Cours Management D'entreprise Chapitres I Et II

LE MANAGEMENT DES
ENTREPRISES
Master GL
2020/2021
Sanaa Doukkali
sanaadoukkali@gmail.com
Objectifs du cours
Ce cours constitue une initiation au Management des entreprises.
Au-delà des aspects théoriques portant sur la connaissance des notions de base du
management et de l’histoire de son développement, l’enjeu essentiel est celui de
montrer toute l’importance de cette discipline pour les organisations en général et les
entreprises en particulier.
A l’issue de ce cours, l’étudiant doit :
■ Cerner les connaissances relatives à l’entreprise,
■ Comprendre l’intérêt, les enjeux et l’importance du management des entreprises;
■ Identifier les différentes approches du management
■ Connaitre les notions de base et les principales fonctions du management des
entreprises
QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ?
 La notion de management revêt plusieurs acceptations distinctes
• La fonction de la plus haute autorité hiérarchique

• Désigne l’encadrement
• Correspond au commandement et à l’animation des Hommes
Ensemble de démarches, méthodes et processus de conduite, organisation, allocation de

ressources, contrôle, planification, activation et animation d’une entreprise ou d’une unité de travail
Action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier

son développement, de la contrôler
Ensemble de techniques visant à optimiser l’usage des ressources d’une organisation en vue de la
réalisation d’un objectif
 Le champ de prédilection de l’exercice du management est
l’entreprise
 Le succès des entreprises est presque toujours fonction de la

qualité de leur management (Forbes)
 La management est la cause des échecs et des succès des

entreprises
PLAN DU COURS
■ Chapitre I: L’entreprise et son environnement
■ Chapitre II: Les grands courants de la pensée management
■ Chapitre III : Les fonctions du management d’entreprise
■ Chapitre IV: Les composantes du projet de création d’entreprise
■ Chapitre V: La gestion de projets

Chapitre I: L’entreprise et son
environnement
Chapitre I: L’entreprise et son environnement
I. L’entreprise :
■ C’est quoi une entreprise
■ Quelles sont ses caractéristiques?
■ Quels types d’entreprise existent-ils?
II. Les composantes de l’environnement de l’entreprise:
■ Macro-environnement
■ Micro- environnement
DEFINITION D’ENTREPRISE
I. L’entreprise :
1. Définition de l’entreprise
Trois types d'approche existent :
■ L'approche économique
■ L'approche sociologique
■ L'approche systémique
8
L’approche Économique
– Une entreprise est un ensemble de moyens (ressources humaines,
matérielles, financières) réunis et organisés destinés à produire des biens
et/ou des services qui seront vendus aux marchés de biens de
consommation (grand public) et aux marchés de biens de productions (les
autres entreprises) pour réaliser des bénéfices.
Entreprise= Ressources + Travail + organisation
Biens et services Bénéfices

9
L’approche Économique
■ Pour fonctionner, l'entreprise a besoin de flux d'entrées : les inputs (matières premières,
marchandises, services, capitaux, travail et surtout informations).
■ L'entreprise transforme ces inputs en outputs (produits finis, marchandises, services,

informations).
■ Lors de cette transformation, l'entreprise crée de la richesse (ajout de valeur aux inputs).
■ Cette richesse est appelée valeur ajoutée, elle représente la contribution réelle de l'entreprise à
la richesse nationale (P.I.B.).
10
Schéma de la création de richesse selon
l’approche économique
La VALEUR AJOUTEE (VA)créee par

l’Entreprise
Entreprise:
Personnel:
Profit
Salaires, primes… Administration: Apporteurs de
Autofinancement
Etat: Impôts/Taxes capitaux:
Org. Sociaux: Associés:
Cot. sociales Dividendes..
Collectivités Locales:
Taxes professionnelles.
11
L’approche sociologique
Selon l’approche sociologique l’entreprise est
composée de 3 acteurs principaux :
■ Apporteurs de capitaux
■ Dirigeants
■ Salariés
■ Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes.
12
L’approche sociologique
■ Les apporteurs de capitaux sont attirés par des placements de plus en plus rentables. Leur source de pouvoir est
le capital. Ils élaborent ainsi une stratégie d’investissement ou alors de retrait (en cas de perte)
■ En ce qui concerne les dirigeants, leur logique est la maximisation des performances de l’entreprise, évaluées
par la rentabilité économique des capitaux. Leur but consiste à garantir leur place et à élargir leur pouvoir (capital
et organisation)
■ En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de l’emploi. Ils ont pour but de
garantir leur emploi, si possible en réalisant un travail intéressant dans de bonnes conditions matérielles et
psychologiques. La source de leur pouvoir est le savoir-faire. Leur stratégie est celle de l’adhésion, c’est-à-dire de
l’attrait de la carrière.
Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte-tenu des stratégies individuelles

