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UNIVERSITE DE POITIERS ESCE

Institut d’Administration des Entreprises Centre International d’Etudes


sur le Commerce Extérieur

___________________________________________________________________________
ENTREPRISE ASSOCIATIVE
Groupe ANJ
ALLIANCE NOUVELLE JEUNESSE

Responsable pédagogique :
Vice Président Groupe ANJ Eric MILLIOT
Rédacteur du Mémoire : Tuteur : Jean Yves JOMARD
OYONO Joseph Patrick
mail: josephpatrick2016@yahoo.com
tél cameroun: 00237682369989

Année universitaire 2008-2009


MASTER en Sciences du Management, spécialité Commerce International, délivré par l'IAE de l'Université de Poitiers.
MBA (Master of Business Administration) délivré par le CIECE du Groupe ESCE.

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De formation Bac + 5 spécialité commerce international en école de commerce, et enseignant à l’Institut des Sciences Economique et
Informatique de Gestion de Yaoundé depuis 2018, Monsieur Oyono Joseph Patrick né le 13/02/85 à Éséka au Cameroun a réalisé pendant
les dix dernières années, son parcours professionnel dans la fonction commerciale et de gestion dans des missions très variées. Il dispose
d’une solide expérience dans le monde des affaires, du commerce et de l'enseignement, une connaissance/maîtrise de l’environnement
occidental et de la culture africaine: vécu 15 ans et demi en Afrique (6 ans au Cameroun, 3 ans au Sénégal, 3 ans en Côte d'Ivoire et 3 ans
à Madagascar), de 1998 à 2018 en Ile de France.

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THEME :
DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL D’UNE ASSOCIATION.

SUJET
Depuis le 15 août 2008, l’association de fait « Groupe ANJ » a été confrontée à des problèmes de
dysfonctionnements internes notamment au niveau financier, des ressources humaines et de sa gestion.
Comment la direction du « Groupe ANJ » met-il en oeuvre un plan de développement pour son
évolution positive en France et Côte d’Ivoire?

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SO MMAI RE

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INTRODUCTION………………………………………………………………………………………………...……4
___________________________________________________________________________

II/ LE PLAN DE DEVELOPEMENT DE 2010 A 2015.


A) Partie marketing et commerciale …………….……………………….…………………............10
B) Partie financière et stratégique …..……………………...………………………………....…26

III/ LES EVOLUTIONS DU GROUPE ANJ.

A) Stratégie d’internationalisation ……………………………………………..……………..…....27


B) Marketing international de l’association ………...…………………………………....…….40

III / LE DEVELOPPEMENT ET L’IMPLANTATION INTERNATIONAL.


A) La gestion des opérations internationales………………..………………………….……...46
B) La gestion des projets……………………………………………………….…………..………….58

CONCLUSION………………………………………………………………........................................................... 79

___________________________________________________________________________
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………………..………………80
ANNEXES………………………………………………………………………………………………………..…84

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INTRODUCTION.

En été 2007 après mes vacances à Abidjan, je suis revenu en France très déçu et surpris du changement
économique et social de ce pays à cause des conflits politiques de 1999 à 2002. Un an plus tard, mes amis et moi
avons créé une association de fait en date du 15 août 2008 ; celui-ci avait pour activité de départ l’organisation
d’événementiel en tout genre destiné principalement à la communauté africaine résidant en France (soirée à
thème, mariage, anniversaire…). Le projet associatif aboutissait assez bien malgré quelques problèmes de
gestion interne s’expliquant par le manque d’expérience de certains d’entre nous. Le 15 mai 2009, la direction a
pris la décision de faire évoluer le projet vers une autre voie plus charitable, étant donné que nous avons constaté
par une étude qu’en France, il existe plus une centaine d’association de fait et déclarée dans ce domaine pour ce
type client (en ile de France une centaine). Nous ne voulons pas être une association s’engageant dans une offre
de service déjà prisé et comblé par le plus grand nombre.

Par ailleurs, la majorité d’entre nous avons décidé que l’objet général soit à caractère culturel et social puisque
l’idée de départ ne pouvait pas donner la réussite tant espérée. Et nous avons réalisé ainsi qu’au lieu de créer
juste une activité de loisirs et à caractère ludique, nous pouvions créer avec tout le réseau social dont nous
disposons une solide organisation durable à vocation locale et internationale. Nous nous sommes rendus
également compte que peu de jeunes personnes de moins de 30 ans ont le courage d’instituer une telle
association : c’est un défi de tous les jours et cela nous laisse également le temps de faire évoluer la structure par
petite étape progressive et sûre.
Au cours d’une réunion, l’objet principal de l’association, « aider les enfants de la rue dans son pays »,
immergea de la bouche de notre Trésorier qui était d’origine ivoirienne. Tous les membres du Bureau furent
d’accord. Il me restait à justifier, à préciser et à trouver les complémentarités à cet objectif qui correspondait

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parfaitement à nos aspirations profondes. Il est apparu nécessaire d’allier nos qualités, compétences acquises,
notre capital social avec les buts du nouveau projet associatif : en résumé les manifestations artistiques, la vente
de produits et services pour le financement des aides destinées aux enfants de la rue. Ce but doit être simple à
atteindre, impératif, populaire et reconnu par tous. La catégorie de la cible de population est justifiée du fait
qu’elle correspond à la souche de la population la plus défavorisé et mal traitée au monde alors qu’elle
correspond à l’avenir de développement d’un pays. La Côte d’Ivoire a été choisi parce que nous avons remarqué
que c’est le pays qui est le plus facile à atteindre au niveau de la situation géographique : la plupart de nos
membres de la direction dont trois sont ivoiriens (le secrétaire, son adjoint et le trésorier) peuvent se rendre
régulièrement dans ce pays et parlent également la langue ethnique natale. Mon analyse des informations
documentaires ont appuyés ma conviction d’agir humanitairement dans cette région du monde
(http://socioanthropologie.revues.org/index76.html#tocto1n3, auteur Léa Salmon).

Pour identifier les enfants de la rue, on a renoncé au raffinement de la langue, voir au scrupule. Et l'euphémisme
a fait place à l'expression crue : "enfants de la rue"; c'est par cette tragédie, la leur, qu'on les désigne. Une
appellation qui laisse plutôt croire, qu'ils se seraient soustraits eux-mêmes des domaines d'intervention des
adultes (famille, école), pour se marginaliser. En d'autres termes, qu'ils seraient responsables de ce qui leur arrive
? Pourtant de RIO DE JANEIRO à l'avenue Chardy d'Abidjan Plateau en Côte d’Ivoire, ils sont là de plus en
plus nombreux, qui nous reprochent tacitement, notre incapacité à assumer à leur égard, notre mission de
socialisation. Mais bien plus que ce "débat" sur la responsabilité de cette situation, c'est surtout de la nature
même du phénomène et des stratégies pour l'endiguer qu'il s'agit. En effet, l'émergence de cette catégorie
d'enfants n'est-elle pas le signe on ne peut plus clair, d'un monde qui s'effondre? Leur nombre sans cesse
croissant, malgré les énergies que les bonnes volontés y consacrent, n'appelle-t-il pas une politique mieux ciblée
et la participation du plus grand nombre? Les lecteurs de vie scolaire doivent réfléchir sur ce phénomène certes
nouveau par son aggravation en Côte d’Ivoire depuis le conflit en 2002, mais déjà inquiétant. Les enfants de la
rue ne sont-ils pas aussi les déchets d’un système scolaire?

Sous ce concept, l'on regroupe tous les jeunes gens dont l'âge se situe entre sept et vingt ans et qui ont élu
domicile dans les lieux publics (marchés, gares routières, trottoirs des rues etc...). Ils vivent généralement du
revenu des petites corvées; mais aussi et surtout de mendicité et de racket. Il faut distinguer entre "enfants de la
rue" et "enfants dans la rue". En effet, ce dernier concept renvoie à tous ces jeunes gens de la même tranche
d'âge, qui résident chez leurs parents ou chez un tuteur, et qui cherchent des subsides dans les lieux publics.
Ainsi, la différence entre ces deux groupes d'enfants résiderait au niveau du lien avec la famille. Si les premiers

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ont totalement échappé à l'autorité parentale et gèrent de ce fait entièrement leur vie, les seconds continuent de
vivre sous une autorité familiale quelque peu effritée.
Rio, Lagos, Nouakchott et bien d'autres encore, sont autant de villes où les enfants de la rue inclinent à repenser
le système social. C'est un phénomène essentiellement urbain, qui frappe un assez grand nombre de métropoles
dans les cinq continents. En ce qui se rapporte à la Côte d’Ivoire, il est encore à son "vagissement" dans certaines
villes de l'intérieur, comme Bouaké et Daloa. Mais c'est surtout Abidjan qui retient l'attention de tous, car dans
cette capitale économique, certains endroits (Avenue Chardy, Rue Pierre et Marie Curie, Hôpital Central ou
"Quartier Général") sont désormais rendus célèbres par l'émergence des enfants de la rue qui s'en servent soit
comme couchette, soit comme lieux de travail. Pour l'instant, aucun chiffre officiel n'a encore été publié sur leur
nombre et cette situation engendre des difficultés à quantifier le phénomène.
Cependant, le registre des entrées à la "case des enfants", une association de bénévoles qui s'occupe de ces
enfants dans les locaux de la S.I.C.F., permet d'en donner un aperçu. En effet, avec dix au départ (au mois de
septembre 2008), cette association a enregistré cent pensionnaires deux mois après; soit une moyenne d'un
enfant par jour. Aux dires des gestionnaires de ce centre, l'augmentation ira à un rythme exponentiel dès que
l'information relative à son existence aura mieux circulé.

D'autres groupes d'enfants plus nombreux, résident au "quartier général" et à M'Pouto. Ces enfants proviennent
de toutes les couches sociales et en particulier des couches les plus défavorisées. Ce sont des enfants de
commerçants, de salariés des secteurs publics et privés, d'ouvriers, de paysans et de chômeurs.
Les enfants de la rue sont exposés à tous les fléaux des temps modernes. Dans certains pays, ils sont les
principales victimes du trafic d'organes humains (oeil, rein, poumon, coeur etc...).
Les raisons conduisant les enfants dans la rue sont nombreuses et variées : pauvreté, famille disloquée, abandon
(enfants orphelins, talibés…), maltraitance, rejet de l’enfant par son entourage (à cause de problème de
délinquance par exemple), guerre, esclavage... Confrontés à une série de dangers immédiats, comme
l’exploitation sexuelle ou économique, la dégradation de leur état de santé, la malnutrition, la toxicomanie, la
délinquance, ces enfants connaissent aussi des problèmes de fond tel que l’illettrisme, le manque de perspectives
d’avenir et de devenir, l’absence de formation professionnelle, la marginalité et le manque d’affection.
Les enfants des rues s’organisent le plus souvent en bande dirigée par un leader (souvent un enfant plus âgé).
Autour d’eux gravitent des adultes, « les consommateurs d’enfants ». Les enfants de la rue vivent dans un
monde qu’ils ont eux-mêmes constitué (règles, codes de langage, travail, rapport de domination, jeu, partage).
La typologie de la rue s’organise autour de trois territoires : un espace de sécurité (dans lequel les enfants se
replient sur eux-mêmes), un territoire social (où ils se retrouvent entre eux), un territoire marchand (leurs lieux
de travail). Les facteurs favorisants ce phénomène sont de trois : le facteur économique, le flux migratoire, le

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système scolaire. Certains tiennent au développement psychologique de ces enfants, d'autres au système
économique et social et d'autres encore, à l'école.

Abidjan compte, selon les autorités du pays, en 2008, 5 878 609 habitants pour l'agglomération, et 3 796 677
habitants pour la ville, soit 20 % de la population totale du pays et 15,7 % des chômeurs. Par ailleurs, il semble
que le SMIG qui est d'environ trente huit mille francs CFA (58 euros/semaine pour 35 heures travaillés) dans ce
pays, ne permette guère à la plus grande partie des salariés, de faire face aux besoins de leur famille.
Toutes choses qui effritent l'autorité parentale et qui contraignent les familles à assister impuissantes au départ de
leurs enfants à la rue.
La recherche d'une vie meilleure a toujours provoqué des mouvements de populations, des zones qui offrent
moins de possibilités d'épanouissement vers celles qui offrent plus de perspectives heureuses.
L'histoire nous enseigne d'ailleurs à ce sujet, que la révolution industrielle en Europe, a provoqué l'exode des
populations rurales vers les villes. Elle nous enseigne également que d'importantes populations sont parties de
l'Europe vers les "nouveaux mondes", pour se bâtir un avenir. Cette même ambition, motive une immigration
très forte en Côte d'Ivoire où 30 % de la population est étrangère.
C'est cela également qui explique l'exode rural, malgré les efforts de l'état pour résorber les disparités régionales.
Or, tous ces déplacements ne sont pas toujours récompensés. Nombreuses sont les familles qui, prises dans
l'engrenage contradictoire des rêves et des déceptions, survivent à "Washington", "Zoé Bruno", "Adou Claver" et
tous les autres bidonvilles. Quant à leurs enfants, ils ont déjà succombé à la tentation de résider au "quartier
général". Dès les années 1960, l'école ivoirienne s'était proposée de réaliser une scolarisation à cent pour cent, à
l'horizon deux mille. Cet objectif très ambitieux a sous-tendu la création d'infrastructures scolaires nouvelles et
l'amélioration de celles déjà existantes.
Malheureusement, la très forte demande de scolarisation consécutive à la pression démographique, n'a pas été
entièrement satisfaite. L'école s'est trouvée dans l'incapacité d'absorber toute la population en âge de la
fréquenter.
Le taux global de scolarisation était de 67% en 1988. Sans doute, une partie des enfants ainsi frustrés, sont à
l'avenue Chardy (à Abidjan dans le quartier pauvre). Mais la responsabilité du système éducatif dans la naissance
de cette catégorie d'enfants, c'est surtout le fait qu'il entretient un rendement interne non reluisant. En effet, les
chiffres les plus récents montrent que de 1990 à 1993, sur mille (1000) garçons et mille (1000) filles qui entrent
au cours préparatoire première année (C.P.1), respectivement 23,3% et 36,1% abandonnent les études avant la
classe du C.M.2. De même, aux examens de fin d'année scolaire 93-94, seulement 24,84% des candidats à
l'entrée en 6ème et 24,55% au BEPC sont admis.

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Que deviennent donc tous ces jeunes gens à qui pour insuffisance de structure d'accueil, le système n'a pas donné
une chance d'apprendre à lire et écrire et tous ces autres qui abandonnent prématurément les études ? Pourront-ils
échapper au piège de la rue?
Du fait de son ampleur et de ce qu'il fait subir aux populations urbaines, établissements pénitenciers pour jeunes
et "escadrons de la mort" se sont développés dans certains pays d'Amérique latine.
Dans d'autres, l'on tente des approches différentes. En Mauritanie par exemple, partant du principe "qu'il est plus
facile de réintégrer les enfants dans leur famille si l'on peut s'en occuper dès leur arrivée dans la rue", le père
Lefort a créé sept foyers d'accueil à Nouakchott regroupant 550 enfants. Sa méthode consiste à faciliter la
réinsertion de ces enfants, par la restauration du lien familial et la suppression des zones d'attraction qui incitent
les enfants à résider dans la rue. Cette méthode du Père LEFORT, a permis à 82% des enfants de réintégrer leurs
familles.

En Côte d'Ivoire, les bonnes volontés sont nombreuses. Ce sont essentiellement des organisations non
gouvernementales, des personnes privées isolées et des institutions internationales.
Certaines initient des actions ponctuelles et d'autres, de véritables projets sur des périodes relativement longues.
C'est par exemple les cas de "Jésus pour tous", la "case des enfants" "Médecins d'Afrique" etc... L'objectif de
toutes ces structures, est de créer les conditions d'un mieux être et d'une réinsertion pour ces enfants.
Mais la question préoccupe tout aussi bien et au plus haut point, l'Etat de Côte d'Ivoire qui, à travers certains
ministères dont celui de l'Education Nationale, initie des projets en direction des enfants de la rue.
La DESAC en Côte d’Ivoire ( http://fr.allafrica.com/stories/200712110433.html), dont le domaine d'action
est plus vaste, prend une part active dans l'exécution de ces projets. Ainsi, elle participe déjà à l'organisation des
cours d'alphabétisation fonctionnelle, au profit des jeunes vendeuses périurbaines. Il s'agit d'apprendre à lire et à
écrire à ces jeunes filles, en vue de les rendre plus efficaces dans leurs activités.

Selon l'organisation des Nations Unies (O.N.U.), la frange de la population Ouest-Africaine allant de dix à vingt
cinq ans (10 à 25 ans) risque d'être la plus nombreuse de la planète d'ici l'an 2025. A vrai dire, cette projection
réjouit tous les Africains qui continuent de croire qu'une progéniture bien fournie est la meilleure richesse de nos
peuples. Toutefois, l'éventualité d'une amplification du phénomène des "enfants de la rue" est à craindre, en
raison des incidences au plan social de l'amenuisement des ressources financières des Etats africains. Résorber le
phénomène, c'est donc aussi et surtout agir par anticipation. Que doit faire l'école et plus particulièrement le
personnel d'Education? Le débat sur la question est ouvert.
Trois stades d’intervention sont possibles :

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- Urgence : approcher l’enfant avec compassion et avec un cadre, une sorte de mentor ou tuteur (le protéger et
lui donner les soins primaires).
- Sortie d’urgence : analyser la situation et rechercher des solutions. L’enfant est accueilli dans des centres où
il pourra se reposer, participer à des activités éducatives et se confier.
- Développement : se réinsérer et élaborer un projet d’avenir (retour à la famille, intégration scolaire et
formation professionnelle…)
L’éducation et la formation sont donc des moyens de résoudre le problème des enfants de la rue.

Un des problèmes majeurs rencontré par les associations qui travaillent dans ce domaine est qu’elles ne sont pas
en accord sur les procédures à adopter, ce qui entraîne une opacité des actions menées (manque de coordination
entre les différentes structures dans leurs méthodes et leurs démarches).
En contrepoint, il est clairement démontré qu’un ancrage institutionnel et un travail en réseau (permettant un
échange d’expériences et une capitalisation des compétences, notamment entre le Sud et le Nord) et en
partenariat (entre associations mais aussi entre association et Etat) sont extrêmement bénéfiques. Les pays riches
confrontés au problème des enfants des rues doivent en effet travailler avec les pays confrontés depuis longtemps
à ce phénomène. Un transfert de compétences du Sud au Nord est ainsi nécessaire pour intervenir plus
efficacement auprès de ces enfants.

Pour qu’une organisation associative créée soit un succès et ait une vie durable, il faut que les fondateurs de
l’organisation soient patients, courageux et acceptent de faire des sacrifices. L’adhésion à une organisation en
Afrique est très faible au départ mais connaît une affluence massive plus tard à cause de l’incompréhension et
surtout de la pauvreté. En revanche, celle-ci dépasse nos espérances en France du fait du niveau de
développement, de richesse et de pouvoir d’achat des populations dans ce pays.

Ce mémoire a été fait dans le but de concrétiser et d’améliorer l’idée de ce projet associatif en le diffusant au
niveau international. Son étude et son analyse a pour vocation principale de limiter certains disfonctionnements
qui ont été assez fréquents pendant les six premiers mois de son existence non officielle. Il a été également fait
pour valider la déclaration de cette association, former les membres et augmenter leur nombre, attirer des
bénévoles et donateurs, obtenir une subvention éventuelle.

Comment mettre en œuvre un plan de développement pour l’évolution positive du « Groupe ANJ » en
France et Côte d’Ivoire?

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Des difficultés internes du Groupe ANJ ont conduit la direction à établir un plan de développement qui a
pour stratégie de faire évoluer l'association positivement par une implantation appropriée.

I/ LE PLAN DE DEVELOPEMENT DE 2010 A 2015.

A) Partie marketing et commerciale.

1) Résumé Opérationnel.
a) Présentation de l'offre.
Quelles sont les fonctionnalités des services et produits proposés ? Les services proposés sont de types
humanitaires, culturels et artistiques ; elles sont classées en ordre de priorité d’opération (échelle de 1 à 4).

N°1 services gratuits payés par tous les membres du Groupe ANJ : des aides humanitaires aux enfants de la rue
en Côte d’Ivoire, toutes les informations utiles destinées aux jeunes d’origines africaines et européennes en
rapport avec les missions de l’association (domaine humanitaire, social, culturel, artistique, environnemental,
économique et administrative…).

N° 2 services payants à faible prix payés par les clients et tous les membres: les manifestations et événements
pour collecter des fonds, faire connaître des artistes et les cultures d’origine africaine (deux services
événementiels de spécialité: organisation ou collaboration en vue de soirée à thème et de défilé de mode
ethnique).

N° 3 services payants de prix moyens à buts humanitaires et destinés aux entreprises du recyclage : le ramassage
et collecte de déchets usuels inertes qui sont nuisibles pour les enfants de la rue et pour l’environnement (détail
annexe 4 : acier, aluminium, caoutchouc, carton, gravats, papier, plastique, verre, brique alimentaire, équipement
électrique et électronique…).

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N° 4 services touristiques payants à prix moyens adressés principalement à la population française : le tourisme
équitable et solidaire en Côte d’Ivoire pour des européens (les séjours clé en main et à la carte, programmation
de voyages sur mesure, promotion du tourisme balnéaire, traditionnel, responsable, durable, intégré, diffus et
communautaire, de l’écotourisme). Ces services comprennent la mise en relation avec les associations
professionnelles de voyages qui conçoivent, organisent la totalité du séjour et prennent en charge l’ensemble des
aspects logistiques. Tant que le Groupe ANJ ne détient pas d’agrément tourisme, notre association relais a pour
rôle d’informer sur leur partenaire local et les programmes de tourisme solidaire mis en place. Elle ne prend pas
en charge l’organisation totale du séjour (réservation et vente des billets d’avions) mais conseille parfaitement
sur le voyage ; elle est l’intermédiaire entre le voyageur et la structure d’accueil.

Les produits proposés sont de type culturel et artistique afin de tirer des sources de financement pour des actions
d'intérêt général et pour le fonctionnement courant de l’association : vente et promotion de l’art africain à la
population européenne, surtout française (achats auprès des artisans, artistes et des associations partenaires de ce
domaine ; détail annexe 5 : Art africain traditionnel ; annexe 6 : Art contemporain africain).

En quoi les services et produits correspondent à un besoin non couvert ou peu couvert par le marché ?
Concernant les services gratuits, les besoins sont urgents et nécessaires puisque les demandes pour les aides
humanitaires destinées à cette catégorie de population sont fortes ; à cause du conflit de 2002 et de la crise
financière de 2008, l’Etat Ivoirien sollicite un soutien national des organismes associatifs et un appel à des
interventions extérieures pour le développement social. D’ailleurs, en Côte d’Ivoire, la gestion des déchets
solides ménagers est de plus en plus préoccupante du fait de l'instabilité institutionnelle, de l'insuffisance des
textes réglementaires, de l'inefficacité ou l'inexistence de financement durable de la filière des déchets et des
risques sanitaires qui y sont liés ; les organismes de collecte de déchets usuels inertes sont peu fréquents sur ce
territoire. En parallèle, depuis 10 ans, le secteur du tourisme équitable et solidaire dans cette région du monde est
très peu convoité par les agences de voyages, les tours opérateurs et les associations agréés. Par ailleurs, le
domaine de l’artisanat est également délaissé et très peu exploité en raison d’un manque d’intérêt pour les
produits locaux et traditionnels, particulièrement les objets d’arts ivoiriens.

b) Description du marché.

A propos des services gratuits, le marché visé est principalement la Côte d’Ivoire, pour tout ce qui touche à
l’aide humanitaire, et en ce qui concerne les informations et la communication, la France. Les services payants
N°2, 3 et 4 sont consacrés en premier lieu à la France, en deuxième lieu à la Côte d’Ivoire, en troisième lieu pour
toutes entreprises internationales et pour tout particulier européen résidant en dehors des territoires cités.

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Il n’existe pas d‘étude précise sur les ventes réalisées dans ces différents types de marché : aucune donnée fiable
sur les quantités effectivement vendues et les chiffres d’affaires effectivement réalisés pour une année ou une
période déterminée s’explique par le fait que peu d’entreprises sont présentes dans ces domaines d’activité.

Les produits d’objets d’arts africains sont orientés vers le territoire française et les principaux pays limitrophes
dont la Belgique, la Suisse, l’Allemagne, l’Angleterre.

Les perspectives d'évolution de ces marchés sont positives en raison de la quasi-inexistence de la concurrence et
des intérêts grandissants des publics visés. Le pourcentage pour chaque marché visé par le Groupe ANJ est de 10
pourcents dans cinq ans.

Les éléments de différenciation par rapport à la concurrence à venir sont des prix entre 10 pourcents et 45
pourcents inférieurs à ceux du marché ciblé. Un service et des produits de qualité alliant une nouvelle approche
de la consommation et de la production reposant sur les concepts d’humanisme, de la solidarité, de l’altruisme,
de développement durable et de l’économie durable.

Le mode ou réseau de distribution sélective est susceptible d'être mis en place pour établir une relation de
confiance et privilégié entre des fournisseurs spécialisés. Pour les transports des matériels destinés à l’aide
humanitaire (biens vestimentaire, fournitures scolaires…), nous voulons les acheminer soit en petite quantité à
titre individuel par un membre dirigeant ou responsable vers la destination cible, soit en grande quantité par
transport aérien ou maritime. A propos du ramassage et de la collecte des déchets usuels inertes, tous les frais de
transports et logistiques sont à la charge de l’entreprise qui les achète ; il se doit alors d’organiser alors
l’acheminement de ses déchets et de choisir les modes de transports adaptés ; néanmoins, nous nous engageons à
trouver et proposer le meilleur transporteur. Le choix des modes de transports et leurs coûts dépendent ici de la
durée de relation contractuelle et commerciale qui lie le Groupe ANJ à la société bénéficiaire. Par ailleurs, les
artisans de la Côte d’Ivoire, du Burkina Faso, du Togo, du Sénégal, du Ghana, du Cameroun, du Congo, du
Gabon, du Nigéria et du Mali seront nos principaux fournisseurs en objet d’art africain. Le Groupe ANJ assume
l’organisation du choix des transports et la totalité de ses frais sauf en cas du refus du client et de force majeure.

c) Description de l'équipe (annexe 8 : plan d’organisation des structures).

Les membres clés de l'équipe de direction sont le Président (Logossou Pierre), le Vice Président (Oyono Joseph
Patrick), le Vice président adjoint (Rémond Jean-Jacques), le Secrétaire (Saul Beugre Landry), le Secrétaire
adjoint (Seka Guy) et le Trésorier (Kouadio Wilson).

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Au cours de nos événements et de nos réunions, des responsabilités de chef d’équipe et de décision (Président),
de management et de gestion (Vice Président), de contrôle et des respects des règles (Vice Président adjoint), de
service et d’opération sur le terrain (Secrétaire et son adjoint), de gestion comptable et financier (Trésorier) ont
été exercées.

Deux recrutements sont envisagés avant la fin 2010 pour la structure opérationnelle et dépendante du Groupe
ANJ située en Côte d’Ivoire, à Abidjan: deux bénévoles, un chef de mission humanitaire et culturelle, un
responsable de projet touristique et artistique.

d) Financement.

Le besoin de financement global du projet est estimé entre 3000 et 6000 euros pour le démarrage en 2010. Le
montant des fonds recherchés s’élève à 1000 euros pour les services gratuits, à 5000 euros pour les services
payants et à 3000 euros pour les produits.

Les résultats prévisionnels d’exploitations et les plans de trésorerie sur les 12 premiers mois de l’année 2010
sont de 900 euros d’excédent pour le premier et de 1000 euros d’excédent pour le deuxième. Ils peuvent être
multipliés par quatre en trois ans et par six en cinq ans.

2) Présentation de l’offre des services et produits.

a) Nature de l'offre.

Les fonctions principales des services gratuits et payants sont d’assurer une solidarité entre les populations du
SUD et du Nord, une découverte culturelle, un épanouissement de la culture africaine et un développement
durable en Afrique. Les fonctions principales des objets d’arts africains sont la décoration et la collection. Ces
produits s'inscrivent dans une chaîne de produits ou de services fournis par des tiers.
Les points forts de l'offre sont le niveau de prestation et de prix inférieurs à ceux du marché. Ses points faibles
concernent la non-spécialisation et non compétence par rapport aux services touristiques.

b) Stade de développement du projet.


Le développement du projet se situe à la conception et aux tests de pré-validation en 2010. La deuxième phase
est la phase de lancement de 2011 à 2012. Et la dernière étape est la validation du projet en 2013 par la
réalisation et le contrôle.
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c) Prix.

La politique de prix retenue par l'entreprise est le rapport qualité moyen ou élevé/prix bas. Concernant les prix
payants, ils sont compris entre 10 et 1500 euros:

- Le prix minimum événementiel et soirée à thème : 10 euros sans complément.


- Le prix minimum des prestations de services destinés aux recycleurs: 2 euros/kg et 1000 euros/tonne.
- Le prix maximum des services touristiques sans prise en compte des frais de transports : prestation pour
le compte d’une association ou organisme de tourisme agréé (50 euros pour la prospection et la
conclusion d’un contrat de vente/client ; 6,25 euros pour la détection d’un prospect intéressé) ; prestation
de service pour le compte du Groupe ANJ (le séjour découverte ou promenade avec hébergement
compris et frais alimentaire à 400 euros/couple avec des enfants pour un mois, 200 euros pour un
célibataire, le séjour à 100 euros le mois pour une mission humanitaire, culturelle et artistique : la
possibilité de vivre chez l’habitant en Côte d’Ivoire).
- Le prix minimum et maximum des objets d’arts africains : entre 50 et 400 euros.

Les services gratuits sont payés par les membres de l’association. Les services payants sont payés pour un
dixième par les membres et pour neuf dixième par les clients (les particuliers : cible jeune et adulte ; les
professionnels du secteur touristique et de l’environnement ; les touristes). Par exemple, le prix d’une entrée
dans le cadre d’un événementiel est fixé à 10 euros pour un client et à un euro pour un membre de l’association.
Les produits d’objets d’arts africains sont payés en totalité par les amateurs, les passionnés ou par les
professionnels (magasins, musées et autres types d’entreprises).

3) Marché – environnement concurrentiel.

a) Nature du marché.
Le marché de l’humanitaire est en croissance depuis une dizaine d’année en France et en Afrique. D'un côté, on
assiste à une multiplication des petites associations à vocation nationale. Selon une enquête du CNRS, le nombre
d'associations humanitaires a augmenté de 8,7 % par an entre 1999 et 2005, soit plus de 50 % en six ans, pour
atteindre le nombre de 40 800 fin 2006. Mais parmi ces associations, Henri d'Orfeuil, qui dirige Coordination
Sud (plate-forme d'ONG), rappelle que beaucoup ont une vocation nationale et que les grandes ONG
internationales sont en chiffre stable, autour de 120. Une multiplication du nombre de petites ONG mène à des
actions nationales et locales mais il n'y a pas d'augmentation d'ONG françaises à vocation internationale. Par

14
contre, ces grandes ONG subissent indirectement la venue de nouveaux acteurs. Le marché des dons n'est pas
extensible et nécessite, pour elles, une diversification des fonds et des nouvelles stratégies pour les recueillir. En
deux décennies et plus encore aujourd'hui, le contexte a changé et les capacités d'action aussi. Par moments, les
ressources sont accessibles et à d'autres non, car elles sont déjà affectées et qu'il n'y a plus de place pour de
nouveaux acteurs. Le marché est devenu si saturé qu'il est quasiment impossible dans l'humanitaire international
de créer une structure viable dans le temps. Des stratégies doivent être adoptées pour lever des fonds dans un
contexte de compétition à la recherche des financements.
Le marché de l’événementiel d’origine africaine est en essor en France et concerne moins de 2 pourcents de ce
secteur d’activité.
Les marchés du développement durable et du tourisme solidaire en France et en Afrique sont en devenir : c’est
un secteur porteur très peu concurrentiel pour le moment. Ils sont peu réglementés en Afrique.

b) Clientèle.
A propos des services payants et des produits, la clientèle-cible sont des particuliers entre 17 ans et +, des
amateurs, des passionnés, des personnes généreuses, ayant l’esprit ouvert et intéressées par tout ce qui se
rapporte à l’humanitaire, à la culture et aux arts africains. L'intérêt de l'offre pour les clients potentiels visés est
de défier les prix de la concurrence.
Quelques principaux concurrents directs de l'entreprise sont surtout localisés en France pour les activités
événementielles, touristiques et artistiques. Leurs points forts par rapport au projet sont leurs expériences, leurs
soutiens locaux, leurs ressources financières et leurs capacités de financement. Leurs points faibles sont leurs
politiques de prix qui ne sont pas suffisamment inférieurs à ceux des marchés concernés pour attirer en masse les
clients. En outre, ils ne se différencient pas trop par rapport à leurs propositions des services et missions. La
différenciation de la concurrence par rapport au projet repose sur une alliance de concept et de services adaptés.

