Vous êtes sur la page 1sur 25

Gestion de projet

Chap 1: Généralités
Historique

Project Logiciel de
Chemin gestion de
Technique Technique Responsible Management
critique intégré Institute projets(Harvard
de Gantt de PERT Project
(CPM) (PMI) Manager)

Pourquoi le management des projets ?

Développer
rapidement
L’explosion du savoir
de nouveaux
produits

MdP

Économie Délais, coûts,


de variété qualité

Les petits projets sont souvent synonymes de gros problèmes !

Définitions

Projet :

• C’est une combinaison de ressources humaines, matérielles et financières mises ensemble dans une
organisation temporaire afin d’atteindre un but spécifique.

• Un projet se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement une
réalité à venir pour laquelle on n’a pas d’équivalent. (d’après la Norme AFNOR X 50 105)

Gestion de projet :

• Processus d’organisation, de planification, d’exécution et de contrôle du travail dans le but d’atteindre


les objectifs d’un projet;

• Application de techniques spécifiques pour atteindre des objectifs prédéterminés d’étendue, de temps,
de coûts, de qualité et de satisfaction des bénéficiaires.
Un Produit:

C’est le résultat final d’un projet ou d’une tâche, il peut être matériel (une voiture,…) ou immatériel (une méthode,
un logiciel,….).

La logique de projet :

Marque le passage d’une organisation traditionnelle stabilisée (fonctions métiers : ventes, production,..) à une
organisation transversale basée sur le regroupement de moyens, de ressources et de compétences spécifiquement
dédiées au projet.
Functional
Un projet est par définition complexe! Effort

Project Work
Effort Package

Le management de projet :

Il a pour finalité de proposer des solutions stratégiques en réponse aux situations


complexes spécifiques au projet. Il faut distinguer :

I. Le pilotage du projet ou conduite de projet (actions de stratégie, d’organisation et de coordination).

1. la définition des rôles,


2. la conception d’une structure ad hoc et d’un système de communication,
3. la recherche des conditions pour une cohésion maximale de l’équipe projet,
4. l’arbitrage des conflits,
5. la motivation des acteurs engagés dans le projet.

I. La gestion de projet. C’est la base instrumentale, informative et évaluative du pilotage:

1. la maîtrise des délais et la planification opérationnelle,


2. l’estimation et l’évaluation des coûts,
3. la maîtrise prévisionnelle des coûts et la mesure des performances,
4. la maîtrise des risques,
5. la logistique du projet aux plans documentaires et matériels (approvisionnement),
6. la préparation et le suivi des tableaux de bords.
Complexité dans les projets :

Typologies des projets :


Les grandes questions :

Les principaux acteurs d’un projet :

• Maître d’ouvrage (MOU) : C’est le représentant du client, il fixe :


Les objectifs
L’enveloppe budgétaire
Les délais souhaités
• Maître d’œuvre (MOE) : qui reçoit la mission, il assure :
La conception
Le contrôle
La réalisation de l’ouvrage
• Chef de projet : le garant des résultats, c’est le responsable du projet.
Il dirige le projet
Il dispose du pouvoir et des compétences nécessaires pour décider et agir en toute
indépendance.
• Equipe projet :
Chaque équipier du projet est détaché de son service d’origine ou temporairement mis à disposition.
Chaque équipier du projet connaît la structure du projet et ce que l’on attend de lui. Il exécute sa
mission sous la responsabilité du chef de projet ou de son représentant délégué.
• Des intervenants extérieurs :
Sous traitants et experts techniques (Ils reçoivent des commandes spécifiques de l’équipe projet)
Observateurs et utilisateurs de référence (Ils peuvent être consultés au cours du projet (validation de
documents, participation des recettes de phases et mise en service du produit).
Déroulement du projet avec le temps :

Phases Etapes Délivrables


Chaque phase se caractérise par : Elles Sont définies dans les tâches et Il y a au moins, un délivrable à la fin de
organisées suivant un processus. chaque phase.
• Des objectifs
• Un début et une fin Il y a forcément une étape de début . Un délivrable est un ensemble
• Une décision en fin de phase et des et une étape de fin de phase. contractuel de documents, de
délivrables. produits intermédiaires ou maquettes
• Des moyens et des contraintes. On peut aussi jalonner le parcours qui doit être fourni à des dates
d’une phase par des étapes prévues à l’avance, lors de la signature
Un planning décrit le déroulement et particulières appelées jalons dont le du contrat.
l’enchaînement des tâches au cours but est de baliser le projet
du temps. (visualisation de l’état d’avancement).

