens sincèrement à dire merci.
Mes sentiments de gratitude vont ensuite aux membres du Jury pour leur courage de lire ce
travail et d’y apporter leurs observations.
CA : Chiffre d’Affaire
MG : Money Gram
DEDICACES .........................................................................................................................i
REMERCIEMENTS...................................................................................................................ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS.............................................................................iii
LISTE DES TABLEAUX.........................................................................................................iv
TABLE DES MATIERES..........................................................................................................v
0. INTRODUCTION GENERALE............................................................................................1
0.1. Contexte général..................................................................................................................1
0.2 Problématique.......................................................................................................................1
0.3 Intérêt de l’étude...................................................................................................................2
0.4 Objectifs de l’étude...............................................................................................................2
0.5 Articulation du travail...........................................................................................................3
CHAPITRE I : CADRE SYSTEMIQUE DE LA BGF ET DEROULEMENT DU STAGE.....4
I.1 Présentation de la BGF..........................................................................................................4
I.1.1 Adresse ........................................................................................................................4
I.1.2 Historique de la BGF..........................................................................................................4
I.1.3. Vision ........................................................................................................................5
I.1.4. Mission ........................................................................................................................5
I.1.5 Objectifs de la BGF............................................................................................................5
I.2 Structure Organisationnelle...................................................................................................6
I.2.1. Assemblée Générale des actionnaires................................................................................6
I.2.2. Conseil d’Administration..................................................................................................6
I.2.3 Comité d’Audit...................................................................................................................6
I.2.4. Comité de Crédits..............................................................................................................6
I.2.5. Comité de Suivi de la Gestion Administrative et Financière............................................7
I.2.6 Le Comité de Gestion des Risques.....................................................................................7
I.3.Structure Administrative........................................................................................................7
I. 3.1. Direction Générale............................................................................................................7
I.3.2. Directions de la BGF.........................................................................................................7
I.3.2.1 Direction du Crédit et des Affaires Juridiques................................................................7
I.3.2.2 Direction Commerciale et du Développement................................................................8
I.3.2.3 Direction des Opérations.................................................................................................8
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L’introduction générale de notre travail va aborder les points suivants : le contexte général, la
problématique, l’intérêt de l’étude, les objectifs de l’étude et l’articulation du travail.
0.2 Problématique
Les banques ont pour mission de collecter des fonds sous forme de dépôts à terme ou à vue et
de s’en servir pour accorder différents crédits à leurs clients ou financer les investissements.
Les banques jouent à ce titre le rôle d’intermédiaire entre les agents économiques à besoin de
financement et les agents économiques à capacité de financement.
Toutefois, pour remplir cette mission, les banques doivent utiliser des outils de contrôle de
gestion plus efficaces pour garder la confiance de leurs partenaires et rester concurrentielles
sur le marché bancaire, si non la faillite d’une banque pour mauvaise gestion peut entrainer la
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faillite des particuliers et des entreprises qui ont des mises ou des dépôts dans celle-ci, ce qui
serait un handicap pour l’économie du pays.
C’est dans ce cadre que je me suis proposé, au cours de ce travail, d’analyser les outils de
contrôle de gestion en place à la Banque de Gestion et de Financement en ayant comme
question : Les outils de contrôle de gestion de la BGF sont-ils efficaces pour lui permettre de
mesurer sa performance financière ?
Ce travail de recherche a pour intérêt personnel, intérêt pour la BGF et l’intérêt académique.
Ce travail de fin d’études du premier cycle constitue notre première expérience de recherche.
Ce travail m’a permis de m’investir dans le domaine de contrôle de Gestion d’une banque afin
de relier les théories acquises à la pratique. Ce stage m’a conduit à découvrir le monde
professionnel.
Ce rapport de stage constitue un support pour les étudiants qui vont faire des recherches dans
le domaine similaire ultérieurement, il s’agit d’une source de documentation pour d’autres
personnes qui s’intéresseront à ce domaine de contrôle de gestion.
Ce travail comprend deux sortes d’objectifs : l’objectif général et les objectifs spécifiques.
L’objectif général est d’analyser les outils de contrôle de gestion utilisés par la BGF.
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Hormis l’introduction générale et la conclusion générale, notre travail s’articule sur trois
chapitres :
Le premier chapitre porte sur le cadre systémique de la BGF et le déroulement de mon stage.
Dans ce chapitre, j’ai présenté la BGF dans toutes ses facettes (historique, situation
géographique, mission et vision, objectifs, structure organisationnelle et administrative) d’une
part, et d’autre part les services visités et les activités réalisées au cours de mon stage.
Ensuite, le second chapitre porte sur le cadre théorique des outils de contrôle de gestion. Dans
ce chapitre, j’ai parlé des notions de contrôle de gestion entre autres ses objectifs, son rôle et
ses outils.