B) Partie financière et stratégique.

1) Objectifs fixes.

Le plan de développement est un instrument de gestion qui doit permettre de tirer les enseignements du passé et
autoriser certains réajustements. A ce titre, le plan doit comprendre des objectifs par étapes que l'association doit
réaliser. Si le réalisme des objectifs fixés permet de vérifier la cohérence globale du projet notamment au regard
du besoin de financement global, les conditions de réalisation (ou de non réalisation) de ces étapes clés se
révèleront source d'enseignements.

15
a) Calendrier d'exploitation.

Le calendrier des investissements est fixé en début d’année (janvier/février), en milieu d’année (mai/juin), vers
la fin d’année (juillet/août) et à sa fin (novembre). Le calendrier de mise en exploitation, de mise en service et de
mise sur le marché repose également sur ses échéances.

b) Parts de marché.

Les parts de marché pour chaque service et produit doivent être d'un minimum de 5 pourcents pour subsister sur
le marché et supérieur à ce chiffre pour être bénéficiaire. Dix pourcents de parts de marché en 2013 sont visés
par le Groupe ANJ concernant le secteur du tourisme solidaire et des objets d’arts africains.

c) Chiffre d'affaires et rentabilité.

Concernant toutes les activités du Groupe ANJ, les hypothèses de prévisions de chiffre d'affaires (totaux annuels
des ventes des produits et prestations de service) sont de 3500 euros la première année, de 4500 la deuxième
année, de 5500 à partir de la troisième année. Leurs estimations sont réalisables puisque c’est une pondération et
une moyenne des ventes et prestations de service de toutes les activités de l’association.

Le Goupe ANJ commencera à faire des excédents dès la première année. Les perspectives de subventions de
l'Etat, des collectivités territoriales, des établissements publics, au niveau de l’union européenne et de différentes
organisations compétentes sont possibles à partir de 2012 : elles peuvent s’élever à 10000 euros.

2) Stratégie d’entreprise.

L'objet de cette partie est d'énoncer les stratégies retenues pour réaliser les objectifs fixés. Devront être analysés
les éléments clés de l'offre : les produits, les prix, la distribution et la communication.

a) Stratégies.

Les stratégies mises en place par l'entreprise sont spécifiquement locales, régionales et nationales (dans les
grandes villes et capitales): la diversification des services, la recherche de partenariats divers dans les domaines
d’activités clés, l’augmentation de son niveau d’attractivité par des actions marketings de réseau, marketing
16
internet et direct (vente directe, service télémarketing au niveau du siège social, messagerie instantanée et
électronique, sms et mailings).

b) Distribution.

Le système de distribution est sélectif. Les services événementiels, touristiques et les objets d’arts africains sont
directement commercialisés sur le site internet du Groupe ANJ. Il disposera d'un réseau de vente interne en
France et à l'étranger. Ce réseau de vente est direct, à distance et indirect (sur le terrain, porte à porte et par
l’intermédiaire d’une entreprise ou association partenaire). Les investissements nécessaires pour mettre en place
le réseau sont de 250 euros par an (ex : coûts de prospection du réseau de vente et d’achats des logiciels
bureautique/gestion).

c) Plan Marketing

Le Groupe ANJ utilise le réseau professionnel/de connaissance/de proche, le média internet (site web,
prospection mailing et autres), les affiches, les prospectus, les flyers, les cartes d’invitations, de visite pour
communiquer et faire connaître ses offres. Les investissements nécessaires à cette communication sont estimés à
1500 euros par an. L’association envisage de communiquer au niveau régional, national, européen et africain par
des médias divers (internet, radio, chaîne télévisée, presse écrite).

3) Equipe de direction – management – ressources humaines.

Il s'agit de présenter dans cette partie les personnes clés du projet en décrivant leur rôle, leurs expériences et leur
complémentarité, afin de révéler l'adéquation entre ces personnes et le projet.

a) Présentation de l'équipe de direction.

Les membres clés de l'équipe sont le Président, le Vice Président et son adjoint. Le premier a suivi une
formations en management et marketing, le deuxième une formation Master/MBA en commerce international et
le dernier une formation en troisième année de droit et deux ans de médecine. Depuis un an d’existence de
l’association, des expériences en matière de management, de planification, de gestion, d’organisation et de suivi
de contrôle ont été acquises. Concernant les services payants, les réalisations professionnelles du Président et
Vice président peuvent servir de références.

b) Constitution de l'équipe de direction (annexe 10).

17
L'idée du projet vient du Trésorier et du Vice Président. Ce dernier est à l'origine du projet. L'équipe de direction
s'est constituée autour de ce projet par un consensus et une volonté de faire évoluer le Groupe ANJ vers un
aspect humanitaire et culturel à long terme. L'équipe de direction est organisé de façon collégiale : les décisions
sont majoritairement prises à l’unanimité et les actions entreprises sont faites ensembles de l’amont vers l’aval,
et vice versa. Les qualités et complémentarités des membres de l'équipe de direction sont l’expérience du
management d’équipement (Président), des opérations de vente et marketing (Vice Président), des aspects
juridiques et légaux (Vice Président adjoint), des opérations sur le terrain et des méthodes à appliquer (Secrétaire
et son adjoint), de l’ingénierie chimiste (Trésorier).

Le vice Président et le secrétaire adjoint sont affectés en Côte d’Ivoire pour des missions. Le premier assure la
direction marketing et commerciale dans ce pays, notamment les activités humanitaires, la commercialisation, la
communication, la gestion de personnel et les relations clientèles ; il doit soit résider sur place, soit effectuer
deux déplacements au minimum par an dont deux voyages retour en France ; il envisage partir définitivement à
Abidjan en début 2011. Monsieur Seka doit effectuer également un séjour minimum par an pour des opérations
humanitaires, culturelles et artistiques : en cas de non recrutement d’un responsable local, il est le responsable de
projets.

4) Aspect juridique et documents financiers.

a) Statut fiscal et forme juridique.

La description de la structure juridique et de la répartition du capital, ainsi que de la politique d'évolution


du capital, s'avère nécessaire pour apprécier le degré de cohérence du montage juridique retenu (avec les
éventuels obstacles ou contraintes) par rapport au développement envisagé de l'association.
Les règles et lois concernant la fiscalité d’une association sont autant d’avantages de constituer une structure
sous forme d’association que de complication et complexité dès sa création. Il est primordial de déterminer une
forme juridique et une activité principale très axée vers un but non lucratif. Vers quel choix fiscal s’orienter ? Il
apparut évident que le but et la vision du Groupe ANJ n’était pas de quelque manière que ce soit de faire des
profits ; toutefois le manque de fonds propres au début de sa création nous a conduit à élaborer un modèle
d’activité visant l’humanitaire et la culture pour objectif final en utilisant pour moyens d’actions une structure
locale et quelques activités à caractère commerciale et de service. Cette structure pour ne pas générer de coûts de
personnel a pour base initiale de fonctionnement et de ressources humaines, le bénévolat et le capital bénévole
qui sont le cœur central, le moteur de l’association (annexe 1). La non-imposition est subordonnée au fait que les
activités payantes (services, produits, événements…) de l’association pouvant être en concurrence avec des
entreprises privées doivent notamment respecter la règle des quatre P :
18
 Public : les services ou les biens vendus doivent toucher un public restreint, ou qui ne peut normalement
pas obtenir le même service,

 Produits : les produits (biens ou services) ne sont pas disponibles auprès d’entreprises privées ;

 Prix : les prix sont inférieurs à ceux du marché ; mais on peut toujours invoquer un motif de différencia-
tion réelle ou fictive de la prestation;

 Publicité : l’association n’a pas recours à la publicité ; la distinction entre publicité et information du pu-
blic, expression en principe synonyme est pour le moins floue.

Si le Groupe ANJ ne respecte pas à cette règle des 4 P, il se verrait requalifié par l’administration fiscale en orga-
nisme à but lucratif, et aurait à payer presque les mêmes impôts que les sociétés.
La forme juridique de l’association est désintéressée avec un secteur commercial accessoire (annexe 3); son
siège est basé en Ile de France au 30 rue du Bas Igny à Igny. Ses représentants conventionnels sont les membres
de la direction. Sa création sera effectuée en fin novembre pour des raisons de changement de statuts et d’objets.
Une structure dépendante implantée à Abidjan est prévue en fin d’année 2010.

b) Besoins de financement.

L'objet de cette partie essentielle est de déterminer le montant des différents besoins de financement jugés
nécessaires pour assurer la bonne fin du projet.

Notre structure doit obtenir des biens pour en assurer le bon fonctionnement :

- Un local pour stocker divers produits, marchandises et matériels offerts ou achetés (au siège du Vice
président ou chez un membre).
- Deux véhicules utilitaires pour transporter les produits, le matériel et les marchandises (les véhicules d’un
membre responsable en France et en Côte d’Ivoire).
- Du matériel et du mobilier informatique pour notre fonctionnement (au siège chez le Vice Président et aux
frais des bénévoles ou responsables en Côte d’Ivoire).

Les fonds propres (les fonds et réserves) dont le Groupe ANJ doit disposer pour financer le projet dans les
meilleures conditions sont de 10000 euros étant donné des charges d’exploitation qui varient entre 4000 et 8000
euros par an ; la capacité de financement est importante lorsque les charges fixes et variables sont inférieures aux
fonds. Les destinations du financement sont les investissements à réaliser en matière de services gratuits, payants
19
et de commercialisation des objets d’arts africains. La quote-part du financement affectée aux dépenses de
publicité/marketing est au maximum d’un dixième de ce montant, donc 1000 euros.

c) Documents financiers.

Les documents financiers figurant dans cette partie font apparaître toutes les hypothèses ainsi que les différentes
options retenues dans le plan de développement. Les différentes hypothèses retenues dans les documents
financiers devront révéler une certaine souplesse autorisant des marges de manœuvre (notamment en cas de non-
réalisation partielle ou totale des prévisions). Les documents financiers révéleront les risques aux différentes
étapes du projet et les moyens d'y remédier (part de financement servant de réserve de sécurité, refinancement
extérieur, etc.).

Dans l’association 1901 tout autant que dans l’entreprise, la maîtrise du domaine financier est déterminante pour
le succès du projet ; la fonction financière est donc stratégique et elle doit faire l’objet de précautions
particulières. Trop souvent les petites associations ont tendance à nier la contrainte financière, en s’en
désintéressant ou en la négligeant (annexe 12). Or la contrainte financière est inhérente au projet ; elle est source
de dynamique. Il est toujours plus bénéfique de l’apprivoiser plutôt que de la passer sous silence. La rareté de la
ressource financière impose une utilisation efficace et prudente de l’argent, que le budget de fonctionnement soit
important ou modeste. C’est la première priorité de la fonction financière et la mission principale du trésorier.
Nous listons ici les principales tâches que recouvre la fonction financière : le suivi des dépenses et des comptes
bancaires, la préparation et le suivi du budget, les relations financières en interne et avec les tiers, la transparence
du fonctionnement financier, les demandes de subventions.

Il faut mentionner à part toutes les tâches qui sont relatives à la comptabilité : mise en place du système
comptable, saisie des écritures, édition des documents de synthèse. Dans toutes les associations qui tiennent une
comptabilité, ces tâches relèvent autant du suivi financier que de la fonction administrative. Il existe des outils
comptables gratuits et téléchargeables sur des sites (ex : EBP Mon association 2010 logiciel ; http://www.b-

20
association.com/index.php?op=edito-nonews;http://www.01net.com/recherche/recherche?
chaine=telecharger&searchstring=gestion+association&type=01net).

Tableau livre journal.

Recettes d’octobre 2009 - Report : 0 (frs ou euros)

jour Libellé de nombre Montant total en € Espèce / chèque / CB


l’opération
23/10 Ventes d’entrée et 50 1000 Esp.
événementiel
1/10 Cotisations 6 50 Esp.

Total du mois: 1048 euros


Total du mois + Total en report = Totaux des recettes

Estimation annuelle des contributions volontaires en nature de 2010 à 2015 (annexe 12).

CONTRIBUTIONS EN NATURE
CONTRIBUTIONS EN NATURE
ATTENDUES
(répartition par nature de
montant en € ACCORDEES montant en €
(répartition par nature de charges)
Ressources)

bénévolat Personnel bénévole 3000


(compte 870) 3000 (compte 864)

300
mise à disposition gratuite de
biens - locaux- matériels
prestations et dons en nature
(compte 861)
obtenues (compte 871 et 875) 2000
300
prestations en nature accordées
(compte 862)

21
Remarque :

Les contributions volontaires sont, par nature, effectuées à titre gratuit. Elles correspondent au bénévolat, aux mises à
disposition de personnes par des entités tierces ainsi que de biens meubles ou immeubles, auxquels il convient d’assimiler
les dons en nature redistribués ou consommés en l’état par l’association. L’organisation comptable prévoit leur évaluation
afin de rendre compte de l’importance réelle de l’activité désintéressée d’une association. On parle alors de bénévolat
valorisé : une technique de valorisation financière du temps passé par les bénévoles. Elle permet d’afficher l’importance de
l’activité bénévole au sein de l’association. L’affichage du bénévolat valorisé (en charges et en produits pour une valeur
équivalente) n’a pas d’impact financier direct sur le budget de l’association. La technique a essentiellement des objectifs
pédagogiques et stratégiques pour l’association vis-à-vis de ses partenaires.

Compte de résultat prévisionnel de l’année 2010 à 2013.

Produits d'exploitation
2010 2011 2012 2013
Vente de produits finis 2000 2500 3000 5000

Prestation de service 1000 1500 1500 2000


Vente de marchandises 500 500 1000 1000
Subventions 0 0 0 5000
Cotisations 600 600 600 600
Collectes 0 0 400 500
Contributions volontaires : dons 1000 500 500 500
Autres produits 0 0 200 400
5100 5600 7200 15000
TOTAL / PRODUITS

Charges d'exploitation

Achat de produits finis 1300 1700 2000 4000


Achats de marchandises 200 200 500 500
Variation des stocks 100 100 100 100
Charges externes : assurances et 350 350 350 350
documentations
Publicité, publications et relations 1250 1250 1250 1250
publiques
Déplacements, missions et réceptions 1000 1000 1000 1000

22
Rémunérations d’intermédiaires et 0 0 0 500
honoraires
4200 4600 5200 7700
TOTAL / CHARGES
RESULTAT D'EXPLOITATION

5100 5600 7200 15000


PRODUITS

4200 4600 5200 7700


CHARGES

900 1000 2000 7300


EXCEDENT

Remarque :

On constate que du fait de l’aspect bénévole et du lieu du siège associatif, les charges locatives, du personnel, de
fournitures, de transports de biens et collectifs du personnel sont nulles. Les frais postaux, de télécommunication et
d’hébergement ou logement/d’alimentation/transports sont à la charge des bénévoles et travailleurs indépendants.

La vente de produits finis sont les objets d’arts africains de Côte d’Ivoire : elle doit être supérieure à ceux des achats afin
d’accroître le chiffre d’affaire (les totaux des ventes et prestations de services en valeur). D’ailleurs, la prestation de service
(les manifestations/événements, le ramassage/collecte de déchets, l’organisation de séjour membre et bénévole/rôle de
relais pour le service touristique) contribue à augmenter le chiffre d’affaire.

L’achat de marchandises concerne principalement les objets d’arts africains et d’autres biens en rapport avec l’activité
artistique en Afrique (la décoration, le mobilier, la poterie, les bijoux, les toiles, les tableaux, les tissus, les vêtements, les
CD musique).

Sans un apport de fonds propres et réserves comprises entre 2000 et 5000 euros, de 2010 à 2012, les montants de
prestations de service, des cotisations et contributions volontaires sont insuffisants pour réduire les dépenses en achats de
produits finis et de marchandises, en publicité/relations publiques, en coûts de déplacements, missions et réceptions. Il
convient alors de mettre l’accent sur la vente de service au détriment des autres ventes plus risquées et coûteux en doublant
ou triplant les prestations de service.

Plan de trésorerie sur les 12 premiers mois (2010).

DEPENSES: Janv. févr. mars avril mai juin juillet aout sept Octob nov. Déc. Total
Loyers/charges 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Salaires/charges 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fournitures/ 50 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100
diverses
Assurances et 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 350
23
documentations
Investissement, 500 250 0 0 500 500 500 500 0 0 250 0 3200
produits et
matériels
autres frais 15 10 0 0 25 25 50 50 0 0 25 0 450
Total DEPENSES
615 360 25 25 650 650 675 675 25 25 350 25 4100

RECETTES: Janv. févr. mars avril mai juin juillet aout sept octobre nov. Déc. Total
cotisations 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600
subventions 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Contributions 250 250 0 0 100 50 50 50 0 0 250 0 1000
volontaires : ½
prestations et
dons
recettes 500 500 0 0 500 500 1500 1500 0 0 500 0 3500
d'activité
Total 550 550 50 50 550 550 1550 1550 50 50 50 50 5100
RECETTES

Totaux = recettes – dépenses = 5100 – 4100 = 1000

Les délais de paiement de la clientèle sont de deux jours à quatorze jours. Les conditions de règlement des fournisseurs
sont par espèce, chèque ou carte bancaire. Les montants des investissements mensuels doivent être répartis de façon
identique et uniforme afin de pouvoir effectuer les principales missions de l’objet associatif. Les activités humanitaires et
événementielles se réalisent pendant les sept mois choisis ; les principaux mois d’action sont mai, juin, juillet, août.

BUDGET PREVISIONNEL EN 2010.

CHARGES PRODUITS

Achats de produits finis et 1300 Recettes : ventes de produits 3500


marchandises 200 finis, prestations de ser-
vices / marchandises

24
Charges externes : Subventions 0
assurances et 300
documentations 50

Publicité, relations 1250 cotisations 600


publiques

Déplacements, missions et 1000 Divers ressources : 1000


réceptions contributions volontaires

TOTAL 4100 TOTAL 5100

RESULTAT= PRODUITS – CHARGES= 1000 EUROS

BUDGET PREVISIONNEL EN 2011.

CHARGES PRODUITS

Achats de produits finis et 1900 Recettes : ventes de produits 4500


marchandises finis, prestations de ser-
vices / marchandises

Charges externes : 350 Subventions 0


assurances et
documentations

Publicité, relations 1250 cotisations 600


publiques

Déplacements, missions et 1000 Divers ressources : 1000


réceptions contributions volontaires

TOTAL 4500 TOTAL 6100

RESULTAT= PRODUITS – CHARGES= 1600 EUROS

BUDGET PREVISIONNEL EN 2012.

CHARGES PRODUITS

Achats de produits finis et 2500 Recettes : ventes de produits 5500


marchandises finis, prestations de ser-
vices / marchandises

25
Charges externes : 350 Subventions 0
assurances et
documentations

Publicité, relations 1250 cotisations 600


publiques

Déplacements, missions et 1000 Divers ressources :


réceptions contributions volontaires 1000
collectes 400

TOTAL 5100 TOTAL 7500

RESULTAT= PRODUITS – CHARGES= 2400 EUROS

BUDGET PREVISIONNEL EN 2013.

CHARGES PRODUITS

Recettes : ventes de produits fi-


Achats de produits finis et 4500 nis, prestations de services / 8000
marchandises marchandises

Charges externes : 350 Subventions 5000


assurances et
documentations

Publicité, relations 1250 cotisations 600


publiques

Déplacements, missions et 1000 Divers ressources : 1000


réceptions contributions volontaires

Rémunérations 500 collectes 500


d’intermédiaire et
honoraires

TOTAL 7600 TOTAL 15100

RESULTAT= PRODUITS – CHARGES= 7500 EUROS

26
L’association existe depuis le 15 août 2008. Il convient d’analyser tous les points positifs et négatifs depuis
son existence afin de remédier aux erreurs et d’améliorer les acquis.

II/ LES EVOLUTIONS DU GROUPE ANJ.

A) Stratégie d’internationalisation.

1) Valeurs et analyse de l’environnement.


a) Intégration des valeurs des dirigeants et intégration des valeurs de l’environnement :

Principes et valeurs du Groupe ANJ :


Certains problèmes nécessitent l’action des individus sur le terrain. La pauvreté des jeunes et l’accès pour tous à
l’information clé sur le monde restent aujourd’hui en Afrique un des freins au développement économique et
social. Permettre l’acquisition d’une connaissance pratique du monde européen (organisation et fonctionnement
du système dans tout son ensemble : idéaux, valeurs, cultures, vision, mœurs, comportement, pratique
professionnelle…) sera l’un des moyens pour l’Afrique de palier de son ignorance sur l’Europe. En plus, donner
à la jeune population les moyens d’accéder à cette connaissance est une solution supplémentaire pour stimuler le
développement de ce continent.
Par ailleurs, apprendre et savoir comment fonctionne l’Europe est la solution pour remédier aux difficultés
africaines. Les questions que doivent se poser un jeune africain qui veut venir légalement en Europe sont les
suivantes. Quels sont mes chances de réussir en Europe ? Quels sont mes atouts pour vivre heureux dans ce
continent ? L’autre question que doit se poser un jeune africain qui veut savoir pourquoi les pays européens ont
une avancée économique, sociale et politique sur l’Afrique est la suivante. Quels sont les avantages et

27
inconvénients du système en Europe ? Notre mission est de répondre à ses nombreuses questions pour faciliter le
champ d’action des jeunes africains en leur mettant à disponibilité tous les moyens possibles pour leur avenir.
Leur réussite est celle de l’Afrique entière.
Le but général d’Alliance Nouvelle Jeunesse est de favoriser sur leurs territoires la réussite des jeunes d’origines
africaines par l’aide/entraide d’urgence et l’obtention d’information utile/vitale sur l’Europe. Les objectifs
généraux seront de limiter l’ignorance et l’illusion des jeunes africains, le risque d’échec scolaire/professionnel,
la fuite des cerveaux et des forces du travail. Les régions cible d’action et d’échanges culturelles se situent en
Afrique de l’ouest/central et l’Europe de l’ouest.

b) Analyse de l’environnement du Groupe ANJ.

Les opportunités constituent le domaine d'action dans lequel les projets du GROUPE ANJ peuvent espérer jouir
au moins d’un avantage. Une association porteuse d'un projet aura un avantage lorsque ses compétences
propres lui permettront d'exploiter une opportunité plus facilement. C'est-à-dire lorsqu'elle peut exploiter les
facteurs clés de succès plus facilement. Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance
défavorable ou une perturbation de l' environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave
qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se réaliser.

OPPORTUNITES ET MENACES DE LA ZONE CÔTE D’IVOIRE POUR LE SECTEUR HUMANITAIRE ET CULTUREL

(Institut National des Statistique de Côte d’Ivoire en 2008 : http://www.ins.ci/).

Le domaine « Politique »
Stabilité et légitimité du pouvoir : élection présidentiel prévu le 29 novembre 2009
Relation diplomatique avec l’extérieur : bonne qualité des relations avec les pays voisins

Le domaine « Légal »
Climat juridique des affaires : bon, souple, rapide et efficace
Lois relatives à l’accueil des capitaux étrangers : faible imposition des capitaux
Lois relatives à la concurrence : existantes et flexibles

28
Le domaine « Economique »
Compétitivité nationale : moyenne
PNB: 22 milliards d’euro
Produit Intérieur Brut (PIB) - Taux de croissance réelle: + 2,3 %
Prévisions de croissance du PIB en 2009: +3,7 %
PIB par habitant: 801579.45 F CFA, soit 1222,2 euros
Niveau de pauvreté/nombre d'habitants: 42%
Taux d’inflation (indice des prix à la consommation) : + 6,3
Main-d’œuvre: 7 millions (part de 68% dans le secteur agricole)
Taux de chômage : 40 pourcent
Indice de développement humain faible
Budget: revenus de 21 milliards euros et dépenses de 25 milliards d’euros
Exportations: 12,5 milliards euros > Importations : 4 milliards
Exports - partenaires - associés: France 18,3%
Imports - partenaires - associés: France 25,4%
Dette extérieure : 10 milliards euros
Aide économique – bénéficiaire : 50 millions euros

Domaine « démographique »
Répartition par âge: 0-14 ans: 40,4% (hommes 3.660.057/femmes 3.767.893)
15-64 ans: 56,7% (hommes 5.233.772/femmes 5.180.841)
65 ans et plus: 2,9% (hommes 253.573/femmes 276.924)

Fort Taux de croissance démographique de 2 pourcents

Fort Taux de natalité: 34,26 naissances/1.000 habitants

Taux de mortalité moyen de 15 décès/1000 habitants

Taux de mortalité infantile: 85,71 décès/1.000 naissances normales

Taux de mortalité: 14,65 décès/1.000 habitants

29
Espérance de vie à la naissance: population totale: 49,18 ans
Nombre total de cas déclarés de SIDA et de VIH: 570.000
Taux d'alphabétisation: 50,9

Le domaine « Sociétal et socioculturel »


Niveau de corruption perçue : faible
Taux d’urbanisation : bas
Attitudes par rapport au travail et aux loisirs : importance accordé au travail plus qu’aux loisirs (jours de congés
chômés et payés : 14 jours par an ; durée du travail : 42 heures en moyenne par semaine dont 40 pour les
entreprises non agricoles)

Le domaine « culturel »
L’exercice du pouvoir : culture hiérarchique de type traditionnel (paternalisme, organisation pyramidale,
centralisation du pouvoir de décision, chef autocrate)
La perception du risque : saisir les opportunités (fort esprit entrepreneurial : pas d’évitement de l’incertitude,
règles de fonctionnement souples, forte rotation du personnel)
La perception des relations sociales : culture collectiviste (prise de décision collégiale ; implication morale,
personnelle, dans l’organisation; imbrication relative des vies privée et professionnelle)
La nature des motivations et des valeurs : cultures féminines (valorisation des principes de solidarité, compromis
entre développement économique et respect de l’environnement, « On travaille pour vivre»)
La conception du temps : Cultures cycliques (temps perçu comme un éternel recommencement) : Vision
événementielle (« Le temps, c’est les évènements »), Idée de rétroaction et de boucle, Planification revisitée
L’usage du temps : programmation approximative, plusieurs choses à la fois, priorité aux relations (et non aux
tâches)
Le type de message utilisé : explicite (message clair et précis, non prise en compte du contexte de
communication, standardisation du message, négociations courtes)

Le domaine « Technologique »
Taux qualité des écoles d’ingénieur : faible
Montants consacrés annuellement à la recherche-développement : faible

Le domaine « Environnemental »
30
Gestion des déchets : faible implication et présence des entreprises de ce secteur
Lois environnementales en vigueur sur le territoire national et accords internationaux (protocole de Kyoto)
Niveau d’influence des groupes écologiques : forte
Le domaine «humanitaire »
Faible présence et développement des associations humanitaires locales d’origines ivoiriennes
Forte présence des associations et organisations humanitaires internationales
Acteurs humanitaires présents sur le territoire : SNU, FAO, FNUAP, OCHA, OIM, ONUSIDA, OMS, PAM,
PNUD, UNICEF, ONG Donateurs et coopérations bilatérales, UE, GTZ, Forces Licornes, ONUCI, CARE,
CICR , DRC, IRC, NRC, MSF F-B-H, SF-UK , SOLIDARITES

OPPORTUNITES ET MENACES DE LA ZONE FRANCE POUR LE SECTEUR HUMANITAIRE, CULTUREL ET


COMMERCIAL (Institut National des Statistique en France en 2008 ; bibliographie : la vie associative en chiffres).

Le domaine « Politique »
Stabilité et légitimité du pouvoir en place
Forte qualité des relations avec les pays voisin

Le domaine « Economique »
Forte compétitivité nationale
PIB ou PNB par habitant exprimé en parité de pouvoir d’achat : positif
Faible taux d’inflation

Le domaine « Technologique »

Nombre et qualité des écoles d’ingénieurs : positif


taux de brevets déposés par an : élevé
Montants consacrés annuellement à la recherche-développement : élevés

Le domaine « Légal »

31
Climat juridique des affaires : positif, souple, lent et efficace (lourdeur administrative)
Lois relatives à l’accueil des capitaux étrangers : forte imposition des capitaux, protection légale et
juridique forte
Lois relatives à la concurrence : fortes

Le domaine « Sociétal et socioculturel »


Niveau de corruption perçue : faible
Taux d’urbanisation : forte
Attitudes par rapport au travail et aux loisirs : positives (tendance accordée aux droits aux droit et à l’accès aux
loisirs)
Cultures hiérarchiques: Organisation pyramidale, Centralisation du pouvoir de décision, Chef autocrate Cultures
cherchant à contrôler les menaces : Gestion prudente (évitement de l’incertitude), Règles de fonctionnement
précises, Faible rotation du personnel
Cultures individualistes : prise de décision individuelle, Implication personnelle, dans l’organisation, calculée,
nette séparation entre vie privée et vie professionnelle
La nature des motivations et des valeurs : valorisation des principes de solidarité, compromis entre
développement économique et respect de l’environnement, « On travaille pour vivre»

Cultures linéaires (temps perçu comme une addition d’éléments discrets) : Vision économique (« Le temps, c’est
de l’argent »), Idée de progression et d’accumulation, Planification arrêtée

L’usage du temps : tendance à la programmation précise et à la priorité aux tâches (et non aux relations), une
chose à la fois.

Le type de message utilisé : message clair et précis, non prise en compte du contexte de communication
(standardisation du message), négociations courtes.

Le domaine « Environnemental »
Gestion des déchets : faible implication et présence des entreprises de ce secteur
Lois environnementales en vigueur sur le territoire national et accords internationaux (protocole de Kyoto)
Niveau d’influence des groupes écologiques : forte

Le domaine «humanitaire »
Faible présence et développement des associations humanitaires locales d’origines ivoiriennes
Forte présence des associations et organisations humanitaires internationales
Secteur non concurrentiel à valeur morale, humaniste et spirituelle
32
Forte implication de la population
Taux d’adhésion aux associations de type humanitaire : positif (tranche de la catégorie sociale et professionnelle
les plus concernés : les riches, la classe moyenne et les plus de 20 ans).

2) Diagnostic de l’association en 2009 pour la zone France et Côte d’Ivoire.

Diagnostic interne : évaluation.


