Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Préparé par :
BURAIMA Issiaka
EL MIDAOUI Wafa
EL ORCH Zakaria
Sommaire :
Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………3
Objectifs du Tableau Bord Prospectif : ................................................................................................4
Les perspectives du TBP : ...................................................................................................................4
L’axe financier : ................................................................................................................................4
L’axe client : ......................................................................................................................................5
L’axe processus internes : ..............................................................................................................5
L’axe apprentissage organisationnel : .........................................................................................5
Les différents enjeux du TBP: ..........................................................................................................6
Le TBP et la stratégie : ....................................................................................................................6
Le TBP et la prise de décision : ......................................................................................................6
Le TBP un outil de pilotage : ..........................................................................................................7
Acteurs concernés : ..............................................................................................................................7
La création du TBP en sept étapes: ....................................................................................................7
Etape 1 : L’identification des facteurs clés de succès (FCS) .......................................................8
2
Introduction
3
1. Objectifs du Tableau Bord Prospectif :
Etre proactif : la mise en place du tableau de bord prospectif permet d’être alerter à
temps et de gérer l’urgent et ‘important, anticiper les tendances, ainsi il permet de
décider vite et mieux, d’aller d’une vue globale à une vue détaillée.
4
2. Les perspectives du TBP :
Perspective
financière
Perspective Prespective
La carte
organisationnel processus
d'apprentissage stratégique:
interne
Perspective
client
A. L’axe financier :
L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des
capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme le
retour sur Investissement, le bénéfice d'exploitation, permettent d'évaluer la performance
des actions engagées par le passé.
Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratégie est appliquée et applicable. En
effet les objectifs stratégiques qui s'y trouvent se situent en haut de l'arbre de causes à
effets.
Le contenu de cet axe dépend du cycle dans lequel se trouve l'entreprise : croissance,
maturité, récolte.
Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits, productivité,
segmentation…
5
B. L’axe client :
L’axe client informe les managers sur les segments de marché visés et sur la manière de les
conquérir. Par ailleurs il doit apporter des informations à posteriori mais aussi des données
concernant les attentes futures des clients.
Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualité, la rentabilité par segments,
l'image de marque,….
La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance
des processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre
et par voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires.
Cette catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs
sans omettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à l'innovation.
Généralement les entreprises définissent cet axe en troisième. Il doit faire ressortir les
processus vitaux pour la réalisation des objectifs énoncés par les deux précédents.
Les processus internes sont décomposés en trois familles : innovation, production / vente et
SAV. Pour chacune d'elles il faut voir ce qui contribuera le plus à l'atteinte des objectifs
clients et donc financiers.
Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des nouveaux
produits, durée du cycle de développement,...
Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures.
Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à
mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles
compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des
procédures et des pratiques.
Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les objectifs des trois axes
précédents en termes des ressources humaines, de systèmes, et de procédures.
6
Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur fidélité, leur productivité, le
nombre de jours de formation,…
A. Le TBP et la stratégie :
Le TBP permet de :
Clarifier la stratégie et la traduire en objectifs (le fait d’utiliser des indicateurs pour
communiquer permet d’exprimer des concepts parfois complexes sous une forme
plus précise).
Communiquer et articuler les objectifs avec les indicateurs stratégiques : il s’agit de
mobiliser tous les acteurs sur les actions à mettre en oeuvre pour atteindre les
objectifs d’ensemble (l'idée est de faire comprendre aux gens le fonctionnement de
l’ensemble et l’influence de leur action sur celles des autres individus et sur la
structure entière),
Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques : la
comparaison des niveaux de performance attendus et des réalisations met en
lumière le déficit de performance que les initiatives stratégiques veulent combler,
Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique : l’accent est mis sur la
notion de bouclage du système.