Le dernier chapitre porte sur les outils de contrôle de gestion utilisés à la BGF ainsi que les
contraintes identifiées et le traitement de ces contraintes identifiées.
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Ce chapitre concerne la présentation générale de la BGF à travers son adresse, son historique,
sa mission, sa vision, ses objectifs ainsi que sa structure administrative et organisationnelle et
le déroulement de mon stage.
I.1.1 Adresse
La Banque de Gestion et de Financement « BGF » S.A. a son siège social à Bujumbura, sur le
Boulevard de la Liberté, B.P 1035, et, est immatriculée au Registre de commerce de
Bujumbura sous le n° 31160.
Elle a fonctionné comme Banque de Financement sans guichet jusqu’en Avril 1996. Par
décision de l’assemblée générale extraordinaire du 20 décembre 1995 et par acte de notoriété
n° 146/du27février, la BGF a repris de l’actif et le passif de la SOGEFI et effectuait
désormais toutes les opérations bancaires.
Ainsi, au terme de la loi bancaire n° 1/38 du Juillet 1993, la BGF a pour objet toute activité
commerciale et d’investissement comme l’ouverture des comptes de dépôt et d’épargne, les
opérations de retrait, de crédits, de change, de bourse, d’escompte, d’effet de commerce,
d’émission et d’encaissement des chèques, de transfert et achat des devises.
Dans le but de satisfaire aux exigences de la clientèle, la BGF dispose 7 Guichets Bujumbura :
Guichet Kinindo, Guichet Avenue de la Science, Guichet Port, Guichet Avenue de 18
Septembre, Guichet BRARUDI, Guichet Kinama, et Guichet Buyenzi et 15 Agences à
savoir : Siège, Mwaro, Gatumba, Kayanza, Ngozi, Muyinga, Rumonge, Makamba,
Avenue du Commerce, Orée du Golf, Gitega, Ruyigi, Kamaramagambo, Bujumbura
Market, Muramvya, Petro Muha.
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I.1.3. Vision
I.1.4. Mission
Grâce à sa politique d’innovation de produits adaptés à tous les segments de clientèle et son
vaste réseau de distribution, la Banque s’est donnée la mission d’offrir à ses nombreux
partenaires des services financiers de qualité afin de réaliser des avantages durables pour
toutes les parties prenantes.
Comme le stipule l’article 4 des statuts de la Banque, elle a pour objet toutes les activités
commerciales et d’investissement comme l’ouverture des comptes courants, toutes les
transactions de dépôt, d’épargne, d’émission de chèques, d’ouverture de crédit, des finances,
de trésorerie, d’escompte d’effet, de commission et de prise de participation ainsi que des
opérations de bourse ou de change de transfert.
La BGF est spécialisée notamment à effectuer toutes les opérations de crédit sous forme de
prêt, de garantie, de prise en pension d’escompte d’effet public ou de commerce, de
financement de crédit-bail ou de vente à crédit ainsi que d’autre crédit similaire tel que le
stipulent les statuts de la Banque.
La BGF n’est pas seulement une Banque de proximité, elle est aussi une banque innovatrice.
Elle est la première à introduire un système de paiement électronique sur le marché national
du Burundi, la première à installer les toutes premières machines distributeurs automatiques
des billets dans la mairie de Bujumbura et aussi la première et la seule banque jusqu’à
aujourd’hui, à introduire le service « MONEY GRAM » (MG), qui est un moyen de transfert
d’argent rapide, sûr et pratique, qui permet d’envoyer de l’argent, de personne à personne,
n’importe où dans le monde entier, endéans dix minutes. MG permet aussi de recevoir de
l’argent à partir de l’étranger endéans dix minutes maximum.
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La structure de la BGF est celle reconnue tant par la loi bancaire que par ses statuts. Après
l’Assemblée Générale des actionnaires, vient le Conseil d’Administration, divers comités et la
Direction Générale.
L’assemblée Générale est l’organe suprême de la Banque. Elle a pour rôle d’orienter les
objectifs de la BGF. Elle est compétente dans la matière suivante : approbation du bilan et
des comptes de profits, affectation des résultats, nomination des Administrateurs et des
Commissaires aux comptes et fixation de leurs rémunérations, modifications des statuts,
augmentation ou réduction du capital, émissions d’obligations, fusion propagation ou
dissolution de la société, nomination des liquidateurs, détermination de leurs pouvoirs et de
leurs rémunérations.
Les prérogatives du Conseil d’Administration sont les suivantes : adopter les règlements
généraux des opérations et les règlements intérieurs de la Banque, fixer l’organigramme de la
Banque et adopter les statuts du personnel, établir et présenter les projets des programmes des
activités, superviser les activités du Directeur Général, fixer les rémunérations et les
avantages du Directeur Général et du personnel, délibérer sur toutes les questions jugées
importantes et qui requièrent une décision urgente.