élaborées par les 3 acteurs identifiés, il faut donc un consensus ou compromis
organisationnel.
13
L’approche systémique:
l’entreprise en tant que système
Qu'est-ce qu'un système ?
Un système peut être défini comme un ensemble

composé d’éléments en interaction permanente,
organisé et ouvert sur son environnement auquel il
doit s’adapter en permanence pour sa survie.
14
UN SYSTEME
15
L’approche systémique:
l’entreprise en tant que système
Qu'est-ce qu'un système ?
■ Envisager une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un

ensemble organisé, composé de différentes fonctions, services, individus en
permanente interaction, ayant tous des objectifs pouvant être contradictoires.
■ L’entreprise en tant que système est ouverte sur son
environnement externe, source de menaces à appréhender mais
aussi d’opportunités à saisir.
■ L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa survie et son développement.
16
Définition de l’entreprise: Organisation complexe et ouverte
Contraintes externes:
comportement des Etat
fournisseurs, attentes des
clients, évolution des
caractéristiques de
Partenaires Actionnaires
l’environnement…
Entreprise
Fournisseurs Clients
contraintes internes:
souhaits des actionnaires,
Ressources ressources mobilisables,
revendications et
comportement des salariés, …
I. L’entreprise :
2. Caractéristiques de l’entreprise
– L’entreprise est une organisation : C’est un ensemble de
moyens structurés constituant une unité de coordination
ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continue en
vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les
membres participants
I. L’entreprise :
– L’entreprise est un groupe humain : L’entreprise est un lieu où
se rencontre un groupe d’individus appelé acteurs sociaux.
Les individus impliqués dans l’entreprise sont porteurs :
* de compétences diverses et de savoir-faire multiples ;
• d’aspirations, d’intérêts, d’exigences individuelles et
collectives.
Il faut donc assurer la cohérence entre les différents participants
de l’organisation, et mettre en place de procédures de
coordination, de coopération et de communication
I. L’entreprise :
– L’entreprise est une unité de production :
L’entreprise est une unité de production car elle est créée pour
produire des biens et services qui seront destinés à la vente. Par
l’opération de production, l’entreprise transforme des flux
d’entrée (Intrants ou Inputs) en flux de sortie (Extrants ou ouputs).
Les intrants peuvent être classés en trois catégories :
I. L’entreprise :
2. Caractéristiques de l’entreprise: L’entreprise est une unité de
production (suite) :
- Le travail fourni par le personnel de l’entreprise ;
- Le capital technique : bâtiments, matériels ……..etc.
- Les consommations intermédiaires : ce sont les matières
premières, les produits semi-finis, l’énergie, etc. ou les services
(publicité, transport, …etc.) incorporés au processus de
production
I. L’entreprise :
2. Caractéristiques de l’entreprise: création de richesses
– But de l’entreprise: atteindre l’efficacité maximale afin de
minimiser les coûts et de réaliser des profits.
– Création de la richesse : sert à rémunérer l’ensemble des
agents économiques ayant participé à l’activité de production
de l’entreprise
– On dit qu’une entreprise crée une VA lorsque la valeur de sa production est
supérieure à la valeur des biens et services qu’elle a consommés.
I. L’entreprise :
2. Caractéristiques de l’entreprise: création de richesses
Agents rémunérés Type de rémunération
Le personnel Salaires
Richesses L’Etat et les organismes Impôts et cotisations

sociaux sociales
créées par
Les prêteurs Intérêts
l’entreprise
Les actionnaires Dividendes
L’entreprise Revenus non distribués

I. L’entreprise :
2. Caractéristiques de l’entreprise: L’entreprise est autonome :
L’entreprise dispose d’une autonomie financière dans la
mesure où elle peut utiliser librement ses ressources
dans le cadre de son activité. De plus l’entreprise
dispose de l’autonomie décisionnelle : elle fixe librement
ses objectifs et choisit librement la politique et la
stratégie à suivre pour la réalisation de ses objectifs. Elle
choisit les moyens de production, le personnel…
I. L’entreprise :
2. Caractéristiques de l’entreprise:
L’entreprise dispose d’un patrimoine :
Le fonctionnement de l’entreprise nécessite des

