Vous êtes sur la page 1sur 15

QUELLE GRH POUR SOUTENIR LA DYNAMIQUE

ENTREPRENEURIALE DES FIRMES ?


Kathleen Randerson, Alain Fayolle, Christian Defélix

Lavoisier | « Revue française de gestion »

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier
2013/4 N° 233 | pages 75 à 88
ISSN 0338-4551
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier

Article disponible en ligne à l'adresse :


--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2013-4-page-75.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

!Pour citer cet article :


--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Kathleen Randerson et al., « Quelle GRH pour soutenir la dynamique entrepreneuriale des
firmes ? », Revue française de gestion 2013/4 (N° 233), p. 75-88.
DOI 10.3166/RFG.233.75-88
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Distribution électronique Cairn.info pour Lavoisier.


© Lavoisier. Tous droits réservés pour tous pays.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des
conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre
établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière
que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en
France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)


DOSSIER
KATHLEEN RANDERSON
Université Grenoble Alpes
ALAIN FAYOLLE
EM Lyon Business School
CHRISTIAN DEFÉLIX
CERAG, IAE

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier
Quelle GRH pour soutenir
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier

la dynamique
entrepreneuriale
des firmes ?1

À
une époque où les pouvoirs publics crise économique, où l’environnement est
mettent en place, dans la foulée souvent plus pauvre en opportunités et les
des « Assises de l’entrepreneu- entreprises moins enclines à les saisir.
riat », une politique favorisant les attitudes Pour introduire, nous dressons d’abord un
entrepreneuriales dans la société et notam- état de l’art des travaux passés sur la rela-
ment auprès de la jeunesse, il est utile de tion entre le management des ressources
rappeler que l’entrepreneuriat est l’affaire humaines et l’entrepreneuriat organisa-
non seulement des individus, mais aussi des tionnel, avant de présenter les articles du
organisations (Miller, 1983). Une organisa- dossier, et enfin de proposer des pistes de
tion doit en effet maintenir sa dynamique recherches futures sur la manière dont la
entrepreneuriale si elle veut rester en vie, mobilisation des ressources humaines peut
croître, améliorer sa performance et se dynamiser le comportement entrepreneurial
renouveler. Et ce, encore plus en temps de des firmes.

DOI:10.3166/RFG.233.75-88 © 2013 Lavoisier

1. Nous tenons à remercier Jérôme Barthélemy pour nous avoir confié la réalisation de ce dossier, ainsi que les nom-
breux auteurs qui ont soumis une proposition de contribution. Nous remercions également vivement nos collègues
qui ont accepté de participer à l’évaluation de ces propositions.
76 Revue française de gestion – N° 233/2013

I – QUE SAIT-ON DU RÔLE phénomène d’entrepreneuriat organisation-


DES RESSOURCES HUMAINES nel devient alors intrapreneuriat, traduction
EN TANT QUE LEVIER DE LA de plusieurs termes de langue anglaise :
DYNAMIQUE ENTREPRENEURIALE
DES ORGANISATIONS ? intrapreneurship, corporate venturing,
corporate entrepreneurship, etc. (Basso et
L’entrepreneuriat organisationnel (EO), ou Fayolle, 2009), qui correspondent en fait
la réponse au comment des firmes existantes à des concepts distincts (voir tableau  1).
demeurent ou deviennent entreprenantes, Dans un effort remarquable pour démê-

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier
est un phénomène complexe. À l’origine, ler cette littérature, Allali souligne que le
il a été étudié en utilisant une variété terme intrapreneur a acquis, depuis 1985,
d’approches et de méthodes (Randerson, une « connotation polysémique, polypho-
2012a). Ces travaux ont permis d’ouvrir
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier

nique et polymorphe » (Allali, 2003), ce


le champ d’étude, explorant des voies très que Germain et al. (2012) confirment. La
différentes figurant dans le tableau 1. De Revue française de gestion (2009, n° 195) a
ces premiers travaux nous retenons l’idée dédié un premier dossier à ce type de com-
que les fins de l’EO sont diverses, et cela portement qui a permis de mieux explorer
apparaît notamment dans les appellations les enjeux et perspectives de ce champ
données au phénomène, qualifié selon les d’étude. Le présent dossier thématique vise
cas de « comportement organisationnel cette fois à mieux comprendre les straté-
entreprenant » (Miller, 1983) et ultime- gies et les pratiques permettant de soutenir
ment « corporateventuring », d’innovation, cette dynamique, notamment par les leviers
et de « strategicrenewal (Guth et Ginsberg, du management des organisations et des
1990). Pour développer en son sein l’entre- personnes (Randerson et Fayolle, 2010a,
preneuriat organisationnel, une firme peut 2010b). Pour cela il est important de faire
mettre en place des véhicules (Kanter et ressortir la variété des cadres théoriques,
al., 1990) des « corporate venture capita- de souligner l’utilité des méthodologies
lists », et adapter sa structure. Le style de qualitatives (Miller, 2011), et de réinsuffler
management peut également influencer le dans la recherche francophone la diversité
comportement des individus (Burgelman, des construits présents à l’origine en langue
1983a, 1983b) ou les pénaliser (Pinchot, anglaise.
1985). Dans tous les cas, l’interaction L’entrepreneuriat (y compris dans le cadre
individu-organisation est au cœur du phé- d’une organisation existante) est d’abord
nomène, directement ou via des artefacts le fruit d’actions individuelles (Gartner,
organisationnels. 1985 ; Stevenson et Jarillo, 1990; Hayton
À partir des années 1990, la littérature inter- et Kelley, 2006), et donc la manifestation
nationale se centre sur des études qui adop- de compétences et de caractéristiques indi-
tent généralement des perspectives écono- viduelles (Hayton et Kelley, 2006), étroi-
miques et stratégiques, se focalisant plus sur tement liées à la créativité (Carrier et al.,
la mesure du phénomène (cf. l’orientation 2010 ; Hayton et Cholakola, 2012). Cepen-
entrepreneuriale) que sur sa compréhen- dant, si l’action de l’individu est détermi-
sion (Miller, 2011 ; Randerson, 2012a). née par sa personnalité, elle est également
Dans la littérature en langue française, le induite par l’environnement dans lequel il
Quelle GRH pour soutenir la dynamique entrepreneuriale des firmes ? 77