Le tableau de bord prospectif est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs lié. Il faut
vraiment le voir comme un réel système de management qui agit sur quatre fondamentaux :
Traduire la vision : En général, le plus difficile n’est pas de définir une stratégie mais
de la mettre en place. C’est en cela que le TBP apporte son aide puisqu’il permet de
clarifier la stratégie en objectifs opérationnels compréhensibles par tous. Ainsi un
consensus peut être atteint sur la mission de l’entreprise.
7
Planifier, anticiper : La définition de cibles oblige l’entreprise à n’avancer que dans
une seule direction. Ainsi l’allocation des ressources, les initiatives stratégiques
doivent s’inscrire dans cette marche en avant.
8
Corriger et apprendre : Souvent le temps imparti à l’étude de la stratégie d’une entreprise
est limité. On définit les grandes lignes et on ne regarde qu’un an ou six mois après où on en
est. Le TBP lutte contre cet état de fait, car il force le management à réaliser un retour
régulier sur leur stratégie et de la remettre en cause sur certains points à la vue des résultats
obtenus.
L'originalité des TBP est tout autre. Il propose un nouveau mode de management et de
pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux
d'élaboration et de déploiement de la stratégie garanti par l'équilibre permanent des 4
enjeux. Ceci afin de mettre en évidence et de maîtriser les liens de cause à effet.
4. Acteurs concernés :
C’est sur les dirigeants que repose entièrement l’élaboration des tableaux de bord
prospectifs, puisqu’ils sont porteurs de la vision de la structure qu’ils dirigent et sont donc
les mieux à même de traduire cette vision en stratégie. Cet outil requiert néanmoins une
motivation et une mobilisation de tout le personnel dont l’adhésion à la stratégie de
l’organisation est essentielle pour l’amélioration des processus internes et l’apprentissage
organisationnel.
Il est évident que toute entreprise a une antériorité en termes de système de mesures
(indicateurs, objectifs,…). Dans ce contexte, le premier objectif consiste à réaliser un état des
lieux du système existant.
9
Il permettra aussi de sensibiliser les principaux acteurs de l’entreprise aux enjeux du système
de mesures qui va être créé.
Le diagnostic de départ permet d’identifier dès le début les failles du dispositif existant et de
se mettre d’accord sur les caractéristiques du nouveau système.
Les FCS sont les quelques axes de changement majeurs qui sont indispensables pour accéder
à la vision du dirigeant. Il s’agit donc de répondre à la question :
« Qu’est ce qui doit changer pour atteindre nos objectifs à long terme, pour accéder à notre
vision du futur ? »
Les FCS ne se déterminent pas de manière unilatérale par un dirigeant ou une petite équipe
de cadres. Il s’agit au contraire d’une démarche méthodique, qui part de l’observation des
faits avant d’en induire des axes de changement.
Clarifier la stratégie.
La première étape de la mise en place d’un tableau de bord prospectif consiste à formaliser
la stratégie de l’entreprise et ce après avoir procéder à une analyse stratégique (SWOT,
PORTER…). Cette stratégie doit tenir compte à la fois des moyens actuels, du marché, mais
aussi des opportunités ou des partenariats à venir.
Cette première étape du processus de conception d'un TBP est composée des trois tâches
suivantes:
Il importe dans un second temps, de détailler les moyens de mise en oeuvre en traduisant la
stratégie en objectifs opérationnels concrets pour chaque axe. Ainsi, avant de fixer des
objectifs financiers, les dirigeants doivent déterminer s'ils souhaitent mettre l'accent sur
l'augmentation du chiffre d'affaires et de la part de marché, la rentabilité, l'amélioration de
10
la trésorerie. Concernant les indicateurs liés à la satisfaction des clients, la direction doit
d'abord préciser les segments de marché qui constituent la cible.
Une fois définis les objectifs financiers et relatifs aux clients, l'entreprise doit identifier ceux
qui concernent son fonctionnement. Cette étape constitue l'une des originalités et qualités
du TBP. Les systèmes classiques de mesure de la performance, même lorsqu'ils font appel à
des indicateurs non financiers, se concentrent sur le prix de revient, la qualité et les délais.