Il veille à l’application et la mise en œuvre des stratégies et des orientations approuvées par le
Conseil d’Administration pour la gestion des risques. Il donne à la Banque une assurance sur
le degré de maîtrise de ses opérations et lui apporte ses conseils pour les améliorations. Il
veille aussi au développement des systèmes de contrôle pour identifier, mesurer, gérer et
surveiller les risques. Il contribue à l’évaluation des procédures en vigueur et à la gouvernance
d’entreprise.
Il est chargé d’étudier les demandes de crédits et approuvent l’accord des prêts moyennant les
garanties dans les limites fixées par le Conseil d’Administration, et d’élaborer les documents
nécessaires à l’information du Conseil d’Administration en matière de crédit.
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Il fixe les directives et évalue les procédures en matière de gestion financière et administrative
de la Banque. Il vise également à la protection de l’ensemble du patrimoine.
Ce comité est chargé de superviser la gestion des risques de la Banque et proposer de la mise
en place d’un dispositif de management des risques de la banque.
A la tête de cette direction se trouve l’Administrateur Directeur Général qui dirige et contrôle
les activités courantes de la Banque conformément aux dispositions statutaires et suivant les
prérogatives du Conseil d’Administration et du Comité de Suivi de la gestion Administrative
et Financière. L’Administrateur Directeur Général est assisté par un Directeur Général
Adjoint.
Cette Direction comprend en son sein deux services : le service commercial et le service des
agences.
La Direction des Opérations a pour mission d’offrir un service de qualité dans le respect des
règles et procédures pour la bonne fin des opérations. Elle est garant de la bonne gestion de la
relation banque−client, et a pour objectif la fidélisation des clients et le démarchage des
nouveaux clients pour un accroissement de l’activité en général et celui des dépôts en
particulier.
Elle a pour tâches la supervision administrative et opérationnelle des services relevant de cette
Direction, supervision et gestion des ressources humaines. La Direction des Finances est le
centre de synthèse de toutes les opérations traitées par la banque. Elle a le rôle de contrôler la
régularité des écritures traitées par différents services de la banque. La Direction des Finances
participe à l’élaboration du budget. Il établit les documents de synthèse utile à la bonne
gestion de la banque.
Cette direction comprend cinq services à savoir : le service Comptabilité, le service contrôle
de gestion et trésorerie, le service Informatique, le service Administration et le service
Ressources Humaines.
Cette direction est constituée par un seul service des auditeurs internes. Elle est chargée de
vérifier que les opérations réalisées par la banque, de même que l’organisation et les
procédures internes, notamment en matière de prise de risques, sont conformes aux
dispositions législatives et réglementaires en vigueur, aux normes et usages professionnels et
déontologiques ainsi qu’aux propres orientations de la banque.
d’une sécurité des valeurs, du patrimoine et des personnes, ainsi que l’efficacité et la qualité
des services.
Vérifier la régularité des opérations : L’auditeur doit fréquemment s’assurer que les autres
services sont conformes à la loi bancaire, aux directives émises par la conformité aux lois et
règlements et enfin vérifier s’il n’y a pas de chevauchement et d’incompatibilité des tâches
entre services et sections.
Sur les six Directions ci−haut citées, on ajoute un projet (Projets Informatiques) :
A la tête de ces projets se trouve le chef des Projets Informatiques, il est au même rang que
d’autres Directeurs de la Banque. Il est chargé de créer de nouveaux projets et d’assurer le
bon fonctionnement de la Technologie informatique de la Banque.
●Infrastructure
●Monétique
●Réseau et Electricité
Ces Projets sont en train d’être formalisés au cours de cette année 2021.
Mon stage effectué à la Banque de Gestion et de Financement (BGF) siège a duré deux mois
allant du 02 Juillet au 02 Septembre 2021. Pendant ce stage, j’ai pu visiter certains services de
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la banque. Dans tous ces services, j’observais curieusement les employés de la banque dans
leurs travaux journaliers.
Après l’accueil au premier jour j’ai été introduite dans le Service des opérations plus
précisément dans le Section Visa où on exerce les fonctions d’ouverture des comptes,
vérification des identités, les signatures, la concordance entre les montants en chiffres et en
lettres, vérification des moyens de paiement, la gestion des carnets de chèques et des reçus, le
traitement rapide des plaintes reçues des clients et la gestion du courrier destiné à la clientèle.
Dans ce service, je transportais des chèques de retraits importants des caissiers aux chefs du
Service des Opérations Diverses.