Critères Forces Faiblesses
Ressources humaines Nouveau plan d’organisation MANQUE D’EFFECTIF POUR LA ZONE COTE
D’IVOIRE
Ressources financières et
matérielles MANQUE DE RESSOURCE FINANCIERE ET
MATERIELLES
Ressources marketing Les capacités à déployer des
ressources pour atteindre des
objectifs sont moyennes.
Bonnes prises de décisions et
contrôles par l’équipe dirigeante

LES COMPETENCES
Compétences managériales savoir-faire, métier

Compétences fonctionnelles produits, aspects techniques, qualité, coûts à


évaluer tous les ans
Compétences
« immatérielles » gestion de la qualité à améliorer
Compétences faible rapport avec les sous-
professionnelles traitants/fournisseurs/distributeurs/partenaires

33
Diagnostic Externe : évaluation.

Critères OPPORTUNITES MENACES

MACRO ENVRIONNEMENT

Climat Politico légal et Socioculturel positif


Intérêt pour l’écologie positif

Besoin et capacité humanitaire positif

Capacité économique positif en France FAIBLE EN COTE D’IVOIRE


MICRO ENVIRONNEMENT
Fournisseurs et partenaires: Différents intervenants et
intermédiaires
clients/usagers/adhérents : Peu exigeant, passionné et
ouverts d’esprit

Concurrents : Peu nombreux dans les domaines


du tourisme durable, de la
collecte de déchets et de l’art
africain Marché saturé en Europe pour le
Fort besoin des aides secteur humanitaire
humanitaires en Côte d’Ivoire

3) Recensement et évaluation des possibilités d’actions (position stratégique sur ses activités).

a) Formulation de la stratégie d’internationalisation : Définition des activités, objectifs, voies et moyens.

Définition de la stratégie d’internationalisation et des activités (grandes options à l’international :


priorités en terme de services et activités)
L’organisation et le fonctionnement du Groupe ANJ au cours des 6 mois à compter d’octobre 2008 se sont avérés
désordonnés et souvent inefficaces du fait d’un manque de cohérence par rapport aux objectifs financiers
internes et externes. Cette non-clarté provient du statut passé de l’association. C’était en effet une association de
fait qui n’était pas déclarée et qui n’avait donc aucune existence officielle. La structure n’a pas de personnalité
juridique et agit sous la responsabilité personnelle de chacun des membres. Ces derniers n’ont aucune obligation
les uns envers les autres, si ce n’est moral. Elle a permis donc de tester la solidité de notre association, de notre
idée, et de faire un "galop d’essai" avant de passer au statut d’association déclarée. Ce statut permet d’ouvrir un
34
compte en banque, de demander une cotisation aux membres, de commencer à chercher des partenaires
financiers. Ce statut ne permet pourtant pas d’instaurer une crédibilité, de bénéficier de subventions
publiques, d’engager des salariés, de signer un bail.
Il a été très difficile d’avoir des cotisations au début de la création du Groupe ANJ ; en effet, à ce moment-là,
l’association était une association non déclarée ; de ce fait la confiance et le sérieux entre certains membres du
Groupe ANJ n’étaient pas encore consolidés. L’irrégularité des paiements de la cotisation et leurs faibles
quantités avait pour conséquence de limiter nos actions à des simples manifestations artistiques et culturelles; les
membres du bureau avaient prévu de mettre en place nos missions humanitaires dès que les ressources
financières de l’association seront suffisantes. Le budget du Groupe ANJ était faible le 31 décembre 2008 et
représentait 1000 euros pour la cotisation des douze membres dirigeants et bénévoles.
Concernant les dons, les mécénats et les parrainages (remise d'une somme d'argent, d'un bien) dont les montants
doivent être supérieurs aux cotisations, il n’était pas possible d’en collecter pour des raisons liées aux statuts de
l’association et du fait qu’en terme de longévité/d’expérience, elle était encore jeune et à ses prémices.
Le 1 janvier 2009, avec la collaboration d’artistes de renoms africains, le Groupe ANJ a organisé une
manifestation artistique dans une salle aménagée pour faire découvrir la musique africaine (notamment danse
moderne africaine comme le coupé décalé, certains danses traditionnelles d’origines africaines..) et afin de
collecter des fonds nécessaires à nos futurs projets. Cela s’est soldé par une recette de 3000 euros, soit le triple
de notre budget (aux coûts ou à l’investissement de 1000 euros). En février, avec l’organisation du même type
d’événement, le CA est passé à 2000 euros, avec une perte imputable au mauvais impact publicitaire et au choix
de la salle, celle-ci étant située trop loin des transports ferroviaires, sachant que le public visé étant en majorité
des jeunes n’ayant pas de véhicule.
Dans le respect des cadres légales, l’association s’est donné pour défi d’accroître son financement interne grâce à
ses activités culturelles et artistiques, à la publicité, aux divers projets de tourisme solidaire et équitable en Côte
d’Ivoire, à ses spectacles, à ses rassemblements festifs à caractère musical, à ses prestations de services, à la
vente de ses divers produits.
Le groupe ANJ avait depuis mars 2009 une stratégie strictement locale : son but était d’organiser en Ile de
France des soirées à thèmes africaines et européennes. Trois soirées ont été organisées, la première le nouvel an
2009, l’autre le jour de la saint valentin, le 14 février 2009 et le dernier, le 23 octobre 2009. A cause de quelques
disfonctionnement internes et de la faible motivation de nombreux membres, la direction a fait alors évoluer les
principes, les objectifs et les buts du Groupe ANJ vers une stratégie humanitaire à tendance transnationale. Cela
se traduit par une faible concentration du pouvoir de décision et une forte coordination des activités
géographiquement dispersées ; une collaboration intra-organisation entre le GROUPE ANJ et ses structures
locales permet la mise en place de ses politiques intégrant à la fois des normes universelles et locales (suivi

35
régulier et coordonné des opérations). Les éventuelles structures implantées seront faiblement dépendantes du
siège social de l’association qui est en France. Le secteur humanitaire est pris en charge sur place par une
structure locale située à Abidjan en Côte d’Ivoire. Cette stratégie concilie les avantages de la standardisation
pour les activités amont (principes, buts et objectifs identiques, vision stratégique commune, réduction des coûts,
recherche de financement…) et de l’adaptation pour les activités aval (motivation au sein des structures locales,
services humanitaires et culturelles répondant aux exigences locales…).
Il est important de souligner que les problèmes sociaux traités et liés aux enfants de la rue sont spécifiques à la
Côte d’Ivoire, notamment par l’augmentation de leurs nombres depuis la crise politique de 2002. Concernant ce
type de problème, il faut donc traiter chaque pays au cas par cas puisque les situations sociales, politiques et
économiques sont différentes dans chaque pays du continent africain ; les besoins des enfants de la rue dans le
pays ciblé sont fortement déterminés par leurs traditions, les usages, les réglementations locales qui exigent un
savoir-faire et des modes de traitement spécifiques. Le choix d’un seul pays et de la structure locale pour
intervenir exclusivement en Côte d’Ivoire repose sur trois raisons. La référence identitaire et la culture de
référence émanant de l’association mère expliquent cette démarche stratégique : la majorité des membres de
l’association sont d’origines ivoiriennes et africaines ; il est plus facile d’intervenir dans un pays dans lequel les
membres peuvent facilement nouer des réseaux et agir au niveau local. Le test de démarrage de ce projet se
réalise pendant cinq ans au cours desquels l’évaluation de l’état d’avancement et de sa réussite sera mesurée.
Cela permet d’appréhender la possibilité de transposer ce projet humanitaire et local à d’autres pays d’Afrique de
l’ouest en premier lieu (Sénégal), et en second lieu en Afrique central (Cameroun).
Pour optimiser ses activités réparties sur deux continents, elle s’appuie sur la décomposition internationale des
processus humanitaires et culturels. En effet, il est important de décomposer les étapes d’actions et missions dans
chaque continent. Les actions sur le terrain pour les missions culturelles et humanitaires se déroulement
principalement en Afrique de l’Ouest et Central, prioritairement en Côte d’Ivoire. Les autres missions de
l’activité culturelle et commerciale s’effectuent dans différents pays, soit en France soit en Côte d’Ivoire.
La mise en œuvre d’une telle approche fait appel aux deux modalités génériques d’internationalisation des
activités à savoir les missions directes et indirectes sur le terrain par l’intermédiaire de notre structure locale et
par le biais des membres de l’association mère ou d’un bénévole. Ne pouvant pas toujours financer tous ses
lourds investissements nécessaires à sa présence régionale, le GROUPE ANJ doit avoir recours aux coopérations
verticales et horizontales avec différents types de partenaires (Annexe 7 : Différents type de partenariats
possibles par domaine pour le Groupe ANJ). L’association vise une forte politique de partenariat complexe avec
des appuis locaux, nationaux et internationaux en termes de participation financière, de communication et
d’information réciproque, de collaboration pour les projets et missions, de partage d’expérience et compétence…

36
Choix d’organisation des activités mixtes de l’association:
Toutes les activités en amont de l’association (étude-développement, projet-développement, achat et logistique
amont, création de service…) sont centralisées et concentrés tout en essayant d’adapter les modes opératoires et
de différencier l’offre le plus à l’aval possible.

Deuxième option stratégiques et choix d’organisation des activités du GROUPE ANJ à dominante locale :
Les fonctions de marketing général, management général et des fonctions financières du GROUPE ANJ
s’opèrent au niveau du siège social. La majorité des décisions concernant la politique marketing (précisément :
marketing opérationnel et direct), le développement technique des services, la logistique amont, les achats, la
communication, l’exécution des missions se prendront au niveau local. Son management sera décentralisé et
confié à des managers autochtones, disposant d’une connaissance du terrain (maîtrise de l’environnement du
pays) et d’une grande sensibilité aux éléments du contexte local. Les relations entre le siège et la structure locale
se limiteront à de simples contrôles (reporting) financiers et à l’évaluation des missions.
Des méthodes d’organisation et de gestions (annexe 11) ont été mises en place pour remédier aux problèmes de
fonctionnement interne du Groupe ANJ en matière de prise de décision, d’action et de responsabilité. Suite à
cela, différents plans ont été proposés, ils reposent sur la viabilité, le respect des statuts et du règlement intérieur
de l’association (annexe 8, 9 et 10). Trop de désaccords et discussions entre les dix responsables et les deux
dirigeants dont le Président et le Vice Président ont abouti à un remaniement de l’effectif dès le 15 juillet 2009,
celui étant fixé à ce jour à 6 membres du Bureau (annexe 10: Plan d’organisation des structures Groupe ANJ).
Etant donné la décision prise par la Présidence d’engager un processus de changement et développement, depuis
le mois de mars 2009, six membres responsables ont quitté l’association pour des motifs d’absences répétées, de
non motivation, de refus du nouveau projet démarrant en 2010 et des nouvelles consignes.
Pour la survie de l’association, il était nécessaire de former une direction plus hiérarchisée avec moins de
délégation des pouvoirs et des parcellisations du travail ou des tâches. Pour qu’elle soit compétente et que les
opérations menées soient plus rapides, elle doit être limitée à trois membres responsables (secrétaire et son
adjoint, trésorier). Lorsque tous les postes du Bureau sont pourvus, tout membre ne peut pas faire partie de celui-
ci et peut obtenir d’autres fonctions telles que membres adhérents, d’honneur, bénévole…

b) Objectifs : Les objectifs qualitatifs et quantitatifs à atteindre.

37
Déclinaison des objectifs par fonction et planification : Mise en œuvre, réalisation et coordination, Suivi et
contrôle du processus.
Objectifs premiers à court/moyen terme (du 1 janvier 2010 au premier janvier 2013) :
- Organisation d’événements, de manifestations, soirées à thèmes africains.
- Financer la promotion de notre association par le biais d’une campagne publicitaire adéquate dans la
perspective d’obtenir des dons numéraires et d’accroître le nombre d’adhérents ainsi que les cotisations et droits
d’entrée.
- Promouvoir notre association par le biais de partenariats, de la prospection, des flyers, cartes d’invitation,
cartes de visite, brochures…
- Proposer aux entreprises et autres organismes de lier des partenariats avec notre structure.
- Demande de subventions à la collectivité locale, mairie, conseil général, États français ou étrangers (Côte
d’Ivoire), Communauté européenne et autres.

Trois pôles stratégiques de l’association.


Stratégies de base :
- politique marketing (marketing stratégique au niveau opérationnel en France et Côte d’Ivoire)
- des relations publiques (politique d’achats, politique de développement : approche des groupes cibles
populations pour déterminer la manière dont ils seront aidés et la manière dont l’association peut les
vendre les produits/services).

Stratégies de moyens :
- politique des ressources humaines et politique de gestion comptable (système et plan comptable de
référence),
- politique financière (financement interne et externe, campagne, plan de financement)

Stratégies structurelles :
- politique ou fonction juridique (cadre juridique entre le siège et la structure locale),
- politique fiscale (destiner à minimiser l’exposition fiscale, l’impact de l’impôt sur les résultats sans
mettre l’association sous découvert de situation illégale vis-à-vis des autorités de son pays d’origine, ni
vis-à-vis de son pays de localisation ou destination : documents comptables),

38
- politique de contrôle (les outils de suivi des résultats, de détection et d’analyse des dysfonctionnements,
de prescriptions d’améliorations tout en maintenant les initiatives et créativités de la structure locale) :
les procédures de vérification, de maîtrise de l’information, de supervision générale, de rapport
technique, de visite formelle et informelles (mécanisme à mettre en place pour mener à bien le projet)
apportent leurs contribution aux besoins d’adapter l’organisation de l’association à ces missions.

Domaine d’action et cible population (annexe 9 : statuts du Groupe ANJ)


Cette association humanitaire et d’échanges culturels a pour objet principal de promouvoir les
manifestations artistiques d’origines africaines pour organiser et réaliser, avec des personnes âgées de 17
ans et plus, des opérations humanitaires qui viendront en aide à des enfants de la rue, spécialement dans
les pays d’Afrique de l’Ouest et Central.
Cette démarche permet alors de faire prendre conscience à ces personnes des caractéristiques uniques de la
culture africaine et des bienfaits qu’elle peut procurer à différents niveaux. Elle donne une implication des jeunes
personnes dans des projets humanitaires afin de les rendre actives et responsables.
C’est un travail en amont dans la préparation du projet (manifestations artistiques à faire,
associations/prestataires/fournisseurs à choisir, animations socioculturelles à mettre en place). C’est aussi vivre
un voyage humanitaire et se rendre sur place, si c’est possible, pour venir concrètement en aide aux personnes
concernées et coller au plus près par rapport aux objectifs établis. Ce voyage, si toutes les conditions sont
réunies, peut se faire avec des personnes âgées de plus de 17 ans dans des centres de vacances soutenus et
encadrés par une association agrée ou une ONG. C’est aussi de sensibiliser cette cible de population à d’autres
horizons, d’autres cultures pour mieux comprendre et aider les enfants de la rue en Afrique de l’Ouest/Central.

Pays d'intervention prioritaire : Côte d’Ivoire


Pour la réalisation des projets humanitaires, le Groupe ANJ utilise la moitié de ses excédents grâce à ses ventes
de services et produits directement ou indirectement liés à ses objectifs ; les 50 pourcents restants sont affectés à
l’achat de ceux-ci et à d’autres activités.
Type et domaine d'action : Urgence , Aide alimentaire et scolaire, Développement, Suivi de projets,
Action sociale, Prévention pour la santé, la nutrition, l’hygiène et la protection de l’environnement.

Catégorie de population : les enfants de la rue


Identification de deux catégories d'enfants :
39
Pour identifier les catégories d’enfants, nous nous sommes appuyés sur les leaders d'opinions tels que les chefs
de villages, les chefs de quartiers, les confessions religieuses, les enseignants :
- Enfants parents féticheurs ou chrétiens : cette catégorie d'enfants ne vont pas de maison en maison pour
mendier car la coutume l'interdit.
- Enfants musulmans : les enfants issus des parents musulmans par contre vont de maison en maison pour
demander de quoi vivre car la mendicité est un passage obligatoire pour les enfants pauvres ou riches. En claire
c'est leur coutume qui l'exige. Les enfants musulmans orphelins et de la Rue vont à l'école Coranique ;
appartiennent à un groupe et ont un logement.
En revanche, les enfants orphelins et de la Rue issus des parents non musulmans par contre n'ont personne. Ils
sont souvent nus et meurent parfois de faim sans aucun soin. Mon organisation lutte pour éradiquer ce fléau qui
empêche la société humaine de connaître un développement durable. Notre mission est donc d'avoir ou de
trouver un centre d'accueil pour regrouper certains de ces enfants pour les loger, les nourrir, les vêtir, les soigner
et les éduquer. Les enfants non éduqués, ni formés constituent un grand danger pour l'Etat et la société
(criminalités ; vols ; prostitution ; exposition au VIH/SIDA).
La situation des enfants orphelins et les enfants de la rue interpellent toute conscience. Ils n'attendent rien de
personne. L'Etat n'est pas en mesure de répondre à leurs besoins et les parents sont démunis. Ces enfants
resteront dans la même situation si personne ne s'occupe d'eux. Il faut donc que les hommes et les femmes de
bonnes volontés réfléchissent et se penchent sur leur cas.
L’action prioritaire est de contribuer à l’amélioration et à la sauvegarde de l’enfance ainsi que d’améliorer leur
condition de vie dans la rue et de les y faire sortir. Le GROUPE ANJ doit aussi promouvoir la santé, l’éducation,
la formation et l’alphabétisation des enfants de la rue, de la mise en place du système de crédit épargne au milieu
de ceux-ci enfin de les aider à se prendre en charge. L’association envisage également la promotion culturelle des
enfants, de la rue enfin d’éviter leur déracinement (éducation et apprentissage de la protection de
l’environnement)

Voies et moyens :
Le niveau d’engagement/d’investissement et contrôle doivent être élevé (engagement sincère et durable, partage
clair et cohérent des responsabilités, harmonisation des structures et procédures, optimisation des localisations
par zone/interzone, réseaux intégrés de service, intégration des systèmes d’information).

B) Marketing international de l’association.

40
1) Principaux axes d’action pour le marketing mix humanitaire et culturelle.
Les services rendus correspondent aux nombres de missions effectués par domaine d’activités.
Concernant les produits et services cibles, une étude de terrain en France et en Côte d’Ivoire sont envisagés en
2010 et 2011. Elle permet de vérifier, actualiser et compléter les données chiffrées de la recherche documentaire.
Avant d’entamer l’étude de marché, il convient de se demander s’il vaut mieux la réaliser soi-même ou la confier
à une société de conseil. Cette décision va dépendre de plusieurs éléments et notamment des 4 suivants : temps
disponible pour mener à bien l’étude ; compétences techniques nécessaires à la réalisation de l’étude ;
compétences linguistiques et culturelles ; coût de l’étude

a) Missions directes et indirectes.


Missions directes sur le terrain d’aides et d’entraides sont classés par décroissante en fonction des
objectifs à court et moyen terme:
- démarrage prévu entre 2010 et 2012 en cas de financement disponible: en 2010 action de prévention et
sensibilisation sur la situation des enfants de la rue en Côte d’Ivoire (sur le terrain, par internet, par le réseau, par
distribution de documents et prospectus divers) ;contribuer à l’insertion des enfants des rues dans la société
ivoirienne par le travail et valoriser ces mêmes enfants défavorisés ; faire prendre conscience aux enfants des
rues qu’il existe d’autres réalités que celles qu’ils connaissent dans la rue (service social adapté) ; ventes,
prestations de service et achats à but humanitaire dans le cadre autorisé par la loi.
- démarrage en fin 2010 : accès au savoir des enfants de la rue par un système de prêt/échange/dons (délivrance
de livre scolaire ou professionnel, distribution d’outils d’accès à la connaissance, de fournitures scolaires…) ;
étude de terrain/marché sur les déchets usuels à Abidjan (caractéristiques, raisons et moyens/solutions
d’éradication) ; étude terrain/marché sur les arts traditionnels et contemporains en Côte d’Ivoire
- début 2011 : ffavoriser l’échange culturel en faisant venir en Côte d’Ivoire des expatriés français ou européens
intéresses par les problèmes sociaux de l’Afrique tout en créant un épanouissement collectif et une ouverture
vers l’autre ; effectuer du tourisme solidaire et durable dans le pays où l’association œuvre.

b) Buts et procédures.
Pour le soutien humanitaire ciblé sur le continent africain, les dérogations géographiques doivent faire l’objet
d’une approbation par l’assemblée générale :
- lutte contre la pauvreté et l’exclusion des enfants de la rue, soutien à des associations locales employant des
professionnels de l’éducation et de la santé œuvrant dans les soins d’urgence et pour l’intégration sociale des
enfants.

41
- Engagement pour l’accès facilité à une sphère protectrice pour les enfants maltraités, traumatisés, pour l’accès
à la nutrition, à la scolarisation, à la santé physique et psychique.
- Élaboration de plans de soutien dans des projets à échelle humaine, concrets, avec l’établissement de listes de
matériel nécessaire en collaboration avec les ONG locales.
- Favoriser l’observation, l’écoute, encourager au maximum le développement des ressources indigènes, en
soutenant des associations locales dirigées par des autochtones.
- Définir des objectifs pour chaque action, suivi des projets et évaluation finale des objectifs fixés au départ de
chaque projet (bilan).
- Tenir compte du contexte géopolitique, économique et culturel, rechercher toujours en priorité les ressources
locales existantes, cibler une action, inventorier et lister les besoins.
- Récolter des fonds en fonction de buts précis, les donateurs doivent aussi pouvoir suivre en temps réel
l’avancée des actions qu’ils soutiennent sur le site internet de l’association (blog et site).
- Les images des enfants sont interdites, leurs histoires sont retransmises avec un faux nom et des changements
ne travestissant pas la réalité mais ne permettant pas de les identifier.
- Les membres de l’association peuvent participer aux voyages pour livrer des matériaux (scolaire, médical,
habits, etc.…) en adressant un dossier de motivation au comité. Les choix sont faits par le conseil pédagogique et
tenant compte des réels besoins de l’association.
- Distribution de matériel (scolaire, habits, médicaments, etc.) selon les projets. Le transport du matériel est
organisé avec le véhicule privé d’un membre de l’association qui en assume les frais d’assurance internationale
et d’usure. En cas de gros volume, il est possible d’envoyer un container, mais à condition qu’un membre de
l’association puisse réceptionner la marchandise et assurer la distribution de cette dernière sur place.
Le soutien financier direct à des associations par mandats internationaux n’est pas prévu sauf cas exceptionnel
d’aide d’urgence et avalisé par le comité.
Le principe de l’association est d’offrir un soutien matériel de proximité, quitte à devoir acheter des matériaux
sur place, en fonction des situations et des besoins, en favorisant le commerce et les solutions locales.
Les membres de l’association qui accompagnent une expédition évitent raisonnablement la prise directe avec les
enfants, pour des raisons culturelles et pédagogiques liées au phénomène de l’attachement. Il n’est pas prévu de
participer activement aux démarches pédagogiques des ONG, à moins de se trouver en situation où l’urgence et
le bon sens le demandent, ou dans un éventuel projet d’échange précis. Un responsable pédagogique ou de
mission humanitaire est désigné pour chaque expédition. Il est possible qu’un membre de l’association s’engage
pour une action précise ; cette action doit être délimitée dans le temps, avalisée par le Groupe ANJ et le conseil
pédagogique/éthique de l’association ; ce genre d’action spécifique peut faire l’objet d’un contrat tripartite de
mission avec une ONG sur place déjà connue.

42
2) Missions complémentaires.
Elles sont classées par décroissance en fonction de l’urgence et des objectifs à moyen et long terme
(démarrage en début 2012).

a) Promotion artistique et culturelle en tout genre (dessin, peinture, sculpture, histoire de l’Art, danse…).
L’association facilite la participation des citoyens à la culture. Elle anime des ateliers de créations artistiques,
afin de révéler et de développer la créativité de chacun, dans un esprit d’échange et de détente. Elle aide à la
promotion artistique et culturelle, à la diversité culturelle et la mise en valeur de nouvelles expressions
artistiques. Elle organise des activités et des manifestations afin de récupérer des fonds pour des œuvres
caritatives et de solidarités.
L’association s’occupe de l’organisation de manifestations culturelles (rencontres, expositions, conférences et
des concours), de coopération entre acteurs de disciplines diverses et la mise en place de réseaux culturels, de la
création et du développement d’un réseau international d’échange interculturels. Elle aide à la formation par la
mise à disposition d’outils et de techniques pédagogiques, de promotion, de management, d’édition, de diffusion
et de la distribution des arts africains, d’exploitation et du développement par les nouvelles technologies et les
outils multimédias.
Le Groupe ANJ coordonne des voyages et des séminaires. Elle se propose en tant qu’interprète et peut s’occuper
de traductions. L’association favorise par l’aide et l’assistance, le séjour en Côte d’Ivoire et l’installation des
ressortissants des pays francophones sis nommés : France, Belgique, Suisse, Monaco.
Elle participe à la création de spectacles vivants, de fêtes, de festivals, ainsi que toutes activités pouvant se
rattacher directement ou indirectement à son objet social, à tout objet similaire ou connexe. L’association
participe dans l’organisation des rencontres et des événements telles que marchés artisanaux, expositions,
concerts, spectacles de rue, spectacle de théâtre, séance cinéma, fêtes à thèmes, ainsi que toutes manifestations à
but artistique et culturel qui peuvent aider au développement touristique régional en Côte d’Ivoire et dans ses
environs, mais aussi dans tout endroit où l’association serait sollicitée pour répondre à son objet. L’association
s’autorise à faire des ventes des œuvres produites ainsi que des objets de brocantes, qui sont susceptibles par
leurs actions de l’aider à atteindre ses buts, de façon générale, par tout moyen légal d'accroître son rayonnement.

b) Activités connexes et annexes (démarrage souhaitable en fin 2012).

43
Domaine économique :
- stimuler le secteur touristique par le développement de court et de long séjour culturel (dans des structures
locales encadrées : auberges de jeunesse africaine, hôtels partenaires de l’association, maison d’hôtes, hôtels,
logements détenus par les membres du Groupe ANJ, cabanons, Village de vacance…)
- stimuler le secteur touristique en Côte d’Ivoire dans le cadre du secteur commercial de l’association :
manifestations artistiques et culturelles (soirées à thèmes, événement, organisation de fêtes/mariages, ventes de
services et produits).

Domaine social :
- La découverte de la culture africaine par les personnes aux revenus modestes et issus de la classe moyenne en
France.
- L’organisation de stages et de spectacles gratuits ou symboliquement payants dans les centres sociaux, maisons
de quartier, dans des locaux habilités, des salles de fêtes et d’événements.

Domaine culturel :
- Contribuer à la diffusion de la culture provenant de la jeunesse africaine en Europe et dans le monde
- La valorisation du travail des artistes et artisans d’Afrique de l’ouest/central.
- La création d’espaces promotionnels pour les artistes et artisans d’origine africaine.
- La promotion de certaines cultures d’Afrique de l’Ouest et Central.
- La création d’espaces de découverte en France des danses, musiques, traditions et artisanat d’Afrique de
l’Ouest.
- L’organisation de spectacles et autres manifestations valorisant le métissage culturel.

Domaine de la santé et de l’environnement:


- L’information et la prévention du VIH.
- L’information des populations sur les risques de certaines pratiques traditionnelles (excision…).
- La collaboration avec les établissements publics et privés dans le domaine de la santé en France et Côte
d’Ivoire pour l’information sanitaire et médicale des maladies tropicales

44
- Promotion de la préservation des ressources naturelles par des actions de ramassage des déchets dans le but du
recyclage.

Domaine éducation/ formation :


- Encourager les partenariats et les échanges scolaires entre pays africains et européens
- La formation sur l’environnement, le domaine artistique, artisanal et scolaire de jeunes démunis ou orphelins
- L’intervention au sein d’écoles élémentaires et d’établissements scolaires en France afin d’initier les jeunes
français aux arts africains et à l’ouverture sur le monde.
- La promotion de cours de danse et percussions africaines à l’année, au sein d’ateliers, pour le développement
des arts africains.
- La promotion de la littérature africaine auprès des publics jeunes de toute origine

3) Les moyens.
Différentes planifications et plans doivent être adoptés :
- planification des missions par activité et secteur donné
- planification des missions humanitaires avec des plans d’argumentaire
- planification des missions commerciales avec des plans d’argumentaire
- plan marketing de vente et prospection pour les activités commerciales/services.

Politique de communication durant les trois premières années d’existence de l’association :

Démarche prioritaire :
- Approche marketing réseau et communication par le réseau (le réseau amical, professionnel et familial)
- contact direct avec les prospects par des méthodes naturelles de rencontre (prise de contact direct sur le terrain,
connexion relationnel et utilisation du réseau humain)

Démarche secondaire durant les trois premières années :


- approche marketing direct et indirect: communication par les affiches, les tracts, les flyés, le e-mailing, les sites
de rencontres et réseau professionnels (ex : Skyrock, face book et viadéo)...
- communication par l’internet pour faire connaître le Groupe ANJ, ses services et ses produits.
Les moyens d’action de l’association sont notamment:

45
- l’information par tous les moyens: écrits, audio et visuels.
- Le parrainage par des familles, des collectivités, des entreprises ou des associations finançant chaque projet.
Un projet peut regrouper plusieurs mini-projets.
- le partenariat (annexe 7).

Le Groupe ANJ collecte des objets, du matériel, des matériaux destinés aux événements et missions, des
produits, de la documentation administrative, des fournitures scolaires et vestimentaires; elle peut se porter
acquéreur de tous les biens destinés à mener à bien ses projets d’aide humanitaire et d’action culturelle :
manifestations artistiques ; achats de matériels et produits sont financés par les membres dirigeants ; ventes de
services et produits

Face à ses difficultés internes, la mise en place d’un développement et d’une implantation adéquates sont
indispensables afin de créer une dynamique et un changement au sein de sa structure pour une meilleure
organisation, un fonctionnement efficace et une situation financière saine.

III / LE DEVELOPPEMENT ET L’IMPLANTATION INTERNATIONAL.

A) La gestion des opérations internationales.


1) Pilotage et adaptation de sa stratégie.

a) Méthodologie et boîte à outils de pilotage.

46
Le contrôle de résultat, de performance et l’audit d’organisation (système de contrôle) est réalisé à chaque fin de
mission au niveau de la région parisienne, par le président et le secrétaire, au niveau local, à Abidjan par le Vice
Président. Le suivi des opérations dans la Zone Afrique pour la cible Europe (la qualité de service, le traitement
des commandes, des indicateurs de dysfonctionnements des opérations) est fait par le Vice président : le contrôle
de procédure est assuré par le Vice Président adjoint. Le secrétaire, son adjoint et responsables de zone pays sont
en charge du service après vente et mission. Les résultats de ventes et la politique marketing (coûts commerciaux
nuls, marge nette importante et moyenne, réalisation flexible des objectifs en qualité, ventes annuelles en valeur
sur chaque zone, le nombre de clients et missions) sont évalués par la direction du Groupe ANJ. L’évaluation des
moyens (organisation commerciale et marketing, information marketing, mode de détermination des objectifs,
type des procédures commerciales utilisés) est principalement le rôle de la Présidence. Et l’évaluation de la
notoriété de l’association dans son secteur se réalise grâce à une enquête, un sondage et des remontées
d’information sur le terrain et par téléphone (indice de notoriété).
Les plans d’action commerciale et de vente fixés par les responsables de service et projets permettent d’établir
des objectifs mesurables, réalistes, pertinents et programmés dans le temps.
La capacité de financement et la volonté d’investir sont des obligations et des impératifs afin de mener à terme
les projets associatifs du Groupe ANJ. En en 2010, le CA doit être égal à quatre fois l’excédent ; au cours de
cette période, le montant en valeur des stocks ne doit pas être supérieurs à 3 pourcents du CA ; l’autonomie
financière par rapport aux fonds propres est à l’origine au cours de cette année de l’absence de dette à
moyen/long terme.
En matière de budget du service export, les coûts salariaux, de locaux, les frais de fonctionnement, de
commercialisation, de prospection et de promotion doivent être nuls tant que la structure ne dispose pas de fonds
propre égal ou supérieur à 10000 euros. Par conséquent, le Groupe ANJ vise une réduction des coûts de
publicité ; en revanche, des coûts commerciaux, de force de vente, d’effectif marketing/Administration des
ventes, d’étude et recherche marketing doivent toujours être absents.
Les caractéristiques des produits associatifs doivent être propices à une commercialisation facile et bonne:
- poids variables des objets d’arts africains, moyenne et faible valeur des arts contemporains africains, haute
valeur des objets d’arts africains traditionnels (longévité : augmentation de la valeur de l’objet au cours du
temps).
- Fragilité faible et moyenne
- Durée de vie illimitée et limitée pour certains objets fragiles variant de 5 à 100 ans.