moyens matériels, financiers, humains
I. L’entreprise:
3. Typologie des entreprises
– Forme juridique,
– Secteur d’activité,
– Taille,
– …
3. Typologie des entreprises: Forme juridique
Entreprises
Privées Publiques
Individuelle Sociétaire
Sociétaire de
Sociétaire de capitaux ou par actions
personnes
SNC SCS
Nom Commandite SARL SA SCA
Collectif Simple
I. L’entreprise:
■ Entreprises publiques:
– L’Etat est l’actionnaire majoritaire: exerce une influence dominante, un droit
de contrôle dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie de
l’entreprise
– Au Maroc, les entreprises publiques sont directement impliquées dans la mise
en œuvre des stratégies sectorielles et des projets structurants du pays
(l’agriculture, l’énergie, les infrastructures, les transports et l’habitat, …)
■ RAM; OCP; Barid AI-Maghrib ; Société nationale des autoroutes du Maroc ; Société
d’Exploitation des Ports ; Agence spéciale Tanger-Méditerranée; MASEN ; Sociétés
nationales de l’audiovisuel public; …
I. L’entreprise:
■ Entreprises privées:
– Entreprise individuelle:
■ le capital est apporté par une seule personne physique qui assure
la gestion et la direction.
■ Présente l’avantage d’être une structure simple à créer.
■ Souvent retenue par des artisans commerçants, exploitants
agricoles et les petites entreprises industrielles.
– Entreprise sociétaire:
■ Contrat entre deux ou plusieurs personnes qui conviennent de
mettre en commun leurs biens ou leur travail ou les deux à la fois
en vue de partager le bénéfice qui pourra en résulter.
■ Entreprises privées: Entreprise individuelle:
I. L’entreprise:
■ Entreprises sociétaires de personnes:
- Privilégient la personnalité des individus.
- Donnent aux associés le pouvoir de choix, approbation, de leurs propres
associés puisqu’on traite avec des personnes physiques ou morales
- Fiscalement, les sociétés de personnes ne sont pas en elles même
redevables d’impôts (Impôt sur société, IS) mais leurs propriétaires qui
seront imposables en fonction de la part leur revenant du résultat sous
forme d’impôt sur revenu IR.
I. L’entreprise:
Société en Nom Collectif (SNC) Société en Commandite Simple (SCS)

- Nombre d'associés: 2 minimum - Nombre d'associés: 2 minimum
- Capital minimum: pas de capital minimum - Capital minimum: pas de capital minimum
- Responsabilités des associés: entièrement et - Responsabilités des associés: deux catégories
solidairement responsables des engagements d’associés. Les commandités : entièrement et
de la société. En cas de faillite les biens privés solidairement responsables des dettes de la société et
des associés peuvent être vendus pour régler les commanditaires : responsables des dettes de la
les dettes de la société. société jusqu’à concurrence de leur apport.
I. L’entreprise:
■ Entreprises sociétaires de capitaux:
- Donnent une place prépondérante au capital, sans prendre en compte la
personnalité de ses détenteurs
- Les associés ont une responsabilité limitée aux montants de leurs apports.
I. L’entreprise:
3. Typologie des entreprises: Forme juridique: Entreprises sociétaires de capitaux:
Société Anonyme (SA)
- Nombre d'associés: 5 minimum
Société à Responsabilité Limitée (SARL) - Capital minimum: 300.000 DH pour les SA
- Nombre d'associés: 2 minimum fermées ou 3.000.000 DH pour les SA ouvertes.
- Capital minimum: 10.000 DH
- Responsabilité des associés: limitée au montant
- Responsabilité des associés: limitée au montant des
apports. Les associés reçoivent des titres appelés des apports. Les actionnaires peuvent facilement
parts sociales qui ne peuvent être cédées qu’avec le entrer ou s’y retirer grâce à une souplesse
consentement majoritaire des associés contractuelle.
- Les actions peuvent être cédées librement.
par leur propriétaire.
Société en Commandite par Actions (SCA)

- 3 commanditaires et un commandité.
- Capital minimum: pas de capital minimum
- Responsabilités des associés: illimitée et
solidaire pour certains et limitée au montant
des apports pour d'autres.
3. Typologie des entreprises: Forme juridique: tableau récapitulatif
I. L’entreprise:
3. Typologie des entreprises: Secteur d’activité
Primaire Secondaire
• Entreprises qui opèrent • Entreprises qui
dans l’agriculture, la
pèche et l’industrie
extractive
• Activités liées à
l'exploitation première
P S transforment des matières
premières en produits finis.
• Utilisent des matières
premières provenant
du secteur primaire,
des ressources naturelles qu'elles transforment en
. biens intermédiaires ou en
. produits de consommation.
Te r t i a i r e Quaternaire
• Principalement marchand • Activités nouvelles, à
(commerce, transports,
finance, services,
hébergement-restauration,
information-communication) ;
• Principalement non-marchand
T Q forte valeur ajoutée de
matière grise, services très
élaborés: recherche, inform
atique, conseil,
création, communication,
(enseignement, santé presse, radio, television
humaine, action sociale)
I. L’entreprise:
3. Typologie des entreprises: Taille de l’entreprise
Chiffre d’affaires Nombre de salariés

• Chiffre d’affaires réalisé • Petites entreprises :
sur un exercice fiscal. Nombre d’employés ≤ 50
• Permet d’avoir une idée • Moyennes entreprises :
sur le volume des 50 ≤ Nombre d’employés
transactions de ≤ 500
l’entreprise avec ses • Grandes entreprises :
clients Nombre d’employés ≥
• Permet d’apprécier 500
l’évolution des entreprises
et les classer par ordre
d’importance
D’autres critères de classification
envisageables ?
■ Ancienneté sur le marché
■ Degré de diversification des activités
■ Degré d’internationalisation
■ Parts de marché
■ Degré d’innovativité
■ Structure du capital
■ Performance financière
■ Leur culture
■ Leur attitude vis-à-vis de la concurrence
■ …
II. L’environnement de l’entreprise:

■ Micro-environnement
II. Environnement de l’entreprise:
– Ensemble des facteurs extérieurs à l’entreprise ayant une

influence directe ou indirecte sur elle,
– Deux types:
■ Micro-environnement
■ Macro-environnement:
■ Environnement politique: L’État a une grande importance dans la vie de l’entreprise par la
fiscalité… il opère le prélèvement qui influence l’activité de l’entreprise, sa rentabilité et son
financement. En contrepartie, l’État met à la disposition de l’entreprise une infrastructure routière,
ferroviaire, portuaire… qui lui permet d’accéder facilement à ses marchés. Par ailleurs, le cadre
juridique de l’entreprise est déterminé par la réglementation et la législation. Elle est ainsi
soumise à un ensemble de contraintes, Ex : législation du travail et la loi commerciale.
■ Environnement économique: Croissance économique, évolution des prix, politique économique
de l’état (impôt, taux d’intérêt…)
■ Environnement juridique: Réglementation, interdiction, conditions de garantie, conditions de
vente,...
■ Environnement Culturel: Etat et évolution des valeurs et des croyances, niveau d’éducation...
■ Environnement Technologique : état et évolution des connaissances, nouveaux produits, diffusion
internationale de l’innovation
■ Micro-environnement: facteurs en contact direct avec l’entreprise et sur
lesquels elle peut exercer une influence
Les clients Les fournisseurs Les concurrents
Identifier les besoins Déterminer leur nombre Déterminer les concurrents
Déterminer leur nombre Évaluer leur taille et leur directs (biens similaires) et les
Évaluer leurs forces et leur pouvoir concurrents indirects (biens de
pouvoir Apprécier les fournisseurs qui substitution)
Envisager les évolutions disposent de monopole Apprécier leur force et leur
Envisager les évolutions pouvoir
Envisager les évolutions en
terme de rapport de force
Déterminer s’il est difficile de
rentrer dans le secteur
Chapitre II: Les grands courants de la
pensée management
1- Les courants de la pensée classique
– Scientifique ( Taylor &Ford)
– Administratif ( Fayol)
– Bureaucratique ( Weber)
2- L’école des relations humaines

3- Les courants de la contingence structurelle et de
l’analyse systémique
4- Les théories managériales et stratégiques
- L’école néo- classique
- L’école Carnegie
- L’approche de l’économie industrielle
- L’analyse stratégique
- L’école japonaise
1- Les courants de la pensée classique:
– Scientifique ( Taylor &Ford)

– Administratif ( Fayol)
– Bureaucratique ( Weber)
1.1 Le management scientifique

et l’organisation scientifique du travail de Frederick Winslow
Taylor (1856-1815) : La rationalité productive
1.2 Le courant administratif de Henry Fayol (1841-1925) : La
rationalité administrative
1.3 L’école bureaucratique ( Weber)
(1864-1920) : La rationalité structurelle
Le pouvoir, trois formes de domination :

■ Autorité charismatique fondée sur les qualités personnelles
du leader.
■ Autorité traditionnelle fondée sur le statut et l’histoire.
■ Autorité rationnelle-légale fondée sur la règle et les
procédures.
■ Bureaucratie, comme idéal type (existence de règles
impersonnelles, recrutement par concours, standardisation
des procédures et des normes, règles écrites, description de
poste précise, évolution professionnelle, hiérarchisation du
pouvoir)
Weber décrit une typologie des organisations fondée sur l’origine de l’autorité :
 L’organisation charismatique : fondée sur les qualités personnelles du leader. Elle
fonctionne grâce au dévouement de ses membres envers le dirigeant (exp henry
Ford, Citroën, etc.). Ce type d’organisation est instable par nature et la succession
pose toujours problème.
 L’organisation traditionnelle : utilise une autorité basée sur les précédents et les
usages (père en fils, culturelle, etc. )
 L’organisation bureaucratique : Selon weber, c’est l’organisation la plus efficace car
l’autorité découle de règles écrites sur la base de critères objectifs (diplômes,
concours, etc.) le pouvoir de chacun est limité et légitime, ce qui élimine tout
.
arbitraire lié à la personnalité des individus
Selon Weber, trois critères définissent la rationalité:
■ D’abord une idée de calcul et d’efficacité (gestion et anticipation),
■ Puis une idée d’autonomisation et de spécialisation des tâches (division du travail),
■ Enfin l’universalisation et la formalisation des rapports sociaux (utilisation de règles et
procédures formelles).
Selon cette perspective, Weber trace le chemin menant à la rationalisation des organisations,
caractérisé par une logique obéissant au calcul, à la prévision, à l’évaluation et à la volonté
d’efficacité.
Il montre ainsi que «le type le plus pur de domination légale est la domination par le moyen de
la direction administrative bureaucratique» (1971).
À la suite des travaux de Weber, de nombreux chercheurs ont surtout montré les limites des
organisations bureaucratiques (Merton, 1945; Gouldner, 1954; March et Simon, 1958; Crozier,
1977; Mintzberg, 1973…) auxquelles ils reprochent en particulier de réduire l’innovation et la
création des individus, de dépersonnaliser les rapports humains, de sous-estimer la dimension
informelle des organisations et de générer des conflits et des dysfonctionnements de plus en
plus conséquents.
En revanche, la plupart de ces auteurs n’ont jamais remis en cause la dette intellectuelle qu’ils
doivent à Weber et l’intérêt majeur de ses ouvrages
1- Les courants de la pensée classique: Les limites
- L’homme est un être économique uniquement motivé par le salaire.
- L’entreprise est réduite aux seules dimensions technique et économique, les
dimensions politique et sociale sont ignorées
- L’entreprise est un organisme fermé, statique ne subissant pas d’influence de la
part de son environnement.
- Il existe un One Best Way de production avec des principes d’organisation universels
qui peuvent s’appliquer à toutes les circonstances.
1- Les courants de la pensée classique: Les limites
- Les effets pervers du Taylorisme liés à son succès économique auront un impact
important : - La parcellisation du travail ouvrier entrainera la déqualification et la
démotivation de la main d’œuvre.
- - La dureté des conditions de travail (cadences imposées, contrôle strict, etc.) a été
à l’origine de conflits sociaux.
- - Le formalisme du modèle bureaucratique est source de dysfonctionnements :
insatisfaction du personnel, pauvreté des innovations, etc.
2- La théorie des relations humaines
■ Est née en réaction contre une conception trop formelle des