1°La Section trésorerie : Dans cette section, j’ai appris les procédures de gestion de la
trésorerie de la banque qui consistent à la recherche des ressources ponctuelles sous forme
d’emprunt au jour le jour en cas d’insuffisance de la trésorerie, et à des placements ponctuels
sous forme de prêts au jour le jour en cas d’excédent de la trésorerie.
2°La section contrôle de gestion : dans cette section, j’ai appris les procédures de contrôle de
gestion appliqué par la BGF. Cette dernière procède d’abord à l’élaboration des différents
budgets sur base des données fournies par les différents services et des orientations de la
Direction de la Banque, puis à la mensualisation des différents budgets adoptés par les
organes sociaux de la banque, ensuite au suivi régulier de l’exécution budgétaire et à la
présentation d’un rapport mensuel sur cette exécution.
3°Le Service Comptabilité : Dans ce service, j’ai fait une recherche documentaire sur la
situation financière de la BGF. Le recueil des données que j’ai utilisées ont été collectées
auprès de ce service.
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Dans ce service, je me suis informée sur les différents types de crédits accordés par la BGF,
leurs conditions d’octroi et les documents exigés pour recevoir un crédit.
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Dans ce chapitre, j’ai exploré le cadre théorique sur les concepts clés du sujet. J’ai commencé
définir les notions de contrôle de gestion avant d’aborder ses outils.
Contrôle : Le mot « contrôle » est entendu ici non dans son acceptation française, à savoir
vérification à posteriori en vue d'exercer principalement un rôle punitif et accessoirement un
rôle correctif, mais bien au sens anglo-saxon du terme, à savoir maîtrise de soi pour s'adopter
à l'imprévisible et maintenir l'activité dans la droite ligne de l'objectif.[CITATION Ger81 \l
1036 ]
Généralement, il existe plusieurs définitions du terme contrôle, mais dans le cadre de notre
travail nous considérons la définition la plus complète celle de Lauzel et R. Teller.
Elle peut aussi être définie comme étant la direction, le commandement et le contrôle d'un
groupe d'individus vers un but commun et elle suppose la maîtrise des processus suivant : la
planification, la supervision, l'organisation, le contrôle et la mobilisation des ressources.
[CITATION DDi02 \l 1036 ]
D'une manière large, nous pouvons aussi dire que la gestion est l'ensemble des techniques de
contrôle des activités dans les organisations (entreprise, administration, association). Elle
comprend un ensemble d'activités permettant à l'entreprise d'atteindre ses objectifs. D’où on
peut dire, qu'elle est le fil conducteur dans toute entreprise ou organisation.
Contrôle de gestion : Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation. C’est le processus par lequel les
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Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de
dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente
avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements.
Outil : Un outil est un instrument qui permet de réaliser certains travaux [CITATION
Led13 \l 1036 ].
Institution financière : On regroupe sous l’expression d’institution financière « les entités
économiques qui s'occupent du commerce de l'argent »[ CITATION Cho93 \l 1036 ].
Performance : La performance est une combinaison du triptyque Économie-Efficience
Efficacité. La notion d’économie consiste à se procurer les ressources au moindre coût et elle
renvoie à une maîtrise des coûts. L’efficience vise à maximiser la quantité obtenue de produits
ou de services à partir d’une quantité donnée de ressources : la rentabilité (rapport d’un
bénéfice à des capitaux investis) et la productivité (rapport d’un volume obtenu à un volume
consommé) sont deux exemples d’efficience. Enfin, la notion d’efficacité renvoie au fait de
réaliser les objectifs poursuivis. Ainsi, pour mesurer la performance, il convient de mesurer
les trois dimensions qui la composent. [CITATION NDo07 \l 1036 ]
Le contrôle de gestion a pour d’analyser les objectifs et les pratiques relatifs à la gestion d’une
entreprise afin de mieux maîtriser la performance de l’entreprise. L’objectif principal du
contrôle de gestion est de piloter la performance d’une entreprise. Il mesure, analyse les
résultats et s’assure qu’ils sont en adéquation avec les objectifs de l’entreprise.
Un plan stratégique est défini comme un document qui résume pourquoi une organisation
existe (sa mission), ce que l'organisation désire accomplir (ses objectifs) ainsi que la façon
dont elle compte y arriver (la stratégie).
C’est donc une expression d'objectifs relatifs aux réalisations entre l'entreprise et son
environnement. Il est au moins partiellement chiffré[CITATION Dup94 \l 1036 ].
Un plan stratégique consiste à définir les missions et visions de l'organisation, identifier ses
opportunités et ses menaces, déterminer ses forces et ses faiblesses, établir des objectifs à long
terme, déterminer les stratégies et choix des stratégies à mettre en exécution.