Le Groupe ANJ instaure des critères spécifiques afin d’obtenir un management souple de qualité. Elles
correspondent à une logique de non profit et dépendent de la volonté des membres ainsi que des responsables et
47
personnels bénévoles. Pour chaque activité donnée, la nécessité de la qualité est privilégiée par rapport à la
quantité. Le nombre de missions à l’étranger est au minimum deux par an ; elles se déroulent durant les mois de
mai, juin, juillet et août : le potentiel humain disponible est de deux pour la Côte d’Ivoire, donc 6 bénévoles
minimales dont un chef d’équipe sont nécessaires pour l’activité humanitaire et environnementale ; les mêmes
bénévoles auront en charge les missions destinés à l’aide des enfants de la rue et à la collecte des déchets. Le
Vice président et le secrétaire adjoint ont alors en charge en totalité les opérations liées aux arts africains et
partiellement l’activité humanitaire et environnementale de l’association. A l’opposé, le nombre de missions en
France est de 5 au minimum par an durant les mois de janvier, février, mai, juin et novembre. Les manifestations
et événementiels sont majoritairement la tâche de la Présidence, le Vice Président adjoint et du secrétaire. Ces
trois membres de la direction ont également pour rôle en Ile de France de finaliser les actions commerciales, de
planifier et de préparer efficacement les opérations humanitaires.
Le taux de croissance des ventes en valeur en valeur ne doivent pas être de moins de 10 pourcents sur trois ans
de 2010 à 2012. Le délai moyen de réponses aux demandes est fixé de 2 jours à une semaine. Les plans de
missions et de ventes doivent être mis à jour à chaque fin de mois si la situation l’exige et en cas de
surévaluation des objectifs. Pour une adaptation à la réalité du marché et une anticipation des écarts de résultats
par rapport au but fixé, les fréquences des réunions de fixation d’objectifs sont à à court terme, à la fin de chaque
mission : au niveau du siège, ils sont analysés et choisis au cours des assemblés et des réunions du conseil
d’administration ou du bureau ; à Abidjan, les objectifs sont soit ajustés ou modifiés, soit maintenus par les
responsables compétents qui doivent en informer la direction par preuve pour avoir l’autorisation de
modification.
La stratégie et la politique de ressource humaine est édictée par la Présidence (fiche de recrutement et de
mission, plan et méthode de recrutement). La présentation brève du plan d’embauche durant la première année
est la suivante : la société embauchera un ou deux stagiaires webmasters et référenceur non rémunérés en 2010
pour la création du site de l’association. Le partenariat et la collaboration avec des associations telles que
ASSISTASSOC (http://www.francebenevolat.org/) permettront de trouver les bénévoles nécessaires aux
missions associatives. Sa vocation est de faire connaître et reconnaître le bénévolat, et mettre en relation
bénévoles et associations.

48
Le plan et méthode de recrutement :

FICHE DE RECRUTEMENT VOLONTAIRE RESPONSABLE POUR MISSION HUMANITAIRE.

Identification
Pays d’accueil : Côte d’Ivoire
Zone d’intervention : Abidjan

Lieu de résidence du (de la) volontaire : association touristique partenaire ou chez un membre de l’association (proche ou
famille) ou autre lieu

Intitulé de l’opération d’accueil : à préciser

Intitulé de la mission : « Aider les enfants de la rue à Abidjan »

Champs d’action de la mission : Social - Environnement - Ecotourisme

Secteur prioritaire: Humanitaire et environnement

Objet de la mission : responsable de projet

La mission de volontariat a pour objet la supervision des missions humanitaires et environnementales, réflexions
stratégiques et mise en œuvre d’actions pour l’insertion sociale des enfants de la rue et la propreté urbaine.

Dispositif d’accompagnement et personne référente(s): Groupe ANJ et son Vice Président

Nom du (des) partenaire(s) et personne(s) référente(s) : à préciser

Description de la mission (5 lignes) : à détailler

Durée prévue de la mission (en mois) : 3 à 6 maximums

Continuité d’une mission précédente 

Si oui, nom du (de la) volontaire actuellement en mission : Date de fin de contrat :

Date souhaitée pour l’arrivée du (de la) volontaire : juin 2010

Demande d’agrément du volontaire (non obligatoire)


Oui  Non 

Répartition des responsabilités


Maître d’ouvrage du projet d’accueil : Groupe ANJ ou partenaire
Maître d’œuvre du projet d’accueil : La Direction du Groupe ANJ

Positionnement du (de la) volontaire : Assistance à la maîtrise d’œuvre

Convention(s) de référence (date de signature et durée) : à préciser

Mission cofinancée : à préciser

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Cadre de description de la mission

Montage projet/Recherche financement Indifférent  Souhaitable Indispensable


Etudes diagnostic  Indifférent  Souhaitable Indispensable
Analyse stratégies acteurs  Indifférent  Souhaitable  Indispensable
Négociation/Communication  Indifférent  Souhaitable  Indispensable
Animation, formation  Indifférent  Souhaitable  Indispensable
Suivi évaluation  Indifférent  Souhaitable  Indispensable
Organisation  Indifférent  Souhaitable  Indispensable
Encadrement d’équipe  Indifférent  Souhaitable  Indispensable
Gestion de budget  Indifférent  Souhaitable  Indispensable
Technique  Indifférent  Souhaitable Indispensable
Autres compétences indispensables être capable de travailler en équipe, diplomatie, prise de décision

Autres compétences souhaitables: avoir une 1ère expérience en management d’équipe, connaître les notions humanitaires liés
aux enfants de la rue et le recyclage/collecte des déchets.

Profil souhaité du (de la) volontaire

Formation souhaitée : Bac + 3 minimum

Première expérience souhaitable pratique dans la coordination, l’animation d’actions humanitaires ou de solidarité
internationale et le management d’équipe
Connaissance validée en gestion et en cultures humanitaire
Qualités exigées : grande capacité organisationnelle et à gérer ses priorités, capacité à la négociation et aux
compromis, ouverture d'esprit, tolérance, rigueur, autonomie, calme, patience, pédagogie, adaptation, diplomatie,
ouverture d’esprit, capacités relationnelles, sens du devoir et capacité à prendre des décisions difficiles, rigueur et
grande capacité de travail, bonne connaissance du travail en milieu associatif et du milieu associatif, savoir travailler
en équipe.
Maîtrise en outil informatique (Word, Excel, PowerPoint, internet)
1 à 3 ans d’expériences professionnelles constituent un avantage certain.
Débutant et jeune diplômé accepté.

Les missions du chef de projet ou mission sont la réalisation de programmes d’enfants de la rue et de la
collecte des déchets, il convient de les détailler:
- opérer un choix technique des programmes, animer et gérer une équipe afin d'aboutir à la mise en œuvre du
50
programme.
- Assurer la gestion administrative et budgétaire du projet.
- Planifier les activités.
- Assurer les relations avec les autorités locales
- Mettre en place et suivre un système de contrôle de performances
- Pour le développement et l'éducation à l'environnement, concevoir et réaliser des outils
pédagogiques et des animations : animer et former les différents intervenants et coordonner leurs actions.
- Recruter de bénévoles locaux en cas de besoin

Le chef de projet est le capitaine d'une mission. Il suit de près l'évolution de la situation afin d'orienter au mieux
les actions de terrain. En relation constante avec le Groupe ANJ, il détermine la stratégie de la mission, tout en
dirigeant une équipe.
Sur le terrain, le chef de mission humanitaire analyse la situation sur les plans humanitaire, sécuritaire, politique,
économique et social. Il propose des axes stratégiques qu'il fait valider par le responsable au siège et par le Vice
Président. Faut-il élargir l'action, réaffecter des fonds ? On compte sur lui pour donner la bonne orientation et
pour piloter les programmes. Ce stratège représente notre organisation auprès des autorités locales et auprès des
partenaires institutionnels (Banque mondiale, agence européenne Écho, FAO...). Meneur d'hommes, le chef de
mission encadre le personnel expatrié et local. Une équipe qui compte parfois plus de 5 personnes. Il doit créer
une dynamique entre les interventions des expatriés et les employés locaux. Sans oublier d'assurer la sécurité de
tous. Pour le bon développement de sa mission, ce responsable de projet peut être parfois amené à démarcher les
bailleurs de fonds (financeurs). Il devient alors responsable des procédures comptables et du budget annuel de la
mission.

Le chef de mission humanitaire est le représentant légal du Groupe ANJ en Côte d’Ivoire. En relation constante
avec notre association, il l'aide à prendre des orientations nouvelles. Il élabore des plans de travail, des outils de
suivi de projet. Et il rédige régulièrement des rapports d'activités et de financement à destination du siège et des
bailleurs de fonds (financeurs).

Responsable des équipes expatriées et locales, le chef de mission fixe leurs profils de poste, leur organigramme,
leurs objectifs. Il accueille les nouveaux expatriés, anime les équipes, gère les éventuels conflits. Garant de leur
sécurité, il met en place des procédures d'évacuation et peut décider la restriction des activités. Il entretient des
relations régulières avec les autorités locales, les autorités sanitaires et les autres ONG dans le cadre de la
coordination du programme. Il participe aux opérations de communication en réalisant des articles, des photos...
En situation de crise, il doit prendre des décisions rapidement. Résistant au stress, il est capable d'affronter un

51
contexte de sécurité précaire, des tensions politiques et les pressions qui s'exercent parfois entre partenaires.
Doté de qualités relationnelles, ce manager sait souder son équipe. Et la conduire vers ses objectifs, tout en
tenant compte des difficultés qui surgissent ça et là.

Les exemple(s) de formations menant au métier sont :

 Formation en gestion de projet humanitaire

 Formation en gestion de projet environnemental

 Administrateur de la solidarité internationale

 Coordonnateur de programme de développement mention : développement rural, santé publique et com-


munautaire, développement économique et technique

 Master pro Droit, économie, gestion mention sciences politiques spécialité opérateur en coopération et
solidarité internationales

 Master pro Etudes sociales : travail et développement mention études du développement spécialité crises
: interventions d'urgence et actions de développement

 Master pro Science politique, action publique mention action publique européenne et internationale spé -
cialité solidarité internationale, action humanitaire et crises

 Master pro Sciences humaines et sociales mention migrations internationales spécialité conception de
projets en coopération pour le développement

 Responsable d'opérations à l'international

Les premiers stages débutent en été 2010 en Côte d’Ivoire et les annonces seront affichées sur des sites gratuits
(jobs et stages étudiants : jobetudiant, vivastreet...). Nous allons énumérer le point sur les demandes de stage et
les accords sur les conditions de participation des employés ou agents stagiaires à la mise en place du projet. La
liste des documents est une lettre de motivation, un CV et une convention de stage (après accord) . Les autres
points sur la participation des stagiaires sont:

- frais de déplacements liés à la mission à leur charge (billet d’avion etc.…)


- frais de restauration à leur charge, eau et autre besoin personnel
- frais liés aux activités sur le terrain à leur charge (Téléphone, Internet, Transport)
- hébergement assuré par l’association touristique partenaire ou de tout autre type

52
- Achats de gans, masque et tenu de protection en cas de refus du partenaire recycleur de les mettre à
disposition (frais remboursables à la fin de la mission et du contrat en cas de reprise de ses biens en bon état par
l’association : 100 euros à la charge du responsable et 50 euros pour chaque bénévole français)
- partage de certains frais de logement et transports (électricité, eau, alimentaire, loyer, essence) en cas
d’hébergement par un membre de l’association ou un proche d’un membre associatif.
- possibilité d’aide financière à la mobilité et au stage pour étudiant (CNOUS et Crous).

L’association Groupe ANJ recherche 6 étudiant(es) minimum en fin d’année d’étude (bac + 2 et plus) et
souhaitant mettre leurs compétences au service des enfants de la rue et de la propreté de la ville d’Abidjan. Les
domaines d’actions visées de l’agent de mission sont l’aide social (détection du nombre d’enfants de la rue, prise
de contact et insertion social adaptée) et la collecte des déchets en partenariat avec les organismes ou
associations agréés. Les qualités requises sont l’ouverture d’esprit, la volonté d’aboutir, le sens pratique, la
mobilité et résistance physique, le pragmatisme, l’autonomie, la prise d’initiative, prise de décisions.

b) Développement commercial de portefeuilles en Côte d’Ivoire et en France.

Pour développer un portefeuille client, il convient d’établir une organisation efficace avec une qualité et
sécurisation des prestations (rédaction de contrat de vente, paiement sécurisé par paypal ou carte visa ou
master card, conclusion d’une prestation en trois étapes minimales, paiement en deux ou trois étapes,
vérification de l’identité par des justificatifs). La réactivité, la souplesse et la fiabilité des traitements des
demandes seront aussi des éléments décisifs à l’accroissement de la clientèle.
L’identification du Profil client ou donateur et de son implication doit être accompagné d’un suivi client, de
son évaluation client et sa fidélisation.
La planification et le plan portefeuille sont présentés de points suivants :
- Démarrage en 2010 : prospection terrain, téléphonique, internet en Ile de France et à Abidjan (janvier, mai,
juin, juillet, novembre et décembre)
- Type de prospect : classe moyenne et riche, toute catégorie d’âge ; association du secteur
humanitaire/culturel/artistique/événementiel/touristique/environnemental en Côte d’Ivoire et en France;
professionnel et entreprise du secteur recyclage/arts africains/événementiels/touristique
- Zone de prospection ciblée : 75, 91, 78, 92 (grandes villes et proche des transports : RER, métro, train) ; à
Abidjan : centre ville, commune de Plateau et Cocody (centre administratif, financier, commerciale, des
affaires, médicale, politique, universitaire)
- Type de mission : en Ile de France, une enquête, un sondage, une distribution de tracts, de prospectus et de
flyers, un recrutement de donateurs (à partir de 2012) ; à Abidjan, une étude de marché pour chaque
service et produit

53
- buts de la mission : détecter les besoins réels du marché, de la clientèle et des donateurs potentiels,
augmenter le nombre de clients, d’adhérent, de donateurs et de bénévoles.

La stratégie CRM applicable s’opère autour de quatre piliers avec pour moyen le téléphone, le mailing, le face à
face et le portail web: le client (le déterminant de l’offre et le moteur du dispositif), le prospect, les fournisseurs
et les partenaires. D’ailleurs, des techniques de télémarketing en émission et réceptions d’appels permettent de
mettre en place un service client et après vente adapté à la demande, des prises de rendez-vous, des réservations ;
ils mènent à l’obtention de la fidélisation et de la conquête client par des enquêtes, des sondages, des études de
marché, des pré et post test de campagne marketing, des lancements d’événements. La gestion et management de
la relation client augmente le taux d’acquisition de clientèle par une identification des grands segments de
clientèle et une précision de leurs besoins/comportements. Par ailleurs, cette GRC est stratégique, opérationnel et
peut s’effectuer sur le site web de l’association.

c) L’animation des réseaux.

Les techniques d’animation du réseau pour chaque service et produit s’appuient sur la motivation du
personnel de l’association (annexe 11 : la gestion administrative du Groupe ANJ). La motivation est le
déterminant psychologique et moteur de l’efficacité du travail de l’agent bénévole et stagiaire pour la
réalisation effective de ses missions. Les actions de motivation nécessite de détecter les attentes et
ambitions de ses membres. Les encouragements sont au service de la stimulation.
L’animation de la représentation locale à Abidjan reposera essentiellement sur trois actions : informer,
assister et motiver moralement. L’information est la documentation, les bulletins d’information, les
visites sur place, les invitations et les réunions.
L’assistance aux personnels s’exerce en amont par la formation des stagiaires et bénévoles; elle peut
s’effectuer aussi sur le terrain. L’assistance publicitaire et promotionnelle se traduit soit par un partage
des frais publicitaires ou d’exposition, soit sous forme de transfert de savoir-faire (mise à disposition de
supports publicitaires existants, participation à l’exposition, mise à disposition de prospectus, tracts,
cartes de visites, de brochures).
La négociation des contrats et prix en Côte d’Ivoire se réalisera par l’intermédiaire du Vice Président
ou du secrétaire adjoint pour augmenter la marge de manœuvre : il est important de mettre en présence
une personne ayant vécu dans ce pays et maîtrisant la culture locale avec un client et partenaire local.
Les techniques de négociation avec les artisans dans ce pays sont simples : le discours et l’argumentaire
54
sont courts, directs et nécessitent une grande qualité relationnelle. Concernant les accords avec les
entreprises locales, elles sont plus complexes lorsque les personnes en prise de contact sont d’origine
européenne et appartiennent à des entreprises occidentales.

2) L’achat en Côte d’Ivoire et en France.

Les achats de l’association doivent représenter 30 à 70 % du CA. Ce faible coût des achats augmente la
profitabilité et la rentabilité de l’entreprise.
Les méthodes à appliquer pour une politique d’achat de l’association sont les suivantes :
 Recherche des fournisseurs locaux et susceptibles de proposer des produits à des niveaux de
prix bas
 Hiérarchiser les fournisseurs et disposer de différentes sources d’approvisionnement ;
 Rechercher les meilleures sources d’approvisionnement ;
 Avoir des rapports privilégiés avec les fournisseurs ;
 Mener des études conjointes avec les fournisseurs afin de faire évoluer les produits et services
(artisans d’objets africains et entreprise ou association de tourisme) ;
 Définir une politique des achats en étroite relation avec le marketing vente et l’intégrer à la
stratégie d’association

3) Les outils de gestion et de communication.

Les outils de gestion et communication possédés par l’association doivent être majoritairement gratuits (annexe
14 : plan de communication). Néanmoins, ils peuvent être achetés par les membres du Bureau et responsables en
fonction de leur domaine d’activité et utilisation ; leurs coûts d’achats ne sont remboursés ni en totalité, ni
partiellement par le Groupe ANJ. Ils sont téléchargeables gratuitement sur des sites comme telecharger.com
(gestion commerciale et relation client).

a) Création site web et autres outils de gestions.

Le site de base de l’association Groupe ANJ est actuellement en conception. Il sera traduit en anglais. Il permet
les opérations suivantes : présentation de l’association, des services/produits (partie secteur et activité),

55
recrutement de personnels (partie RH), gestion de comptes clients et partenaires, gestion grilles tarifaires. Les
moyens matériels nécessaires sont déjà acquis par l’association en Ile de France : ordinateur portable et de
bureau, opérateur internet (orange), logiciel de comptabilité et de gestion client, serveur standard téléphonique,
imprimante laser couleur, logiciels de sites web. En côte d’Ivoire, les frais de communication (téléphone et
internet) sont à la charge du bénévole, du membre et du responsable puisque les prix de ses services sont faibles
dans des cybercafés et taxiphones (coûts d’un 0.5 euro par heure pour internet). Les responsables du siège et
locaux contactent le plus souvent leurs membres d’équipe et employés afin d’accélérer les décisions et les
actions entreprises (une fois par semaine par téléphone, mail et messagerie ou autre : le weekend de préférence).
Les autres outils de gestion et communication sont Piwam, AssoCompteScriptHp et Affiliates qui
doivent tester de décembre 2009 à février 2010 pour une utilisation toute l’année.
Piwam propose tous les outils en Open Source pour la gestion d'une association loi 1901. L'application
donne accès, entre autres, à la gestion des membres, des cotisations, des recettes/dépenses dans le cadre
de ses activités etc. Piwam, qui se présente sous la forme d'une application web, s'utilise directement
par le biais d'un navigateur Internet. L'interface Web donne accès à plusieurs parties, l'une concerne la
gestion de l'association (membres, cotisations et comptabilité), l'autre à l'administration avec la
configuration et la sauvegarde du système et enfin une dernière dédiée à la communication entre
membres. Il octroie à l'administrateur de l'application des outils d'export pour la liste des membres, les
recettes et les dépenses au format CSV, pour une intégration aisée dans une feuille de calcul par
exemple.
AssoCompteScriptHp est un programme de gestion d'adhérents et de leurs cotisations. Vous pourrez
facilement ajouter, modifier, supprimer et imprimer la fiche d'un adhérent. Chaque fiche d'adhésion
précise le montant de la cotisation versée et si elle a été payée ou non. Une alerte peut être mise en
place en cas de retard de paiement. Un module de calcul vous permet d'échelonner les paiements sur
plusieurs mois, de calculer en temps réel le reste dû, d'effectuer une balance des comptes de l'année en
cours, de gérer le compte de l'association ainsi que le fond de caisse. Un module de recherche est mis à
votre disposition ainsi que des outils de sauvegarde et de restauration de la base de données.
Affiliates a été conçu pour vous aider dans la gestion de notre association. L'application propose une
base de données régulièrement mise à jour ainsi que des outils facilitant la création, la modification et
la recherche d'informations, etc. Nous pouvons également imprimer des étiquettes personnalisées et
archiver nos documents de manière efficace.

56
b) Les sites d’hébergement et d’intranet gratuit d’association.

Disponible en ligne pour tous les utilisateurs de l'association, l’intranet gratuit


(http://association1901.fr/blog/ressources-gratuites/google-sites-intranet-gratuit-association-1901) permet entre
autre de connaître nos adhérents, de gérer les plannings des membres actifs, de suivre les règlements. Afin de
faciliter la gestion des adhérents, un module spécifique et unique permet aux adhérents de notre association
d'avoir accès à leurs informations personnelles et de les modifier. L'accès adhérent, permet aussi à nos adhérents
de suivre leurs règlements, de s'inscrire aux cours ou activités… Le logiciel ASSISTASSOC permet aussi de
mettre en avant, de promouvoir nos soirées, nos spectacles, nos événements, nos missions humanitaires… Il
permet aussi de passer des annonces afin de trouver des compétences ou de proposer nos services.
Google sites permet de constituer facilement un site en ligne pour publier informations et documents.
En créant notre site, vous déterminez qui peut le consulter et restreindre l’accès aux personnes que vous
aurez invitées. De cette manière, le site devient une sorte de réseau privé, partagé entre un petit nombre
de personnes. Cela s’appelle un intranet.
C’est une ressource pour la rédaction collective des documents fondamentaux de l’association. Sur
l’intranet, les personnes peuvent partager des documents (bibliothèques, liens, fichiers), un calendrier
ou une messagerie. Elles disposent également d’outils de publication (blog, forum) pour échanger leurs
idées et faire avancer le travail collectif. Il s’agit d’une ressource idéale pour conduire des chantiers
rédactionnels un peu « lourds » dans lesquels plusieurs personnes sont impliquées à des titres
différents.
Comment organiser un intranet avec Google sites ? Un site peut être partagé avec des utilisateurs
spécifiques ou avec le monde entier. Google Sites permet aux utilisateurs de choisir parmi différents
niveaux d’autorisations. Ces options sont : « Propriétaires », « Collaborateurs » et « Lecteurs ». On va
ainsi définir qui accède au site et ce qu’il est autorisé à y faire.

57
Les propriétaires peuvent :

 inviter d’autres propriétaires, collaborateurs ou lecteurs ;

 modifier les thèmes et la mise en page du site ;

 modifier le nom du site ;

 supprimer le site ;

 accéder aux mêmes fonctions qu’un collaborateur.

Les collaborateurs peuvent :

 créer, modifier, supprimer des pages ;

 déplacer des pages ;

 ajouter des pièces jointes ;

58
 ajouter des commentaires ;

 ajouter/supprimer des pages au menu de navigation de la barre latérale ;

 s’abonner aux modifications du site et des pages.

Les lecteurs peuvent uniquement consulter les pages. Dans un deuxième temps, vous pourrez
également décider de rendre le site public ; il sera librement accessible à toutes les personnes en ligne.

B) La gestion des projets (annexe 13).


1) Le Projet humanitaire.

a) Caractéristiques et étude du projet humanitaire.


Titre du projet : Les Enfants de la rue
Bénéficiaires du projet : A Abidjan (commune Abobo et Adjamé)
 Description et localisation géogra-
phique des bénéficiaires (groupes
cibles)
 Nombre de bénéficiaires directs (et in-
directs si possible) Entre 30 et 100
Objectifs du projet :
Actions/activités retenues :
Durée du projet :
De l’été 2010 à 2012 : 3 ans
Aider 10 enfants de la rue par an (3 minimum par mois et 5
Résultats attendus :
minimums la première année)
Indicateurs de mesure :
 Qu’est-ce qui démontrera l’efficacité Rapport de mission et d’activité du responsable de projet
Vérification du résultat par preuve (témoignage, photo, vidéo,
de(s) l’action(s) ?
rencontre avec l’enfant et la famille, lieu du centre d’accueil,
 Quels seront les indicateurs de mesures
satisfaction de l’enfant aidé et de la famille)
de succès ?
Moyens proposés pour la mise en œuvre du
projet : 6 bénévoles français (+ 6 bénévoles abidjanais en cas de besoin)
 Moyens humains Ordinateurs, téléphone, internet, biens vestimentaires et scolaires
 Moyens matériels
1500 euros en moyenne par an: 4500 euros sur trois ans
- 2 billets d’avion aller-retour et frais de missions (3000
euros sur trois ans dont 300 euros par an de frais de
Coût total du projet : participations du membre associatif en déplacement)
- achats de biens vestimentaires et scolaires destinés aux
enfants de la rue (à Abidjan et en ile de France : 150
euros en 2010, 200 en 2011, 250 en 2013 = 600 euros sur
trois ans)

59
Titre du Projet: Enfants de la Rue

Objectif 1: insertion de trois enfants de la rue


Calendrier en mois
dans leur famille ou dans un centre d’accueil
Personne
Activité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
responsable
Responsable de
1 humanitaire projet désigné (Vice * * *
Président ou autre)

Objectif 2: réduire le nombre de déchets usuels dans les rues et routes à Abidjan (plastiques, papier, etc.)

Responsable de
Humanitaire et
projets (secrétaire * * *
environnemental
adjoint ou autre)
Personne responsable du suivi et contrôle: Vice Calendrier du suivi des indicateurs de mesures et de l'écriture
Président et responsable de mission concerné des rapports d'activités
Suivi des indicateurs de mesures:
* * *

Ecriture du(es) rapport(s) d'activité(s) * * *

ETUDE DE PROJET HUMANITAIRE ET ENVIRONNEMENTAL


Problématique : Comment faire et mettre en œuvre ces études de projet en 2010?
Critères Projet 1 : en 2010 insertion des enfants de la Projet 2 : en 2010 réduire le nombre de déchets
rue dans leur famille ou dans un centre usuels dans les rues et routes à Abidjan
d’accueil

60
Ressources Avant l’opération : Avant l’opération :
exigées Un responsable de projet pour préparer l’action : - évaluer les risques du projet et ses avantages (étude
- étude terrain/marché des enfants de la rue terrain/marché du recyclage et collecte des déchets)
humaines (faire des recherches sur la législation lo- - Trouver et sélectionner les partenaires adéquates et
cale, structure locale présente et leurs ac- le recycleur local en adéquation avec la mission
tions, les besoins de cette cible) (création de contrats de partenariat et d’offre de
- trouver des partenaires locaux et français en service spécifiques)
adéquation avec le projet (partenariat finan- - localiser et sélectionner les zones de déchets usuels
cier ou participatif ou partage des compé- (localisation par plan de quartier et ville : proche
tences : association humanitaire, centres d’infrastructure urbain, trottoir, chemin, rue, route,
d’accueil, ministère de l’éducation ivoi- parc …)
rienne, organisme et institutions locaux) - Il faudra ensuite créer un document support, réunir
- négocier des conditions au près des parte- l’ensemble de l’équipe à diverses étapes pour
naires l’informer du projet.
- chercher à acquérir des dons manuels et en - Cela nécessite de disposer des compétences en
nature de la part des particuliers et profes- matière d’organisation de réunion et d’outils de
sionnels communication interne.
- Trouver et sélectionner les fournisseurs les
moins chers puis négocier les achats de Pendant et après l’opération :
biens pour les enfants de la rue - Les mêmes outils et moyens que le projet 1
- repérer et valider les localisations ou lieux
Matérielles des enfants de la rue
- mettre en place l’action ainsi que le plan
média
- Mettre en place la communication interne
- Souscrire des assurances

Pendant et après l’opération


Le responsable de projet est en charge des
contacts et réservations des bénévoles
- Un progiciel pour la Base de données,
- Un téléphone
- Les documents de gestion des contacts et de
prospection
- Les documents pour l’envoi (publipostage,
lettre porteuse, lettre retour etc.)
- Création des documents de contrat de parte-
nariat
Ressources Il faut envisager plusieurs budgets Budget publicitaire, relations publiques : 250 euros
financières - dédié au marketing direct (publicitaire, rela-
tions publiques : impression, enveloppe,
frais d’expédition, tracts, carte de visite,
prospectus, affiche…) estimé à 400 euros

Délais de Une opération de ce type peut prendre Elle peut prendre deux mois avant le lancement et
réalisation un mois avant le lancement et devra être devra être développé de juin à juillet.
développé sur une période de juin à juillet

NOTE DE CADRAGE
Objectif Résultats Budget Communication Risques Etudes Documents joints
total préalables

61
Egal ou 650 Internet La période Simple Différents
10 enfants supérieur euros Prospectus hors saison veille sur fournisseurs et
aidés par an à Tracts (ex : Internet partenaires,
pour 6 l’objectif Carte de visite septembre, pour puiser catalogue
bénévoles Réunion octobre et des fournisseurs avec
recrutés novembre) informations produits/services,
sur la note de cadrage,
Accomplir la réglementation cahier des charges.
mission de et la mise en
collecte relation avec
déchets pour des associations
le compte du ou organismes
partenaire proposant le
choisi (type même type de
et quantité de service
déchets
ramassés)

b) Programme d’actions et d’opérations.

Programme en 2010 insertion des enfants de la rue dans leur famille ou dans un centre
d’accueil
Fonds disponible 1500 euros en 2009
Axe Les prérogatives et l’objet du Groupe ANJ
Mesure Indicateurs de contrôle et de suivi, plan et rapport de mission, compte rendu
hebdomadaire

La présentation détaillée des actions et l’identification pour chaque action sont :


 des objectifs :dix enfants aidés pendant trois mois ; trois enfants en retour dans sa famille ou famille
d’accueil et trois enfants orienté vers un centre d’accueil; quatre jeunes de plus quinze ans sensibili-
sés ou orientés vers une structure d’emploi : proposition de contrats bénévolats terrain pour certains
de ces jeunes en échange de faible soutien ou compensation financière (mission d’incitation aux
autres jeunes à trouver de l’emploi et rôle de ramassage des déchets).
 la durée ; la première semaine : action de sensibilisation et de détection (établir une réelle relation
avec l’enfant par un discours approprié : la pédagogie et la psychologie) ; la deuxième semaine :
prise de contact approfondi et analyse du besoin des enfants rencontrés ; troisième semaine : propo-

62
sition d’un service et d’une aide sur mesure ;quatrième semaine : validation et vérification des objec-
tifs atteints (conseil, suivi et réajustement des aides).
 frais publicitaire à 150 euros et d’achats de biens vestimentaires/scolaires à 150 euros en 2010 (la
collecte gratuite et dons en nature de ces biens estimés à 300 euros annuels)
 des résultats attendus (propres à l’action) :10 enfants aidés par an, 3 enfants minimum ayant obtenu
un bien vestimentaire/scolaire, trois enfants ayant été réellement aidés ou orienté et conseillés.

c) Moyens.