organisations réduisant la motivation des ouvriers aux gains
pécuniaires et ignorant les relations entre les membres
d’un même groupe de travail
2.1 Les expériences d’Elton Mayo et l’appartenance :

Psychosociologue, Mayo montre que la productivité ne dépend pas seulement des conditions de travail
mais également de la vie de groupe.
E. Mayo a réalisé des expériences sur 2 groupes d’employées à l’usine Hawthorne Electric qui
consistaient à améliorer l’environnement du travail (éclairage, température,…) pour un groupe et pas
pour l’autre. Le résultat a montré une augmentation de la productivité dans les deux groupes de travail.
Ces expériences lui ont permis de conclure que : - Le simple fait de faire l’objet d’une observation dont
le but est d’améliorer les conditions de travail, entraine une réaction positive des employés. - La
productivité d’un employé dépend des relations formelles (officielles) et informelles (imprévues) avec
les membres du groupe auquel il appartient. Ce qui conduit les individus à adhérer aux normes
informelles produites par ce groupe. - Le moral du groupe dépend de l’entente entre les employés et
des relations avec la hiérarchie qui doit jouer un rôle d’animation
2.2 La théorie besoins

d’Abraham Maslow :
2.3 La théorie X et la théorie Y de Mac Gregor:
■ Mac Gregor a développé une approche à 2 volets concernant les hypothèses qu’un
gestionnaire peut développer à propos des travailleurs. Il a recours à une distinction
entre deux conceptions de l’homme et la façon de le diriger
■ L’attitude du gestionnaire selon Mc Gregor, sera influencée grandement par les

hypothèses auxquelles il adhérera. En conséquence, les travailleurs réagiront à
cette situation en adoptant un comportement qui aura tendance à confirmer les
hypothèses du gestionnaire.
2.3 Herzberg : la théorie des 2 facteurs
Herzberg met en évidence 2 groupes de facteurs ayant une incidence sur la satisfaction du
personnel au travail :
- Les facteurs d’hygiène : les conditions de travail, les relations avec la hiérarchie, le salaire,
les procédures de contrôle utilisées, sont source d’insatisfaction et non de satisfaction ;
lorsqu’ils sont améliorés ces facteurs permettent d’éviter les conflits, les revendications
mais ne contribuent pas à la motivation du personnel.
- - Les facteurs de motivation : sont liés à la nature du travail lui-même, à la possibilité
d’avoir des responsabilités, à la reconnaissance des collègues, aux perspectives de
promotion. Ces facteurs « valorisants » sont les seuls capables de motiver le personnel.
Les travaux d’Herzberg sont à l’origine de nouvelles formes d’organisation du travail :

L’élargissement des tâches, l’enrichissement des tâches, les groupes semi-autonomes
2- La théorie des relations humaines: Apports
- Le comportement de l’homme dépend du groupe auquel il appartient (ambiance,

relations entre les membres, relations avec la hiérarchie, etc.)
- L’homme au travail ne peut pas avoir comme seule motivation l’argent. Il exprime
des besoins multiples dont la satisfaction conditionnera sa motivation.
- L’analyse des facteurs de motivation a permis des relativiser l’importance des
conditions de travail et de souligner le rôle déterminant de l’organisation du travail
sur le comportement du personnel.
2- La théorie des relations humaines: Limites
- La hiérarchie des besoins de Maslow, même si elle traduit en partie la réalité, est trop
rigide. Les besoins de l’homme dépendent de sa culture, de son âge, sa situation
économique, etc. Ils sont donc différemment hiérarchisés selon les individus. Des besoins
d’estimes pourraient être privilégiés sur des besoins sociaux par exemple.
- La relation de cause à effet entre la satisfaction et la productivité n’est pas forcément