La stratégie est l'art de réfléchir aux voies et aux moyens qui seront nécessaires pour réussir
[CITATION Ger811 \l 1036 ].
L'appellation « plan stratégique » d'après lui, sera réservée au processus de choix fixant les
grandes orientations qui permettent à l'entreprise de prendre un avantage décisif sur la
concurrence et donc de progresser vers la réussite.
Le plan stratégique est donc l'outil de la prévision à long terme (5 à 10 ans). Il a pour objectif
de faciliter les adaptations aux variations de l'environnement et d'accélérer la saisie des
nouvelles opportunités.
Le plan stratégique permet ainsi à l'entreprise de réagir à propos de ses forces, ses faiblesses,
ses opportunités ainsi que ses menaces face à son environnement économique et social.
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Un plan opérationnel est défini comme une tactique à laquelle une organisation s'intéressera
aux modalités d'application pratique de la stratégie et à une meilleure combinaison des
moyens lors de l'accomplissement des activités habituelles[CITATION Ger81 \l 1036 ].
Le plan opérationnel décrit l'utilisation de moyens impliqués par le plan stratégique. Il prévoit
autrement dit les opérations imposées par la réalisation de ce plan[CITATION Dup94 \l
1036 ].
Le plan opérationnel est donc l'outil de prévision à moyen terme (2 à 5 ans), ici le terme de
plan signifie l'introduction de date, calculer l'objectif en quantité, et rechercher les moyens.
Un plan opérationnel doit comporter :
- un plan d'investissement
- un plan de financement
- un plan de résultat opérationnel.
II.3.1.3. Budget
Le budget est défini comme la traduction monétaire, économique du plan d'action, pour
chaque responsable, correspondant à l'utilisation des ressources qui lui sont déléguées pour
atteindre les objectifs qu'il a négocié pour une période donnée et dans le cadre d'un
plan[ CITATION Loi03 \l 1036 ].
Les budgets sont définis comme des expressions qui détaillent les produits et les charges à
court terme. Ils doivent donc décomposer et chiffrer de manière cohérente le contenu des
plans [CITATION Dup94 \l 1036 ].
Enfin, le budget est donc l'outil de prévision à court terme (1 an, découpage mois par mois) à
partir des objectifs quantitatifs, et selon ce découpage opéré par la stratégie, les responsables
de centres budgétaires vont établir le programme d'actions.
Elle renseigne sur la composition et la valeur du patrimoine, elle est la première source
d'informations de l'entreprise et permet [ CITATION Lev98 \l 1036 ] :
- de constater les produits et charges que la firme génère au cours d'un exercice et de
déterminer le résultat qui en découlent ;
- de dresser, à la fin de chaque exercice, un état de sa situation patrimoniale (bilan) et
éventuellement d'en étudier l'évolution.
Par ces deux aspects, elle forme un outil d'analyse non négligeable pour le contrôle de gestion
en ce sens qu’elle permet éventuellement d’étudier l’évolution des produits et des charges
d’une part, des emplois et des ressources d’autre part.
Elle est considérée comme outil efficace de la gestion prévisionnelle, car elle se focalise sur
les centres d'activités d'une entreprise en relevant particulièrement à chaque branche les coûts
supportés par celles-ci d'une manière bien détaillée.
La connaissance du coût complet des produits achetés, fabriqués ou vendus étant un élément
d'informations non négligeable pour conduire et contrôler sa gestion [CITATION Ger81 \l
1036 ]. Cette méthode de coût complet permet :
- Une valorisation de stock aux différentes étapes du cycle de production et de vente ;
- L'élaboration d'un tarif pour la commercialisation d'un bien ou d'un service dont le prix n'est
pratiquement pas défini ou imposé par la concurrence ;
- L'établissement d'un devis pour des pièces unitaires, la fabrication de petites séries ou
l'accomplissement des travaux spéciaux.
II.3.2.4. Le reporting
Le reporting est l'action qui consiste à faire remonter l'information vers la direction générale.
C’est un ensemble de documents qui ont pour objectifs d'informer la hiérarchie de la situation
et des résultats des centres de responsabilités[CITATION PCa00 \l 1036 ].
Le contrôleur de gestion doit remonter l'information à la direction générale à travers le
reporting ce qui facilite le Directeur Général de juger l'information reçue pour pouvoir
prendre la décision.
II.3.2.6. Ratios
« Un ratio est un rapport entre deux quantités variables entre lesquelles existe une relation
logique de nature économique ou financière » [CITATION Hub02 \l 1036 ].
Un ratio facilite une approche du risque que représente l’entreprise pour ses partenaires
(associés, clients, fournisseurs). L’évolution d’un ratio dans le temps dépend de celle de son
numérateur et de celle de son dénominateur, lesquelles évolutions peuvent se renforcer l’une
et l’autre au sein du ratio considéré ou au contraire se compenser ; expliquer l’évolution d’un
ratio oblige donc à s’intéresser à chacune de ses composantes.