Chercher de l’argent, collecter est un « mal nécessaire ». Malgré le fait d’agir dans l’humanitaire, cela repose sur
un modèle économique (annexe 14).
Le modèle se déroule en 3 temps :
 Prospection

 Fidélisation

 Succession

Fidélisation
1
Prospection 5
Je dépense 1 j’obtiens 1

Banque de
donateurs

Legs

Le coût lors de la prospection à la charge du prospecteur ou recruteur est important, mais après fidélisation les
gains sont multipliés par 5, le but ultime étant l’obtention de legs.
La politique de fidélisation se réalise par l’accueil, le remerciement, l’information, la relance, la récompense
(cadeau), réactivité et la proximité.

2) Projet des activités artistiques et culturelles : diagnostic partagé.

a) Les acteurs de la vie associative pour ses activités.


63
Membres et Bénévoles

Nb Description des rôles et des fonctions

Adhérents 6  La Présidence (Président, Vice Président et son adjoint)


 Le secrétariat : secrétaire et son adjoint
 La trésorerie : Trésorier
 Association métissage des styles : partenaire en ile de France (organisation pour le compte de
cette association de promotion de la mode ethnique: prospection client, utilisation du fichier
client Groupe ANJ, campagne de publicité sur voie publique par distribution prospectus)

Conseil 6 Comité Directeur


d’administration Dirigeants mobilisés

Bénévoles (autre Dirigeants impliqués dans l’organisation des événements du Groupe ANJ
bénévolat que
l’administration)

Utilisateurs, Proche, famille, ami, collègue de travail et autres: réseau de travail et de connaissance
bénéficiaires des
services

Assemblée Oui
Générale

Groupes de travail oui


thématiques

Tableau

Critères Points d’appuis Axes de progrès

Pilotage du projet Equipe mobilisée appropriation de l’association par ses

64
dirigeants : définition d’un projet associatif

Adéquation compétences Compétences fortes Compétences des dirigeants à renforcer


individuelles et collectives (comptabilité, appropriation du projet)
au projet

Organisation du travail Liens forts entre les dirigeants et Comptabilité géré par le Trésorier en
responsables collaboration avec le Président
travail en binôme entre les dirigeants et
responsables

Possibilités de besoin d’une augmentation des adhérents Besoin de structurer le changement


développement, de (membres actifs, bienfaiteurs, d’honneur, de Besoin d’orienter les recherches de
redéploiement droit), des bénévoles et des partenariats financements pour les achats, les coûts de
publicité et de déplacement/missions
Besoin de se rapprocher des partenaires de
façon à placer l’action de la structure dans
une dynamique territoriale (en lien avec les
partenaires publics et associatifs du secteur
artistique/culturel)

65
LE MARCHE SUR LE TERRITOIRE – ADEQUATION SERVICES/PRODUITS/TERRITOIRE
1. LES SERVICES/PRESTATIONS/PRODUITS

Description
Prestations Contenu Financement Evolutions
localisation

Coordination Montage du calendrier artistique Fonds propres et membres du Positive ou négative en 2010
et culturel en Ile de France bureau ou 2011 ou 2012?

Manifestation Organisation de soirées à thème Financement par le prix d’entrée Le mode de prestation doit
africain en Ile de France dans des clients être plus diversifié et les
Financement du prix de la salle
une salle gratuite et offerte par accords de partenariat/de dons
en situation de non gratuité du
un proche d’un membre doivent permettre d’acquérir
local (budget alloué de 600
associatif : trois fois par an des ressources financières :
Recette attendu en 2010 : 500 euros maximum)
Coûts publicitaires à 400 euros - un besoin d’augmentation
euros minimum par an
Objectifs : faire connaître le des événements (4 à 6
Groupe ANJ, augmenter le manifestations à partir de
nombre d’adhérents et 2011)
bénévoles, accroître les
ressources propres

Opération d’achats et Par l’intermédiaire de Métissage Financement par les ventes et Vente au cours d’un mois en
ventes arts africains des styles en Ile de France (en prestations en valeur déjà obtenu fin 2010 (mai ou juin ou
provenance de Côte d’Ivoire : en 2009 : juillet, ou août ou novembre)
Achat au cours de deux mois
tissus, bijoux, masques …) :
- en 2010, dépenses d’achats
en 2011(mai, juin, juillet et
- En 2010 : Choisir les objets de produits fabriqués : 1150
août)
de haute et moyenne valeur, euros d’objets d’arts Achat au cours de trois mois
les moins fragiles ivoiriens (résultat attendu : en 2012 (diversification des
- étude terrain/comportement
2000 euros) achats de biens par des biens
français face aux objets - coûts d’achats de
de faible valeur, de moyenne
d’arts africains marchandises : 200 euros
et haute valeur)
maximum pour les objets
d’arts africains (biens de
forte valeur et de fort
intérêt)
- coûts publicitaires à 200
euros

66
b) Plan de développement pour les activités artistiques et culturelles.

PLAN DE DÉVELOPPEMENT.

Stratégies Actions Echéance Appuis nécessaires

Précision et détail du projet artistique et culturel : Fin Décembre Travail de tous les membres du
Structure de la amélioration et développement 2009 Groupe ANJ avec le partenaire
vie associative Métissage des styles

Adéquation Définition d’un Plan de développement Début janvier Président, Vice Président et son
entre les 2010 adjoint
services rendus,
le public et le
territoire

Définition des moyens permettant le Début janvier Vice Président, son adjoint et le
Structuration
développement 2009 secrétaire adjoint
financière,
fiscale et
construction d’outils de gestion financière et Début janvier Trésorier et secrétaire
sociale
comptable 2009

Dans un premier temps, il s’agira de travailler un projet artistique et culturel plus diversifié. Celui-ci devra être
finalisé en fin décembre 2009. L’accompagnement envisagé est à la fois individuel et collectif.

Les axes d’intervention de ce projet sont :

 Appuyer la mise en place d’un espace de travail permettant la mobilisation des dirigeants
 Appuyer la réflexion et la définition de ce projet associatif.
 Questionner les attentes des dirigeants et des membres
 Questionner les attentes des acteurs du secteur
 Questionner les activités à développer et les moyens pour ce faire (humains, logistiques et financiers).
 Appuyer la définition d’un budget prévisionnel pour 2009 en lien avec le nouveau projet associatif et les
besoins humains
 Définir notamment les sources de financements

Les résultats attendus sont:

 Appropriation de la méthodologie de réalisation de ce projet associatif


 Appropriation du projet par les dirigeants
 Renforcement des liens avec les acteurs du secteur
 Mobilisation de l’ensemble des ressources (bénévoles et stagiaires) dans une dynamique de groupe et de

67
changement.
Les étapes suivantes correspondent à des besoins identifiés aujourd’hui mais ils ne sont définis qu’à titre
indicatif. Ils seront requestionnés suite à la définition de ce nouveau projet. La définition d’un plan de
développement a pour axes d’intervention:

 Questionner le développement d’activité en lien avec les développements du secteur, de ses acteurs et
des dynamiques locales
 Préciser pour chaque activité, un objectif de développement ainsi que les moyens à mettre en œuvre pour
l’atteindre : moyens financiers et moyens humains notamment
 Appuyer la structure dans la définition et la mise en place d’outils permettant d’assurer le suivi du
budget et la production d’outils de résultat

Les résultats attendus sont:

 Appropriation de la méthodologie de réalisation d’un plan de développement


 Appropriation de la méthodologie de définition et de mise en œuvre des actions
 Appropriation des outils de gestion par la structure

Les productions attendues sont :

 Un document formalisant le Projet de développement


 Un document par action formalisant les objectifs, le calendrier et la méthode de mise œuvre
 Un budget prévisionnel sur 3 ans
 Outils de suivi des activités et du budget ; voire des outils de résultat (Bilan notamment)

L’accompagnement à la construction d’outils de gestion est :

 Appuyer la structure dans la définition et la mise en place d’outils permettant d’assurer le suivi du
budget et la production d’outils de résultat
 Résultats attendus : appropriation des outils par la structure
 Productions attendues : outils de suivi des activités et du budget, outils de résultat (Bilan notamment)

Les membres de l’association acceptent le contenu de la mission ci-dessus et s’engagent à:


□ fournir les informations nécessaires au prestataire et partenaire
□ se rendre disponibles pour les séances de travail avec le prestataire et partenaire
□ respecter le cahier des charges ci-dessus et le calendrier
□ répondre au questionnaire de satisfaction du Groupe ANJ en fin de mission
□ répondre au suivi du Groupe ANJ à travers un relevé annuel de l’emploi et des ressources dans son association
□ obligation : date du Bureau ou Conseil d’Administration validant le diagnostic et cahier des charges Groupe
ANJ.

68
3) Gestion de projet environnemental et touristique.

a) Les ressources humaines.

Les ressources humaines du Groupe ANJ doivent ainsi être constituées d'un personnel permanent
appuyé par des volontaires ivoiriens et français. Il faut retrouver diverses compétences (Sociologues,
Ingénieurs Agronomes, Ingénieurs Génie civil et génie rural, Géographes, Enseignants, Économistes,
Juristes, Médecin) ce qui favorise une approche pluridisciplinaire dans l'analyse des problèmes de
l’environnement et du secteur touristique.

L’organigramme de la structure

Conseil d’administration

Gestion humaine,
comptable,
Bureau
Administrative.
Développement

Coordination
Collecte sur déchèteries
Organisation des
tournées
Collecte

Tri valorisation Ateliers de tri,


tests,
lavage,

Distribution
Accueil
Animation

69
Echéancier

De Mai à Juillet Septembre 2010 De Novembre à 2011


2010 Décembre 2010

- Etude de fai- - Etude de la structuration - Recrutement du - Ouverture de la partie « service de


sabilité de l’association porteuse du personnel collecte des déchets en Côte d’Ivoire »
projet sur le site et de la collecte sur appel
- Identification - Formation du
du porteur de - Recherche du personnel personnel aux métiers
projet de la collecte de
déchets (réalisé par
- Recherche par- l’association ou
tenariat entreprise partenaire)

b) Les actions à réaliser.


L’association opte pour un rôle d’intermédiaire et de prestation partielle de service tant qu’elle n’a pas obtenu de
subvention et que son excédent n’est pas supérieur à 6 fois le total de ses charges afin de réduire tous les frais
d’opération (coûts de matériels, véhicules, d’achats de local ou location). L’accord de partenariat avec la société
ou entreprise de recyclage est le suivant:
- Premier type : collecter les déchets et les déposer dans un lieu de stockage
- Deuxième type : collecte et tri (nécessité de formation et de briefing des bénévoles par le recycleur ou le
responsable locale du Groupe ANJ)
- Prestations des bénévoles et stagiaires pour le compte d’un recycleur et d’une société de nettoyage
urbain (mission en fonction de leurs besoins et leurs demandes : proposition et formulation de projet)
- Nombre de personnels nécessaire à la mission et à la disposition du compte du partenaire: dix (6
bénévoles français au minimum et 4 bénévoles locaux)
- Nombres d’heures minimum de travail par semaine : 10 heures hebdomadaires par personne (nombre
d’heures effectif total : 100 heures par semaine et 400 heures par mois) et 15 heures maximum par
semaine (modulation et adaptation des heures de travail en fonction du bénévole et du partenaire)

70
Les objectifs quantitatifs sont fixés à un minimum de 500 kg par an (1000 euros/tonne). Le résultat minimum
attendu est de 500 euros de prestation de service.
Les raisons du choix pour cette prestation de service en Côte d’Ivoire s’expliquent par les moyens techniques et
lourds qui sont très coûteux. Les moyens techniques en situation de prestation totale pour capacité optimale dans
une société ou association spécialisée de recyclage sont:
 Un local d’environ 1000m2 divisé en plusieurs zones, dont un espace extérieur:
La boutique (300 à 400m2)
Les bureaux (40m2)
Les ateliers (100m2)
Le stockage (400 m2)
Un espace extérieur pour les bennes de recyclage (500m2)

 Un véhicule utilitaire de type camion avec hayon de 25m3

 Matériel de manutention (transpalettes, diables, caisses …)

 Matériel de stockage (caisses, palettes, boites, étagères…)

 Matériel de bureau (ordinateur, imprimante, téléphone, fax, photocopieuse, table, bureaux,


chaises…)

 Matériel et outillage d’atelier (outils de bricolage, établi, tables, étagères…)

 Equipement du magasin (portants, étagères, cintres, caisse enregistreuse….)

Les moyens humains en activité optimale sont deux à trois fois plus importants ; ils nécessitent des coûts
de personnel et de salaire.
Afin d’assurer ces différentes activités, les besoins en personnels se répartissent comme suit :

Coordinateur 1 x 35h 35h

Gardiens de déchèterie 3 x 15h 45h

Chauffeurs livreurs 1 x 25h 25h 1 CDDI


1 x 35h 35h

Agents de valorisation 1 x 35h 35h


2 x 20h 40h 2 CDDI

Magasiniers valoristes 2 x 20h 40h 1 CDDI

255h = 7,2 ETP

7,2 ETP :
4 CDDI
3,2 CDI 71
En terme de coûts salariaux et de flexibilité, il est à noter ici que le statut de travailleur indépendant ou d’auto-
entrepreneur sont plus avantageux qu’un contrat à durée Déterminée d’Insertion (CDDI), contrat jeune, CPE,
CNE, CDD. Pour une prestation partielle, l’association Groupe ANJ met à disposition des ressources humaines à
bas prix : le vice président (coordinateur ou responsable de mission), un responsable bénévole français (effectif
employé : dix agents bénévole ivoiriens et français), catégories stagiaires et travailleurs indépendants
spécialisés (nombre de 6 personnes minimum à recruter).

Estimation Budget prévisionnel annuel en situation de prestation totale de service et de production en Ile de France.
Charges Produits

Salaires + charges 151 620 € Prestation (collectivité) 158 424 €

Prestation externe : gardiennage de 2 42 316 € Recyclable 15 000 €


déchetteries
Réemploi 80 000 €
12 000 €
Accompagnement
800 €
Médecine du travail Accompagnement état 42 000 €
43 056 €
Location région
1 800 €
Energies (électricité, eau, Adhésions 60 000 €*
chauffage,..)
6 000 €
Carburant
2 500 €
Assurances
15 000 €
Administratif (prestation)
15 000 €
Communication
38 000 €
Prestation recyclage

Entretien 1 000 €
- locaux 1 000 €
- véhicule 1 100 €
- vêtements de travail
5 000 €
Impôts/taxes
3 500 €
Expert comptable
1 800 €

72
Animation/sensibilisation
11 600 €
Amortissement
Total 353 092 € Total 355 424 €

* Aide au fonctionnement (de 120 000 € sur 2 ans) allouée par la Région à la demande d’une entreprise de
recyclage, assujettie à l’obtention du marché.
Les dépenses liées au fonctionnement et à l’investissement ne sont pas adaptées à une association ne disposant
pas de ressources financières suffisantes et n’ayant pas pour but principal l’activité de recyclage.

Investissement
Charges Produits

Bureau (équipement) 5 000 € Société ou association recyclage 8 000 €

Véhicule (neuf) 35 000 € ETAT 10 000 €

Chariot élévateur (neuf) 20 000 € Collectivités (à rechercher) 44 000 €

Manutention 8 000 €
Fondations (à rechercher) 44 000 €
Sécurité 5 000 €

Contenants 15 000 €

Etagères/rayonnages

Aménagement
- atelier 12 000 €
- magasin

Outillage 6 000 €
Total 106 000 € Total 106 000 €

73
Bilan provisoire :

Période de 12 mois :
- Produits 420 000
- Fonctionnement 350 000
- Investissement 70 000

70 000 € correspondent à un investissement pouvant être considéré la première année comme un besoin
de fonctionnement. Les charges salariales sont calculées sur un effectif de départ (7,2 ETP), cet effectif
peut être amené à évoluer.

c) Programme vacances utiles.

Le programme vacances utiles accueille des volontaires occidentaux pour des activités touristiques, humani-
taires, culturelles et artistiques du Groupe ANJ, dans des centres d’associations ou organismes partenaires de
tourisme, pendant les mois de juin, juillet et août en Côte d’Ivoire. Trois rôles incombent à l’association :
- Le rôle de relais et d’intermédiaire pour ses trois activités
- Le rôle de partage des services et compétences entre le Groupe ANJ et l’association ou orga-
nisme
- Le rôle de prestation de service pour le compte du particulier ou des structures partenaires

L’association met en relation des particuliers ou professionnels avec des partenaires du secteur touristique : en
fonction de la forme du partenariat, elle peut avoir une marge de négociation importante ou faible pour négocier
les prix des séjours et les services qu’elle propose. Elle est soit le garant de la conclusion de la vente et du suivi
du dossier pour le particulier, soit celui de l’organisation concernée. Le prix de prestation pour le compte d’une
association ou organisme de tourisme est :
- résultat minimum attendu en 2011 : 50 euros pour la prospection et la conclusion d’un contrat de
vente/client ; 12,5 euros pour la recherche et détection de 2 prospects intéressés
- objectif minimum à atteindre en 2012 :100 euros pour la prospection et conclusion de deux
contrats de vente partenaire ; 62,5 euros pour la mise à disposition de notre fichier client et pros-
pect intéressé de 10 personnes

74
- objectif minimum à atteindre en 2013 : 200 euros pour la prospection et conclusion de quatre
contrats de vente partenaire ; 125 euros pour la mise à disposition de notre fichier client et pros-
pect intéressé de 20 personnes
- possibilité de paiement par espèce, chèque ou carte bancaire sur notre site (inscription et adhé -
sion du partenaire gratuit)

Le prix des services rendus aux clients particuliers est :


- pour une inscription sur le site Groupe ANJ : adhésion de 10 euros par an pour une mise en
contact avec l’organisme de tourisme
- service optionnel à cinq euros par adhérent : gestion, suivi et finalisation du dossier par le
Groupe ANJ (contact téléphonique, mail et négociation des prestations de voyage)
- possibilité de paiement par espèce, chèque ou carte bancaire

Le Programme vacances utiles vise à promouvoir les valeurs de solidarité, d’altruisme et de fraternité entre les
peuples à travers les échanges culturels et des actions humanitaires en faveur des enfants de la rue.
Le programme «Vacances utiles» compte accueillir une cinquantaine de jeunes français en Côte d’Ivoire pendant
les trois premières années.
La diversité et la pertinence des activités, la chaleur et la fraternité des relations humaines font de ce programme
un véritable rendez-vous du donner et du recevoir, un cadre idéal d’échanges culturels et d’expression de
solidarité. Le succès de ce programme pourra être apprécié à travers les indicateurs qui suivent :
 Taux de désertion de chantier et départs anticipés = 0
 Augmentation du nombre de participants
 Retour des anciens volontaires
 Nombre de personnes prorogeant son séjour
 Degré des relations des participants avec l’association après leur départ de la Côte d’Ivoire
 Nombres de volontaires s’engageant dans l’appui des actions de l’association
 Nombres d’antennes de l’association mises en place en France par des anciens volontaires du pro -
gramme.

Le programme « vacances utiles » se déroule en 2011 comme un chantier unique pour l’ensemble des
participants. Pour pouvoir maximiser l’impact du programme en fonction du nombre croissant des participants,
le programme 2011 sera organisé sous forme de 3 chantiers différents avec cependant quelques
activités communes pour tous les participants. Les 2 premiers chantiers durent 2 mois et démarrent le 01 juin ; le
2 bis dure un mois et démarre le 01 août. Pour les 2 chantiers de 2 mois, les participants peuvent s’inscrire pour

75
le troisième mois. Entre la fin des activités de juillet et le démarrage des activités d’août, il y aura
renouvellement des équipes et les participants inscrits pour 2 mois auront la possibilité de changer de chantier.
Au début du programme, des échanges sont organisés sur le concept de développement durable et sur les aspects
humanitaires des enfants de la rue. Ces échanges permettent aux participants d’harmoniser leur vision sur ce
concept et de mieux comprendre les fondements de la mission Groupe ANJ. D’autres échanges sont organisés
tout au long du programme sur des thèmes d’ordre culturel pour favoriser une meilleure connaissance des
différentes cultures représentées (arts ivoiriens). Les échanges se déroulent à travers des exposés-débats. Il s'agit
entre autre de :
- Développement et lutte contre la pauvreté des enfants de la rue
- Les stratégies de développement (local et participatif)
- Le Plan d’Action ville d’Abidjan
- Les causes du sous-développement de la Côte d’Ivoire
- La gestion de l'Environnement urbain et rural
- Les droits de l’Enfant
- La coopération décentralisée et les espoirs des peuples du Sud.
- Le volontariat et le développement

Pendant la durée du programme, des visites seront organisées sur des projets réalisés ou en cours de
réalisation dans des communes d’Abidjan. Les volontaires pourront même participer à des travaux
communautaires ponctuels sur les projets en cours liés aux missions de l’association Groupe ANJ.
Des visites de découverte sont organisées sur des sites touristiques en Côte d’Ivoire et à des lieux de
manifestations culturelles (Folklore, Fêtes traditionnelles).
D’autres activités touristiques ou de loisir seront aussi organisées à titre optionnel. Elles impliquent une
participation financière en marge des frais d'inscription au programme vacances utiles. Il s’agit du
tourisme optionnel et des activités culturelles optionnelles. Le tourisme optionnel est organisé sur des
sites de renom que les conditions d’accès rendent inaccessibles aux ressources du programme vacances
utiles.

Ces réunions permettent l’auto évaluation du programme vacances utiles. Il s’agit d’évaluer l’état
d’évolution des activités du programme au niveau des différents groupes de travail. Elles permettent
d’inventorier les difficultés rencontrées au niveau des groupes et d’envisager des solutions collectives
aux problèmes identifiés.

76
Pendant la durée du programme vacances utiles les volontaires seront logés dans un centre d’hébergement ou un
village de vacance d’une association partenaire. Il s’agit d’une maison de type moderne ou traditionnel équipée
de toilettes et de cuisine. Les chambres sont meublées de lits superposés d’une place. Chaque chambre est
équipée de 2 à 3 lits superposés. Le logement au centre d’hébergement est nécessaire pour tous les participants
au programme afin de permettre un meilleur contrôle de l’hygiène et d’éviter certains problèmes pratiques liés
au logement en famille dans le cadre d’un programme collectif.
Pendant la durée du programme, la restauration des participants est assurée par une ménagère recrutée par
l’association partenaire. Les plats proposés sont basés prioritairement sur la cuisine ivoirienne. Cependant la
plupart des participants peuvent apporter du thé, café ou du chocolat pour le petit déjeuner. De même, l’eau
offerte est de l’eau du robinet. Pour plus de prudence, les volontaires étrangers apportent des pastilles pour la
traiter ou achètent de l’eau minérale.
Groupe ANJ et l’association partenaire ne sont pas responsables en ce qui concerne la santé des participants. Les
candidats fournissent un certificat médical attestant leur bonne santé, une assurance vie. Ils font les vaccins et
les autres traitements nécessaires et surtout les traitements contre le paludisme. Ils apportent des pastilles (micro
pure) et une petite trousse à pharmacie. Il est aussi demandé aux participants d’apporter de draps pour leur
propre usage.

Les conditions générales d’inscriptions sont les suivantes :


- Être âgé d’au moins 18 ans
- Remplir avec les informations justes et vraies, la fiche de renseignement
- Fournir un CV détaillé
- Un certificat médical
- Faire la vaccination contre la fièvre jaune, l’hépatite et la méningite
- Frais d’inscription et de participation à déterminer par le partenaire pour transferts bancaires
- Jouir d’une assurance maladie et d’une assurance tout risque
- S’engager à mener une vie communautaire pendant la durée du programme.
- S’engager à respecter les coutumes et les tabous des milieux d’accueil

77
Exemple de programme d'activités en juin et juillet 2011 de l’association partenaire.

Dates Chantier 1 Chantier 2


Matin Après-midi Matin Après-midi
01/06 Accueil des participants, formalités administratives, visites de site touristique en Côte d’Ivoire
03/06 Echanges sur le concept et les stratégies de développement durable et tourisme solidaire,
présentation des grandes problématiques et orientations de développement en Côte d’Ivoire
Inventaire des attentes du Formation à Poursuite des séances de
Prise de contact groupe-cible, organisation méthodologie de formation
04/06 avec le groupe- des groupes de niveau et rédaction des plans
cible enfants de la élaboration des supports d’action ville (PAV)
rue pédagogiques
20/06 Excursion, visite des lieux historiques ou touristiques ou de la nature, visite des centres d’accueil
enfants de la rue et de leurs localisations
30/06 Repos, découverte culturelle
Préparation du Animation du thème des Diagnostic participatif : réunions villageoises ou
thème sur l’aide enfants de rue citadins et analyse des données en groupe de
aux enfants de la travail
01/07 rue
07/07 Tourisme optionnel : Excursion
13/07 Repos, découverte culturelle de la population locale
Cours de Séances de Plan Séances de PAV avec les populations et séances
méthodologie d’Action Ville avec les d’analyses des données en groupes
19/07 projet associatif populations et séances
d’analyses des données
en groupes
22-07 Visite de projets dans les communes d’Abidjan

27-07 Finalisation des rapports, bilan et clôture du programme


31-07 Départ des participants

78
Programme d’activités en août.
Chantier 1 Chantier 2 Chantier 2 bis

Dates
Matin Après-midi Matin Après-midi Après- soir
midi
Accueil des participants, formalités administratives, visites de site touristique en Côte d’Ivoire
01-08

Echanges sur le concept et les stratégies de développement culturel, présentation des grandes
04-08
problématiques et orientations de développement en matière d’art ivoirien
7-08 Tourisme : Excursion et visite de musée d’art
10- 08 Repos et découverte culturelle

14-08 Tourisme optionnel : Excursion

Repos et découverte culturelle


15-08

19-08 Visite de projets dans les communes (artisans et artistes)

Préparation et Séance questions-réponses : Finalisation de la Finalisation individuelle


animation du planification des actions et et collective de la
thème Gestion Conseils pratiques sur les de la rédaction planification des actions
de l’économie comportements positifs qui et de la rédaction
familiale et diminuent l’impact de la
des jeunes: pauvreté au niveau des jeunes
25-08
Définition des dans la rue.
priorités de
dépenses ;
Etablissement
D’un budget
familial
28-08 Finalisation des rapports, bilan et clôture du programme
30-08 Départ des participants

79
LES BESOINS D’ACCOMPAGNEMENT DU PROGRAMME VACANCES UTILES.

Le programme vacances utiles constitue un cadre idéal d’adaptation des missions volontaires de courte durée à la
réalisation des objectifs du millénaire pour le développement (O.M.D.). Il doit produire un impact hautement
positif sur la vie des communautés bénéficiaires. Les besoins d’accueil des volontaires et d’organisation des
activités engendrent la nécessité d’équiper le programme vacances utiles dans les domaines suivants de
l’association ou organisme partenaire de tourisme agréé en Côte d’Ivoire :

Désignations Quantité Prix unitaire (CFA) Montant total (CFA)


I. Hébergement
Lits superposés d’une place 20 25.000 500.000
Matelas 40 45.000 1.800.000
Draps de lits 40 10.000 400.000
Moustiquaires 40 5.000 200.000
Restauration
Ustensiles de cuisine Ensemble 150.000 150.000
Couvert Ensemble 20.000 20.000
Réchaud à gaz 2 45.000 90.000
Frigidaire 1 200.000 200.000
Armoire de cuisine 1 60.000 60.000
Plats 40 1.000 40.000
Tasses à thé 40 1.000 40.000
Verres à boire 40 500 20.000
Réunions du groupe
Tables de réunion 6 30.000 180.000
Chaises 40 8.000 320.000
Ventilateurs 4 30.000 120.000
Réunions de sensibilisation des populations
Matériel audiovisuel (vidéo, magnétoscope, Ensemble 1.000.000 1.000.000
sonorisation)
Rafraîchissement Forfait 400.000 400.000
Transport des volontaires
Minibus d’une capacité de 15-20 places 2 15.000.000 30.000.000
Gestion activités
Matériel informatique Ensemble 1.200.000 1.200.000
Total 36.740.000

80
CONCLUSION.

Une différence par définition et fonction crée une frontière entre une entreprise et une association; toutefois,
celle-ci tend à devenir de plus en plus proche.
En effet au niveau de la gestion, du personnel, des finances, comptable, législative tout est similaire à une
entreprise: mais à l’intérieur d’une association telle que le Groupe ANJ, on constate que c’est une autre mentalité
et d’autres motivations supérieures qui stimulent les dirigeants aussi bien le président que responsables vers la
réalisation de leurs missions.
D’ailleurs, la dure loi du profit, de toujours plus de profits n’est pas valable dans une association qui doit ainsi se
fixer des limites. Il faut qu’il y ait une réelle demande car sinon ce développement ne servira à rien.
En définitive si le coté stratégique est peu dissociable de celui d’une entreprise car la recherche d’économie est
bel et bien la même si la constante recherche de profit est absente de l’association ; le système que certain
nommerons juridique ou législatif est en fait une histoire de volonté sociale ; c’est d’abord penser au bien être
des autres et après au sien, et c’est tout l’opposé de l’entreprise. Mais certains percevront tout de même cela
comme un échec faisant de la position de dirigeants un poste ingrat dénoué de reconnaissance mais qui est
réellement prenant et passionnant.

81
BIBLIOGRAPHIE SELECTIVE.

Le monde associatif ne cesse de croître et de se diversifier; il compte en France 1 million d'associations, 20


millions d'adhérents, plus de 10 millions de bénévoles et 1,6 million de salariés. Il est présent dans de très
nombreux domaines d'activité tels que : culture, loisirs et sports mais aussi santé, solidarité et action sociale,
ainsi que consommation, logement, éducation, formation, environnement, etc. Définie par la loi de 1901,
l'association est à la fois une institution juridique, un acteur économique, une structure à gérer et financer. Lieu
d'expression et d'initiatives et facteur d'intégration sociale, les associations représentent sans doute un des
meilleurs indices du dynamisme de la société civile.