Une tâche i doit se terminer par un Une réunion d’avancement et une


événement et un produit fourniture sont prévues à la fin de
intermédiaire mesurable (Délivrable i). chaque étape.

NB Chaque action et décision doit être officialisée et validée par les parties prenantes.

Pourquoi découper un projet en phases ?

• Pour faciliter le contrôle


• Pour donner de la visibilité et impliquer la haute direction
• Pour obtenir des engagements marginaux (« incrémental commitment »)
• Pour faire des revues (réévaluation du plan de projet, des statuts et des options…)
• Pour faciliter la fermeture d’une étape
• Pour faciliter les changements
• C’est une façon efficace de définir les tâches
Les grandes phases de la gestion du projet :
Une structure organisée :
Chap 2 :

Organigramme Technique Projet ou Work Breakdown Structure (OTP - WBS) :

• C’est une liste de toutes les activités et tâches à effectuer et contrôler pour atteindre les objectifs du projet.
• Dans l’organigramme, les tâches sont identifiées et regroupées de manière logique.
• C’est un travail essentiel pour l’équipe projet.

• Les tâches principales durant la phase de planification du projet sont répertoriées ainsi :
⁃ Séparer le projet en tâches spécifiques en créant les documents suivants :
Organigramme technique projet (OTB ou WBS),
Calendrier préliminaire du projet.
⁃ Etablir des relations ou des dépendances entre les tâches, et affecter des durées, des ressources et
des coûts à chacune d’elles,
⁃ Ajuster le calendrier de travail pour répondre aux contraintes du projet, et parvenir à un calendrier
de référence final.
⁃ Affiner le tableau des responsabilités, le plan de communication et le processus de gestion des
risques.
⁃ Assurer l’examen et l’accord des partie prenantes avant de passer à la phase suivante.
• L’organigramme technique a deux formats :

• Format arborescent (adapté au départ) car favorise la participation et suit l’architecture produit.
• Format en mode plan (tableau) ou hiérarchique.

• Il existe plusieurs manière de procéder :


- Par processus,
- Par domaines fonctionnels,
- Par éléments à fournir.
• Pour passer de l’arbre de projet au mode plan :
- Traduire l’arbre de projet en format mode plan ou hiérarchique de l’organigramme technique,
- Ajouter les durées et les relations (prédécesseurs et successeurs) pour toutes les tâches du mode plan.
- Vérifier la logique,
- Définir des catégories de ressources et affecter les ressources appropriées à chaque tâche.
Exemple :

L’objectif de l’équipe projet est de mettre en place un nouveau système informatique de gestion de production
pour contrôler le calendrier de production d’une usine.

1 ère étape : Énumération des phases :

Scheduling system project


- Test computer system

- Install computer

- Prepare the site

- Define layout computer records

- Award site preparation contract

- Procure computer

- Train programmers

- Train system operators

- Design forms

- Determine site specifications

- Select computer

- Solicit bids for site preparation

- Select programming personnel

- Select operating personnel

- Put program into operation

- Develop computer program

- Procure forms

- Launch meeting

2ième étape est relative au développement de l’arbre du projet (Projet, Sous projets, Phases, Tâches) :
Niveau 1 : le titre du projet
Niveau 2 : 5 à 6 groupes principaux d’activité (phases, éléments à fournir, fonctions) d’importance égale selon
les domaines fonctionnels.
Niveau 3 : Regroupement des tâches individuelles isolées pendant le brainstorming sous les fonctions du nv 2.
3ème étape , 3 actions :
- Affectation de la durée d’une tâche,
- Définition du prédécesseur de la tâche,
- Définition des ressources
• Estimation de la durée :

- Durée la plus probable


- Durée dans le meilleur des cas (optimiste),
- Durée dans le pire des cas (pessimiste)

• Définition du prédécesseur de la tâche :

• Ressources nécessaires pour accomplir une tâche, Ressources supposées au départ illimitée!
(un ajustement sera fait par la suite) :

Rangement par type ou description de poste (Exemple : exploitation, gestion, support technique,…)
Ressources Humaines,
Ressources matérielles.