Tableau 1 – La diversité des approches dans la littérature anglophone originelle

Auteur Méthodologie Focus Contribution

L’entrepreneuriat ne doit pas être confiné


Peterson et Structure aux individus : des organisations peu-
Qualitative
Berger (1971) organisationnelle vent aussi utiliser, de façon nouvelle, des
moyens de production existants.

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier
Les moyens pour atteindre l’entrepre-
Comportement
Miller neuriat organisationnel (des proces-
Quantitative organisationnnel
(1983) sus entrepreneuriaux) varient selon le
entreprenant
contexte.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier

Comportement
entrepreneurial
Burgelman L’entreprise est une source d’opportunité
Qualitative individuel dans
(1983) pour ses membres.
le cadre d’une
organisation existante

Des initiatives individuelles, même sanc-


Pinchot Qualitative L’individu vs
tionnées par le management, soutiennent
(1985) (Conceptuelle) l’organisation
l’entrepreneuriat organisationnel.

Activité de Quatre types génériques de dispositifs


Kanter Qualitative
« corporate entrepreneuriaux ; la structure organi-
(1985, 1990) (Études de cas)
venturing » sationnelle et le management comptent

MacMillan Corporate venture L’effet d’expérience, besoin d’outils spé-


Quantitative
(1986) capitalists cifiques pour les CVC.

Guth et Définition de L’entrepreneuriat organisationnel vise


Qualitative
Ginsberg l’entrepreneuriat « corporate venturing »/innovation, ou
(Conceptuelle)
(1990) organisationnel « strategic renewal »
Source : adapté de Randerson (2012a).

évolue (Gartner et al., 1992). Comme nous tion entrepreneuriale (Miller, 1983, 2011).
le verrons par la suite, le comportement Mais cette posture doit-elle être mainte-
individuel souhaité par l’organisation peut nue d’une manière permanente ? De façon
lui être suggéré lors du processus de socia- égale dans toute l’organisation ? À côté
lisation ; plus tard, ces comportements peu- de l’ambidextrie (March, 1991 ; Gibson et
vent être le fruit d’incitations (symboliques Birkinshaw, 2004) et de la GRH adaptée
ou monétaires), ou encore le résultat du (Dhifallah et al., 2008), des recherches
système de management. récentes par Wales et al. (2011) nous
Innovation, proactivité, et/ou prise de offrent une conceptualisation où cette pos-
risque caractérisent habituellement l’indi- ture collective imprègne l’organisation par
vidu entreprenant tout comme l’organisa- vagues, dans le temps, dans l’espace, et
78 Revue française de gestion – N° 233/2013

selon les niveaux hiérarchiques. D’autres structure mécanique peut-elle soutenir la


comportements que l’innovation, la proac- dynamique entrepreneuriale ? » (Miller,
tivité ou la prise de risque peuvent éga- 2011). En effet, il y a deux types de bureau-
lement signaler l’entrepreneuriat (Miller, cratie, l’une qui soutient, l’autre qui étrique
2011), selon le contexte et en particulier, (Adler et Borys, 1996). Nous savons que
la culture nationale (Kreiser et al., 2010). la structure peut soutenir l’entrepreneuriat
En effet, plusieurs auteurs ont trouvé que dans des PME ayant une logique managé-
des facteurs culturels (« risk avoidance », riale (Messeghem, 2003). Nous savons aussi

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier
« power distance ») ainsi que des facteurs qu’elle le soutient à un certain stade de la
institutionnels (système de droit privé basé vie de l’organisation (Bettinelli et al., 2012),
sur le système français) affectent négative- et que le degré de formalisation d’une orga-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier

ment la capacité organisationnelle à prendre nisation est positivement corrélé avec son
des risques. Ainsi, plutôt que de chercher à comportement entrepreneurial (De Clercq
inciter les firmes françaises à prendre plus et al., 2013).
de risques, y compris si cela va à l’encontre Mais il est tout aussi important de voir
de leur culture, la question est davantage de ce que sont les effets de la posture entre-
comprendre quels comportements peuvent, preneuriale organisationnelle sur les res-
dans cette culture, traduire une orientation sources humaines de la firme (Randerson
entrepreneuriale. et Fayolle, 2010a, 2010b). Monsen et Boss
Il apparaît donc important de comprendre (2009) ont trouvé que ces effets ne sont
de quelles manières les structures organi- pas homogènes et diffèrent selon le niveau
sationnelles, les systèmes de management, hiérarchique de l’individu. Les employés
ou encore les types de culture peuvent faci- manifestent un comportement entrepreneu-
liter le soutien à un niveau individuel d’une rial (innovation, proactivité, prise de risque)
posture collective (Stevenson et Gumpert, inférieur à celui de l’encadrement, mais ce
1985 ; Covin et Slevin, 1991 ; Zahra, 1993 ; comportement n’est pas pour autant asso-
Lumpkin et Dess, 1996 ; Ireland et al., cié à une réaction de retrait de la part des
2009). La structure organisationnelle la employés. En outre, et au-delà des consi-
plus souvent associée à l’EO est la struc- dérations culturelles, les membres d’une
ture organique en raison de sa flexibi- organisation qui ne sont pas en mesure de
lité (Covin et Slevin, 1991; Khandwalla, gérer ou de diversifier le risque inhérent
1977; Lumpkin et Dess, 1996), et de ses à la posture entrepreneuriale chercheront
mécanismes de coordination souples. La davantage à l’éviter (Hayton, 2005). Enfin,
structure organique affecte en effet posi- d’autres auteurs suggèrent que les orga-
tivement la relation orientation entrepre- nisations devraient inciter à la prise de
neuriale – performance (Covin et Slevin, risque en offrant une rétribution particulière,
1989 ; Naman et Slevin, 1993 ; Slevin et monétaire ou symbolique (Pinchot, 1985 ;
Covin, 1990) et permet aux entreprises Hayton, 2005 ; Bouchard, 2009).
d’exploiter des opportunités (Covin Les systèmes, les pratiques et les politiques
et Slevin, 1989). Mais des preuves empi- de GRH, ainsi que leurs conséquences
riques manquent et une question se pose entrepreneuriales attendues ont été étudiés
de plus en plus : « quand et comment une par Hayton (2005). Cet auteur souligne que
Quelle GRH pour soutenir la dynamique entrepreneuriale des firmes ? 79

