Introduction

Dans ce chapitre, il s’agira de présenter le système de

Tableau de Bord de Gestion actuellement en place au sein du
Groupe OCP. Nous veillerons dans ce qui suit, à présenter les
instruments, les outils, enjeux et difficultés de tableau de
bord .Nous nous livrerons à sa critique en en détaillant les
points faibles.
Ceci dit, cela ne limite en rien notre approche dans la
mesure où c’est une seule et même philosophie qui préside à
l’élaboration des tableaux de Bord à l’échelle du groupe. Les
remarques que nous émettrons au sujet des Tableaux de
Bord que nous avons retenus, devraient donc être applicables
à tout autre Tableau de Borda au sein du groupe.
Dans le chapitre précèdent, et après avoir commenté les
modèles de tableaux de bord utilisés au sein de groupe, nous
allons tenter de concevoir un Tableau de Bord susceptible de
répondre aux différentes critiques formulées à l’encontre du
système de Tableaux de Bord en vigueur au sein du groupe et
permettant de mesurer la performance tant actuelle que
future. Pour ce, nous allons respecter les étapes de
conception déjà énumérées dans le premier chapitre de
notre mémoire.

Chapitre III  : Démarche de la mise en

place des tableaux de bord de gestion
Section1 : Les préalables de la mise en œuvre du
tableau de bord
Une mise en œuvre réussie d’un système de tableaux de
bord aux fonctionnalités développées ci-dessus nécessite
quatre préalables :

Un système d’information adapté.

Une structure organisationnelle adaptée.
Un système d’objectif adapté.
Une implication de tous les intervenants.
1. Un système d’information adapté
Le système d’information peut être défini comme un «
ensemble organisé de méthodes et de moyen humains et
matériels destinés à collecter, mémoriser, transmettre les
différents types de données nécessaires au fonctionnement
d’une organisation. ».

Comme nous l’avons cité, dans de le chapitre précédent,

pas de contrôle sans système d’information. Cependant,
force est de constater que pas n’importe quel système
d’information permettrait aux tableaux de bord de jouer
pleinement leurs rôles.
En effet, pour que le tableau de bord soit un outil
d’incitation à la décision et de communication il faut que le
système d’information soit ouvert aux différents intervenants
et que l’accès à l’information globale, voir même
décisionnelle, soit « démocratique ». Car, d’une part, c’est
grâce à cette ouverture et à cet accès que le responsable
pourra prendre, avec plus de confiance (car il disposera
d’informations étayant son choix), des actions correctives qui
soient cohérentes avec les enjeux globaux de l’entreprise.
D’autre part, l’ouverture du système d’information
favorisera l’utilisation des tableaux de bord comme outil de
communication horizontale et d’incitation à l’amélioration
des performances.

2. Une structure organisationnelle adaptée

La structure organisationnelle d’une entreprise
conditionne, à plus d’un égard, la réussite de la mise en
œuvre des tableaux de bord.
Une organisation pyramidale où la délégation des
responsabilités est absente ne pourrait pas tirer profit du
système des tableaux de bord tel que nous l’avons présenté.
Par contre, une entreprise dont la structure
organisationnelle est orientée processus et centre de
responsabilité serait bien adaptée à l’éclosion d’un système
de tableau de bord, dont elle pourra tirer pleinement profit,
d’autant plus qu’elle pourra faire jouer des complémentarités
avec les autres outils du contrôle de gestion, tels que le
contrôle budgétaire ou la comptabilité de gestion.
 La délégation des responsabilités et des pouvoirs est
déterminante pour que les tableaux de bord puissent
concrétiser leur finalité de stimuler la réactivité au sein de
l’entreprise. Cependant, pour prévenir les dérapages,
l’entreprise doit absolument disposer d’un système de
contrôle des finalités et de la cohérence des actions.