à
Une Représentation graphique du Déroulement du Projet (Diagramme de Gantt ) :
Le diagramme de Gantt vise à répartir harmonieusement la charge de travail entre tous les acteurs du projet
Le diagramme de Gant met en évidence les durées, les jalons mais ne fait pas apparaître les liaisons qui existent
entre les tâches.
Ordonnancement , Diagramme Logique en Réseau : (Définitions)

1 Le diagramme logique en réseau est une représentation graphique des relations (connexions) entre toutes les
tâches d’un projet.

Le diagramme logique en réseau montre l’information suivante :

Date de fin du projet

Chemins critiques

Marge pour chaque tâche

2 Le chemin critique représente la séquence des tâches – dites « tâches critiques » - dont les durées ne peuvent
pas être augmentées sans retarder la date finale du projet.

Le chemin critique est la durée la plus courte d’exécution du projet.

3 La marge est le temps disponible pour une tâche en excès du temps nécessaire pour exécuter la tâche.

La marge totale est la durée totale de retard possible sans affecter la fin du projet.

La marge libre est le retard possible sans retarder les tâches suivantes.

4 Le retard est un délai nécessaire, après la fin d’une tâche et avant le début de la suivante.
5 Les contraintes sont des facteurs restrictifs imposés à un projet, par exemple :
Durée
Ressources
Coûts
Certaines contraintes sont externes au projet, comme les réglementations gouvernementales ou syndicales.

6 Les hypothèses sont des facteurs qui, pour des raisons de planification, seront considérés vrais, réels ou certains.
Voici des hypothèses typiques :
Date de début du projet
Ressources internes disponibles
Semaine de travail standard de 35 heures
7 Les jalons sont des dates qui marquent des événements importants d’un projet. Exemples :
Fin d’une phase d’un projet
Réunion de transition
Production d’un élément à fournir clé.

8 Le calendrier de référence : Le calendrier final de temps, coût et ressources généré dans la phase de
planification de projet, que toutes les parties prenantes approuvent.
Le calendrier de référence devient le critère contre lequel les activités du projet sont mesurées.
Le Réseau PERT (Program Evaluation and Review Technique) :

Le réseau PERT permet d’identifier et de gérer le chemin critique d’un projet.


Le réseau PERT met en évidence les liaisons qui existent entre les tâches.

Deux méthodes de représentation des graphes de liaison :

celle que nous utilisons

Les Marges :
On se placera dans l'hypothèse où il n'existe que des liens fin -> début. Le chemin critique est alors le chemin le
plus long.

1er cas : Ti est une tâche de durée di en début de projet :

D+tôt(Ti) = t0
F+tôt(Ti) = t0 + di

2ème cas : Ti est une tâche de durée di en fin de projet :

F+tard(Ti) = tf
D+tard(Ti) = tf - di

3ème cas : Ti est une tâche de durée di au sein du projet :

D+tôt(Ti) = Sup{F+tôt(prédécesseurs)}
F+tôt(Ti) = D+tôt(Ti) + di

F+tard(Ti) = Inf{D+tard(successeurs)}
D+tard(Ti) = F+tard(Ti) - di
Liens avec prédécesseur et successeur :

ES : Début au plus tôt

EF : Fin au plus tôt [ EF = (ES + Durée) – 1]*

LS : Début au plus tard [ LS = (LF – Durée) +1]

LF : Fin au plus tard

Marge : EF - LF.