On distingue les ratios de structure, les ratios d’activité et les ratios de rentabilité mais il
existe bien d’autres ratios qui peuvent donner des informations intéressantes sur la situation
financière de l’entreprise [CITATION BER09 \l 1036 ].
a. Ratios de structure
Ce sont des ratios qui mettent en rapport les données du bilan afin d’apprécier les équilibres
financiers.
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Nature Formule
b. Ratios d’activité
Ces ratios mettent en rapport des postes du bilan et des postes du compte de résultat pour
analyser l’évolution de l’activité de l’entreprise.
Nature Formule
Fonds de roulement ×360
Ratio de fonds de roulement(en jours de CA)
CA ( HT )
Ratio de besoin en fonds de roulement(en Besoin en fonds de roulement ×360
jours de CA) CA( HT )
Ratio de trésorerie nette Trésorerie nette ×360
CA( HT )
Ratio de délai rotation de stocks Stock moyen sur l ' exercice ×360
Achatsconsommés de l ' exercice
Ratio de délai crédit client Créances client × 360
CA (TTC)
Ratio de délai crédit fournisseurs Dettes fourniseurs× 360
Achats (TTC )
c. Ratios de rentabilité
Ces ratios mettent en rapport les résultats, le chiffre d’affaires, les capitaux afin de mesurer la
rentabilité économique et financière de l’entreprise.
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Nature Formule
Taux de marge brute Excédent brut d' exploitation
CA (HT )
Taux de rentabilité financière Résultat net
Capitaux propres
Taux de rentabilité Excédent brut d ' exploitation
Ressources stables
économique
Taux de marge nette Résultat de l' éxercice
CA
Le tableau de bord en tant qu’outil de contrôle de gestion peut remplir différentes fonctions
dans une organisation[CITATION GER091 \l 1036 ] :
1° il est d’abord un système d’alerte. Il permet de faire ressortir les écarts significatifs et
autorise le responsable à se focaliser sur l’anormal. Ainsi libéré de l’analyse de ce qui est
conforme, le manager a de meilleures chances de réagir plus vite et au bon endroit ;
2° il est ensuite un déclencheur d’actions et d’enquêtes. Il confirme de façon structurée les
impressions du responsable et lui indique la nécessité d’entreprendre une action ou une
analyse plus approfondie. En cernant la zone à problèmes, il oriente les corrections à mener
ainsi que les pistes à explorer avant d’agir ;
3° il assume également une fonction de contrôle de l’autonomie conférée. La délégation de
responsabilités implique de mettre à la disposition du délégant des moyens de surveillance. Le
tableau de bord de gestion remplit ce rôle, puisqu’il permet aux dirigeants de chaque niveau, à
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la fois, d’apprécier les résultats obtenus par leurs subordonnés et de rendre compte à leurs
propres délégants de leurs performances ;
4° il facilite la communication et la motivation. En rendant possible la comparaison et la
consolidation des résultats, le tableau de bord favorise l’échange d’informations entre les
responsables. Il contribue par ailleurs à la motivation du personnel, dans la mesure où il
fournit des informations plus objectives, plus claires pour les évaluations et où il autorise
l’autocontrôle en donnant à chacun toute l’information indispensable pour effectuer un travail
de qualité ;
5° il sert à mieux situer l’action du responsable dans le contexte interne et externe. A chaque
échelon, le tableau de bord doit comprendre des informations latérales (des indicateurs de
mise en contexte), afin de ne pas oublier la nécessaire solidarité inter-centre.
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Le contrôle de gestion est devenu l’instrument de pilotage indispensable dans toute entreprise
quelle que soit sa taille. Rappelons qu’il permet de définir les objectifs, de suivre les
réalisations, d’établir des écarts par rapport aux objectifs, de mesurer les résultats obtenus et
de prendre des décisions afin d’améliorer la performance de l’entreprise d’où la présence du
contrôle de gestion à la BGF.
Les outils de contrôle de gestion utilisés à la BGF sont la comptabilité générale, les outils de
prévision, les outils de suivi et les outils d’analyse.
Cette comptabilité est tenue aussi pour des raisons fiscales mais elle est adaptée à ce besoin en
information pour servir comme support pour le contrôle de gestion.
Le bilan de la BGF fait apparaître à l’actif l’ensemble des créances et des biens possédés, et
au passif l’ensemble des dettes et des ressources. Ceci lui permet de constater l’évolution de
ses comptes et donc par la suite de prendre des décisions adéquates. Les deux tableaux de la
page suivante montrent l’évolution des emplois et des ressources de la BGF de 2018 à 2020.