1. Ouvrages
2. La vie associative en chiffres
3. Cadre juridique : les principaux textes juridiques
4. De la théorie à la pratique : Créer – gérer, Financer, Communiquer
5. Place des associations dans l’économie
6. Pour aller plus loin : Sélection de sites Internet

82
1. Ouvrages

Helmut, List, Regina, The Europa international foundation directory. Routledge, 2007, 716 p.
A dictionary of civil society, philanthropy and the non-profit sector. London, Routledge, 2005, 306 p. Bazin,
Cécile ; Malet, Jacques (dir.)
La générosité des Français. Paris Gualino ; Lextenso éditions, coll. Associations et Citoyenneté, 2009, 199 p.
Bilan de la vie associative : 2004-2007. Paris, La Documentation française, 2007. 281 p. – Publications
officielles – Egalement disponible sur : <http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-
publics/074000322/index.shtml>

Articles :
« Transformations et inerties du bénévolat associatif sur la période 1982-2002 ». Disponible sur la base en ligne
Cairn : <http://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=SOPR_015_0009>

2. La vie associative en chiffres

Institut national de la statistique et des études économiques (France)


Degré de participation à la vie associative 2008. Disponible sur le site de l’INSEE :
<http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=0&ref_id=NATSOS05515>
Degré de participation à la vie associative selon l'âge [en ligne]. 2008. Disponible sur le site de l’INSEE :
<http://www.insee.fr/
Degré de participation à la vie associative selon la catégorie socioprofessionnelle [en ligne]. 2006:
<http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=0&ref_id=NATSOS05517>
Fréquence de la participation à la vie associative selon le sexe [en ligne]. 2008. Disponible sur le site de
l’INSEE :< http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=0&ref_id=NATCCF05527>
Taux d'adhésion à au moins une association selon l'âge [en ligne]. 2008. Disponible sur le site de l’INSEE :
<http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=0&ref_id=NATnon05528>)
Taux d'adhésion à au moins une association selon la catégorie socioprofessionnelle .Disponible sur le site de
l’INSEE : <http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=0&ref_id=NATnon05529>
Taux d'adhésion à différentes associations. Disponible sur le site de l’INSEE :
<http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=0&ref_id=NATSOS05512>
3. Cadre juridique

Les principaux textes juridiques

Loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d'association [en ligne]. Journal officiel de la République française, 2
juillet 1901, p. 4025-4027. Disponible sur le site de la Documentation française :
<http://www.ladocumentationfrancaise.fr/dossiers/centenaire-loi-associations/documents.shtml#loi>
Textes d’application et liens postérieurs disponibles sur le site Légifrance (cliquer sur « en savoir plus sur ce
texte ») :
<http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000497458&categorieLien=id> Loi n°
71-604 du 20 juillet 1971 complétant les dispositions des articles 5 et 7 de la loi du 1er juillet 1901 relative au
contrat d'association [en ligne]. Journal officiel de la République française, 21 juillet 1971, p. 7187. Disponible
sur le site Légifrance :
<http://www.legifrance.gouv.fr/jopdf/common/jo_pdf.jsp?
numJO=0&dateJO=19710721&numTexte=07187&pageDebut=07187&pageFin>
Décision du Conseil constitutionnel du 16 juillet 1971, n° 71-44 DC. Disponible sur le site de la Documentation
française :
<http://www.ladocumentationfrancaise.fr/dossiers/centenaire-loi-associations/documents.shtml#conseil>
Journal Officiel. Lois et décrets. Associations [en ligne]. Hebdomadaire. Disponible sur le site des Journaux
officiels : <http://www.journal-officiel.gouv.fr/association/index.php>

4. De la théorie à la pratique

Créer - gérer

Brouard, Cyrille (dir.) Vademecum des associations. 2ème éd. Paris, Sefi éd., 2008. 178 p.
Burgy-Poiffaut, Arlette ; équipe rédactionnelle de « La Navette » Modèles et formulaires associatifs : guide et
conseils de rédaction. Voiron, Territorial, 2008. 159 p.
Clavagnier, Brigitte Statuts et fonctionnement de l’association. 3ème éd. Lyon, Juris éd., 2008. 258 p. (Le
Juri’guide, 2)
Salle D – PRISME – [089.331 CLAV s]
Conférence permanente des coordinations associatives (France) :L’accompagnement pour les associations [en
ligne]. Avril 2008. (Etudes et documents, 5). Disponible sur le site de la Conférence permanente des
coordinations associatives :
<http://cpca.asso.fr/IMG/pdf/Etudesdocs_Accompagnement_CPCA.pdf 2>
Comment gérer une association : guide à l’usage des dirigeants bénévoles d’associations. 5ème éd. Héricy, éd. du
Puits fleuri, 2007. 358 p. ]
Comptabilité et gestion des associations : système comptable, gestion financière, analyse et contrôle de gestion .
11ème ed. Paris, Delmas, 2009. 508 p. (Encyclopédie Delmas)
Créer et gérer son association. Voiron, Territorial, 2009. 151 p. (Les guides pratiques d’Associations mode
d’emploi)
Associations : le guide pratique. 6ème éd. Issy-Les-Moulineaux, Prat éd., 2009. III-315 p. (Les guides pratiques
pour tous)
Salle D – PRISME – [089.331 LEGA a]
Lemeunier, Francis
Association : constitution, gestion, évolution. 12ème ed. Paris, Delmas, 2009. 474 p. (Encyclopédie Delmas),
Salle D – Droit – [346.440 6 LEME a]
Macqueron, Patrice ; Macqueron, Pol
Créer et diriger une association. 2ème ed. Levallois, F. Lefebvre, 2008. 406 p. (Les Clés pour agir)
La responsabilité pénale, civile et financière des associations et de leurs dirigeants. Voiron, Territorial, 2009.
115 p. (Les guides pratiques d’Associations mode d’emploi)
Financer

Amblard, Colas
L'assurance au service des associations. Paris, Economica, 2002. 80 p. Becquart, Alexis ; Butstraën, Laurent ;
Chounavelle, jacques
Fiscalité des associations. 2ème éd. Lyon, Juris éd., 2008. 309 p. (Le Juri’guide, 3)
Salle D – Droit – [089.331 BECQ f]
Le financement (public) des associations : une nouvelle donne, de nouveaux besoins [en ligne]. Juillet 2008.
(Etudes et documents, 6). Disponible sur le site de la Conférence permanente des coordinations associatives :
<http://cpca.asso.fr/IMG/pdf/EnqueteCPCA_Financement_juillet2008.pdf>

Communiquer

Garrault, Hervé

Communication et marketing de l’association. Lyon, Juris éd., 2008. 365 p. (Le Juri’guide, 4)
Marketing & communication des associations. Paris, Dunod, 2008. XV-239p.-VII
5. Place des associations dans l’économie

Conférence permanente des coordinations associatives (France)


L’économie sociale des associations [en ligne]. Avril 2007. (Etudes et documents, 3). Disponible sur le site de la
Conférence permanente des coordinations associatives :
<http://cpca.asso.fr/IMG/pdf/Monographie_EcoSocialeAsso_CPCA_version_finale__17.04.2007.pdf> (consulté
le 27 mai 2009)
Gouil, Hervé

Entreprendre en économie sociale : sens des affaires ou affaires de sens ? Rueil-Malmaison, Éd. Liaisons, 1999.
190 p

6. Pour Aller plus loin

Sélection de sites Internet

Association mode d’emploi : <http://www.associationmodeemploi.fr/>


Conférence permanente des coordinations associatives (France) : <http://cpca.asso.fr/spip.php?
page=sommaire&lang=fr>
Centre d'étude et de recherche sur la philanthropie (France)
<http://www.cerphi.org/>
La Fonda : « La Fonda est un laboratoire d’idées créé en 1981 (…). Son projet est d’analyser les mutations de
notre société contemporaine, affectant et déterminant les initiatives citoyennes sous forme associative, mais
aussi de proposer une meilleure prise en compte de cette plus value sociale.» <http://www.fonda.asso.fr/>
ANNEXES.

Liste des annexes :

Annexe 1 : Enquête réalisée en 1999 par le CREDOC.


Annexe 2 : Schéma général posé par l'instruction fiscale.
Annexe 3: La fiscalité d’une association désintéressé et intéressée.
Annexe 4: Déchets usuels inertes.

Annexe 5 : Art africain traditionnel.


Annexe 6 : Art contemporain africain.
Annexe 7 : Différents type de partenariats possibles par domaine pour l’association Groupe ANJ.
Annexe 8 : Plan d’organisation d’activité Groupe ANJ.
Annexe 9 : Statuts Groupe ANJ.
Annexe 10 : Plan d’organisation des structures Groupe ANJ.
Annexe 11 : La gestion administrative du Groupe ANJ
Annexe 12 : Gestion et plan comptables.
Annexe 13 : Plan et méthode de gestion de projet.
Annexe 14 : Plan de communication détaillé.
Annexe 1 : Enquête réalisée en 1999 par le CREDOC.

Le bénévolat constitue l'une des dimensions essentielles de la vie associative. On estime à environ 14,5 millions
le nombre de bénévoles qui mettent leurs compétences, leur temps libre, leur engagement au service des autres
au sein d'un million d'associations déclarées. Selon l'enquête réalisée en 1999 par le CREDOC pour la
Délégation interministérielle à l'innovation sociale et à l'économie sociale, 96 % des personnes interrogées
pensent que c'est le mot "bénévole" qui correspond le mieux à l'image d'association. 8 Français sur 10 se
déclarent concernés par la vie associative : si l'on prend en compte l'ensemble des personnes participant, ne
serait-ce qu'occasionnellement ou financièrement sans pour autant adhérer, c'est 78 % des Français que l'on
peut considérer comme concernés ! L'étude propose une typologie selon le degré d'implication dans la vie
associative. 39% des interrogés se déclarent adhérents d'au moins 1 association et 54% sont adhérents à 2 et
plus. Parmi les adhérents, on distingue plusieurs catégories. Les membres impliqués 13% consacrent plus de 5
heures par mois à au moins 1 association. Ces membres sont plutôt des hommes provenant de milieux aisés et
diplômés. Les seniors (60 ans et plus) sont de plus en plus nombreux à s'impliquer. Pour cette catégorie on
peut mesurer :
- l'implication : 63% sont membres d'au moins 2 associations. Un tiers passe plus de 10 heures par mois à
s'occuper de l'association ;
- l'activité : 36% défendent une cause sociale ou humanitaire. 80% adhèrent à une association plutôt tournée
vers l'épanouissement personnel (sportive, culturelle ou de loisirs).

Les membres ordinaires sont 26% qui consacrent moins de 5 heures par mois à une association et ne
participent pas systématiquement aux assemblées générales. Contrairement aux plus impliqués, on ne trouve
parmi eux aucun trait spécifique concernant l'âge ou le sexe. En revanche, le statut socio-économique demeure
fortement prégnant. Les participants occasionnels sont de 39% qui sans être adhérents effectuent
ponctuellement des dons ou participent à des actions notamment dans le cadre de "grandes causes". L'absence
de contrepartie financière est la caractéristique essentielle du bénévolat. Cela signifie qu'un bénévole ne doit
percevoir aucune rémunération, non seulement en espèces, mais également sous la forme d'avantages en nature
tels que l'hébergement, les repas, la mise à disposition d'un véhicule et, d'une façon générale, la participation
financière à toute dépense incombant normalement à un salarié. Ainsi une rémunération même exclusivement
composée d'avantages en nature (et notamment la nourriture et le logement) doit être considérée comme un
salaire s'il est établi l'existence d'un lien de subordination (tel est le cas des travailleurs au pair animant et
encadrant des centres et colonies de vacances). Mais si, par définition, un bénévole ne doit pas s'enrichir dans
le cadre de son activité associative, on admet néanmoins qu'il puisse être défrayé des dépenses engagées pour le
compte et dans l'intérêt de l'association. Les remboursements de frais, à la différence des avantages en nature,
ne font pas disparaître la qualité de bénévole s'ils correspondent à des dépenses réelles et justifiées. Celles-ci
doivent être remboursées à l'euro, sur justificatifs (billets de trains, notes de restaurant et frais d'essence,
factures de commerçants, etc.).

Annexe 2 : Schéma général posé par l'instruction fiscale.

Le schéma suivant illustre la démarche à suivre :


Annexe 3: La fiscalité d’une
association désintéressé et intéressée.
Annexe 4 : Déchets usuels inertes.
Les déchets usuels inertes sont produits par les ménages et les industries.
Ils forment la part la plus large des déchets recyclables. Ils sont souvent simples à collecter et à transformer.
Ils sont peu dangereux. En revanche, ils représentent des volumes importants à transporter et à stocker.

Produit Procédé

Repris en l'état par des sociétés de récupération de métaux.


Acier
Fabrication des pièces de moteur, des outils, des boîtes de conserve, etc.
Repris en l'état par des sociétés de récupération de métaux.
Aluminium Fabrication des canettes, du « papier » d'emballage, des constituants d'automobile (culasses, jantes,
boîtes de vitesses, etc.)
Repris en l'état par des sociétés de récupération.
Caoutchouc Les pneus hors d'usage sont utilisés pour produire des bacs à fleurs, des tréteaux, des panneaux
d'insonorisation, des tuiles de revêtement de sol, de l'asphalte caoutchoutée, etc.
Repris en l'état par des sociétés de récupération.
Carton
Fabrication d'autres types de papier et de carton.
Repris en l'état par des sociétés de récupération.
Gravats Broyés sous forme de granulats employés à nouveau dans le secteur de bâtiment ou le secteur
industriel.
Repris en l'état par des sociétés de récupération.
Papier
Fabrication d'autres types de papier et de carton.
Repris en l'état par des sociétés de récupération.
Fabrication de sacs, de récipients et couvercles pour produits non alimentaires, de meubles de jardin,
de vêtements, de jouets, de mobilier urbain, de clôtures, de tuyaux, de pièces d'automobile (pare-
Plastique chocs, batteries, ...), d'éléments de signalisation routière, de cônes de voirie, etc.
À noter que depuis avril 2008, la réglementation européenne autorise, en production de matériaux
pour contact alimentaire, l'emploi de matériau recyclé qui a été au contact alimentaire. Une grande
rigueur est imposée dans le tri et le procédé de régénération.
Repris en l'état par des sociétés de récupération.
Textile
Fabrication de textile et de pâte à papier.
Repris en l'état par des sociétés de récupération.
Verre
Refonte des articles en verre pour en faire des neufs.

Repris en l'état par des sociétés de récupération.


Brique alimentaire Les briques broyées, lavées, essorées et séchées, sont triées en papier / alu et PE. Le PE est transformé
en bidon, bouteille, tuyau, etc.

Equipement Les appareils sont récupérés, démantelés, déchiquetés et broyés, au moyen d’une chaîne. Les
électrique et fragments valorisables sont récupérés sous forme de métaux ferreux, non-ferreux, câbles, plastiques,
électronique etc.
Annexe 5 : Art africain traditionnel.

L'art africain traditionnel, qui fut aussi appelé « art nègre », se subdivise en une multitude
d'arts locaux. Les musées internationaux ayant longtemps négligé l'art africain, de ce fait la plupart des chefs
d'œuvre sont entre les mains des collectionneurs privés et des marchands, et certains d'entre eux ont réalisé
depuis les années 1980 de véritables fortunes. Après les diverses indépendances, beaucoup d'Européens étaient
rentrés en Europe avec souvent d'importantes collections et peu à peu, leurs collections ont alimenté les marchés
aux puces et les ventes aux enchères.

Les objets.

La diversité plastique de l'Art africain traditionnel montre une prodigieuse imagination et une intensité magique,
révélant l'omniprésence du sacré qui fascina quantité d'artistes et collectionneurs occidentaux
au xxe siècle dont André Breton et des rites complexes : cérémonies où se jouent la définition du pur et de
l'impur, la perpétuation de la lignée, la légitimation des alliances, la force et la cohésion du clan.

La véritable passion de l'art africain se doit dans certains cas de respecter l'objet dans son intégralité, ce qui
signifie donc par exemple d'accepter l'existence sans se laisser impressionner d'une couche de sang séché
(croûte sacrificielle) recueilli au cours des sacrifices rituels. Aux dires des collectionneurs fétichistes ? Les plus
passionnés, les traces laissées de leur utilisation, confèrent à ces objets une puissance magique ou esthétique que
les autres ne possèdent pas.

Parmi les objets usuels africains on peut aussi trouver des objets artisanaux tels que des poulies, des serrures de
grenier, des échelles, des calebasses pyrogravées et des armes, des objets personnels (poupée de maternité,
fétiche), mais aussi des objets comme des statues décoratives sculptées pour les villas des blancs dans les années
1950 et 1960, ou comme enseignes naïves des boutiques. Ces objets sont des «faux» pour les puristes et les
«ethnos» qui les méprisent, mais ces pièces, aujourd'hui pâtinées par le temps, se révèlent des choses, souvent
très belles et très touchantes, d'un art réellement populaire, témoin d'un temps aujourd'hui révolu. Par exemple
les statues dites «colons» représentent le «colon», l'homme blanc vu par l'homme noir, et sont souvent des
statues pleines d'humour et de drôlerie (casque colonial, pistolet à la ceinture, mains dans les poches).

Cependant les faux d'aujourd'hui, font des ravages, car dans de nombreux villages africains, les artisans sont
passés maîtres dans l'art de patiner le neuf, d'autant plus que selon les experts il devient impossible de retrouver
aujourd'hui une œuvre majeure sur le continent. Tout est déjà en Europe, chez les collectionneurs (comme le
bruxellois Willy Mestach), dans les familles d'anciens colons, ou en Amérique dans les musées. Trouver un objet
rituel étant devenu rarissime, il y a de nombreux vols concernant ces objets, liés à la découverte de cet art
primitif. D'autre part, de nombreux «rabatteurs» écument les villages de brousse les plus éloignés pour inciter
les villageois à leur vendre leurs objets usuels comme les statuettes, les masques ou les poupées. Lors de la mode
des échelles de grenier Dogons, à la fin des années 1980, les antiquaires africains raflèrent toutes les échelles des
villages et saturèrent le marché parisien, ils firent la même chose pour les serrures Bambaras.

Les gouvernements africains de leur côté laissent faire car ils ne manifestent pas beaucoup d'intérêt pour le
marché de l'art africain et même le boudent, alors qu'une résolution prise par l'UNESCO interdit, depuis le début
des années 1990, de faire sortir masques et statues du continent africain. Mais dans les faits, ni l'UNESCO, ni les
gouvernements africains ne disposent des moyens d'endiguer l'hémorragie et de protéger ce patrimoine. De plus
certaines critiques se sont élevées contre une telle mesure avec comme argumentaire de dire : « Rien n'interdit
aux Européens, aux Américains ou aux Japonais de vendre leurs œuvres à l'étranger ou d'en acheter. Pourquoi ce
droit serait-il interdit aux Africains ? »

L'Afrique reste, cependant, un gisement artistique naturel d'importance majeure, car d'un bout à l'autre de ce
vaste continent, il existe des milliers de tombes millénaires contenant, encore, des dizaines de milliers d'objets à
découvrir. Quelques musées africains, dont les États n'ont pas les moyens ni la volonté d'entreprendre des
fouilles, tentent de s'organiser et de proposer aux marchands des fouilles mixtes ou conjointes avec comme but
de conserver les pièces les plus exceptionnelles, et au moins de pouvoir être intéressés aux ventes des objets
collectés, afin d'avoir les moyens de mettre en œuvre une véritable politique d'acquisition.

Aujourd'hui l'art africain est une mine inépuisable d'inspiration pour les créateurs qui le réinterprètent, mais
« hors de son milieu, retiré de son contexte, non seulement géographique mais aussi social, l'objet perd son
identité culturelle. (...) De la panoplie du "colonial" au mur du "collectionneur" associé aujourd'hui à l'art
contemporain, on tend à oublier la relation de l'objet africain avec son milieu d'origine, faisant abstraction de
l'évidente implication ethnologique ».

Quelques arts africains

 Art akan (Côte d'Ivoire/Ghana), têtes hiératiques.

 Art ashanti

 Art bakota (Gabon), voir Art kota

 Art bambara (Mali), statuettes fétiches, figurines en fer forgé, serrures de greniers et statues.

 Art bamoun (Cameroun), masques.


 Art bangwa (Cameroun)

 Art baoulé (Côte d'Ivoire), statuettes fétiches, frondes, métiers à tisser, volets de case.

 Art boki (Nigéria), cimiers.

 Art buyu (Congo-Kinshasa)

 Art dan (Côte d'Ivoire,).

 Art dowayo du Cameroun, statuettes.

 Art dogon (Mali), statuettes fétiches, tabourets, échelles de grenier, portes.

 Art fang (Gabon), têtes Byieri, reliquaires, armes de jet.

 Art ibedji yorouba (Nigéria), statuettes fétiches, coupes.

 Art kasai

 La Luba est une statuette représentant la fondatrice du clan.

 Art kirdi (Cameroun), boucliers.

 Art kota ou Bakota (Gabon), reliquaires, armes de cérémonie.

 Art kuba (Congo-Kinshasa), tapisseries, appuie-huque et cuillères sculptées.

 Art kwese, masques.

 Art lobi (Ghana), statuettes fétiches, culptures sacrificielles bicéphales.

 Art luba

 Art mahongwé (Gabon), reliquaires.

 Art makondé (Tanzanie), « masque de ventre » féminin porté par les danseurs masculins.

 Art mbuun

 Art moba (Togo), statuettes.

 Le Sakab Tchitchiri représente l'ancêtre fondateur du clan, il est représenté sous forme d'une
grande statue, tête en pointe, jambe écartée sur son socle.

 Art mossi (Burkina Faso)


 Art mukuye (Nigeria)

 Art mamji du Cameroun, statuettes.

 Art nimba (Guinée)

 Art nkisi (Congo-Kinshasa), statuettes fétiches à clous.

 Art nyamwezie (Tanzanie)

 Art pygmée, pongos (pagnes d'écorces battue aux dessins compliqués, rythmés et fantasques).

 Art sénoufo (Côte d'Ivoire, Mali), statuettes fétiches, ses sièges.

 Art songye, statuettes fétiches, ses masques et ses boucliers.

 Art Bena-Kibeshi sous-groupe songye.

 Art tschokwe (Angola), sceptres.

 Art tsogho (Gabon), masques.

 Art yaka (Congo), frises de scarifications.

Eléphant Makondé Masque Baoulé


Batik Côte d’Ivoire

Musées et fondations

 Musée d'Art africain (Dakar, Sénégal)

 Musée de la chefferie Bafut (Cameroun) : masques, armes de combat, instruments de musique, costumes
de cérémonies.

 Musée du sultanat de Foumban, capitale du pays bamoun (Cameroun) : plus de 3 000 objets dont
certains vieux de plus de six cent ans.

 Musée Dapper de Paris

 Musée du Quai Branly à Paris

Expositions

 L'exposition « Africa Remix » au Centre Pompidou du 25 mai au 15 août 2005, avait dressé un
panorama de l'art contemporain africain.

 Vendredi 31 octobre 2008 : Le musée Dapper à Paris avait réunit jusqu'au 12 juillet 2009, cent cinquante
statues anciennes d'Afrique, issues de dizaines d'endroits différents du continent, et célébrant l'épouse, la
mère, la reine et la déesse.

Lieux de vente d'art africain

 Rue des minimes à Bruxelles, en plein coeur du quartier des Sablons.


 Foire des Antiquaires de Bruxelles

 Hôtel Drouot

 Le quartier de Saint Germain des Près à Paris où quelques rues (Guénégaud, Mazarine, Beaux-arts)
concentrent des galeries de réputation internationale.

Évènements

 Samedi 29 novembre 2008 : À Bergerac (sud-ouest de la France), début d'un week-end de vente aux
enchères de quelque 1 200 objets d'Art africain traditionnel dont une grande majorité en provenance du
Congo démocratique et ayant appartenu à l'ancien président Mobutu, à son conseiller et à son médecin.

La cote

Dans les années 1950, on pouvait trouver de nombreux objets au prix de 10 francs sur les marchés aux puces
d'Europe. Les premiers objets à prendre de la valeur furent ceux du Bénin car ils étaient en bronze, puis vint la
mode des objets à patine noire de Côte d'Ivoire, et ceux des Bakota du Gabon plaqués de cuivre et de laiton. Les
grandes statues valaient plus chers que les petites, alors que le plus souvent en Afrique, si elles sont petites c'est
pour pouvoir les cacher plus facilement car elles ont une importance particulière.

En 1983, un marchand parisien, Jean-Michel Huguenin, fait découvrir les sièges Sénoufo. En 1985, un autre
marchand parisien, Réginald Groux, découvre les échelles de greniers Dogon — provenant de la falaise de
Bandiagara — et Lobi dans la région de Mopti (Mali). Il acquiert un premier lot de cinquante, leur fait ajouter un
socle et les vend dans sa galerie en faisant un joli profit. Au total il vendra plus de deux cents de ces objets
bicentenaires. En 1990, un autre marchand parisien, Maine Durieux, fait découvrir les fers forgés des Bambaras
(figurines de 10 cm).

 Statue de reine Bangwa (Cameroun), 3,41 M.$ en avril 1990, Sotheby's New-York.

 Grand Byeri de Chinchoa (Gabon), 2,5 M.FRF en juin 1990, Drouot Paris.

 Statue féminine d'ancêtre Bambara, 900 000 FRF en décembre 1990, Paris.

 Masque Mukuye Punu (Gabon), 617 142 € en juin 2004.

 Plaque du Bénin (vers 1580-1620), 503 250 € en juin 2004.

 Plaque du Bénin du XVI-XVIIe siècle, 691 200 € en décembre 2004.


 Masque Ngil de culture Fang (Gabon), haut de 48 cm, en bois, représentant un visage stylisé peint en
blanc au kaolin, 5,9 M d'euros (avec les frais) le 17 juin 2006, Drouot Paris, devenant ainsi l'œuvre d'arts
premiers la plus chère jamais vendue au monde.

 Statuette dogon représentant un cavalier, 85 000 € (2007).

 Tabatière tschokwe du XIXe, 25 000 € (2007).

 Statue-reliquaire nkisi, 145 000 € (2007).

 Statue de femme Sénufo, 72 750 € en juin 2008, Sotheby's Paris1.

 Statue Yoruba, Mère à l'enfant, 450 000 € en janvier 2008, 53e foire des Antiquaires de Bruxelles.

Livres, articles et documentaires

 Cyril Christo et Marie Wilkinson : Africa, la terre des origines, éd. Assouline

 Jacques Kerchache, Jean-Louis Paudrat et Lucien Stephan : L’Art Africain, éd. Mazenod, 1988

 Étienne Feau et Hélène Joubert : L’Art Africain, éd. Scala, 1996

 Serge Diakonoff (texte), André Longchamp (photographies), avec l'assistance de Frédéric de


Senarclen : L'Âme de l'Afrique, Masques et Sculptures, éd. Naef et Les Éditions de l'Amateur, 2006

 Claude Tardits : L'Histoire singulière de l'art Bamoun, éd. Maison-neuve et Larose.

 Daniel Payot : L’art africain entre silence et promesse, éd. Circé 2009,

 Werewere Liking, Statues colons, Les Nouvelles Éditions Africaines, 1987 (photos Georges Courrèges)

 Cyrille Bela, 2007 : « L’art des abbia : une forme d’expression sculpturale du pays pahouin »,
in Afrique, Archéologie et Arts n°4, CNRS-Université Paris I-Université Paris X, pp.83-90.

 En 1953, Alain Resnais a réalisé le documentaire de 29 minutes Les statues meurent aussi, prix Jean
Vigo 1954, sur un texte de Chris Marker, dit par Jean Négroni. Ce documentaire défend la thèse d’une
liquidation de l’art africain par le colonialisme, explique une mise à nu des mécanismes d’oppression et
d’acculturation, le développement d’un art de bazar parce que le Blanc est acheteur, montre qu’il n’y a pas
de rupture entre la civilisation africaine et la civilisation occidentale.
Annexe 6 : Art contemporain africain.
L’Art contemporain africain est très dynamique. Il s'inspire aussi bien des traditions du continent que, et c'est de
plus en plus le cas, des réalités urbaines contemporaines d'une Afrique en mutation, qui se cherche encore une
identité. Les techniques et les supports sont variés, allant de la simple peinture aux installations avec projection
vidéo, en passant par des sculptures faites en matériaux de récupération... n 1989, l'exposition « Les magiciens
de la terre » (Centre Pompidou, 1989) présentait des œuvres d'art africain contemporain (d'artistes vivants) pour
la première fois en Europe, mode de monstration mettant en valeur un certain primitiviste et exotique. En 2005,
l’exposition « Africa Remix » qui a été présentée en Allemagne, en Angleterre, en France et au Japon peut être
considérée comme la première à présenter un panorama important de l'art contemporain spécifiquement africain,
montrant surtout la richesse de l'art africain sub-saharien. Mais l'Afrique elle-même s'est dotée de centres d'art
contemporain, de festivals ou biennales sont régulièrement organisés sur le continent pour mettre en valeur le
talent des artistes d'aujourd'hui.
Depuis l'an 2000

Quand les villes africaines se parent d’art contemporain…

Douala (Cameroun), Statue de "La Nouvelle Liberté"

 artiste : Joseph-Francis Sumégné,


 production : association doual'art

Cette statue monumentale de 12 mètres de haut, pesant près de 10 tonnes, entièrement en matériaux de
récupération, a été édifiée en 1996, sur le rond-point de Deïdo, un des lieux plus passants de Douala. Suscitant
polémiques et rejet dans un premier temps (elle est, encore aujourd'hui, surnommée "Ndjoundjou" (monstre) par
les habitants), elle semble depuis s'être fait une place dans la ville. Elle est d'ailleurs très souvent prise comme
symbole de Douala (comme par exemple par le journal "le quotidien de Douala").

Ceux qui œuvrent à la reconnaissance...

Ars Ante Africa

Ars Ante Africa vise à développer la connaissance, promouvoir, mettre en valeur, favoriser la reconnaissance et
mener des actions en vue de la diffusion de l'art contemporain africain... Ce site très riche propose entre autres
une galerie d'expositions et une documentation fournie (bibliographie, sélection de sites...)

 Afrique en Créations

Le programme Afrique en Créations favorise le développement des expressions culturelles africaines


contemporaines et permet aux créateurs du continent de prendre davantage part aux grands courants artistiques
internationaux. (il est développé par l'AFAA, Association Française d'Action Artistique)

 Afrique virtuelle :

Afrique virtuelle est un réseau international dont l'objectif est de créer des contextes d'échanges d'idées entre
intellectuels, scientifiques et artistes originaires de l'Afrique et des autres continents. À découvrir : Dakar Web,
projet d'art web sénégalais mis en place en 1999, auquel a participé l'artiste Serigne M'Baye Camara, (projet
Cauris) qui a plusieurs fois exposé à l'espace d'arts rurart.

Notes et références

 ↑ http://www.nalvad.com/

 ↑ http://i-gabon.ifrance.com/Artishow/MartineNze/martinenze1.htm

 ↑ http://www.michelle-nze.de/fr/vita/index.html

 ↑ maurice Olimbo
Bibliographie

L’art africain contemporain, par Nicole Guez, édité par l’association "Afrique en Créations" ... Pour tout savoir
sur les artistes africains, les galeries d’art… pays par pays.
L’Art négro-africain, par le Camerounais Godefroy Bidima, Que Sais-je ?. Pour apporter un regard neuf sur les
œuvres africaines.
Liens externes

 Fondation Zinsou

 art contemporain ivoirien (site google) http://www.adeiao.org/cote-ivoire/jacques-stenka.html

 http://www.revuenoire.com/

 Africultures, le site référence sur les expressions culturelles africaines contemporaines et leur actualité :
base de données, critiques, analyses, entretiens, reportages, agenda international des événements
culturels, etc.

 « Marketing de l'art africain sur Internet » (article de Papa Oumar Fall, Osiris, 17 mai 2008)

 Art Kom Africa, Promotion de l'Art contemporain africain.

 Styloculture, présente la textylographie ou stylographie sur tissu

 African Contemporary | Art Gallery galerie d'Art Africain Contemporain

 http://www.philippelawson.com/

 http://www.lagalerieafricaine.com/

 http://www.africanloxo.com/

 http://www.africanartproducts.com/

 http://www.ConscienceAfricaine.com/ le webzine de l'éveil culturel


 http://www.africapax.fr/ le site des philosophes africains

 http://www.vienscliquer.com/art-contemporain-africain/index.htm (Découvrir l'art Africain


contemporain à travers une sélection de sites)

Annexe 7 : Différents type de partenariats possibles par domaines pour le Groupe ANJ.

1) Partenariat direct à court/moyen terme.