les deux questions principales demeurent son », implique la formation sur le tas,
celles du rôle de la prise de risque et de induit des pratiques d’évaluation et de
l’autonomie d’action (« discretionary beha- promotion basées sur le mode intuitif, une
vior ») des individus. Le premier facteur communication centralisée et informelle,
peut être encouragé par certaines pratiques peu de dispositifs de participation, et enfin,
de GRH, comme le recrutement d’individus des relations professionnelles inexistantes.
montrant une tolérance à l’ambiguïté et la Presque à l’opposé, l’adhocratie innovante
mise en œuvre d’un système de compensa- décline un modèle individualisant, qui com-

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier
tion reconnaissant la prise de risque. Quand prend une gestion prévisionnelle des com-
au second facteur, il peut être stimulé par pétences, une culture d’entreprise autour
les incitations et le soutien de l’encadre- d’un projet commun, une forte valorisation
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier

ment intermédiaire. Mais des questions de de la formation, l’évaluation des individus


compatibilité ou de mise en œuvre subsis- à partir d’un bilan de compétences et d’une
tent. À titre d’exemple, la compensation liée définition participative des objectifs, la pro-
à l’innovation peut être accordée seulement motion au mérite, le salaire réel déterminé
après un long délai, nécessaire au dévelop- a posteriori, une communication décen-
pement tourbillonnaire et à la mise en évi- tralisée, latérale, et informelle, et, enfin,
dence des résultats des innovations. Dans des dispositifs de codécision au niveau
ces conditions, comment effectuer, et sur opérationnel. Cependant, aucun de ces sys-
quels critères, l’évaluation d’un employé tèmes n’a été, pour l’instant, directement
qui ne peut pas l’être à l’aide des processus lié à l’entrepreneuriat organisationnel ou à
et méthodes habituels ? Si certains travaux l’innovation.
tentent d’examiner à travers quels méca- La notion d’opportunité est centrale dans
nismes des pratiques de GRH influencent le la recherche en entrepreneuriat (Chabaud
comportement entrepreneurial (Schmelter et Messeghem, 2010 ; Dimov, 2011), y
et al., 2010), Hayton (2005) insiste, quant compris en entrepreneuriat organisationnel
à lui, sur la nécessité de prendre en compte (Stevenson et Jarillo, 1990). L’identifica-
le système de GRH (et non pas seulement tion, l’évaluation et l’exploitation d’oppor-
les pratiques) comme niveau d’analyse. tunités de création de nouveaux produits et
Des travaux plus récents (cf. Messersmith services (Chabaud et Messeghem, 2010 ;
et Wales, 2011) étudient ainsi l’impact Dimov, 2011) supposent d’avoir accès à des
des « High performance worksystems » sur ressources humaines capables de le faire
le comportement entrepreneurial organisa- (Stevenson et Gumpert, 1985 ; Hayton et
tionnel, ou encore les capacités et l’appren- Kelley, 2006). L’identification et la pour-
tissage (Randerson, 2012b). suite d’opportunité peuvent également être
Pichault et Nizet (2000) ont donné une encouragées via des dispositifs intrapreneu-
conceptualisation des systèmes de GRH en riaux (i.e. des « systèmes d’éléments dis-
les associant aux formes organisationnelles parates destinés à provoquer des effets sur
de Mintzberg. Dans la PME, le modèle les comportements », Bouchard et Fayolle,
arbitraire intègre peu de planification des 2011, p. 12). Les travaux sur ces dispositifs
effectifs, s’incarne dans une culture « mai- trouvent leur origine dans les recherches
80 Revue française de gestion – N° 233/2013

de Kanter et ses collègues (cf. Kanter et laisse modeler, dans une certaine limite, par
al., 1990), et ont trouvé un écho dans la l’individu (Schein, 1971). La contribution
recherche francophone (Bouchard, 2009 ; offerte par Émilie Bargues et Véronique
Bouchard et Fayolle, 2011). Bouchard, « Les pratiques de socialisation
Nous venons de présenter séparément les dans les firmes entrepreneuriales et conser-
éléments qui peuvent contribuer à la créa- vatrices » vise à éclairer et établir empiri-
tion et au développement d’une dynamique quement la façon dont la socialisation de
l’employé contribue à la dynamique entre-

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier
entrepreneuriale des firmes, aux niveaux
individuel, managérial, structurel et orga- preneuriale de la firme. Pour ce faire, les
nisationnel et en soulignant le rôle des auteurs étudient les processus qui permet-
dispositifs et la nature des effets attendus. tent aux individus d’acquérir les croyances,
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier

Néanmoins, de nombreux travaux concep- les valeurs, les comportements, les orienta-
tuels offrent des cadres intégrateurs (Covin tions, et les compétences nécessaires pour
et Slevin, 1991 ; Ireland et al., 2009 ; exercer pleinement leur rôle et leur fonc-
Zahra, 1993), ou des conceptualisations tion dans l’organisation (Fisher, 1986 ; Van
spécifiques (Miller, 1983 ; Stevenson et Maanen et Schein, 1979). L’article examine
Gumpert, 1985 ; Lumpkin et Dess, 1996). notamment la latitude que l’organisation
Randerson et Fayolle (2010c) proposent laisse à l’employé pour concevoir et investir
une étude comparative de ces cadres théo- son rôle (i.e. une faible structuration du pre-
riques. Mais, les travaux empiriques desti- mier poste de travail), l’intégration inter-
nés à la validation de ces conceptualisations fonctionnelle via la circulation de nouveaux
et à la mise en évidence, au sein de chacun entrants dans différents services, l’écoute et
de ces cadres, des relations et interactions la considération d’idées neuves et décalées
entre les différents niveaux ou composants par rapport aux habitudes de l’organisa-
sont très largement insuffisants, malgré tion, et la faible transmission de consignes
quelques tentatives dans le contexte franco- et de règles en vigueur. Cette étude de
phone (Fayolle, 2010, par exemple). cas multiple a été réalisée dans quatre
entreprises françaises : deux manifestant
une forte orientation entrepreneuriale (OE),
II – QUE NOUS APPREND LA
deux affichant une faible OE. L’OE est,
LECTURE DU PRÉSENT DOSSIER ?
en effet, un construit multidimensionnel
Des pratiques et processus de management permettant d’appréhender l’entrepreneuriat
des ressources humaines (MRH) visant à organisationnel (Miller, 1983, 2011) à tra-
soutenir la dynamique entrepreneuriale de vers les dimensions d’innovation, de prise
l’organisation peuvent utilement être mis en de risque, et de proactivité. Bargues et
place pour les employés fraîchement embau- Bouchard trouvent que l’absence de struc-
chés. En effet, la période d’accueil imprègne turation du poste de travail, l’écoute et
la relation qui se construit entre employé et l’adoption des idées des nouvelles recrues
organisation et influence la voie singulière ainsi que la présence de règles peu nom-
par laquelle chaque salarié investit sa place breuses et peu contraignantes contribuent à
et identifie son rôle dans l’organisation. l’OE des organisations étudiées. Par contre,
Ainsi que la manière dont l’organisation se les auteurs n’ont pas établi que la cir-
Quelle GRH pour soutenir la dynamique entrepreneuriale des firmes ? 81

culation et la présentation des nouveaux Fanny Simon et Albéric Tellier, avec leur
entrants dans différents services soit un contribution intitulée « Comment dévelop-
antécédent de l’OE. per le capital social des intrapreneurs ? »,
Michel Ferrary, dans son article, « Éco- vont au-delà de la description du réseau et
système intrapreneurial et innovation. Le de son influence sur l’entrepreneuriat orga-
cas Google », offre une étude de cas lon- nisationnel. Dans une étude longitudinale
gitudinale approfondie de l’ensemble des sur quatre ans, les auteurs ont observé deux
dispositifs qui soutiennent la dynamique cas d’émergence, au sein d’une entreprise

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier
entrepreneuriale de Google, ainsi qu’une de fabrication de semi-conducteurs. Le
modélisation de l’écosystème entrepreneu- premier, création d’une nouvelle activité
rial de cette firme. Ce géant de la haute au sein de l’entreprise, peut être qualifié de
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier

technologie, comme bien d’autres entre- succès, alors que l’autre, vente d’une tech-
prises, a dû faire face à une bureaucra- nologie, serait plutôt un échec. Ils montrent
tisation de son fonctionnement, lors de que le réseau évolue lors des différentes
sa croissance, conduisant au départ de étapes (création, concrétisation, engage-
nombreuses personnalités entrepreneuriales ment) et proposent des leviers managériaux
entre 2007 et 2009. Afin de réinsuffler à la disposition de la fonction RH en vue de
l’esprit d’entreprendre, Google a décidé développer le capital social des personnes
de mettre en place un dispositif compre- en charge de ces initiatives. Lors de la phase
nant plusieurs volets, dont certains relèvent de création, l’enjeu est la reconnaissance et
clairement de la GRH : l’encouragement l’identification de l’expertise technique et
des comportements entrepreneuriaux, la la mise en place des « référents innova-
constitution d’espaces d’autonomie, la for- tion » ; lors de la phase de concrétisation,
malisation des procédures d’évaluation et il s’agit essentiellement d’activer les liens
d’accompagnement des projets, un système personnels et professionnels, d’affecter les
d’incitation, l’intensification des échanges personnes aux projets et d’encourager des
et de la communication tant verticalement partenariats collaboratifs ; enfin, lors de la
qu’horizontalement, la formation et la sen- phase d’engagement, l’accent est mis sur
sibilisation des employés au comportement l’acquisition des personnes supports pour
entrepreneurial, la règle des 20 % de temps l’entrepreneur et l’incitation des managers
libre, la porosité structurelle du dispositif et intermédiaires à nouer des contacts à dif-
la définition de nouveaux contrats incitatifs. férents niveaux hiérarchiques. Ces auteurs
Cette étude, richement contextualisée, lève ont également identifié des dysfonctionne-
le voile sur la sélection et la mise en œuvre ments qui peuvent nuire à l’émergence, en
de dispositifs déjà connus antérieurement particulier une trop forte concentration des
(Bouchard et Fayolle, 2011), et donne à voir échanges, une rotation des porteurs d’idées
une GRH interorganisationnelle (Dhifallah trop fréquente et une faible ouverture vers
et al., 2008). Elle contribue à la littérature l’extérieur du réseau.
par l’identification de dispositifs nouveaux, Avec leur article, « Stimulants organisation-
en offrant une ébauche de la dynamique nels et RH de l’intrapreneuriat. Analyse des
des personnes et des projets dans ces dis- enjeux en petites et moyennes entreprises »,
positifs. Olivier Lisein et Fabrice De Zanet, nous
82 Revue française de gestion – N° 233/2013