• +1 et -1 prise en compte des début et fin de journée


• Chaque ES est initialisé à 1 : ( ES =1 )
Exemple : Détermination de la durée et des prédécesseurs :

EF = (ES + Durée) – 1
LS = (LF – Durée) +1
Marge : EF - LF.
Optimisation, suivi et calcul des performance :

Types de contraintes
Contraintes dans l’ordonnancement:

• Contraintes techniques ou logiques


• Contraintes physiques
• Contraintes en matière de ressources

Contraintes en matière de ressources:

• Personnes
• Matières
• Équipement
• Fonds de roulement

Classification d’un problème d’ordonnancement

Contrainte de temps :

Une contrainte de temps signifie que le temps (la durée du projet) est fixe, mais que les ressources sont souples.

Contraintes de ressources :

Une contrainte de ressources indique que les ressources sont fixes, mais que la durée est variable.

L’équipe :

Équipe - Choix des membres:

Bien agencer les habilités avec les tâches:


Il faut demander par exemple:
⁻ Que préfères-tu de ton travail?
⁻ Qu’aimes-tu le moins?
⁻ Qu’aimerais-tu faire dans le futur?
⁻ Quand fais-tu le meilleur travail?
⁻ Avec qui préfères-tu travailler?
⁻ Qu’est ce qui est le plus important dans ton travail?
Facteur de Personnalité dans l’Équipe Projet
Méthodes d’allocation des ressources

Hypothèses de travail :

• Le fractionnement du travail est prohibé.


• Le niveau de ressources utilisées dans une activité ne peut pas être modifié.

Méthode 1 – Nivellement de la demande de ressources :

Cette technique a pour effet de retarder les activités non critiques en se servant de la marge positive pour réduire le
niveau maximal de la demande de ressources et augmenter le niveau minimal de la demande de ressources.

Méthode 2 – Ordonnancement des ressources :

L’ordonnancement des ressources consiste à dresser une liste de priorités des ressources et à les affecter de façon à
minimiser les retards sans dépasser la limite des ressources allouées ni modifier les dépendances techniques du
réseau.

Objectif de l’heuristique (méthode scientifique):

Affecter des ressources aux activités de façon à minimiser les retards.


Application de l’heuristique par trois règles de priorité sur la planification des activités :
⁻ Marge minimale
⁻ Durée la plus courte
⁻ Numéro d’identification d’activité le moins élevé
Méthode heuristique – parallèle :

Cette méthode consiste en un processus itératif qui débute à la première période de temps du projet et permet de
planifier, période par période, les activités susceptibles de démarrer

Techniques d’ordonnancement

Fractionnement – Définition :

Le planificateur divise le travail continu inclus dans une activité en l’interrompant et en affectant la ressource à
une autre activité pendant une certaine période de temps puis en la ramenant à l’activité initiale.

Ajustement des Ressources:

Pilotage par l’effort (Tâche de durée fixe)


Ajouter des ressources peut raccourcir certaines tâches, mais il y a une limite.
Par ailleurs, certaine tâches ont une durée fixe (réunion)

 Un peintre peut peindre une pièce en 24 heures


 24 peintres pourraient-ils la peindre en 1 heure ?
Le diagramme en réseau a été construit en supposant que l’on disposait de ressources illimitées.
Le chef de projet et l’équipe vont maintenant ajuster le projet en fonction des ressources disponibles
(personnel, équipement, matériaux, financement).

 Revoir les estimations de durée des tâches.

 Remplacer la ressource sur allouée par une ressource disponible.

 Modifier les dépendances entre tâches.

 Effectuer des tâches simultanément.

 Sous-traiter.

1ères solutions d’ajustement :

1. Augmenter le nombre d’unités dans la catégorie de ressource (personnel, équipement, matériaux)

2. Augmenter le nombre d’heures de travail par jour ou le nombre de jours de travail par semaine.

Ces solutions augmentent généralement le coût du projet.