Le compte de résultat est un document comptable présentant l’ensemble des produits et des
charges d’une entreprise durant un exercice comptable. Il a pour vocation d’informer sur les
performances réalisées par une entreprise. Le compte de résultat permet de dégager le résultat
net de l’exercice (bénéfice ou perte).
Tableau 6 : Evolution du compte de résultat de 2018 à 2020 (en milliers de FBU)
Il existe différents moyens mais ceux qui sont utilisés à la BGF sont le reporting et le contrôle
budgétaire.
Le reporting est un système de diagnostic qui fournit des images exhaustives et stables dans le
temps afin de pouvoir faire des analyses comparables d'une période à l'autre. Il se fait de
manière mensuelle afin d’avoir une vue sur les réalisations du mois écoulé.
Le contrôle budgétaire est une comparaison à une date donnée entre les prévisions et les
réalisations. Il facilite le pilotage des activités et la maîtrise du budget.
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Les outils d’analyse utilisés dans le contrôle de gestion permettent aux entreprises de juger de
leur performance. La BGF, comme institution bancaire, utilise principalement les ratios dans
l’analyse de la performance.
Conformément au circulaire n° 3, n°4 et n°5 édictés par la BRB en 2018, la BGF utilise dans
ses analyses de contrôle de gestion, en plus des ratios de rentabilité, les ratios prudentiels
exigés par la BRB. Ces ratios sont :
− Le ratio de solvabilité ;
− Le ratio de liquidité ;
− Le ratio de levier ;
− Le ratio entre les ressources stables et les emplois immobilisés.
Fonds propres
Ratio de solvabilité =
Total des actifs pondérés
Le ratio de liquidité indique la capacité de l’entreprise à faire face à ses obligations à court
terme. Pour ce faire, elle doit utiliser ses disponibles en caisse, vendre des actifs négociables,
récupérer ses créances d’exploitation et éventuellement liquider ses stocks.
Actif circulant
Ratio de liquidité =
Passif circulant
Ce ratio vise à éviter le financement d’emplois à long terme par des ressources collectées à
une échéance plus courte. Les établissements de crédits sont tenus de respecter un rapport, au
moins égal à 60% entre les ressources stables et les emplois immobilisés [CITATION BRB21
\l 1036 ]. Elle se calcul comme suit :
Ressources stables
Ratio entre les ressources stables et les emplois immobilisés=
Emplois immobilisés
Le ratio de levier financier indique la capacité des capitaux propres à couvrir la totalité de
l’encours de la dette. L’établissement de crédit doit respecter en permanence, un ratio de
levier minimum de 5%, déterminé par le rapport entre le montant des fonds propres de base
nets tels que calculés aux termes de la circulaire N°02/2018 ainsi que le total de l’actif et des
engagements donnés du hors bilan[CITATION BRB21 \l 1036 ]. Elle se calcule comme
suit :
Le calcul des ratios permet à la banque de se rassurer qu’il se conforme aux normes
prudentielles dans son activité.
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La post-évaluation est un élément classique dans la gestion des projets. Cela revient alors à la
BGF de faire la post-évaluation du budget : Elle compare donc les réalisations de l’exercice
avec les prévisions afin de mesurer sa performance.
Avec ces données, je peux dire que la BGF a atteint ses objectifs fixés sauf au cours de
l’année 2018. Cela prouve l’efficacité de la BGF car le non réalisation des objectifs survenu
en 2018 n’a pas été un problème perpétuel tout le long de la période 2018-2020.
Le ratio de rentabilité permet à la BGF d'étudier son rendement et sa capacité à gérer les
bénéfices.
Le ratio de rentabilité des fonds propres ou Return On Equity (ROE):
Ce ratio mesure la rentabilité des capitaux investis par les actionnaires.
Bénéfices nets
ROE=
Fonds Propres
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Tableau 8 : Evolution du ratio de rentabilité des fonds propres de la BGF (2018-2020)
Ce ratio calculé prouve que les ratios, comme outils de contrôle de gestion de la BGF, sont
efficaces pour mesurer la performance de celle-ci car en analysant les valeurs des ratios
trouvées dans ces tableaux, je conclus que les fonds propres de la BGF ont été rentables sur la
période 2018-2020 à raison de 19% en 2018, 62% en 2019 et 75% en 2020.
Ce ratio indique la rentabilité de tous les capitaux utilisés par la BGF. Il est parmi les ratios
les plus utilisés pour mesurer la performance dans les banques. Il est définit comme suit:
Bénéfices nets
ROE=
Total des actifs
Ce ratio calculé prouve lui aussi que les ratios, comme outils de contrôle de gestion de la
BGF, permettent de mesurer la performance de celle-ci car en analysant les valeurs des ratios
trouvées dans ces tableaux, je conclus que les actifs ont été plus rentables en 2018 où ils ont
généré 19% de bénéfices. En 2019 et en 2020, ils ont respectivement générés 3% et 4%.