3. Un système d’objectifs adapté :

C’est au système d’objectif que le contrôle des finalités et
de la cohérence des actions, est dévolu.
En effet, c’est au système d’objectif de faire l’arbitrage
entre la personnalisation des objectifs, pour que les acteurs
puissent se les approprier, et leur cohérence avec les
objectifs de l’entreprise, pour coordonner les efforts et
assurer la pérennité.
Aussi, les objectifs stratégiques doivent être bien déclinés
tant au niveau managérial, qu’au niveau opérationnel. La
déclinaison des objectifs stratégiques n’est pas une question
uniquement de procédures ou de méthodes, mais surtout de
communication et de motivation des intervenants.
Pour faciliter la cohésion et l’utilisation d’un objectif local
(décliné de la stratégie) comme référentiel dans les tableaux
de bord, il doit être :
Borné : Exprimé dans une dimension de temps finie ;
Mesurable : Exprimé en une unité mesurable ;
Accessible : Les responsables disposent des moyens
nécessaires pour atteindre l’objectif et les contraintes sont
maîtrisables ;
Réaliste : La « méthode » d’accès (de réalisation) est réaliste ;
Fédérateur : L’objectif recueille l’adhésion des responsables ;
Constructif : L’objectif local contribue aux objectifs globaux.

4. Une implication de tous les intervenants

Dans tout projet d’entreprise le facteur humain est
primordial. Les tableaux de bord ne font pas exception à cette
règle.
De part la large place que le système des tableaux de bord
accorde à l’autonomie des responsables, la réussite de sa
mise en place dépend étroitement de l’implication des tous
les intervenants à tous les niveaux hiérarchiques ; mais aussi
de la culture d’entreprise, qui à son tour conditionne
l’implication. Est-ce que la culture de l’entreprise favorise
l’autonomie de décision? Est ce qu’elle favorise l’innovation?
Est ce qu’elle favorise la performance ?
La réponse à ces questions est déterminante pour la
réussite de la mise en place des tableaux de bord.

Section 2 : Les instruments du tableau de bord

Le contenu du tableau de bord est variable selon les
responsables concernés, leur niveau hiérarchique et les
entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des
points communs existent dans les instruments utilisés.
Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios,
les graphiques et les clignotants.

1.Ecarts :
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain
nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer celui (ou ceux) qui
représentent un intérêt pour le destinataire du tableau de
bord. Ainsi, un directeur commercial ne sera pas intéressé
par un écart de rendement d’un atelier alors qu’il désire des
informations sur des écarts sur les ventes (par famille de
produits).
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement
présenter les informations indispensables au niveau
hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur
lesquelles le responsable peut intervenir.

2. Ratios :
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du
fonctionnement de l’entreprise. En règle générale, un ratio
respecte les principes suivants :
Un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans
le temps et dans l’espace qui est significative ;
 Il faut définir le rapport de telle sorte qu’une
augmentation du ratio soit signe d’une amélioration de la
situation.

3. Graphiques :
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en
évidence les changements de rythme ou de tendance.

4.Clignotants
Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et
considérés comme variables d’action. Leur dépassement
oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions
correctives.
Toute la difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside
dans leur définition, puisqu’il faut choisir l’information
pertinente parmi la masse des informations disponibles.
Tous ces instruments ne se révèleront performants que
dans la mesure où ils sont une aide à la décision, notion
essentiellement contingente puisqu’elle dépend des
entreprises, des secteurs d’activité, des niveaux
hiérarchiques, des délégations données.