Personnalités connues ayant une association en adéquation avec nos objectifs (des politiques, des sportifs,
des artistes, des chefs d’entreprises…):
Yannick noir (son association et sa fondation : http://www.addel.org/dla.php)
Fondations : http://www.agassifoundation.org/, www.fondationchirac.eu/
Partenariat avec des établissements publics et privé de second/troisième degré en côte d’Ivoire et France
(lycée, école de commerce, école supérieur….)
Partenariat pour les activités artisanales :
http://www.thanaka.org/article1.html
http://migrations.besancon.fr/index.php?option=com_content&task=view&id=641&Itemid=72
http://www.ebonyartdeco.com/
http://xerval.free.fr/
http://www.african-paris.com/index,no_page,60,code_ISO_langue,fr.html
http://www.art-et-voyage.com/blog/index.php?Marche-de-l-art
http://fondationolivier.com/realis02.htm
http://www.latelierderestauration.com/
http://www.arts-ethniques.com/
http://www.afriqueindex.com/Afrique/art/art-africain-11.htm
http://www.artethnique.com/
http://www.adeiao.org/publication/art-africain.html
http://www.onveutout.com/niankoye-lama-n%C3%82%C2%B013-bpd-200-734_203_2100.html

Partenariat ONG :
ONG humanitaires : regroupement collectifs, en plateformes ou en réseaux suivant leur domaine d’intervention
ou particularités (Coordination Sud, ASAH, CRID : http://www.portail-humanitaire.org/)
ONG caritatives (Médecins sans frontières, le CICR), souvent spécialisées dans l’aide d’urgence, des ONG de
développement (GERES, GRET...) engagées sur des programmes à long terme

Association humanitaire et culturelle:


http://www.unicef.asso.fr/
http://www.sve-connexion.org/fr/node/485
http://www.aedess.org/
http://www.aidez.org/
http://www.lavoixdelenfant.org/fr/accueil
http://www.ccfd.asso.fr/
http://enda.sn/
http://www.villages-enfants.asso.fr/includes-htm/prehome20NOV2.asp
http://www.capsolidarites.org/pages/projet2
http://www.enfants-de-la-rue.com/
http://www.enfantsdelarue.org/
http://www.asso-aider.org/
http://www.unenfantparlamain.org/
http://www.metisitem.radsi.org/spip.php?article100
http://www.fela-asso.org/
http://sef-solidarite.over-blog.com/articles-blog.html
http://www.sosenfants.com/actionrwanda-enfants-des-rues.php
http://volontariat.la-guilde.org/
http://www.visiondumonde.fr/
http://www.croix-rouge.fr/
http://www.sidaction.org/
http://www.passworld.fr/spip.php?page=liste_mission&gclid=CKrGhJXz8Z0CFVVu4wodcSM5Lg
http://www.fdh.org/
http://www.aide-et-action.org/
http://www.actioncontrelafaim.org/
http://www.secours-catholique.org/
Comment récolter des dons et fonds : http://www.fundraisers.fr/quisommesnous/quisommesnous-6
http://www.projects-abroad.fr/missions-et-stages/missions-humanitaires/?gclid=COGa2Zbb-
ZoCFVOK3godplaMdg
http://www.icrc.org/web/fre/sitefre0.nsf/htmlall/jobs
http://www.soroptimisteurope.org/fr/qui-sommes-nous/statut-ong.html
http://www.hon.ch/Global/NGO_f.html
http://www.ong-aer.org/index.php?option=com_content&task=view&id=38&Itemid=93
http://arterrevacances.free.fr/index.php/l-association/nous-recherchons.html
http://www.oafrica.org/fr/
http://www.aider-le-monde.com/index.php?id_article=37&PHPSESSID=49fd200430767e2e740ac8e49fbfa637
http://www.aider-le-monde.com/index.php?id_article=37&PHPSESSID=49fd200430767e2e740ac8e49fbfa637
http://pagesperso-orange.fr/marc.oberle/
http://parrainages.org/kinshasa-maison-enfants-rues.php3
http://www.humanitaire.ws/plus_info.php?idnews=901
http://enfants.dabidjan.free.fr/liens.htm
http://www.dmoz.org/World/Fran%C3%A7ais/Soci%C3%A9t%C3%A9/Solidarit%C3%A9/Protection_de_l
%27enfance/Organisations/Afrique/
http://parrainages.org/kinshasa-maison-enfants-rues.php3
http://www.ong-aer.org/index.php?option=com_content&task=view&id=38&Itemid=93
http://www.wwo.fr/ong-1128-ASSISTANCE-INTERNATIONALE-A-L-ENFANT-COEUR-ET-ACTION.php
http://www.planfrance.org/plan/principes-et-missions.html
http://www.enfantsetdeveloppement.org/
http://www.wassakunba.com/
http://www.mamakao.org/wassa.html
http://www.zassa-diom.org/association-ACZA/index.php?option=com_content&view=article&id=8&Itemid=5
http://www.cfpe.asso.fr/article.php3?id_article=36&id_rubrique=19
http://www.chainedelespoir.org/?gclid=CJGcjsn4t5oCFUEt3godp1g8dA
http://www.marceline.asso.fr/
http://www.asmae.fr/?gclid=CN3L8Nb6t5oCFcIUzAod4WkXBg
http://www.associationintervida.org/fr/Nos_actions
http://www.secourspopulaire.fr/qui.0.html
http://www.carrementdingue.fr/
http://www.zproduction.org/modules.php?name=News&new_topic=76
http://partageaveclafrique.free.fr/articles.php?pg=299&lng=fr
http://www.africafete.com/rubrique.php3?id_rubrique=28
http://assotogo.free.fr/conteneur.html
http://cfcac.wordpress.com/
http://www.aide-et-action.org/ewb_pages/a/aideetaction.php
http://www.donboscoabidjan.populus.ch/

2) Partenariat indirect à court/moyen terme.


http://www.adie.org/ (banque pour les pauvres: micro crédit)
http://www.desirsdavenir.org/lassociation/adherer-et-soutenir (Ségolène Royal)
Site web MBA: www.mbapub.ci
Site web UNETEL: www.unetel.ci
Site web SG CONSULT: www.sgconsult-ci.com
Site web JOUSHOU CONSULTING: www.jsc-ci.com
http://www.africacompliance.com/
http://www.galion-import.com/
http://detoursdesmondes.typepad.com/dtours_des_mondes/tshokwe/
http://sanza.skynetblogs.be/tag/1/sculpture%20angolaise
http://www.art-deco-afrique.com/
http://donnons.org/

Partenariat avec les entreprises:


- les médias (presse écrite et audio-visuelle : radio, journaux, chaînes africaines et françaises) :
- certaines sociétés de la grande distribution et industrie alimentaire (ex : danone, nestlé, cristaline)
- entreprise de l’industrie du textile et vêtement (vente de leurs produits à faible prix : Tati…)
- les sociétés produisant du matériel scolaire (ex : Clair fontaine, Bic)
- magasins de livres d’occasions et neufs (ex : Giber Jeune, Giber Joseph)
- entreprises de dons d’objets et de récupérations
- site gratuit de ventes d’objets (kijiji, vivastreet …)

Partenariat du secteur touristique et environnemental :


- http://www.tourismesolidaire.org/
-http://www.cadr.fr/reseau_detail.php?id=7
-http://www.tourisme-responsable.org/
-http://www.wwoof.org/
-http://www.tourisme-dev-solidaires.org/
- http://www.lecargosolidaire.org
-http://www.unat.asso.fr/f/pratique/lagrement-tourisme.html (pour avoir un agrément touristique et faire des
activités touristiques)
- http://tourismeci.org/
- http://www.tripadvisor.fr/Tourism-g294192-Cote_d_Ivoire-Vacations.html
- http://www.bits-int.org/fr/index.php?menu=1# (bureau international du tourisme)
- agence de voyage : http://yanko.chez-alice.fr/ci/agences.html
- http://www.voyageons-autrement.com/acteurs-tourisme-responsable.html
- http://www.bourse-des-voyages.com/cote-d-ivoire/ABIDJAN-GOV0097.html
- http://www.easyvoyage.com/pays/cote-d-ivoire/informations.html
- http://www.voyagermoinscher.com/billet-avion/cote_d_ivoire.asp
- http://www.greenpeace.org/france/
- http://lara34.rmc.fr/128997/le-recyclage-artistique-en-Afrique-cote-d-ivoire/
- http://www.mediaterre.org/international/actu,20070204134154.html
- http://www.wwf.fr/
- développement durable : http://www.goodplanet.org/ (la vidéo : http://www.youtube.com/homeprojectf)
- http://www.enersoleurope.com/ (Énergie solaire et développement productif des technologies modernes dans le
monde rural africain)
- http://www.apc.org/fr/node/7270: Association pour le progrès des communications (Internet et TIC pour le
développement durable et l'équité)
- Solidarité numérique : http://nord-internet-solidaire.org/spip.php?article1353
- http://www.afrinaini.asso.fr/index2.php/
- http://www.enr-alternatives-solaires.com/
- http://www.velcan.fr/fr/societe-apercu-general.htm (énergie renouvelable)
- http://www.seifel.fr/
- http://www.bpsolar.fr/solaire/index.php
Annexe 8 : Plan d’organisation d’activité Groupe ANJ.

Les activités s'exercent en entités désignées "Ateliers".


1. Création d'un Atelier :
Une personne ou un groupe de personnes présente et motive son projet d'Atelier au Conseil d'Administration qui
avalise ou non sa création.
La création d'un Atelier implique l'acceptation des statuts et du Règlement Intérieur de l'association.
L'appellation spécifique d'un Atelier appartient à l'association jusqu'à l'arrêt des activités de l'atelier. Le Conseil
d'Administration avalise cette appellation. Les membres des Ateliers doivent s'acquitter de leur cotisation pour
bénéficier du contrat d'assurance souscrit par l'association dans le cadre des activités et des différentes
manifestations organisées.
En outre, une contribution supplémentaire peut être demandée aux membres des Ateliers afin de contribuer à
l'équilibre de leur budget. Le Conseil d'Administration approuve le montant des contributions supplémentaires.
Un membre est radié de l'association par décision du Conseil d'Administration pour tous manquements à un
article des statuts, pour actes de malveillance (vol, dégradation du matériel, agression) et atteinte à l'intégrité de
l'association, à la bonne marche d'un Atelier ou à l'organisation d'une manifestation.
2. Organisation des Ateliers :
Chaque responsable d'Atelier est représenté par un membre élu au Conseil d'Administration.
Le responsable organise les activités de son Atelier et rend compte au Conseil d'Administration du déroulement
de ses activités. Le responsable d'Atelier doit s'assurer du paiement des cotisations et des contributions
supplémentaires éventuelles de ses membres et les transmettre au Trésorier de l'association.
3. Gestion des Ateliers :
Pour chaque exercice, sur demande du Trésorier de l'association, le responsable d'Atelier propose un budget de
fonctionnement et d'investissement au Conseil d'Administration. Le responsable d'Atelier gère les fonds alloués
par le Conseil d'Administration. A la fin de chaque exercice et avant l'Assemblée Générale, le responsable
d'Atelier fera le bilan de ses activités au Conseil d'Administration. Ce bilan sera présenté à l'Assemblée
Générale.
4. Moyens mis à disposition de l'Atelier :
Chaque Atelier gère et entretient le matériel qui lui a été alloué dans le cadre de ses activités. Le matériel utilisé
par plusieurs Ateliers sera géré par le principal utilisateur ou celui désigné par le Conseil d'Administration.

5. Les contributions supplémentaires :


Les contributions supplémentaires servent à la gestion des activités des ateliers.
Le Conseil d'Administration décide de l'affectation des recettes de ventes de produits, de services, de
manifestations des Ateliers ou de l'association, des subventions entre les Ateliers dans l'esprit de mutualisation
des moyens prévue dans le règlement intérieur, selon les possibilités financières et des besoins à la vue des
programmes proposés.
Toutes indemnités sont fixées par le Bureau dans la limite des barèmes fiscaux de référence existants. Le
remboursement ne sera réalisé que sur présentation des pièces justificatives.
6. Actions culturelles et artistiques :
Ce sont toutes les manifestations organisées par les Ateliers ou l'association dans le respect des dispositions
statutaires. Elles sont ponctuelles ou régulières et peuvent s'adresser spécifiquement aux membres de
l'association ou à la population.
Ses actions sont destinées à :
o Promouvoir et financer les activités des Ateliers
o Promouvoir l'association dans son ensemble
o Animer un lieu ou un événement précis
o Favoriser la participation de la population à la vie des Ateliers et à l'organisation de manifestations
culturelles/artistiques.
Un dossier est instruit par l'Atelier ou les Ateliers pour présentation au Conseil d'Administration avec les
précisions suivantes : le thème, le public concerné, les conditions de déroulement (date(s), lieu(x), moyens), les
normes de sécurité définies et à respecter selon la législation ou les termes de l'assurance contractée, pour
l'accueil du public, le montage des installations éventuelles, l'évolution des intervenants internes ou externes, les
objectifs à atteindre, le budget prévisionnel.
L'organisation de manifestations ou de présentations d'activités au public, relève exclusivement de la décision du
Conseil d'Administration.
Le Conseil d'Administration peut décider la mise en place d'un Comité de Pilotage et de Commissions pour
l'organisation des manifestations notamment celles élaborées au niveau de l'association dans son ensemble.
7. Partenariat
L'association peut demander l'organisation d'actions humanitaires, culturelles et artistiques en partenariat
avec :
o des associations
o des collectivités territoriales
o des personnes physiques ou morales
Ces collaborations donnent lieu à des conventions écrites et signées qui déterminent les modalités
d'application du partenariat ainsi que les droits et devoirs de chaque partenaire.
Annexe 9 : Statuts Groupe ANJ.

Lors de l’assemblée générale constitutive du 30 juin 2009, les soussignés Messieurs Logossou Pierre, Oyono
Joseph Patrick, Rémond Jean Jacques, Saul Beugre Landry, Seka Guy, Kouadio Wilson, désirant créer entre eux
une association, ont établi les statuts suivants :

TITRE I - BUT ET COMPOSITION

Article 1 - Création et dénomination

Il est fondé entre les adhérents aux présents statuts une association régie par la loi du 1er juillet 1901 et le décret du
16 août 1901, ayant pour titre ALLIANCE NOUVELLE JEUNESSE en abrégé Groupe ANJ.

Article 2 - Objet

Cette association mixte d’échanges culturels a pour objet principal de promouvoir les manifestations artistiques
d’origines africaines pour organiser et réaliser, avec des personnes âgées de 17 ans et plus, des opérations
humanitaires qui viendront en aide à des enfants de la rue, spécialement dans les pays d’Afrique de l’Ouest et Central.

Article 3 - Siège social et durée de vie

Le siège social est fixé à l’adresse suivante : 30 rue du Bas Igny 91430 - Igny.
Il peut être transféré par simple décision du Conseil d'Administration ; la ratification par l'assemblée générale sera
nécessaire.
L’association est créée pour une durée illimitée.

Article 4 - Ressources

Les ressources du Groupe ANJ se composent de cotisations, de dons, de services ou de prestations fournies par
l’association, de subventions éventuelles, de la vente de produits à but humanitaire, de toute autre ressource qui soit
autorisée par les règles et lois en vigueur.

Article 5 - Membres

Est membre fondateur, toute personne ayant pris part à l’Assemblée Générale Constitutive et dont le nom figure au
procès verbal.
Les membres adhérents s’engagent à verser une cotisation annuelle : ils ont une activité permanente ou épisodique au
sein de l’association.
Sont membres bienfaiteurs, ceux qui soutiennent financièrement l’association au-delà de la cotisation ordinaire.
Les membres d’honneur se sont vus conférer ce titre par le Conseil d’Administration en raison de services rendus à
l’association.
Les membres de droit sont une catégorie de membres qui n’est pas soumise à la procédure normale d’adhésion : ce
sont en particulier les entreprises, les associations, les syndicats, les établissements public ou privés, les collectivités
publiques. Les personnes morales de droit public et privé peuvent être également des associés, des organismes et des
organisations nationales ou internationales poursuivant des buts analogues à ceux de notre association.
Les membres d'honneur et de droit n’ont aucune obligation de cotisation. Seuls les membres fondateurs et adhérents
ont voix délibérative.

Article 6 - Admission et Radiation

Pour faire partie du Groupe ANJ, il faut adhérer aux présents statuts, être agréé par le Conseil d’administration et
s’acquitter de la cotisation dont le montant est fixé par l’Assemblée générale chaque année. Seule la personne
physique et mineure ayant atteint l’âge de 17 ans peut devenir membre adhérant de l’association sous réserve d’un
accord explicite et écrit de leurs parents ou tuteurs légaux.
Le Conseil d’administration peut refuser des adhésions à certaines conditions. L’association s’interdit toute
discrimination, veille au respect de ce principe et garantit la liberté de conscience pour chacun de ses membres.
La qualité de membre se perd par :
- la démission.
- le décès.
- la radiation prononcée par le Conseil d'administration pour motif grave.
- par exclusion temporaire ou définitive prononcée par l’Assemblée générale, qui statue souverainement, pour
infraction aux statuts et au règlement intérieur.

Le membre démissionnaire ou radié ne peut prétendre à une quelconque indemnité.

TITRE II - ADMINISTRATION ET FONCTIONNEMENT.

Article 7 - Composition du Conseil d’administration

L’association est dirigée par un Conseil d’administration de membres élus pour un an. Ils sont rééligibles. Le Conseil
d’administration étant renouvelé chaque année par moitié, la première année, les membres sortants sont désignés par
expérience et ancienneté. En cas de vacance de poste, il pourvoit provisoirement au remplacement de ses membres. Il
est procédé à leur remplacement définitif à la plus prochaine Assemblée générale. La majorité civile est une condition
obligatoire pour être éligible au Conseil d’administration et à la direction générale.
Le Conseil d’administration est composé de trois membres minimum élus par l’Assemblée générale. Il choisit, parmi
ses membres, au scrutin secret, une direction générale composé d’un Président, d’un Vice-Président-trésorier, d’un
Vice-Président adjoint, d’un secrétaire, éventuellement un secrétaire Adjoint.

Ses premiers membres sont :

Logossou Pierre, né le 14 mars 1982 au Togo, de nationalité française, demeurant au 15 rue de ménilmontant 75020,
exerçant la profession de responsable d’équipe, en qualité de Président ;
Oyono Joseph Patrick, né le 13 février 1985 à Eséka (Cameroun), de nationalité française, demeurant aux 30 rues du
Bas Igny 91430 Igny, exerçant la profession de conseiller en immobilier, en qualité de Vice Président ;
Rémond Jean Jacques, né le 5 décembre 1984 à Bondy en Ile-de-France, de nationalité française, demeurant au 5 rue
Ernest Pivot 93270 Sevran, exerçant la profession de juriste, en qualité de Vice président adjoint ;
Saul Beugre Landry, né le 15 novembre 1989 en Côte d’Ivoire, de nationalité française, demeurant 8 rue Gounod
95400 Villiers le Bel, exerçant la profession de gardien de la paix, en qualité de secrétaire ;
Seka Guy, né le 24 décembre 1985 en Côte d’Ivoire, de nationalité ivoirienne, demeurant 60 rue Camille Desmoulins
94234 Cachan, exerçant la profession d’étudiant en licence Commerce et Affaires Internationales, en qualité de
secrétaire adjoint ;
Kouadio Wilson, né le 23 décembre 1984 en Côte d’Ivoire (Abidjan), de nationalité Française, demeurant à 24 Rue
Championnet 75018, exerçant la profession ingénieur chimiste, en qualité de Trésorier.
Article 8 - Réunion et pouvoir du Conseil d'administration

Le Conseil d'Administration se réunit au moins trois fois par an, sur convocation du Président. Pour délibérer
valablement, il doit disposer de la moitié des administrateurs présents. Les décisions sont prises à l’unanimité des
voix ; en cas de partage égal, la voix du Président est prépondérante. Le vote par procuration n’est pas autorisé.
Le Conseil d’administration dispose de tous les pouvoirs pour gérer, diriger et administrer l’association en toutes
circonstances, sous réserve des pouvoirs expressément et statutairement réservés à l’Assemblée.
Les membres du Conseil d’administration ne peuvent recevoir aucune rétribution pour l’accomplissement des
fonctions qui leur sont conférées. A contrario, des remboursements de frais dûment justifiés sont possibles.

Article 9 - Assemblée générale ordinaire

L'Assemblée générale ordinaire comprend tous les membres de l'association, avec ou sans droit de vote. L'Assemblée
générale ordinaire se réunit au minimum deux fois par an. Le vote par procuration est admis ; l’association ne pourra
délibérer valablement qui si la moitié de ses membres est présent. Les décisions sont prises à la majorité relative des
voix par des personnes physiques ayant la capacité juridique. Ne devront être traitées, que les questions soumises à
l'ordre du jour. Tous les trois ans, à la fin de l'Assemblée générale, il est procédé ainsi au remplacement, au scrutin
secret, des tous les membres du Conseil sortants.

Article 10 - Assemblée générale extraordinaire

A la demande de la moitié des membres du Bureau inscrits, en cas de force majeure, le Président peut convoquer une
Assemblée générale extraordinaire, suivant les formalités prévues à l'article 9. Elle est compétente pour modifier les
statuts, décider la dissolution, la fusion de l'association. Un procès-verbal de la réunion est établi et signé par le
Président.

Article 11 - Règlement intérieur

Un règlement intérieur est établi par le Conseil d'Administration qui le fait approuver par l'Assemblée générale. Il est
destiné à fixer les divers points non prévus par les statuts, notamment ceux qui ont trait à l'administration interne de
l'association. L’adhésion aux statuts emporte de plein droit l’adhésion au règlement intérieur.

Article 12 - Dissolution

En cas de dissolution prononcée par les deux tiers au moins des membres présents à l'Assemblée générale, un ou
plusieurs liquidateurs spécifiés sont nommés par celle-ci, et l'actif, s'il y a lieu, est dévolu conformément à l'article 9
de la loi du 1er juillet 1901 et au décret du 16 août 1901.
Annexe 10 : Plan d’organisation des structures.

I/ Nature et objectif : pouvoir du Groupe et devoir des membres.

L’organisation est démocratique et moderne. Elle peut être modifiée et amélioré chaque année. Elle a pour but d’instaurer
l’équilibre des pouvoirs, l’harmonie et la réussite de l’Association. Sa base et sa structure d’équilibre est l’Assemblée
Générale.

Chaque membre du Groupe a pouvoir de décision et d'action. L'Assemblée Générale Ordinaire est l'organe souverain de
l'Association. Elle fixe les orientations générales données au projet associatif. Le Président et Vice Président valide les
priorités d'action pour les mois et l’année à venir.
La légitimité de l'association provient directement des réunions ordinaires et extraordinaires. L'assemblée Générale est aussi
l'instant démocratique par excellence. Réunis en assemblée, les membres se retrouvent maîtres des délibérations à prendre.
Pour la cohésion du Groupe, il est nécessaire de bien préparer l'Assemblée Générale et de l'animer de façon à ce que chacun
comprenne bien de quoi il s’agit, l'enjeu des décisions à prendre et puisse intervenir au mieux dans les débats. Il s'agit de
pouvoir voter et décider en connaissance de cause.

Tout projet doit faire l'objet d'une discussion devant le conseil d'administration et devant l'assemblée générale selon le cas et
surtout selon son importance. Le bureau évalue l'importance d'un projet, de décider de le présenter ou pas devant
l'assemblée générale pour adoption. Seul le conseil d'administration aura la charge d'étudier le projet. La proposition de
projet est ouverte à tous. Toute proposition de projet doit être déposée au secrétariat qui informe le conseil d'administration
dans les meilleurs délais.

Chaque membre de cette Association peut contester les projets ou actions des Dirigeants. Toute critique est considérée et
inscrite dans les Cahiers des Critiques pour le vote des projets et représentants. Cette contestation est prise au sérieuse
lorsque 50% ou plus de la moitié du Groupe est en désaccord verbalement ou par écrit avec la minorité.
Par conséquent, le projet doit être voté à 70 % par le Groupe au cours d’une séance de l’Assemblée sinon il sera annulé.
Cette contestation peut se réaliser également au sein des réunions du collège des bénévoles. Sa participation est réservée aux
personnes qui consacrent bénévolement de leur temps aux activités de l’association, quelles que soient la nature et
l’importance de leur contribution. Leurs membres se cooptent entre eux.
Pour les membres présents et absents, un compte-rendu à l'Assemblé Général est obligatoire. Il permet de savoir ce qui a été
décidé et approuvé. Il peut aussi résumer des débats non clos et servira pour l'avenir le cas échéant, de preuve et, en tous les
cas, de mémoire de l'association. Le rapport financier, présenté par le trésorier, donne l'état des comptes et des richesses de
l'association. Le rapport d'activité souvent présenté par le secrétaire ou parfois par un permanent salarié retrace les activités
de l'association au cours de l'année écoulée. Le rapport moral est attribué au Président et doit refléter l'état de l'association
au moment de l'Assemblée Générale. Il peut faire le point sur son efficacité, sur son utilité, son passé et son avenir, sur sa
raison d'être, se féliciter de son dynamisme ou s'inquiéter de sa léthargie.

II/ Pouvoir, devoir, mandat et élection des représentants du Groupe.

Le Conseil d’administration et le bureau exécutif ont pouvoir de décision finale et d'arbitrage dans les tous les domaines de
l'Association. Pour toute décision ou proposition, le Président ou le Vice-président doivent être consultés.
Il entre dans la charge de tous les administrateurs de participer à l’organisation pratique de toutes manifestations de
l’association en France et à l’étranger, en particulier lors des Assemblées. Les responsables d'exécution aux manifestations
de l'association sont désignés par le Président Général ou par le Vice-Président et sous la responsabilité du secrétaire adjoint
chargé des manifestations.
Les Administrateurs doivent être présents à toutes les manifestations quelles qu’elles soient saufs impératifs professionnels,
médicaux ou familiaux. La qualité d’Administrateur implique la confidentialité sur toutes les ouvertures inhérentes à la
fonction (délibérations, dossiers, actions personnelles ou collectives, etc.…).
Le manquement à cette réserve, s’il portait atteinte à l’image de marque de l’association, serait considéré comme « FAUTE
GRAVE » et sanctionné comme telle. Pour des raisons d’efficacité très insuffisante ou de manquement dûment constaté
dans sa fonction, le membre du conseil d’administration en exercice est habilité à suspendre de sa charge, après consultation
de la commission de structuration ou à défaut du bureau, tout membre du Conseil d’Administration après avertissement de
l’intéressé.

Le bureau exécutif est l’organe d’administration et de gestion de l’Association. Il met en œuvre les décisions conformément
aux directives fixées par l’Assemblée Générale. Le Président est le premier responsable de l’Association. A ce titre il la
représente dans tous les actes de la vie. Il convoque et préside les sessions de l’Assemblée Génale et les réunions du Bureau
Exécutif.
Il veille à l’application des décisions prises en Assemblée Générale, il est l’ordonnateur des dépenses et cosignataire avec le
trésorier des chèques de l’Association et des procès verbaux avec le Secrétaire Général. Il représente de plein droit
l'association devant la justice et dirige l'administration. Il a un mandat pour organiser et contrôler l'activité de l’association,
il peut déléguer l'exercice de ses responsabilités. Le président prend les responsabilités par la signature des contrats et
représentation de l'association pour tous les actes engageant des tiers, et porte la responsabilité envers la loi, envers ses
membres et ses partenaires.
La Présidence et le trésorier veillent au respect des grands équilibres financiers de l’association, en maîtrisant les dépenses,
assurant un flux de recettes internes et externes suffisant et en fixant des tarifs équilibrés. Ils assurent ou font assurer par les
ressources bénévoles, salariées ou externes de l’association, les tâches suivantes : le suivi des dépenses et des comptes
bancaires ; la préparation et le suivi du budget ; les remboursements de frais et les paiements aux fournisseurs ; la
transparence du fonctionnement financier envers l’assemblée générale ; les demandes de subventions ; l’établissement de la
comptabilité.
L’association se veut accessible au plus grand nombre. À cet effet, elle pratique une politique tarifaire adaptée. Pour les
usagers/adhérents impécunieux dont la situation l’exige, l’organe dirigeant peut décider d’accorder des réductions sur le prix
des services. Les tarifs sont validés par l’assemblée générale (en même temps que le budget).

Le Président qui dirige le bureau exécutif est élu pour trois ans renouvelables sauf cas de force majeure. Le nouveau Couple
Président doit respecter les qualités et compétences demandées par la totalité du Groupe. Elles se résument à servir et à
satisfaire le Groupe.
Lorsque le Président ne les respecte pas, il doit être remplacé par le Vice Président ou Vice Président adjoint. Ce
remplacement est effectué par vote à l'Assemblée à la majorité relative si ces deux derniers veulent présider l'Association.
Exceptionnellement, les membres de l'Association peuvent voter leur candidat à la Présidentielle par voie téléphonique ou
mail.
Le président veille à la bonne marche de l’association dans le respect des statuts et du règlement intérieur. Il compose le
bureau, fixe les ordres du jour des réunions du conseil, engage les dépenses dans le cadre du budget, consulte le bureau sur
les dépenses d’investissements exceptionnelles. Il détermine les responsabilités de chacun. . Il dispose à cet effet de tout
pouvoir pour notamment sélectionner les chantiers, en assurer le pilotage, organiser l’engagement des bénévoles. Le
président, en cas d’empêchement, est remplacé par le vice-président, ou par délégation, dans l’ordre du bureau

Le binôme Vice Président et son adjoint peut assister le président dans ses fonctions : ils ont pouvoir de décision et de
gestion sur son équipe choisi par le Président. Il a le devoir et la responsabilité de faire aboutir les projets du Groupe. Le
Vice président adjoint préside le conseil d’éthique, de contrôle et de surveillance qui est un organe totalement indépendant
du conseil d’administration et du bureau national.
Il a la responsabilité de faire respecter l’ensemble des articles des statuts et du règlement intérieur. Ils sont élus pour trois
ans renouvelables. Ils peuvent se représenter autant de fois qu'il veut. Leurs résultats sont jugés par l'Assemblée et
comptabilisés dans le Cahier des Critiques. Leurs durés de contrats ne sont pas renouvelés et peuvent interrompus s'il
n'atteint pas les objectifs fixés par le Groupe dans le Cahier des Projets Généraux. Dans ce cas, le Groupe élit un autre Vice
Président à la fin de l’Assemblée. Autant de personnes qui ne sont pas déjà élues Président peuvent se présenter comme
candidat.

Les pouvoirs des responsables de services sont restreints et correspondent à leurs domaines de compétences. Ils travaillent
en collaboration avec le Président et le Vice Président pour la réussite des projets et des programmes du Groupe. Ils ont la
possibilité de démissionner à partir d’un an de mission ; ils peuvent le faire avant la fin de l’échéance en cas de force
majeure (départ anticipé, maladie ou autres raisons sérieuses...). Ce sont alors leurs suppléants ou bénévoles qualifiés et
compétents qui les succèdent par vote à l’Assemblée. Assurant les taches administratives en générale, la correspondance de
l'association, établissant les comptes-rendus des réunions, il est responsable de la tenue des registres et des archives. Le
secrétaire est le dépositaire des archives de l’Association et s’occupe de la correspondance. Il prépare ensemble avec le
Président, l’ordre du jour des différentes réunions dont il rédige les procès verbaux. Il présente les rapports annuels et le
bilan d’activités en fin de mandat du bureau. Il est aidé dans sa tâche par le secrétaire adjoint qui le supplée en cas
d’absence.

Le trésorier mène la gestion de l'association et tient la comptabilité, perçoit les versements, effectue les paiements et les
placements, prépare le bilan annuel et fait aussi la présentation des comptes de l’association lors des A.G. Il est chargé de la
collecte des fonds de l’Association. Il tient les documents comptables de l’Association et décaisse sur l’ordre du Président.
Il signe conjointement avec celui-ci, les documents financiers de l’Association. Il présente un bilan financier annuel et des
rapports financiers en fin de mandat du bureau.