font passer du contexte de la grande entre- généraux” de stimulation de l’intrapreneu-


prise à celui des PME. S’il est acquis depuis riat sans les accompagner de pratiques
longtemps que l’entrepreneuriat organisa- de GRH individualisantes tendent en effet
tionnel est aussi important pour les PME à être moins performantes en termes de
que pour les grandes entreprises, il est éga- créativité et d’innovation que les PME qui
lement admis que les manifestations en sont ne développent aucune approche spéci-
spécifiques (Carrier, 1996). Les auteurs de fique en matière de gestion des ressources
ce travail scrutent les effets d’un mode humaines ».

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier
d’organisation du travail organique, du sup- Nous trouvons une illustration partielle
port adapté de l’encadrement hiérarchique des résultats de Lisein et De Zanet dans la
et des politiques de gestion des ressources contribution proposée par François Pichault
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier

humaines stimulantes, privilégiant l’indivi- et Thierry Picq : « Le rôle des RH dans
dualisation, sur la créativité des employés l’entreprise tendue vers l’innovation. Clés
de douze PME innovantes. Ils le font à d’analyse et interrogations ». Dans cette
l’aide d’une étude quantitative par paires étude de cas unique et longitudinale de la
employé-manager. Il en ressort plusieurs société « Créaholic », ces auteurs partent
résultats inattendus qui permettent de gra- du constat qu’une organisation tournée vers
duer l’influence de ces variables sur la créa- l’innovation doit manager des tensions,
tivité. D’abord, leur étude montre que la et notamment, en tout premier lieu entre
structure organisationnelle organique n’est exploitation et exploration (March, 1991 ;
pas propice à la créativité. La littérature Gibson et Birkinshaw, 2004). Ils recensent
avait jusqu’alors considéré cette structure et illustrent les autres tensions du manage-
comme une panacée. Cet article alimente ment, afin de maintenir un environnement
le débat initié par Miller (2011) et nourri propice à l’innovation, à savoir entre straté-
par Bettinelli et al. (2012), visant à nuancer gie délibérée et émergente, entre hiérarchie
le propos pour mieux comprendre sous formelle et implicite, entre chaos créatif et
quelles conditions et dans quels contextes formalisation de processus, entre transver-
une structure mécaniste peut soutenir une salité (des compétences) et spécialisation
dynamique entrepreneuriale. Lisein et De technique, entre reconnaissance symbo-
Zanet, rejoignant les résultats de Carrier lique et financière et motivation intrinsèque,
(1996), établissent que le rôle du manager entre le leadership transformationnel et la
et le support du supérieur hiérarchique perspective de remplacement de ce leader,
contribuent à la créativité. Au-delà, il est et enfin entre l’importance du partage des
intéressant de noter que cette étude montre connaissances et la primatie des stratégies
que ces stimuli managériaux ne conduisent opportunistes des acteurs. Cette étude met
à la créativité des employés que s’ils sont en exergue les risques particuliers inhérents
doublés de dispositifs clairement orientés à cette instabilité permanente, volontaire-
vers la stimulation et la reconnaissance ment entretenue. Nous nous apercevons,
des initiatives entrepreneuriales (Pichault tout d’abord, que le leadership fort lié à une
et Nizet, 2000). Et leur conclusion est que faiblesse du management, voire même une
« les PME qui recourent à de tels “artifices dévalorisation de la fonction managériale,
Quelle GRH pour soutenir la dynamique entrepreneuriale des firmes ? 83

conduit à l’émergence de sous-groupes, fait processus structurant tels que la socialisa-


clairement apparaître l’écart entre degrés tion des nouveaux embauchés, l’émergence
d’engagement des employés, ne permet pas de nouveaux produits ou encore l’évalua-
l’évolution par apports externes, et induit tion des salariés. Pour utiliser une image
des changements de logique ou l’apparition en forme de clin d’œil à l’un des articles
de nouveaux leaders. Un deuxième risque du dossier, nous sommes en quelque sorte
identifié est celui d’épuisement des acteurs. immergés dans l’écosystème propre au

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier
En effet, ceux-ci sont en situation de main- Googleplex à Mountainview, en Californie.
tenir un équilibre entre plusieurs jeux de La première contribution importante des
tension mentionnés plus haut ; cet effort travaux présentés dans ce dossier est liée au
continu visant à concilier l’inconciliable rôle de la structure organisationnelle pour
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier

et à intégrer des injonctions paradoxales, soutenir la dynamique entrepreneuriale.