vérifiée. Un travailleur satisfait peut être improductif.
- Elle néglige l’existence de l’environnement et ne tient compte que de l’aspect humain de

l’organisation.
Comparaison entre l’école classique et l’école des relations
humaines
3- Les théories de la contingence
A la différence de l’école classique qui cherche le « one best way » applicable à toutes les
organisations, de nouveaux auteurs réfléchissent à des solutions satisfaisantes pour une
entreprise spécifique dans un contexte particulier. Cette approche considère que l’entreprise est
soumise à des facteurs de contingence (internes et externes) qui influencent ses
décisions, ses actions et son management
La théorie de la contingence interne identifie les variables qui ont un impact majeur sur la
structuration des organisations. Selon cette perspective, des caractéristiques de contexte ou de
situation imposent des contraintes aux organisations qu’il s’agit de prendre en compte en termes
de struc-ture et de mode de fonctionnement.
La théorie de la contingence externe adopte par conséquent une vision relativiste de
l’organisation, en suggérant l’existence de différentes formes d’organisation en fonction des
caractéristiques de l’environnement. Cette conception de l’organisation s’oppose ainsi aux
principes universels du management développés notamment par l’école classique.
3- Les théories de la contingence
Les travaux de Joan Woodward : la technologie comme facteur de contingence
D’après ses analyses, elle trouve que les technologies utilisées dans les systèmes de
production (petite ou grande séries, processus continu ou discontinu) expliquent les
différences structurelles constatées entre les entreprises.
Les travaux de Burns et Stalker : Influence de l’environnement
Leurs travaux ont montré qu’il existe un déterminisme entre les choix structurels des
entreprises et le type d’environnement dans lequel elles évoluent. Une structure
centralisée, basée sur des règles formelles et un management mécanique est mieux
adaptée dans un environnement simple et stable et une structure décentralisée basée
sur des règles moins formelles et un management organique est mieux adaptée à un
environnement complexe et turbulent.
La synthèse de Henry Mintzberg :
Considère que les principaux facteurs de contingence internes sont : l’âge, la taille, la
technologie utilisée, le style de pouvoir, la stratégie. Les facteurs de contingence de
l’environnement sont : sa variabilité, sa complexité, sa turbulence, son incertitude.
3- Les théories de la contingence: Apports et limites
Les apports de l’approche contingente
Ces auteurs montrent qu’un système mécanique de management caractérisé par des
règles formelles et la centralisation des décisions est le mieux adapté à un
environnement stable où l’innovation technologique est faible et le marché est régulier,
ainsi la production se fait à la chaîne.
Alors qu’un système organique de management caractérisé par des règles moins
formelles et la décentralisation des décisions est le mieux adapté à un environnement
instable où l’innovation technologique est forte et la production se fait de façon
unitaire.
Les limites de l’approche contingente

Les modèles de la contingence ont été critiqués par de nombreux auteurs. En effet, ces
modèles sont déterministes : telle situation entraîne tel type de management où
l’homme n’a pas de place en tant qu’acteur politique. De plus, ces modèles sont des
modèles d’adaptation unilatérale qui considèrent l’environnement comme un
phénomène externe contraignant sur lequel l’entreprise n’a aucune influence et doit
donc s‘y adapter.
3- L’approche systémique
Initiée dans les années 1930, la théorie des systèmes atteint un degré de
conceptualisation fort dans les années 1960 avec les travaux de L. Von Bertalanffy
(1968) notamment. Elle se propose de fournir une approche globale des organisations
tenant compte de la complexité croissante de l’environnement (accélération,
changement technologique…) en faisant converger les apports de différentes sciences
(biologie, sciences sociales, physique…).
La démarche consiste à isoler logiquement les composants d’un système pour les
étudier individuellement, puis à reconstituer le système afin d’en avoir une vision
globale. L’analyse systémique assimile l’organisation à un système (ensemble de
parties interdépendantes, agencées en fonction d’un but) complexe ouvert sur son
environnement (Katz & Kahn, 1966) que l’on définit comme l’ensemble des éléments
extérieurs à l’entreprise ayant une influence sur elle et qu’elle peut influencer en retour.
3- L’approche systémique
Le système organisationnel est concret, finalisé, organisé, dynamique et régulé
(Forrester, 1961) et est composé de sous-systèmes notamment social et technique
(Emery & Trist, 1960) qui interagissent pour l’accomplissement des tâches requises par
le projet de l’entreprise et l’atteinte d’une certaine performance.
Pour pouvoir survivre, l’organisation noue des relations avec ses parties prenantes
externes (importation et exportation) qui lui permettent de se « nourrir » (acquisition de
collaborateurs, d’actifs corporels et incorporels, de moyens financiers) en vue de
réaliser des transformations (production de biens et de services) dont la valeur créée
doit être supérieure aux ressources consommées.
Pour comprendre le fonctionnement du système organisationnel, on doit s’intéresser
aux relations entre les sous-systèmes car le système n’est pas réductible à la somme
de ses parties.
C’est dans les interactions qui se créent entre les parties que
se joue l’organisation.
4.1 L’école néo- classique
Approche empirique
Les principaux auteurs Approche normative
conceptualisent des L’école néoclassique a
théories à partir de hérité du mouvement
multiples expériences classique le goût des
réalisées au sein principes concis tirés de
des activités de l’expérience vécue
conseil de management
Principes
L’organisation doit relever d’une démarche scientifique.
Elle doit prendre en compte la dimension humaine.
A l’intersection entre ces deux axes de l’organisation, se définit le management,