Section3 : Les outils et les fonctions de la mise en

place du tableau de bord au sein du service
contrôle de gestion du groupe OCP (FIG/OIK)
 Le département de contrôle de gestion a essayé à travers le
contrôle de gestion d’améliorer sa performance et accroître
son rendement, pour cela il a utilisé certains outils lies au
contrôle de gestion.
De ce fait, cette section est consacrée aux outils utilisés par le
département de contrôle de gestion du site de KHOURIBGA
(FIG/OIK).
Le département de contrôle de gestion se compose d’un
plusieurs services :
3.1.1 Comptabilité analytique
3.1.1.1Le coût de revient
Définition : Le coût de revient correspond à l’ensemble des
coûts directs et indirects, fixes et variables, de production et
de distribution pour une unité de bien ou de service vendue.
Les charges suivies sont regroupées selon les rubriques
suivantes:
 Charges de personnel;
 Achats consommés;
 Autres charges externes;
 Valorisation de la variation des stocks;
 Dotations aux amortissements;
 Impôts et taxes ;
 Recettes.
3.1.1.2Le compte de produits et charges
Le CPC est un document comptable qui regroupe toutes les
opérations réalisés par l’entreprise et relatives a son activité
sur un exercice donné. Une opération qui augmente la
richesse de l’entreprise s’appelle produit et une
consommation des ressources appauvrissant l’entreprise est
une charge. Il représente un des 5 états de synthèse
obligatoire à établir par l’entreprise. Ainsi, il se présente sous
forme d’un tableau en cascade qui fait ressortir les niveaux de
formation des résultats.
3.1.1.2.1Les trois niveaux d’analyse de CPC
3.1.1.2.1.1Niveau exploitation
Les charges et les produits réalisés dans le cadre de l’activité
de l’entreprise.
3.1.1.2.1.3Niveau non-courant
On s’appelle aussi niveau exceptionnel, c’est ensemble des
charges et produits provenant d’évènement exceptionnel
(paiement des pénalités, une amande…).
Dans le cadre de nos analyses au niveau du service de
contrôle de gestion site KHOURIBGA (FIG/OIK), nous nous
limiterons au premier niveau d’analyse, à savoir le niveau
exploitation, dans ce qui suit, nous allons donc essayer de
détailler les différents éléments y afférents.
3.1.1.2.2Présentation de CPC du département FIG/OIK
L’élaboration mensuelle du compte de produits et charges
du département FIG/OIK est limitée à l’établissement du
résultat d’exploitation.
Le résultat d’exploitation mesure la performance
économique de l’entreprise, c'est-à-dire sa capacité à faire
des bénéfices.
3.1.1.2.2.1Produits d’exploitation
Le poste de produit d’exploitation compose de 4 sous poste :
- Ventes de biens et services : ce poste présente les ventes
locales, les ventes à l’export, R.R.R accordés sur ventes…
- Production d’immobilisations : ce poste présente les
immobilisations produites par l’entreprise pour elle-même
- Ventes sur exercices antérieures : les livraisons des
marchandises qui livrés en exercice précèdent et le paiement
au cours de l’exercice en cours.
- Variation des stocks de produits : valorisation de
variation des stocks a leur cout de revient.
- Reprise d’exploitation et transfert de charges
3.1.1.2.2.2Charges d’exploitation
Ce sont des charges relatives à l’activité de production :
- Achats consommés : les différentes consommations de
matières premières et de fournitures, telle que : l’énergie
électrique, le mazout de chauffe, le coke de pétrole, les
pièces de rechange, le gasoil, les explosifs etc.…
- Autres charges externes : les charges liées au transport,
location, redevance de crédit-bail…
- Impôts et Taxes
- Dotations d’exploitation
- Autres charges d’exploitation.
Ces informations sont centralisées au niveau d’un logiciel de
gestion des comptabilités Oracle General Ledger (Oracle GL).
Une autre manière de présenter les informations comptable
contenues dans le CPC est l’état des soldes de gestion (ESG),
cette dernière a pour objet de décrire le processus de
formation des résultats, elle permet de déterminer les
grandeurs économiques nécessaires à la mise en relief des
différents aspects industriels, commerciaux et financiers, tout
en retraçant le processus de formation de richesse.
3.1.1.3Etats de solde de gestion (ESG)
L’état des soldes de gestion permet une analyse en cascade
des étapes successives de formation du résultat.
3.1.1.3.1Production de l’exercice
La production de l’exercice comprend les produits finis
ainsi que les travaux et services facturés, elle est égale au
total de :
 - La production vendue: ventes de biens et services
produits ;
- La production stockée: variation des stocks de produits ;
- La production immobilisée : immobilisations produites par
l’entreprise pour elle-même. Cette « production » a une plus
grande signification économique que le chiffre d’affaires
notamment pour les entreprises qui ont des productions
stockées ou immobilisées importantes (cas des entreprises
agricoles ou minières).
L’évaluation de cette production est cependant
hétérogène. Ainsi
- La production vendue est comptabilisée au prix de vente ;
- La production stockée et la production immobilisée sont
évaluées au coût de production.
3.1.1.3.2Consommation de l’exercice
Il s’agit de la consommation de biens et de services
(fournitures et services extérieurs, locations , assurances,
etc.), cette consommation est formée des achats consommés
de matières et fournitures et des autres charges externes
réellement consommées donc corrigées des variations de
stocks.
3.1.1.3.3Valeur ajoutée
La valeur ajoutée est une conception très utilisée en
comptabilité nationale, la somme des valeurs ajoutées est
égale au PIB national qui reflète la richesse crée par la nation
durant une période bien déterminée. La VA renseigne sur :
- La dimension de l’entreprise : La V.A. représente la
véritable production économique de l’entreprise et son
apport à la production nationale.