comme « nous devons être créatifs » ou Nous avions noté que la littérature suggère
encore « prenez des risques », conduit à souvent une structure organique, flexible
une forme de fatigue ou de lassitude, dont et comportant des mécanismes de coor-
la stratégie de retrait peut constituer la dination souples (Covin et Slevin, 1991 ;
sortie. Le troisième risque, étroitement lié Khandwallah, 1977 ; Lumpkin et Dess,
au premier, est celui d’une « guerre » géné- 1996) ; nous connaissons des cas d’entre-
ralisée, la fonction managériale volontaire- prise où la structure contribue à l’entrepre-
ment dévalorisée pour encourager la prise neuriat (Messegehem, 2003 ; Betinelli et
de responsabilité, le contrôle social et les al., 2012 ; De Clercq et al., 2013). Mais,
relations interpersonnelles, prennent une Créaholic et Google sont des exemples pour
place prépondérante, favorisant une logique lesquels si la structure contribue à la dyna-
de réseaux, de subjectivité et des effets de mique entrepreneuriale, elle y parvient de
réputation. Les laissés-pour-compte d’un façon très différente. La première entreprise
tel système peuvent ressentir sa brutalité est suisse, de taille modeste, et maintient
volontairement l’organisation dans un état
et connaître un sentiment d’injustice, avec
d’instabilité pour promouvoir l’innovation.
une sélection naturelle basée sur la recon-
Faute de structures ou de formalisation
naissance sociale interne et non pas sur les
qui soutient cet effort (Adler et Borys,
compétences déployées.
1996), les membres de l’organisation ne se
connectent pas, voire même s’égarent dans
III – QUE RETENIR POUR
des processus émergents à fort degré d’in-
AUJOURD’HUI ET POUR DEMAIN ?
certitude. Le cas de Google montre à l’in-
Les travaux figurant dans ce dossier déve- verse comment les structures et dispositifs,
loppent une variété de points de vue et formant un écosystème, peuvent soutenir et
contribuent grandement à enrichir nos guider l’effort entrepreneurial.
connaissances à la croisée des champs de Une deuxième contribution est relative à
l’entrepreneuriat et de la GRH. Grâce aux l’effet d’une posture entrepreneuriale sur
études de cas, nous pouvons observer à l’in- les ressources humaines de l’organisation.
térieur des organisations le déroulement de Les résultats de Pichault et Picq confirment
84 Revue française de gestion – N° 233/2013

largement ceux de Monsen et Boss (2009). Lisein et De Zanet montre que des stimuli
Dans le cas Créaholic les « biduliers2 » managériaux encourageant la créativité sont
qui manifestent un comportement entre- efficaces seulement si ces stimuli sont asso-
preneurial ont bel et bien une réaction de ciés à un système de GRH individualisant.
retrait. Pourtant, ces mêmes personnes ont Deux articles de ce dossier illustrent l’im-
les moyens de gérer ou de diversifier les portance de la porosité structurelle (interne
risques (Hayton, 2005), et peuvent avoir et externe à l’entreprise), et donc l’impor-
accès à des rétributions symboliques et tance d’une GRH interorganisationnelle

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier
monétaires (Bouchard, 2009). Nous devons (Colle et al., 2008). La première illustra-
cependant souligner que dans le cas Créa- tion est apportée par Simon et Tellier ;
holic, l’entreprise cherche à maintenir cette ces auteurs soulignent l’importance, lors
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier

posture entrepreneuriale de façon constante de l’émergence d’un projet concernant un


et pérenne, et non pas par vagues (dans produit nouveau, de l’évolution du réseau
le temps, par niveau hiérarchique, ou par qui supporte ce projet, autrement dit la
localisation) selon la conceptualisation pro- porosité interne. Ils soulignent aussi qu’une
posée par Wales et al. (2011). trop faible ouverture à l’extérieur nuit à
À travers l’article de Ferrary, ainsi que l’émergence. Le deuxième exemple est le
celui de Lisein et De Zanet, nous observons cas Google, où nous voyons l’importance
que des « systèmes » (dispositifs intrapre- de la porosité externe, en particulier les pro-
neuriaux et système de management pour cessus de spin-off (essaimage), mais aussi
Google ; système de management et sys- de spin-in (lorsqu’une spin-off de Google
tème de GRH pour l’échantillon de PME est par la suite rachetée par Google).
innovantes) sont des moteurs d’entrepre- Si ce dossier constitue une belle avancée,
neuriat plus performants que ne le seraient il reste néanmoins de nombreuses pistes à
des mesures isolées, ou la politique du explorer. Nous savons (Kreiser et al., 2010)
« Far West » (Créaholic). Cela confirme et que la culture française porte un biais défa-
nourrit les travaux antérieurs, notamment vorable à la prise de risque. Il serait intéres-
ceux de Hayton (2005) et Missersmith et sant d’explorer ce biais directement dans
Wales (2011). Parmi les systèmes de GRH des entreprises françaises, pour mieux le
conceptualisés par Pichault et Nizet (2000), comprendre. Nous pourrions ensuite cher-
nous trouvons la GRH individualisante, qui cher, au sein de ces mêmes organisations,
comprend notamment une gestion prévi- quels comportements peuvent être quali-
sionnelle des compétences, une forte valo- fiés « d’entrepreneuriaux ». Enfin, il serait
risation de la formation, une évaluation sur judicieux d’observer dans quelle mesure
base de bilan de compétences, une culture les entreprises françaises savent évoluer
d’entreprise autour d’un projet commun, dans des situations d’incertitude. La notion
et enfin une communication décentralisée de risque est davantage reliée aux proces-
latérale et informelle. La contribution de sus entrepreneuriaux causaux, l’incertitude

2. Un « bidulier » est un artisan de l’innovation selon Elmar Mock de « Créaholic ».


Quelle GRH pour soutenir la dynamique entrepreneuriale des firmes ? 85

étant propre aux processus relevant de Ce dossier est une manifestation de la


l’effectuation (Sarasvathy, 2001). En effet, variété des approches qui pourraient nous
les processus causaux sont focalisés sur la permettre d’avoir une meilleure compré-
prédiction, la planification, et la prise de hension du phénomène entrepreneurial
risque, tandis que les processus effectuaux dans des organisations existantes. Il joue-
mobilisent, chez les individus concernés, rait pleinement son rôle s’il pouvait aussi
des capacités d’action, de synthèse, et de déclencher une volonté de s’engager dans
savoir tirer profit d’événements imprévus. des recherches encore plus originales, voire

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier
Nous avons compris que les systèmes sont iconoclastes, y compris sur un plan séman-
plus efficaces que les pratiques sans cadre tique. En particulier, le moment est peut-
pour soutenir la dynamique entrepreneu- être venu de mieux utiliser le néologisme
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier

riale ; mais un système peut vite se trans- « intrapreneuriat » trop souvent utilisé en
former en carcan. Dans ces conditions, tant que fourre-tout, pour le réserver exclu-
des recherches pourraient s’intéresser aux sivement aux travaux concernant des ini-
mécanismes capables de concilier, d’une tiatives individuelles, sanctionnables par le
manière harmonieuse et efficace, le soutien management, dans la ligne des travaux de
et la flexibilité. Pinchot (1985).