ainsi que ses diverses pratiques.
■ La maximisation du profit.
■ La décentralisation.
■ La direction par objectif.
■ Le contrôle, l’autocontrôle
■ La compétitivité et la motivation
■ Peter Ferdinand Drucker

Né à Vienne en 1909
Diplômé en droit public et en droit
international(doctorat)
Travaillé comme journaliste et économiste
Travaillé consultant et enseignant
Écrit 35 ouvrages
Décédé le 11novembre 2005.
■ Peter Ferdinand Drucker

La mission du manager
 Fixer les objectifs à atteindre
 Organiser le travail
 Motiver et communiquer
 Evaluer(les standards, les normes, les
ratio)
 Former
■ Sloan Alfred
Né à new haven en 1875
Un bachelor of science en électricité du
Massachussets Institut of Technologie en
1895
Travaillé 45 ans au service de General Motors
(1923 – 1956)
Écrit un seul ouvrage: my years with General
Motors
Décédé en 1966
■ Sloan Alfred
4 principes
Divisions autonomes et jugées d'après la
rentabilité du capital investi
Certaines fonctions et certains contrôles
doivent être centralisés
La Direction Générale ne doit pas s'occuper
d'exploitation mais de politique générale.
L'organigramme doit permettre de représenter
d’une manière consultative chaque division
4.1 L’école néo- classique Décédé en 2004
■ Gélinier Octave
Né en France en 1916
Diplômé en sciences physiques, chimiques et
biologiques
Études complémentaires en économie, en
politique et en droit privé
Présidé CEGOS (cabinet en management)
pendant plus de 40 ans
Écrit plusieurs ouvrages: fonctions et taches
de la direction générale (1953), Morale de
l’entreprise et destin de la nation (1965)
■ Gélinier Octave
La direction participative par objectif
La direction doit définir la politique
générale de l’entreprise
Il prône la délégation des pouvoirs
L’efficacité de la structure dépend de
sa clarté et de la minimisation des
niveaux d’autorité
■ les limites ■ Les apports
 La croissance des marchés, les  l’enrichissement des tâches, les
apports technologiques systèmes d’appréciation des
constants, vont rendre plus performances et les entretiens
difficile la tâche des de progrès, critères d’exigence
gestionnaires (environnement des postes dans le cadre de la
hétérogène). gestion des compétences,
 L'empirisme et le bon sens ne management participatif, par
suffisent pas toujours à gérer objectifs, autocontrôle,
correctement l'entreprise. responsabilisation...
4.2 L’école Carnegie
Les théories de l’école de la décision prennent en considération la nature
subjective des décisions et les comportements des acteurs.
L’école de la décision analyse l’organisation comme un lieu de décision et un
processus de prise de décision. Selon ce courant, l’organisation est un lieu
permanent de multiples décisions de nature, d’ampleur et de durée très
diverses.
Pour comprendre une décision dans une organisation, il est donc nécessaire
d’analyser les processus, à savoir les différentes étapes qui conduisent à ces
choix en relation avec les comportements des acteurs et les influences et
pouvoirs qui s’exercent au sein de l’entreprise.
Les théories de la décision récusent par conséquent les visions mécanistes de

Taylor et de Fayol. Contrairement aux présupposés de l’approche classique,
les décisions ne correspondent pas nécessairement à l’optimisation des
variables économiques car de nombreux biais quantitatifs et psychologiques
entrent dans les processus de choix.
4.2 L’école Carnegie
Pour H.A. Simon (1947), la rationalité ne peut être absolue et est de ce fait
limitée par trois facteurs: l’information disponible, les capacités du décideur,
les motivations du décideur
L’apport essentiel des théories de la décision et de l’organisation est d’avoir