- Le degré d’intégration de l’entreprise : Une entreprise «
totalement intégrée » présenterait un ratio tendant vers 1.
La VA peut être utilisée comme un instrument de gestion à
condition de prendre quelques précautions quant à son
utilisation et à son appréciation. Ainsi :
- Un accroissement de la valeur ajoutée ne traduit un progrès
effectif de la gestion que dans la mesure où la structure
économique de l’entreprise n’a pas enregistré de
changement pendant la période considérée. Toute
modification de cette structure, notamment au niveau de
l’investissement, entraine une variation en hausse ou en
baisse de la valeur ajoutée ;
- Pour que ce progrès soit véritable, il ne faudrait pas que
l’accroissement de la valeur ajoutée s’accompagne d’une
baisse de la rentabilité.
3.1.2business plan et reporting
La finalité de tout système d’information est de permettre
entre autres l’élaboration des documents permettant de
rendre compte de l’activité et aider la prise des décisions,
parmi ces documents : le Reporting.
3.1.2.1Définition
Le reporting est un outil de suivi et d’évaluation
périodiques de l’activité et des résultats afin de remonter à la
hiérarchie l’information sur la marche et l’évolution des
unités de travail décentralisées, il permet de disposer d’une
précieuse vu d’ensemble de l’activité, il est donc destiné à
rendre compte du travail effectué auprès de la hiérarchie.
Le reporting s’inscrit dans une longue tradition de
management par le contrôle, il s’agit d’un type de rapport qui
répond à la question : Qu’est ce qui c’est passé?
L’élaboration du Reporting du département FIG/OIK,
repose sur la mise en place d’indicateurs permettant de
suivre en permanence les principaux résultats des divers
secteurs et unités d’activité de la Direction.
Pour ce faire, les étapes suivies sont au nombre de quatre
et se présentent comme ci-dessous :
-Le ciblage des données à rassembler et leur source;
-L’extraction des informations utiles : groupement, tris,
calcul d’indices, etc..;
-La mise en forme d’un rapport avec un canevas prédéfini;
-La production et la publication du reporting sous sa forme
définitive.
3.1.2.2Etapes d’élaboration du Reporting du département
FIG/OIK
3.1.2.2.1Ciblage des données et leur source
L’étape ciblage des données et leur source est
particulièrement pertinente, elle permet d’analyser l’existent
en terme de pilotage actuel de l’activité, et ce, au niveau du
service de contrôle de gestion FIG/OIK
3.1.2.2.2Extraction des informations utiles : groupement,
tri….
Après le ciblage des données, l’étape extraction des
informations utiles consiste en l’extraction, le groupement et
la sélection des données et des informations à présenter
dans le reporting mensuel du département FIG/OIK.
Les informations jugées pertinentes, sont les suivantes :
 Le tonnage par qualités sources ou marchandes :
-Extrait au niveau des différents secteurs d’extraction ;
-Traité par les différentes unités de traitement ;
-Expédié vers les ports de Casablanca ou de Jorf Lasfar
(train ou pipe) ;
-Vendu à l’export ou localement.
 La consommation spécifique au niveau de :
-La Production : Nous suivons la consommation du
Gasoil, de l’électricité et des explosifs…
-Le Traitement : Nous suivons la consommation de
l’électricité, l’eau, le fuel et le Coke du pétrole…
  Le prix de revient : Nous allons établir mensuellement le
coût de revient du service FIG/OIK.
 Le CPC et l’ESG : Deux documents financiers qui
permettent l’analyse et le suivi de la situation financière du
service.
 Le budget d’investissement et de gros travaux : Un état
mensuel des engagements au niveau du budget
d’investissement et de gros travaux sera dressé par rubrique.
3.1.2.2.3Mise en forme d’un rapport avec des canevas
prédéfinis
Cette étape consiste à choisir des canevas permettant de
présenter les données choisies au niveau de l’étape
précédente, d’une manière claire, synthétique et simple.
Pour la présentation des données, et en plus des tableaux
on a décidé d’introduire des graphiques, ces derniers
permettront de visualiser l’évolution des différents
indicateurs de performance choisis.
3.1.3La gestion budgétaire
Le budget est le processus visant à traduire dans des états
financiers prévisionnels les objectifs de la Direction Générale
et des Centres de Responsabilité Budgétaire (CRB).
Le budget est un instrument de planification, de mesure de
la performance et de pilotage pour la Direction Générale et
les entités opérationnelles et fonctionnelles du Groupe. Il
constitue le moyen d’instaurer un contrat d’objectifs entre la
Direction Générale et les Centres de Responsabilité
Budgétaire, on distingue :
1. Le budget d’investissement et de gros travaux ;
2. Le budget de fonctionnement ;
Le budget annuel est élaboré par la Direction de chaque
Centre de Responsabilité Budgétaire et fait l’objet d’une
approbation par la Direction Générale. Il traduit sur une
période d’un an, les ressources, les plans d’action et les
résultats attendus, en lien avec les objectifs à moyen terme
définis par le plan stratégique.
3.1.3.1Budget d’investissement et de gros travaux ;
(CAPEX11)
Un projet est un ensemble d’activités décidées en vue
d’accomplir un résultat précis, suffisamment important pour
concerner la Direction Générale ou l’une des Directions
fonctionnelles. Il est mené en général sous contrainte de
temps, avec une date de démarrage et une date
prévisionnelle d’achèvement des travaux. Il bénéficie
également d’une enveloppe de moyens spécifiques. On en
distingue deux types :
- Projet important :
Ces projets ont pour but la création d’une unité de
production (mine découverte, usine…) ou d’installations
diverses.
Ces projets sont désignés comme étant importants lorsque
leur coût de réalisation est estimé supérieur à 100.000.000
DH ou sur décision du Directeur Générale.