Bibliographie 
Adler P.S., Borys B. (1996). “Two types of bureaucracy: Enabling and coercive”,
Administrative Science Quarterly, vol. 41, n° 1, p. 61-89.
Allali B. (2003). « Intrapreneuriat et organisations », Cahier de Recherche HEC Montréal,
2003-10, juillet.
Basso O., Fayolle A. (2009). « L’entrepreneuriat organisationnel : Enjeux et perspectives »,
Revue française de gestion, vol. 35, n° 195, p. 87-91.
Bettinelli C., Randerson K., Fayolle A. (2012). “Why personality is not enough: The
Role of Organizational Structure for Entrepreneurial Orientation in SMEs”, Conference
Entrepreneurship, Family Firms, and Economic Development, April 27-28th, Krakow,
Poland.
Bouchard V. (2009). Intrapreneuriat, Innovation, et Croissance, Dunod, Paris.
Bouchard V. et Fayolle A. (2011). « Comment mettre en œuvre l’intrapreneuriat ? », Gestion,
vol. 36, n° 4, p. 11-21.
Burgelman R.A. (1983a). “A Process Model of Internal Corporate Venturing in the
Diversified Major Firm”, Administrative Science Quarterly, vol. 28, n° 2, p. 223-244.
Burgelman R.A. (1983b). “Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights
from a Process Study”, Management Science, vol. 29, n° 12, p. 1349-1364.
Carrier C. (1996). “Intrapreneurship in SME’s: an exploratory study”, Entrepreneurship,
Theory and Practice, vol. 21, n° 1, p. 5-20.
Carrier C., Cadieux L., Tremblay M. (2010). « Créativité et génération collective
d’opportunités : Quelles techniques pour supporter l’idéation ? », Revue française de
gestion, vol. 36, n° 206, p. 113-127.
86 Revue française de gestion – N° 233/2013

Chabaud D., Messeghem K. (2010). « Le paradigme de l’opportunité : Des fondements à la


refondation », Revue française de gestion, vol. 36, n° 206, p. 93-112.
Colle R., Culié J.D., Defélix C., Hatt F., Rapiau M.T. (2008). « Quelle GRH pour les Pôles
de Compétitivité ? », Revue française de gestion, vol. 34, n° 190, p. 143-161.
Covin, J.G., Slevin D.P. (1989). “Strategic Management of Small Firms in Hostile and
Benign Environments”, Strategic Management Journal, vol. 10, n° 1, 1989, p. 75-87.
Covin J.G., Slevin, D.P. (1991). “A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior”,
Entrepreneurship: Theory & Practice, vol. 16, n° 1, p. 7-25.

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier
De Clercq D., Dimov D., Thongpapanl N. (2013). “Organizational Social Capital,
Formalization, and Internal Knowledge Sharing in Entrepreneurial Orientation Formation”,
Entrepreneurship: Theory & Practice, vol. 37, n° 3, p. 505-537.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier

Dhifallah S., Chanal V., Defélix C. (2008). « Quelle gestion des ressources humaines dans
les organisations ambidextres ? », Revue française de gestion, vol. 34, n° 187, p. 161-175.
Dimov D. (2011). “Grappling With the Unbearable Elusiveness of Entrepreneurial
Opportunities”, Entrepreneurship: Theory & Practice, vol. 35, n° 1, p. 57-81.
Fayolle A. (2010). « Organisation entrepreneuriale et orientation vers les opportunités. Un
cadre intégrateur », Revue française de gestion, vol. 36, n° 206, p. 149-169.
Fisher C. (1986). “Organizational Socialization: an integrative review”, Research in
Personnel and Human Resources Management, vol. 4, p. 101-145.
Gartner W.B. (1985). “A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon of New
Venture Creation”, Academy of Management Review, vol. 10, n° 4, p. 696-706.
Gartner W.B., Bird B.J., Starr J.A. (1992). “Acting As If: Differentiating Entrepreneurial
From Organizational Behavior”, Entrepreneurship: Theory & Practice, vol. 16, n° 3,
p. 13-31.
Germain O., Carrier C., Bloch A. (2011). « Intrapreneuriat et innovation », Introduction du
dossier, Gestion, vol. 36, n° 4, p. 4-4.
Gibson C.B., Birkinshaw J. (2004). “The Antecedents, Consequences, and Mediating Role
of Organizational Ambidexterity”, Academy of Management Journal, vol.  47, n° 2,
p. 209-226.
Guth W.D., Ginsberg A. (1990). “Guest Editors’ Introduction: Corporate Entrepreneurship”,
Strategic Management Journal, vol. 11, n° 4, p. 5-15.
Hayton J.C., Cholakova M. (2012). “The Role of Affect in the Creation and Intentional
Pursuit of Entrepreneurial Ideas”, Entrepreneurship: Theory & Practice, vol.  36, n° 1,
p. 41-68.
Hayton J.C. (2005). “Promoting corporate entrepreneurship through human resource
management practices: A review of empirical research”, Human Resource Management
Review, vol. 15, n° 1, p. 21-41.
Hayton J.C., Kelley D.J. (2006). “A competency-based framework for promoting corporate
entrepreneurship”, Human Resource Management, vol. 45, n° 3, p. 407-427.
Ireland R.D., Covin J.G., Kuratko D.F. (2009). “Conceptualizing Corporate Entrepreneurship
Strategy”,Entrepreneurship : Theory & Practice, vol. 33, n° 1, p. 19-46.
Quelle GRH pour soutenir la dynamique entrepreneuriale des firmes ? 87