Le TBP met en évidence les processus qui jouent un rôle clé pour parvenir à une
performance exceptionnelle, du point de vue des actionnaires et des clients.
Cette démarche révèle souvent des processus internes totalement nouveaux, dans lesquels
l'entreprise doit atteindre l'excellence pour que sa stratégie produise les résultats souhaités.
L'élaboration d'un TBP clarifie les objectifs stratégiques et concerne les principaux
déterminants de ces objectifs.
Cette étape peut s’avérer délicate. Elle révèle parfois des différences de point de vue ou
d’appréciation sur la stratégie de l’entreprise au sein même de l’équipe dirigeante. Le TBP
doit ériger un « modèle » du fonctionnement de l’entreprise, en établissant un certain
nombre d’hypothèses autour d’indicateurs clefs, afin de suivre l’évolution de l’adoption des
objectifs fixés et de vérifier que les différentes unités opérationnelles s’inscrivent dans la
ligne directrice définie.
Il s’agit d’identifier les mesures qui vont permettre de vérifier que l’entreprise est sur la
bonne trajectoire.
Les MCS doivent être la déclinaison directe et quantifiée des FCS. Elles sont
nécessairement limitées à une vingtaine.
Chacune des MCS doit être considérée, non pas de manière isolée, mais comme
faisant partie d’un ensemble plus vaste qui interagit avec elle. Les indicateurs doivent
s’influencer les uns les autres avec des relations de cause à effet.
Les MCS agissent à plusieurs niveaux dans le pilotage et dans le management de
l’entreprise.
11
Ces rôles multiples sont à prendre en compte pour leur sélection : Rôle de
communication de la stratégie, rôle d’alignement des priorités, rôle
d’apprentissage,...
La sélection de MCS doit prendre en compte, de façon équilibrée, la distinction entre
indicateurs « avancés », qui prédisent la performance future, et indicateurs «
rétroviseurs » qui mesurent la performance effectivement réalisée.
La sélection des MCD doit être équilibrée entre les quatre axes : finances, clients, processus,
apprentissage.
Il s’agit de choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les FCS et les
orientations stratégiques sous-jacentes. Que faut-il apporter aux actionnaires ? Les mesures
peuvent se situer en terme de profit (marges, bénéfices, ROI, réduction du BFR,…) ou en
termes de croissance (CA, parts de marché,…) Le tableau suivant donne une idée sur les
indicateurs que l’on peut utiliser :
Taux de réduction des couts Recherche permanente des Taux de réduction des couts de
de production couts faibles production
=cout de production/Qté
produite
Pour atteindre nos objectifs, comment devons nous être perçus par les clients ? Les
indicateurs sont ici plus variés et s’expriment en termes de perception (satisfaction, image,
valeur), de comportement (récurrence d’achat, fidélité, part de marché) ou d’état du
portefeuille (part de marché par segment, ancienneté de la clientèle, taux de
renouvellement,…etc.…).
12
Ainsi par exemple, l’indicateur de la satisfaction des clients sera calculé en se basant sur le
nombre de réclamations. Les réclamations peuvent concerner : le délai de livraison, la
conformité des produits, la qualité… Le recensement des réclamations permettra de
quantifier cet indicateur.
En quoi nos processus doivent-ils exceller pour satisfaire les clients et les actionnaires ? Les
mesures concernent ici typiquement la qualité des produits et des prestations, les temps de
cycle, la productivité, l’efficacité et l’efficience de l’organisation.
Attention, toutefois, la plupart des indicateurs de processus portent en eux des germes
d’effets pervers qui sont contraires à l’intérêt global de l’entreprise (à identifier …)
Les indicateurs seront donc essentiellement liés à la dimension des ressources humaines
dans l’entreprise : compétences, motivation, capacité à innover…
13
Etape7 : Etablir la carte stratégique :
Toutes les MCS ainsi définies viendront confirmer ou infirmer que l’entreprise est sur la
trajectoire choisie et que les leviers associés (FCS) sont bien actionnés.