- Projet ordinaire :
Les projets ordinaires ont pour but une augmentation de la
capacité de l’unité considérée, une amélioration du prix de
revient ou le maintien de la capacité existante.
Ils comprennent les renouvellements et les dotations
nouvelles.
3.1.3.1.1Définition et classification des investissements
On entend par investissement tout bien, meuble ou
immeuble, corporel ou incorporel acquis ou crée par
l’entreprise, destiné à rester durablement (plusieurs
exercices) sous la même forme dans l’entreprise.
Les projets d’investissements au sein du groupe OCP sont
divisés en sept rubriques :
1. Investissement de maintien
2. Investissement d’amélioration
3. Investissement de développement
4. Acquisition de terrains
5. Investissement pour la sécurité et l’environnement
6. Etudes
7. Investissement support
-Budget Administratif
-Budget social
-Budget Habitat
-Budget Formation
-Budget Médical
3.1.3.1.2Définition et classification des gros travaux
On entend par gros travaux (GT), les dépenses relatives au
fonctionnement, correspondant à un seul exercice
budgétaire. On distingue trois rubriques pour le budget de
gros travaux :
1. Achats de Travaux, Etudes et Prestations de Service (Hors
Entretiens et Réparations) ;
2. Locations ;
3. Entretiens et Réparations ;
4. Personnel Extérieur à l’entreprise (Occasionnel &
Intérimaires).