Kanter R.M., North J., Bernstein A.P., Williamson A. (1990). “Engines of progress:
Designing and running entrepreneurial vehicles in established companies”, Journal of
Business Venturing, vol. 5, n° 6, p. 415-430.
Khandwalla P.N. (1977). “Some top management styles, their context and performance”,
Organization and Administrative Sciences, vol. 7, n° 4, p. 21-51.
Kreiser P.M., Marino L.D., Dickson P., Weaver M.K. (2010). “Cultural Influences on
Entrepreneurial Orientation: The Impact of National Culture on Risk Taking and
Proactiveness in SMEs”, Entrepreneurship: Theory & Practice, vol. 34, n° 5, p. 959-983.

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier
Lumpkin G.T., Dess G.G. (1996). “Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct
and Linking it to Performance”, Academy of Management Review, vol.  21, n° 1,
p. 135-172.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier

March J. (1991). “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”, Organization


Science, vol. 2, p. 71-87.
Messeghem K. (2003). “Strategic Entrepreneurship and Managerial Activities in SMEs”,
International Small Business Journal, vol. 21, n° 2, p. 197- 213.
Messersmith J., Wales W. (2011). “Entrepreneurial orientation and performance in young
firms: The role of human resource management”, International Small Business Journal,
vol. 31, n° 2, p. 115-136.
Miller D. (1983). “The correlates of entrepreneurship in three types of firms”, Management
Science, vol. 29, p. 770-791.
Miller D. (2011). “Miller (1983) Revisited: A Reflection on EO Research and Some
Suggestions for the Future”, Entrepreneurship: Theory and Practice, vol. 35, n° 5,
p. 873-894.
Monsen E., Wayne Boss R.R. (2009). “The Impact of Strategic Entrepreneurship Inside the
Organization: Examining Job Stress and Employee Retention”, Entrepreneurship: Theory
& Practice, vol. 33, n° 1, p. 71-104.
Naman J.L., Slevin D.P. (1993). “Entrepreneurship and the Concept of Fit: A Model and
Empirical Tests”, Strategic Management Journal, vol. 14, n° 2, p. 137-153.
Pichault F., Nizet J. (2000). Les pratiques de gestion des ressources humaines. Approches
contingente et politique, Édition du Seuil, coll. « Points/Essais Sciences humaines », Paris.
Pinchot III G. (Ed.) (1985). Intrapreneuring: why you don’t have to leave the corporation to
become an entrepreneur, Harper and Row, New York.
Randerson K., Fayolle A. (2010a). “What is to be said about Entrepreneurial Management?”,
Entrepreneurship Today, Dossena G. (ed), McGraw-Hill, Milano, p. 73-95.
Randerson K., Fayolle A. (2010b). “Management entrepreneurial et orientation
entrepreneurial : Deux concepts si différents ?” Management & Avenir, vol. 9, n° 39,
p. 124-135.
Randerson K., Fayolle A. (2010c). « Entrepreneuriat organisationnel : enseignements
stratégiques d’une approche comparée des principaux modèles », 10e Congrès International
Francophone en Entrepreneuriat et PME, AIRPEME/IRGO, Bordeaux.
88 Revue française de gestion – N° 233/2013

Randerson K. (2012a). Entrepreneurial Orientation: Roots and Buds, Thèse, Université de


Grenoble.
Randerson K. (2012b). “Entrepreneurship as knowledge: an interview of Shaker A. Zahra”,
Revue de l’Entrepreneuriat, vol. 11, n° 2, p. 53-62.
Sarasvathy S.D. (2001). “Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from
Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency”, Academy Of Management
Review, vol. 26, n° 2, p. 243-263.
Schein E. (1971). “The individual, the organization and the career: a conceptual scheme”,

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier
The Journal of Applied Behavior Science, vol. 7, n° 4, p. 401-426.
Schmelter R., Mauer R., Börsch C., Brettel M. (2010). “Boosting Corporate Entrepreneurship
through HRM Practices: Evidence from German SMEs”, Human Resource Management,
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Hassan Premier - - 41.251.212.169 - 21/04/2016 21h35. © Lavoisier

July-August, vol. 49, n° 4, p. 71-741.


Slevin D.P., Covin J.G. (1990). “Juggling Entrepreneurial Style and Organizational Structure:
How to Get Your Act Together”, Sloan Management Review, vol. 31, n° 2, p. 43-53.
Stevenson H., Jarrillo-Mossi J.C. (1990). “A Paradigm of Entrepreneurship: Entrepreneurial
Management”, Strategic Management Journal, vol. 11, n° 4, p. 17-27.
Stevenson H., Gumpert D. (1985). “The heart of entrepreneurship”, Harvard Business
Review, vol. 63, n° 2, p. 85-94.
Van Maanen J., Schein E.H. (1979). “Toward a Theory of Organizational Socialization”,
Research in Organizational Behaviour, vol. 1, p. 209-264.
Wales W., Monsen E., McKelvie A. (2011). “The Organizational Pervasiveness of
Entrepreneurial Orientation”, Entrepreneurship: Theory & Practice, vol.  35, n° 5,
p. 895-923.
Zahra S.A. (1993). “A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior: A Critique
and Extension”, Entrepreneurship: Theory & Practice, vol. 17, n° 4, p. 5-21.

Vous aimerez peut-être aussi