montré les limites cognitives des acteurs en matière de prise de décision.
Selon ces théories, les décisions organisationnelles ne peuvent s’appuyer sur
une rationalité absolue, en raison de la difficulté pour tout être humain à
construire un modèle d’analyse et de choix optimal, fondé sur une
connaissance parfaite de la situation et des valeurs stables (approche
synoptique).
Dans la plupart des cas, l’individu construit un modèle simplifié de la réalité
par manque de temps, d’information et de capacités : il ne va donc pas
chercher la solution optimale mais simplement opter pour un niveau minimum
de satisfaction sans forcément aller plus loin dans sa démarche
4.3 L’approche de l’économie industrielle
Cette approche s’intéresse à la place de l’entreprise dans le système économique.
Elle s’interroge sur les raisons d’existence de l’organisation notamment vis-à-vis du
marché.
- La théorie des coûts de transaction : C’est la comparaison entre les coûts de transaction
du marché et les coûts de Transaction internes qui , pour une situation donnée, permettent
de déterminer quelle est l’organisation la plus pertinente
- La théorie des ressources : a été développée dans les années 1980, en particulier, par
Wernefelt (1984) et Barney (1986). Elle considère que l’explication de la performance d’une
entreprise est à rechercher dans l’importance de ses facteurs internes et spécifiques et
notamment les services que ces ressources peuvent rendre
- La théorie de l’agence: s’inscrit dans une vision contractuelle de la firme, où les acteurs
sont co-contractants et unis par des relations d’agence. L’entreprise doit Instaurer des
mécanismes qui permettent de faire converger des parties prenantes internes et externes
aux intérêts divergents.
4.4 L’analyse stratégique
Est une théorie sociologique des organisations issue des travaux de M.Crozier et
E.Friedberg (1977). Elle s’intéresse aux relations de pouvoir entre les acteurs de
l’organisation et aux règles implicites qui gouvernent leurs interactions (désignées sous
le terme de «jeux».
Le courant de l’analyse stratégique considère l’entreprise comme un construit social
composé d’individus relativement libres aux rationalités contingentes, multiples et
divergentes. Ces derniers vont, au sein du système étudié, chercher à contrôler les
zones d’incertitude de l’organisation dans un souci de renforcement de leur pouvoir et
autonomie.
Leurs actions ne sont donc pas dictées par des considérations irrationnelles mais bien
par des stratégies d’intérêts.
Opposé à une approche déterministe, ce courant met donc l’accent sur le degré de
liberté relatif des acteurs, en plaçant le concept de pouvoir au centre de l’analyse
stratégique des organisations.
4.4 L’analyse stratégique
Acteur stratégique (l’acteur se comporte en fonction du comportement possible des
autres et joue avec eux en fonction des opportunités qui se présentent et des atouts
dont il dispose).
• L’organisation vue comme un construit contingent.
• Jeu politique afin d’augmenter ses gains et limiter ses pertes.
• Zone d’incertitudes (compétences, règles, localisation, informations).
• Système d’action concret (ensemble humain structuré qui coordonne les actions de
ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables).
4.5 L’école japonaise

Cours Management D'entreprise Chapitres I Et II

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cours Management D'entreprise Chapitres I Et II

Titre original :

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

LE MANAGEMENT DES

• La fonction de la plus haute autorité hiérarchique

Ensemble de démarches, méthodes et processus de conduite, organisation, allocation de

Action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier

 Le succès des entreprises est presque toujours fonction de la

 La management est la cause des échecs et des succès des

■ Chapitre II: Les grands courants de la pensée management

■ Chapitre III : Les fonctions du management d’entreprise

■ Chapitre IV: Les composantes du projet de création d’entreprise

■ Chapitre V: La gestion de projets

Entreprise= Ressources + Travail + organisation

Biens et services Bénéfices

■ L'entreprise transforme ces inputs en outputs (produits finis, marchandises, services,

La VALEUR AJOUTEE (VA)créee par

■ Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes.

Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte-tenu des stratégies individuelles

Un système peut être défini comme un ensemble

■ Envisager une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un

Agents rémunérés Type de rémunération

Richesses L’Etat et les organismes Impôts et cotisations

L’entreprise Revenus non distribués

L’entreprise dispose d’un patrimoine :

Le fonctionnement de l’entreprise nécessite des

Société en Nom Collectif (SNC) Société en Commandite Simple (SCS)

Société en Commandite par Actions (SCA)

Chiffre d’affaires Nombre de salariés

II. L’environnement de l’entreprise:

– Ensemble des facteurs extérieurs à l’entreprise ayant une

2- L’école des relations humaines

– Scientifique ( Taylor &Ford)

1.1 Le management scientifique

Le pouvoir, trois formes de domination :

■ Est née en réaction contre une conception trop formelle des

2.1 Les expériences d’Elton Mayo et l’appartenance :

2.2 La théorie besoins

■ L’attitude du gestionnaire selon Mc Gregor, sera influencée grandement par les

Les travaux d’Herzberg sont à l’origine de nouvelles formes d’organisation du travail :

- Le comportement de l’homme dépend du groupe auquel il appartient (ambiance,

- La relation de cause à effet entre la satisfaction et la productivité n’est pas forcément

- Elle néglige l’existence de l’environnement et ne tient compte que de l’aspect humain de

Les limites de l’approche contingente

A l’intersection entre ces deux axes de l’organisation, se définit le management,

■ Peter Ferdinand Drucker

■ Peter Ferdinand Drucker

Les théories de la décision récusent par conséquent les visions mécanistes de

L’apport essentiel des théories de la décision et de l’organisation est d’avoir

4.5 L’école japonaise

Vous aimerez peut-être aussi