Section4 : Les enjeux et les difficultés du tableau

de bord.
a-Trois sources de difficultés :
- assurer la cohérence entre les différents tableaux de bord et
les objectifs avec les indicateurs stratégiques : tout réside
dans l’emboîtement et l’articulation des tableaux de bord à
chaque niveau hiérarchique. La démarche de construction est
primordiale car elle est garante de la cohérence.
- les tableaux de bord peuvent-ils répondre aux besoins de
pilotage transversal correspondant à des responsabilités
partagées.
- la détermination du degré de centralisation de l'information
concernant les indicateurs et la remontée de l'information.
b- les limites des tableaux de bord
Le tableau de bord compare l’état actuel aux objectifs fixés
au départ. C’est un outil d’analyse à posteriori qui met en
évidence les disfonctionnements lorsque ces derniers sont
effectivement présents. Il aide juste à éviter leur aggravation.
En aucune manière il ne permet de les prévoir et d’empêcher
leur genèse.
Ceci qui est un handicap, vu le contexte actuel où des
mutations émergent de façon continue. Dans la fonction
logistique d’une entreprise, assurer une bonne gestion des
opérations de transports et d’entreposage exige de mettre en
place un système :
 Réactif : avoir une vision permanente de l’état des stocks,
des ordres, des capacités de transport au niveau de chaque
site,
  Précatif : avoir une visibilité et une projection de la
situation au niveau de l'ensemble des sites, dans un mode
planning ;
 Interactif : avoir une vision globale et détaillée des
situations en temps réel en prenant en compte tous les
acteurs y compris les autres fonctions de l’entreprise et les
partenaires extérieurs dans un mode collaboratif,
 Proactif : entreprendre des actions d'optimisation
technique et financière de la prestation logistique et des
niveaux de stocks.
Pour devenir compétitif, il convient d’intégrer ces quatre
facteurs. Une analyse à posteriori ne permet pas d’entrevoir
l’avenir, de prévoir les changements futurs dans la chaîne
logistique. Avec un tableau de bord classique, on tient peu
compte de l’influence des autres fonctions de l’entreprise
dans les dysfonctionnements enregistrés. Par conséquent, il
se manifeste le plus un besoin d’analyses transversales, qui
intègrent toutes les fonctions (finance, marketing, logistique,
production, RH …), y compris les prestataires extérieurs
(marché amont, transporteurs, marché aval …) afin de garder
une meilleure vision de influence de l’environnement. Cette
contrainte amène les organisations à mettre en place un «
entrepôt de données » qui offre une représentation plus
précise et globale des activités, une meilleure aide à la
décision. Tous les maillons de la chaîne logistique peuvent
ainsi être véritablement pris en compte pour interpréter une
situation. Les actions correctives ou d’amélioration peuvent
être par la suite mises en place avec plus de sérénité.
Les critiques formulées à l’endroit du reporting dans son
pays d’origine sont à la base de la naissance d’un troisième
outil de pilotage plus tourné vers la stratégie et la mesure de
la performance globale : il s’agit du « Balanced Scorecard » ou
tableau de bord prospectif qui permettra peut-être de faire
converger les méthodes françaises et américaines.

CONCLUSION
On ne penserait pas piloter sa voiture sans tableau de
bord. Aujourd'hui enfin, dans les entreprises aussi bien au
sein des groupes d’entreprises tel le cas d’OCP, ces
technologies se démocratisent, nous commençons à pouvoir
posséder des tableaux de bord complets et accessibles à tous.
Nous fabriquons des tableaux de bord de gestion, pour
suivre l'activité commerciale, le suivi des salaires, la gestion
des absences, présences, des tableaux de bord etc.
Nous nous connectons à tous types de bases de données
pour sortir les tableaux de bord de gestion qui vous
permettrons de piloter au mieux votre entreprise. En somme,
avec les tableaux de bord, nous assistons à un grand effort
pour adapter le contrôle de gestion à la complexité du monde
contemporain. La confrontation des tableaux de bords
traditionnels montrerait surtout que ces outils de gestion
sont des constructions qui ont une histoire et qui ont été
développés dans des contextes socio-économiques différents.
Ainsi, certes ces instruments sont transposables mais il serait
plus judicieux, avant toute adaptation automatique de
comprendre les raisons et les conditions de sa création et
seulement après ceci afin de pourvoir nous enrichir de leurs
différences mutuelles.
Pour terminer, nous pouvons résumer tout notre étude
sur les tableaux de bord de gestion par un simple adage :
« Que m’importe la force du vent si je ne sais vers quel port
je me rend »