2èmes solutions d’ajustement :

1. Retarder une ou plusieurs tâches.


2. Niveler les ressources.
Ces solutions peuvent retarder la date finale du projet
Exemple d’allocation :
Nivellement des ressources : un exemple
Nombre Nombre
Code de
Prédécesseur(s) Durée Ressources Ressources
l’activité
A B
1 --- 5 4 0
2 --- 10 2 1
3 1, 2 5 3 1
4 3 15 0 2
5 2 10 2 1
6 3 5 1 0
7 5 5 0 2
8 7 3 0 2
Systèmes d’information : mesure de l’avancement et calcul des performances
Obtenir une image complète actuelle du projet peut être difficile :

● Certaines tâches peuvent être en avance et d’autres en retard.

● Le projet peut être en dessous du budget pour les raisons suivantes :

- Le travail planifié n’est pas encore exécuté.

- Les factures ne sont pas reçues et payées promptement.

L’analyse de la valeur gagnée permet de rapporter avec une meilleure précision :

● Si le projet est en avance ou en retard par rapport au calendrier.

● Si le projet est au-dessus ou en dessous du budget.

Note importante :

Sans un découpage temporel des coûts qui correspond aux activités planifiées, le suivi des coûts ne peut pas fournir
une information fiable aux fins de contrôle.

Information de base :
Quelles données recueillir ?
Comment les données seront-elles recueillies ?
Comment les données seront-elles analysées ?
Quels seront les rapports à produire ?
Qui recevra les rapports ?

Système de la valeur acquise :

Définition :
Le système de la valeur acquise (VA) fait la comparaison coût/délais.
Ce système est basé sur les coûts répartis dans le temps qui constituent la base de référence budgétaire du projet et
que l’on appelle « valeur prévue » (VP).

Étapes :
Définir le travail à l’aide d’une PBS
Développer des calendriers du travail et des ressources.
Élaborer un budget réparti dans le temps au moyen des lots de travaux.
Recueillir les coûts réels du travail effectué sur le plan des lots de travaux.
Calculer l’écart de prévisions (EP) et l’écart des coûts (EC).
Base de référence – Coûts inclus :

Main-d’œuvre
Matériel (équipement)
Matière
Coûts spécifiques au projet

Comme ces coûts s’avèrent très différents les uns des autres, il arrive souvent qu’on les sépare des coûts de la main-
d’œuvre, de la matière et qu’on calcule des écarts distincts pour eux.

La plupart des lots de travaux devraient être distincts les uns des autres, être de courte durée et comporter des
livrables mesurables.
Base de référence – Données à calculer :
Coût budgété du travail prévu (CBTP), ou valeur prévue (VP)
Coût budgété du travail effectué (CBTE), ou valeur acquise (VA)
Coût réel du travail réalisé (CR)
Base de référence – Règles % achèvement :
Fixation de la règle :
Une méthode formelle d’établissement du pourcentage d’achèvement ajoute de l’objectivité aux observations
subjectives souvent employées.
Exemple :
Établir de nombreux points de contrôle au cours de la durée d’un lot de travaux et assigner les pourcentages
d’achèvement en dollars- (Discutons des difficultés)
Mesure de l’Avancement physique

Avancement acquis = Poids de l’activité (%) * Pourcentage d’exécution

Structure des systèmes d’information - Analyse des écarts :

Pour chaque période sur laquelle on fournit un rapport d’analyse, il y a deux types d’écart à calculer pour
chaque période sur laquelle on fournit un rapport :
écart des prévisions (EP) ou (VS) ;
écart des coûts (EC) (VC).

Un écart positif dénote une situation souhaitable ;


Un écart négatif indique des problèmes ou certains changements apportés au projet.
Mesure des Performances : Coût

Structure des systèmes d’information Analyse des écarts

Quelle est la différence entre la valeur de ce que nous avons effectivement réalisé et ce qu’il était prévu de réaliser

VS : écart de délai (Schedule variance)


CBTE : coût budgété du travail effectué
CBTP : coût budgété du travail prévu

Quelle est la différence entre la valeur de ce nous avons effectivement réalisé et ce que nous avons dépensé pour le
faire ?
VC : écart de coût (Cost Variance)
CBTE : coût budgété du travail effectué,
CRTE : coût réel du travail effectué
VC% : indice de performance - coûts
VS% : indice de performance - délais

Vous aimerez peut-être aussi