L’étape de constitution du TBP vise ensuite à assembler ces MCS et à identifier entre elles des
relations de cause à effet de manière à obtenir un système de mesures et de pilotage.
La définition des modalités pratiques pour la mise en oeuvre du TBP ne doit pas être sous-
estimée.
Les systèmes de mesures les mieux intentionnés s’avèrent parfois inopérants pour des raisons
de responsabilités mal définies, d’indicateurs trop coûteux à obtenir ou d’une mauvaise
communication des résultats. Concernant la communication, des techniques simples de
représentation des données couplées à des réunions périodiques « institutionnalisées » doivent
être mises en oeuvre. Concernant le recueil des mesures, des procédures de collecte permettent
d’identifier sans ambiguïté les responsabilités et les modalités de mise en oeuvre. Concernant
l’interprétation des résultats, les principes de causes à effets constituent des outils
d’apprentissage formidables pour comprendre la signification réelle d’une tendance et les
causes racines des problèmes.
Enfin, un cycle de bilan et d’ajustement doit être mis en place pour intégrer, au fur et à mesure,
les améliorations nécessaires.
14
La différence entre le TBP et le TBT :
15
Les limites d’un TBP :
L'instauration du tableau de bord prospectif dans une organisation peut être source de
certaines remises en cause et bouleversements au sein même des unités. Son élaboration et
sa mise en place peuvent rencontrer des difficultés qui se résument en :
le TBP ne permet aucune comparaison externe. Il n'est même qu'un outil à usage
strictement interne. Il suffit d'en être conscient et de l'utiliser à ce titre.
16
Cas de MED GLASS
Après avoir vu une idée sur la partie théorique qui concerne le tableau de bord prospectif, il
est nécessaire d’étudier le cas pratique de sa conception chez une entreprise. Pour cette
raison, nous avons opté pour la société MEDGLASS INDUSTRY.
Nombre d’employés : 78
17
L’analyse SWOT :
18
Mission, vision et objectifs stratégiques :
19
- Favoriser l’épanouissement individuel.
Choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les FCS et les orientations
stratégiques sous-jacentes: CA, rentabilité, la productivité, montant des achats …etc.
Elle comprend généralement des indicateurs relatifs au segment de clientèle visé : le degré
de satisfaction, le taux de réclamation, la part de marché, la rentabilité du segment de
clientèle …etc.
20
Améliorer l’image de marque et la Nombre de fan de l’image de marque
notoriété de l’entreprise.
Les indicateurs concernent ici typiquement la qualité des produits et des prestations, les
temps de cycle, la productivité, l’efficacité et l’efficience de l’organisation.
Il comprend des indicateurs qui traduisent la création de la valeur pour les clients par
l’innovation, par l’exploitation de compétences spécifiques, par l’accroissement de
l’apprentissage organisationnel et par toutes autres actions à moyen et long terme
permettant de développer les actifs intangibles de l’entreprise.
21
Améliorer la performance du Taux de gravité et le taux de fréquence des accidents
processus. de travail.
22
Carte stratégique :
Mission:
Vision
Objectifs
stratégique:
L’axe financier:
L’axe client:
L’axe processus
interne:
L’axe apprentissage
organisationnel:
23
Tableau de bord prospectif :
Axe client Assurer un bon rapport Le taux des remises et ristournes par
qualité/prix. rapport à la concurrence
24
Bibliographie :
Hélène Löning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Eve Chiapello, Daniel
Michel, AndreùSolé, « Le contrôle de gestion, Organisation et mise en oeuvre », DUNOD, 2e
édition, 2003.
www.AR-CORPORATION.com
www.medglassindustry.com
25