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Conclusion du chapitre
Le troisième chapitre était centré sur les outils de contrôle de gestion utilisés à la BGF et sur
le traitement de lacunes identifiées. Les outils de contrôle de gestion utilisés à la BGF sont le
contrôle budgétaire, la comptabilité générale et les ratios. Le contrôle budgétaire sert dans le
suivi de l’exécution budgétaire mensuellement, la comptabilité générale épaule le contrôle
budgétaire en ce sens que les charges et produits sont retrouvés dans le compte de résultat et
les ratios permet à la banque d’analyser si elle se conforme aux normes prudentielles établies
par la banque centrale.
Il ressort de l’analyse faite dans ce chapitre des outils de contrôle de gestion de la BGF qu’ils
sont efficaces pour mesurer sa performance financière mais que l’absence d’outil d’aide à la
prise de décision qui est le tableau de bord est une lacune pour la banque pour qu’elle puisse
améliorer sa performance financière. Mais, la mise en application des procédures de gestion
révèle que la BGF est exposée
Quant aux outils de contrôle de gestion, la BGF utilise le contrôle budgétaire, la comptabilité
générale, les ratios et le tableau de bord. Ces outils sont théoriquement efficaces pour bien
assurer le contrôle de gestion d’une banque. Pour la BGF, ces outils lui permettent de détecter
sa situation financière à un instant donné et ensuite d’appliquer des mesures correctives en
temps réel.
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CONCLUSION GENERALE
Le premier chapitre est centré sur la présentation générale de la BGF à travers son adresse,
son historique, sa mission, sa vision, ses objectifs ainsi que sa structure administrative et
organisationnelle et le déroulement de mon stage.
Le deuxième chapitre est centré sur le cadre théorique des outils de contrôle de gestion.
D’abord il y a le développement des concepts en rapport avec le contrôle de gestion entre
autres sa définition, son rôle et son objectif. Ensuite, la notion du contrôle de gestion bancaire
qui est un contrôle qui veille non seulement à optimiser l’utilisation des ressources de la
banque, mais aussi de veiller à se conformer aux règles prudentielles inhérentes à la
profession. Et enfin les outils de contrôle de gestion les plus utilisés dans le secteur bancaire
qui sont le contrôle budgétaire, la comptabilité générale, les ratios prudentiels et les tableaux
de bord.
- Le contrôle budgétaire est un outil qui confronte de façon périodique les prévisions et
les réalisations afin de mettre en évidence les écarts et les performances et localisé là
où on se trouve par rapport au budget annuel.
- La comptabilité générale est la première source d’information de l’entreprise en ce
sens qu’elle établit à la fin de la période donnée les états financiers qui sont une
représentation financière structurée de la situation financière et des transactions
conduites par une entreprise.
- Les trois principales catégories de ratios qui sont les ratios de structure (des ratios qui
mettent en rapport les données du bilan afin d’apprécier les équilibres financiers), les
ratios d’activité (Ces ratios mettent en rapport des postes du bilan et des postes du
compte de résultat pour analyser l’évolution de l’activité de l’entreprise) et les ratios
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de rentabilité (qui sont des ratios qui mettent en rapport les résultats, le chiffre
d’affaires, les capitaux afin de mesurer la rentabilité économique et financière de
l’entreprise).
- Le tableau de bord qui a comme finalité le pilotage de l’organisation grâce à des
indicateurs et la communication des résultats aux managers. Ce tableau constitue
l’outil clé d’aide à la prise de décision et à la définition de la stratégie de
l’organisation soit dans sa globalité, soit département par département.
Le troisième chapitre est consacré à l’analyse des outils de contrôle de gestion qui sont le
contrôle budgétaire, la comptabilité générale, les ratios prudentiels qui sont édictés par la
BRB. Ainsi que sur traitements des lacunes identifiées visant à améliorer le système de
contrôle de gestion de la BGF.
Après analyse, nous avons trouvé que le système de contrôle de gestion de la BGF est efficace
car il emploie des outils spécifiques et efficaces pour la bonne gestion d’une banque.
Néanmoins, l’analyse du contrôle de gestion de la BGF réalisée prouve que la BGF fait face à
un risque de liquidité qui implique des mesures correctives de la gestion financière de la
banque.
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REFERENCES BIBLIOGRAPHIE
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(éd. Actes du 28ème Congrès de l’AFC). IAE de Poitiers.
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Éd.) Paris.
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performance-de-lentreprise.html visité le 07/09/2021 à 18h