Les rôles des adjoints ou adjointes sont d’assister dans les tâches les responsables de service en exercice de leurs fonctions.
Leurs pouvoirs deviennent importants en cas de démission des responsables de service. Après un vote au Conseil
d’administration à l’unanimité des voix, ils peuvent être nommés. Ce système de remplacement a pour but de partager, de
renouveler les pouvoirs et de former de nouveau futur dirigeant. D'ailleurs, les rôles des binômes et des duos suivent cette
logique. Seuls la nomination et le cumul des fonctions des femmes sont fortement recommandés et acceptés au sein du
bureau. Une femme peut être nommée Présidente et occuper le poste d’adjoint de direction avec l’homme qui l’a désigné.
Elle peut être promue Présidente et être en même temps que responsable d’un service. A l’inverse, l’accumulation et l’excès
de pouvoirs des hommes est interdite.

III/ Organigramme Association.

Poste et fonction : Président


Rôle et mission : Direction Générale

Vice Président
Rôle : Direction du marketing et des finances
Missions principales: élaboration de toutes les politiques de l’association (stratégie, objectifs et actions marketing,
commerciaux, financiers, de recrutement: études, plans et planification), management du Groupe ANJ et gestion des
finances, responsable de l’administration général, responsable de la pré-validation des projets définitivement validés
par le Président.

Vice-Président adjoint :
Rôle : Direction administrative et juridique
Missions premières : responsable administrative, juridique et du conseil d’éthique, résolution des tensions à l'intérieur
et à l’extérieur du Groupe, rédaction des plaintes dans les Cahiers des Critiques et Blâmes, organisation et décision
de la sécurité, responsable du respect du règlement intérieur et des statuts (décision, rédaction des règles et code de
déontologie), organisation et contrôle des élections, responsable des ressources humaines et du recrutement, chargé
de la collecte et transmission des
informations(externe/locale/interne/légale/règlementaire/législative/administrative/sanitaire/médicale), rédaction
d’acte authentique ou sous seing privé.

Secrétaire
Rôle: Service administratif
Missions primaires: responsable de la communication et du développement, Chef des Festivités et de l'organisation
des projets (conception et mise en œuvre des programmes et outils), Porte Parole et conseiller du Groupe, du
Président et Vice Président, rôle de médiateur, résolution des problèmes sociaux du Groupe, responsable de la
résolution des conflits intimes entre membres du Groupe, compétent pour la rédaction et la réflexion sur le
règlement intérieur.

Secrétaire adjoint : responsable des opérations, de l’animation et des événements (le matériel, la logistique, le
transport …), chef de projet et production, vérification et réalisation de projets de Finances, fixation du budget
Dix hommes et femmes de terrain pour les actions culturelles/humanitaires, manifestations et événements (des bénévoles :
manager adjoint, responsable d’exécution, organisateur, un chef d’agents et trois agents de service, serveur, porteur, dj…)

Gestionnaire financier : Kouadio Wilson


Rôle : Service comptable
Missions prioritaires: certification de la régularité et de la sincérité du compte, rédaction des projets de finances,
responsable de l’encaissement et des paies, recherche de financement et gestion de la dette éventuelle, caissier

Annexe 11 : La gestion administrative du Groupe ANJ.

1) Plan d’organisation de séminaire et de réunion:

Organiser un séminaire et une réunion d’intégration:


L’objectif du séminaire est d’optimiser le passage de témoin entre ancienne et nouvelle équipe. C’est aussi
l’occasion de mieux se connaître et de favoriser la bonne intégration des « petits nouveaux ». Nous pouvons faire
le point tous ensemble sur le fonctionnement et l’activité de l’association. Il s’agit de prendre du recul sur les
actions menées pendant l’année et sur les projets en cours de réalisation. Il faut aussi faire le tri dans les
archives. Lors du séminaire, nous commençons donc par un briefing de présentation de l’association. Au menu,
la date de création, les valeurs, l’objet, les principales actions, les relations avec les différents intervenants et
partenaires, les ressources, les projets en cours… Le but est de présenter les grandes règles de fonctionnement,
les statuts, pour que la nouvelle équipe connaisse les points essentiels nécessaires à une bonne prise de fonction.
Pour permettre une meilleure intégration de toutes ces connaissances, privilégier la mise en place d’ateliers
thématiques et pratiques est nécessaire.
Les thèmes à aborder en priorité sont:
•atelier trésorerie ou comment tenir les comptes de l’association Groupe ANJ ;
•atelier secrétariat (courrier, archives, formalités administratives) ;
•la recherche de partenaires ;
•les relations avec différentes intermédiaires et intervenants ;
•monter un projet.
Pour animer les ateliers, la participation d’intervenants est tout aussi importante que la présence des anciens
responsables : partenaires, autant d’intervenants qui donneront une dimension concrète aux débats. Ce dernier
s’avérera être aussi un espace de rencontre entre toutes ces personnes qui seront bientôt amenées à travailler
ensemble. Mettre en place un système de binôme ancien-nouveau évite également les ruptures dans la vie
associative et facilite la présentation de la nouvelle équipe aux partenaires et autres interlocuteurs.

2) Plan et méthode de gestion d'équipe :


L’équipe est le cœur même de l’association Groupe ANJ ; c’est la force vive qui permet de réaliser un même
projet. L’association et l’équipe sont utiles parce que l’union fait la force. La notion d’équipe est bien plus que la
seule juxtaposition d’individualités différentes : lorsqu’un groupe choisit délibérément de former une équipe
pour réaliser un projet, l’objectif commun c’est le projet. Néanmoins les individus peuvent avoir des objectifs
différents, ce sont des objectifs secondaires, individuels qui expliquent l’intérêt de chacun à réaliser un projet
commun. Tous participent à la réalisation d’un projet : le développement de l’association Groupe ANJ.
Les grands principes de la gestion d’équipe Groupe ANJ sont les suivants:
•Etablir des règles de fonctionnement claires, définies, justes et acceptables par tous. Dans l’équipe Groupe ANJ,
les règles permettent de donner à chacun des repères, des impératifs et des priorités. Ces règles permettent de
préciser les critères de réussite collective et individuelle, c’est-à-dire que sans règle, le désordre est une perte de
temps et d’efficacité.
Une vraie règle du jeu permet :
•préciser des valeurs communes à tous les membres d’une association ;
•clarifier les objectifs de l’association à court et à long terme ;
•développer une meilleure cohésion dans l’équipe car chacun connaît son rôle et celui des autres ;
•susciter l’implication de tous, et constitue une base au règlement des désaccords.
Une règle est bonne lorsqu’elle est claire, applicable, utile, contractuelle (engagement les uns envers les autres),
protectrice et souple.
Désignation d’un capitaine d’équipe et son rôle :
Le capitaine d’équipe, c’est celui qui définit les règles du jeu et qui veille à ce qu’elles soient respectées par
chaque membre de l’équipe ; en principe, le capitaine d’équipe est le Président ou un membre désigné par la
direction. Édicter une règle ne revient pas à exposer sa vision. Mettre en place dans une équipe un mode de
fonctionnement est une mission qui certes incombe au capitaine d’équipe mais elle doit se faire en lien avec les
autres membres. Le capitaine de l’équipe qui n’est pas à l’écoute des autres sera vite dépassé, et à l’origine de
conflits.

Définir les rôles de chacun :


Définir les fonctions de chacun, c’est garantir la cohérence du travail de chacun, dans le but de réaliser une
mission commune. Définir le rôle d’un membre dans l’équipe, c’est déterminer les principales responsabilités
que la personne doit assumer. Cette définition permet aussi de clarifier les compétences nécessaires pour remplir
une mission : peut-on désigner un trésorier qui n’aime pas la comptabilité ? Les échecs et les problèmes
organisationnels ont aussi des conséquences pour la relation entre les équipiers et provoquent des conflits
inutiles. Dans une équipe, il faut donc établir en début de mandat un organigramme avec les divers postes et
leurs missions. Il faut distinguer ce qui est central, prioritaire et permanent. Le chef d’équipe, fréquemment le
président de l’association, est le premier responsable, il doit donc mettre en place une stratégie efficace pour
permettre l’aboutissement du projet.

Établir les objectifs de chacun :


L’objectif c’est l’action à entreprendre pour obtenir un résultat attendu. Les objectifs permettent de mettre en
place des critères d’évaluation. Évaluer le travail de chacun revient à évaluer l’état d’avancement de la mission
collective. Une équipe c’est un engrenage, le moindre grain de sable ralentit l’ensemble du processus. Les
objectifs doivent être formulés clairement, mesurables et observables, limités dans le temps et faire l’objet d’un
suivi au cours de leurs avancements.

Évaluer l’efficacité de chacun :


La mission d’évaluation revient au chef de l’équipe, évaluer ne signifie pas contrôler. Au sein de l’équipe
Groupe ANJ, il est important d’évaluer le travail et l’implication de chacun. Évaluer le travail de l’équipe a pour
objectif d’apporter une aide et un soutien à chaque membre afin de lui permettre de mener à bien sa mission.
Paradoxalement, tout individu a besoin à la fois d’être autonome face à sa mission et à la fois d’être évalué, pour
être valorisé en cas de réussite et aidé en cas d’échec. Pour être efficace, le chef d’équipe doit respecter certains
principes. Tout le monde a le droit à l’erreur. L’évaluation est le meilleur moyen de progresser : la mise en place
d’outils d’évaluation (exemple : nombre de partenaires contactés, le nombre de participants à une soirée, les
bénéfices de la dernière soirée…) ; elle doit être régulière. L’erreur, c’est une décision prise ou un
comportement inadapté par rapport aux engagements, aux missions et objectifs définis au sein de l’association.
Lorsqu’on suspecte une erreur au sein de l’équipe, le capitaine de l’équipe doit écouter le responsable, l’aider à
trouver les moyens de corriger son erreur, rechercher les causes, et trouver le moyen de ne pas reproduire
l’erreur. Une erreur est toujours un enseignement, il est important de retenir la dimension positive d’une erreur.

Communiquer au sein de l’équipe :


Dans une équipe, tout le monde doit disposer d’une même information, objective, provenant d’une source
unique. Il ne doit pas y avoir de membres surinformés et d’autres non-informés. Pour éviter toute information
parasite, il faut gérer les flux d’information. L’information descendante provient du chef d’équipe et est destinée
aux équipiers, c’est la situation de la réunion de bureau au cours de laquelle le président du Groupe ANJ
transmet toutes les informations. En interaction et interdépendance, l’information ascendante provient des
équipiers et remonte vers le chef de l’équipe ; elle est nécessaire et n’est possible que dans un climat de
confiance. La réunion de bureau est le meilleur moment pour ce type d’échange, elle permet de connaître le
ressenti de chacun au sein de l’équipe. En complémentarité, l’information latérale qui circule entre plusieurs
équipiers est inévitable. Mais le principal défaut au sein d’une équipe associative réside dans le fait qu’elle peut
ne pas être transmise à tous.

Gérer la motivation de l’équipe :


La motivation c’est l’ensemble des motifs qui expliquent un acte, c’est aussi un facteur conscient ou inconscient
qui amène un individu à agir de telle ou telle façon. La motivation est totalement individuelle. Le capitaine de
l’équipe doit apprendre à gérer la motivation parfois fluctuante des autres équipiers ; la mission collective ne doit
pas être fondée sur des motivations individuelles. Parmi les motivations, il existe des besoins communs à tous les
individus. L’accomplissement de soi n’est possible que si les autres besoins sont satisfaits. Un bon gestionnaire
d’équipe doit permettre à l’ensemble des membres d’équipe de satisfaire chacun de leurs besoins. Il faut être
conscient que l’engagement n’est possible que s’il existe un intérêt individuel à participer au développement de
l’association.
L’engagement des membres du Groupe ANJ relève de quatre types d’engagement :
• l’engagement professionnel. L’équipier recherche à progresser, à se remettre en cause, à confronter son point de
vue à celui des autres, à apprendre et à acquérir de nouvelles compétences ;
• l’engagement instrumental. Ce qui motive le plus l’individu, ce sont les avantages qu’il peut tirer de son
engagement (cadeaux, réductions, invitations à des événements…). On est parfois confronté à ce type
d’engagement chez un de nos équipiers, même dans une association, où le caractère désintéressé doit primer ;
• l’engagement managérial consiste à vouloir être le chef de l’équipe, ce qui intéresse l’équipier est de se mettre
dans la peau de celui qui dirige, gère et anime le travail de l’équipe ;
• l’engagement communautaire consiste à rechercher le contact dans son engagement, ce qui prédomine c’est le
besoin d’être dans un groupe avec des valeurs communes.
Il est important d’avoir un équilibre et une parfaite harmonie de ses engagement au sein de l’équipe ; il faut avoir
régulièrement une vraie discussion pour connaître les motivations de chacun. Il est normal dans une association
qu’il y ait des baisses de régime. L’un des meilleurs moyens de maintenir cette motivation consiste à donner des
signes de reconnaissance positive. Ces signes peuvent être directs et consistent à féliciter l’un des équipiers qui a
obtenu des résultats satisfaisants, à constater les conséquences positives d’un acte quel qu’il soit. D’autres
signes, plus indirects, consistent à être à l’écoute de tous, à encourager les initiatives individuelles, demander
l’avis général, déléguer certaines de nos activités, favoriser l’expression libre de chacun en réunion, faire évoluer
les responsabilités de chacun.

Savoir déléguer :
Le principal problème lorsqu’on dirige une équipe est de vouloir être au centre de toutes les décisions, de
chercher dans ses coéquipiers de véritables sosies qui agiraient de la même façon que soi, et d’avoir peur de
chacun lorsqu’on confie une nouvelle mission inhabituelle. Déléguer mais pas trop déléguer certaines de ces
activités permet de mieux gérer son temps, de nommer pour chaque mission un responsable dont les
compétences sont les plus adaptées. C’est un gage de confiance et un signe de reconnaissance. Une mission
déléguée doit être bien limitée, claire, réalisable, avec des objectifs bien définis. Il faut aussi donner les moyens
aux équipiers de réaliser cette mission, il faut aussi suivre les événements sans s’immiscer dans le travail des
autres.

La gestion du temps :
Les activités de chacun sont multiples, lorsqu’on a sous les yeux une liste de choses à faire, on ne sait pas par
laquelle commencer. Il est donc important de dégager des priorités. On prend la liste des activités dont on évalue
le degré d’urgence : activité imposée, délais de réalisation, nécessité d’être rapide. On évalue ensuite
l’importance des activités : c’est un choix personnel qui vise à déterminer quelles sont les plus importantes aux
vues de la fonction. On paie la facture, puis on organise la réunion de bureau, puis on réalise le dossier de
partenariat. Il faut bien comprendre que ce qui est urgent n’est pas forcément ce qui est le plus important.
3) Plan d’animation d’une réunion.

Les réunions ne font pas forcément l’unanimité pour elle. Trop de temps perdu en bla-bla inutiles, trop de
discours qui n’en finissent plus… Créer le véritable plaisir de la réunion garantie son succès et la réussite des
missions futures.
Les deux types de réunions :
La rencontre amicale, dont le seul but est de se retrouver pour le plaisir, ne pose pas de problème particulier. Une
telle réunion conviviale est essentielle car elle permet aux membres de se retrouver autour de valeurs et de
passions communes. Abandonner ce type de réunion, c’est à coup sûr mettre en péril le lien qui unit les
adhérents. Ce que le plus grand nombre a eu souvent du mal à supporter, ce sont les réunions d’information ou
de travail. À nous de les rendre agréables en appliquant quelques règles simples.

Les recettes d’un discours réussi :


Discours répétitif, ennuyeux, trop long… Nous avons tous assisté à une réunion d’information qui se transforme
en calvaire. Tout responsable doit apprendre à préparer un discours et à parler en public sans endormir son
auditoire.
Quelques recommandations :
• Assurance et préparation à l’avance du discours.
• Faire partager les informations ou les idées et éviter de débiter des phrases avec pour seul objectif de finir au
plus vite (un discours simple et vivant).
• Ne pas préparer un texte pour le réciter du début à la fin en respirant le moins possible ; noter sur une feuille de
papier un plan de l’intervention et quelques mots-clés.
• Parler clairement, distinctement en articulant bien les mots et suffisamment fort sans crier.
• Éviter le jargon technique, agir en permanence comme si l’auditoire ne connait pas bien le sujet et distribuer, si
besoin, à la fin de la réunion des fiches techniques réservées aux amateurs.
• Ne pas rester debout, ne pas baisser les yeux en permanence et ne pas tournez le dos à l’auditoire : Au être en
mouvement en regardent les uns et les autres à tour de rôle.
• Bâillements, discussions avec les voisins, petits dessins ou regards tournés vers la fenêtre sont autant de
signaux d’alerte. Pour reconquérir l’auditoire, on doit changer d’intonation, on doit se déplacer rapidement,
hausser la voix ou se répéter.
• Savoir s’arrêter à temps : au-delà de 3/4 d’heure, l’attention générale commence à baisser.
• Respecter les temps de parole qui vous est imparti : Il n’y a rien de plus agaçant que d’entendre un
interlocuteur dire qu’il en a pour cinq minutes et de le supporter trois fois plus de temps, tout en s’excusant.
• Ne pas répéter ce qui a déjà été dit par d’autres personnes. Il faut donc suivre ce que les autres personnes
disent, pour rebondir et ne pas se répéter.

Comment animer une réunion ?


Contrairement au cas précédent dont l’objectif est d’apporter des informations, la réunion de prise de décisions
implique une participation active de l’ensemble des membres. Il s’agit de prendre des décisions ou d’analyser
des problèmes dans le cadre, par exemple, du Conseil d’Administration ou d’une réunion de bureau. Pour que
cette réunion soit efficace, une bonne préparation sera indispensable. Les réunions régulières seront prévues à
l’avance et au même endroit. Un ordre du jour, diffusé préalablement à l’ensemble des participants, indiquera la
liste et la durée des sujets abordés. L’ordre du jour est indispensable pour gagner en temps et en efficacité. Il doit
permettre de cadrer la réunion et à chacun de préparer une intervention sur le dossier qu’il a en charge. Pour
chaque thème, l’animateur (secrétaire adjoint ou le Vice Président ou le Président selon l’enjeu de la réunion)
doit veiller à toujours utiliser la même trame :
•présentation et rappel des objectifs ;
•état d’avancement par le ou les responsables ;
•questions ;
•gestion des risques ;
•nouveaux objectifs.
Il faut prévoir une salle, des bouteilles d’eau et du matériel si nécessaire. Un tableau peut être utile pour noter au
fur et à mesure les différentes remarques, les idées nouvelles ou les contre arguments. Enfin, une personne doit
être chargée de rédiger un compte-rendu (secrétaire ou son adjoint).
La conduite d’une réunion est un exercice difficile et l’animateur joue un rôle décisif. Il va susciter les débats,
favoriser la prise de décisions. L’animateur doit agir en finesse pour faire respecter les délais en laissant chacun
s’exprimer, pour finalement aboutir à une décision. Après l’accueil des participants, l’animateur rappellera les
enjeux de la réunion et les résultats attendus.

Stimuler le débat et savoir conclure:


Une fois la discussion engagée, chaque personne doit pouvoir s’exprimer pour éviter les frustrations. Pour
stimuler le débat, il faut encourager l’échange, la critique constructive et résumer les différentes possibilités.
Enfin, il faut décider. C’est la phase la plus difficile car les positions divergentes ont pu apparaître et il ne faut
vexer personne. Plusieurs choix sont possibles :
•faire voter les participants ;
• trouver un compromis ;
• trancher en dernier ressort.
Chacun doit être convaincu que la solution adoptée est la meilleure car tous auront à en mettre en œuvre
l’application.
Si, au bout d’une heure, nous sommes toujours qu’au premier point de l’ordre du jour qui en compte cinq, c’est
qu’il y a un problème. Nous n’avons pas su mener les débats ou nous avons sous-estimé l’ampleur du problème.
Une bonne réunion doit durer deux heures au maximum. Après, plus rien de productif ne sort et l’agacement
gagne tout le monde. Le compte-rendu synthétique permettra d’être sûr que tous les participants se sont bien
compris. Les décisions adoptées et les actions à mettre en œuvre y seront rapportées.

Annexe 12 : Gestion et plan comptables.

Toute association 1901 qui est en situation de communiquer avec des tiers à propos de sa situation éco-
nomique ou financière se doit de produire des comptes normalisés, conformes aux usages de la pro-
fession. Cette comptabilité établie sur une base annuelle et soumise à l’approbation de l’assemblée
générale comprendra les documents suivants : le compte de résultat, le bilan et l’annexe explicative.

Le compte de résultat dresse le solde des opérations d’exploitation (ancien nom, le compte d’exploita-
tion), c’est à dire, la différence entre les charges et les produits enregistrés dans les comptes (les classes
6 et 7). Le compte de résultat concerne autant les opérations courantes liées au fonctionnement que les
opérations financières et les opérations exceptionnelles. Il débouche sur le résultat de l’exercice. Il est
établit en suivant la liste du plan comptable, pour chaque colonne, en reprenant les soldes de chaque
ligne. Il est toujours équilibré par le résultat, positif (à gauche) ou négatif (à droite).
Les charges comprennent toutes les dépenses courantes de l’association, par exemple, les frais de bu-
reau, les frais de déplacement remboursés aux membres, la Poste et les télécom ainsi que l’amortisse-
ment des immobilisations (dotation). Les Produits des activités comprennent les Cotisations et Dons, et
autres recettes obtenues en contrepartie de services rendus par l’association, y compris les subventions.

Le bilan montre la situation de l’association en termes de patrimoine. C’est la photographie, à un ins-


tant donné, de la situation financière de l’association. Le bilan constitue un instrument fondamental de
la transparence financière ; il est indispensable pour porter un jugement éclairé sur la gestion du projet
associatif, dès lors que celle-ci implique de multiples sources de financement.

En fin d’année, en regroupant les éléments sous forme de bilan, on obtient :

- A gauche les emplois de fonds de l’association : l’actif

- A droite les ressources financières de l’association : le passif

Cela renseigne le lecteur sur l’origine des fonds engagés dans l’association et la destination réelle de
ces financements.

Le rapport financier

Présenté en assemblée générale annuelle, le rapport financier est le moment privilégié pour commen-
ter la situation financière. Partager la problématique des dirigeants, écouter le questionnement des
adhérents, donner une vision réaliste et dynamique de l’association, mobiliser les membres sur des en-
jeux sont des points de passage d’un rapport financier. Présenté en général par le trésorier de l’associa-
tion, il s’appuie sur le compte de résultat et le bilan.
1) L’actif : le patrimoine de l’association

Les investissements durables

Dans les postes d’actif immobilisé, on retrouve les fameuses « immobilisations » qui regroupent tous les biens
d’une certaine valeur nécessaires à l’exercice des activités statutaires.

Dans les petites associations, l’actif immobilisé se réduit souvent à un simple ordinateur ; dans les bilans
d’associations gestionnaires, il peut « peser »plusieurs millions d’euros, comporter des immeubles et des
véhicules. Lorsque l’association ne possède aucun patrimoine, ces comptes sont à zéro.

Les stocks

Contrairement aux investissements durables, les stocks sont destinés à être consommés dans les activités
courantes. Ils correspondent aux achats de matières premières, de marchandises et autres fournitures,
comptabilisés en charges, et qui ne sont pas entièrement consommés à la clôture de l’exercice. On trouvera dans
ce poste le tissu et les fournitures de l’association de patchwork, les tee-shirts revendus par l’association
sportive, les « flyers » de l’association de spectacle ou de défense, mais aussi le stock d’aliments et de
fournitures consommables des établissements d’hébergement, tout cela fait l’objet d’un inventaire en fin d’année
et se retrouve valorisé au bilan, comme actif circulant.

Les créances

Chaque fois qu’une recette est comptabilisée au compte de résultat sans avoir été encaissée réellement pendant
l’exercice comptable, elle se retrouve dans ce poste qui mesure les créances en attente d’encaissement. Parmi les
créanciers de l’association, on retrouve les adhérents, mais aussi l’Etat ou une collectivité, lorsque l’association
est bénéficiaire de subventions publiques.

Les placements, la banque et la trésorerie

Parce qu’elles sont quelques fois très anciennes et ont été gérées en bon père de famille, certaines associations
disposent d’une trésorerie confortable. Elles effectuent alors des placements ; il peut s’agir de valeurs
mobilières, d’OPCVM. Lorsque la trésorerie n’est pas placée, elle reste sur le compte bancaire; elle figure alors
dans un compte « Disponibilités«.

2) Le passif : les ressources financières de l’association

Au passif, on peut lire de quelle manière l’association finance ce patrimoine plus ou moins important. Les
ressources financières de l’association sont classées en deux catégories : les ressources propres et les
ressources externes. Les ressources propres comprennent essentiellement le fonds associatif, les réserves et le
résultat de l’exercice. Les ressources externes correspondent aux dettes que l’association a envers ses partenaires
financiers, la banque éventuellement mais aussi ses fournisseurs et tous les partenaires de ses activités.
Le fonds associatif

De nombreuses associations 1901 ne disposent d’aucun fonds associatif. Ce fonds s’apparente au capital social
des sociétés commerciales. Il enregistre des apports de capitaux particuliers, réalisés au début de l’association
(souscriptions) ou au cours de son histoire (legs, reprise d’une autre association, etc).

Le résultat et les réserves

Chaque exercice comptable se solde par un résultat, positif ou négatif, selon que l’on a réussi à équilibre les
comptes ou pas. Année après année, le résultat est reporté dans un poste spécifique : le report à nouveau. Lorsque
l’association dégage des excédents, le report à nouveau est positif et il croît régulièrement ; l’association
accumule alors des réserves. Si l’association enregistre des pertes comptables, le report à nouveau diminue puis
devient négatif, ce qui doit constituer un signal d’alerte. Les associations qui dégagent régulièrement des
excédents les affectent dans des comptes de réserves. Par ailleurs, les associations gestionnaires constituent
souvent des réserves pour couvrir des risques ou des charges qu’elles auraient à financer dans l’avenir.

Les crédits bancaires

On fait figurer au bilan les crédits à moyen et long terme (dit crédits amortissables), essentiellement les dettes
bancaires. Ces dettes résultent de contrat de prêts conclus avec la banque pour une durée supérieure à un an.

Prêteur professionnels, le banquier est le premier partenaire financier à figurer au bilan (encore que les
associations loi 1901 soient assez peu endettées : moins de 15% des structures).

Les crédits bancaires amortissables ne doivent pas être confondus avec le découvert bancaire, qui s’analyse
comme une facilité de trésorerie à court terme. Mais, dans les documents comptables synthétiques, les deux
formes de crédit sont souvent regroupées dans le même poste (ce qui est toujours gênant pour l’analyse
financière).

Les dettes courantes

Il se peut que l’association soit en relation avec des partenaires qui lui font crédit : les fournisseurs qui acceptent
d’être payé à terme, les salariés à qui l’association doit primes ou salaires, les organismes sociaux.

Ces dettes sont liées à l’exploitation habituelle et leur durée est généralement courte (dans la pratique trois mois
au maximum). Elles sont plus ou moins importantes, selon le budget de l’association et la présence de salariés.

Le découvert

Lorsque le financement de l’association est déséquilibré, elle doit se procurer des ressources à court terme. C’est
la banque qui accepte de consentir un découvert. Ce déséquilibre ne peut être que temporaire, par exemple, dans
l’attente du versement d’une subvention. Si le découvert est persistant d’année en année, pire qu’il augmente
régulièrement, cela n’est pas bon signe : l’association dépense plus d’argent qu’elle n’en gagne et le banquier ne
doit pas faire preuve de complaisance.
3) Comprendre les comptes d’une association 1901 : l’actif immobilisé.

Que trouve-t-on dans ce poste ?

A l’actif figure le patrimoine de l’association et plus particulièrement les immobilisations qui sont tous les biens
matériels (immeubles, meubles mais aussi actifs incorporels) durablement nécessaires au fonctionnement de la
structure et à ses activités.

Les actifs incorporels (fonds de commerce, licences, brevets) sont rares dans le secteur non-marchand et on
retrouvera dans ce poste essentiellement les logiciels acquis par l’association.

Les actifs corporels sont souvent des immeubles nécessaires aux activités (siège social, locaux) avec les
aménagements qui y ont été effectués.

Les actifs financiers ne doivent pas être confondus avec les placements dits « de trésorerie ». Ces actifs
financiers concernent des participations que l’association détiendrait dans des sociétés commerciales (par ex. en
cas de filialisation d’une activité lucrative) ou des prêts effectués à des tiers. On trouve également à ce poste le
moment du dépôt de garantie versé au bailleur lorsque l’association est locataire de son immeuble.

On sait que ces immobilisations sont pour la plupart amortissables, c’est-à-dire qu’on déprécie chaque année
leur valeur en comptabilité pour tenir compte de l’obsolescence et de la nécessité économique de les remplacer,
une fois qu’elles sont hors d’usage. Le mécanisme de l’amortissement apparaît au compte de résultat (voir fiche
correspondante).

Comment lire et interpréter les chiffres ?

Le montant total de l’actif immobilisé donne une idée du patrimoine accumulé par l’association et mis en œuvre
pour conduire ses activités. La surface du patrimoine et sa valeur de marché sont utilisées par les banquiers
comme un indicateur de la solvabilité de la structure ; on se dit qu’en cas de difficultés, il sera toujours possible
de céder des éléments d’actifs. C’est en général dans les associations anciennes que l’on trouve un patrimoine
conséquent. Toutefois, le gestionnaire a toujours la possibilité d’arbitrer entre l’achat d’un bien (investissement)
et sa location. Certaines associations préfèrent garder une structure légère en évitant d’investir ; elles
privilégieront les formules de location ou de crédit-bail et afficheront donc un patrimoine modeste.

En comparant l’actif brut et sa valeur nette, on met en évidence le phénomène comptable de l’amortissement. Le
rapport « actif brut/actif net » permet de calculer un taux d’obsolescence de l’actif immobilisé qui donne une
première indication sur l’état relatif de vétusté des équipements.

Les pistes de recherches et d’analyse complémentaires

L’absence (ou un montant symbolique) d’actif immobilisé ne doit pas nécessairement inquiéter. Comme on l’a
vu plus haut, il peut s’agir d’une stratégie délibérée qui peut être parfaitement judicieuse en fonction du métier
de l’association et de ses perspectives financières.

Un actif immobilisé largement amorti (plus de 70% par exemple) peut dans certains secteurs (médico-social
par ex.) constituer un clignotant d’alerte, l’association éprouvant des difficultés à renouveler ses équipements
alors que les normes réglementaires sont de plus en plus exigeantes.

La présence d’actifs financiers indique des relations avec le secteur marchand, éventuellement des activités
lucratives filialisées. Il s’agira bien évidemment d’une piste d’investigation à suivre, notamment si l’association
bénéficie de subventions. Si ces actifs concernent des prêts, il faudra éclaircir ces opérations, car elles n’entrent
pas sauf exception dans l’objet de structures relevant du secteur non marchand.

Comptes du plan comptable associatif

CLASSE 2 – COMPTES D’IMMOBILISATIONS


20 IMMOBILISATIONS INCORPORELLES
201 Frais d’établissement
206 Droit au bail
208 Autres immobilisations incorporelles
21 IMMOBILISATIONS CORPORELLES
211 Terrains
212 Agencements et aménagements de terrains
213 Constructions
214 Constructions sur sol d’autrui
215 Installations techniques, matériel et outillage industriels
2154 Matériel industriel
2155 Outillage industriel
218 Autres immobilisations corporelles
2181 Installations générales, agencements, aménagements divers
2182 Matériel de transport
2183 Matériel de bureau et matériel informatique.
2184 Mobilier
22 IMMOBILISATIONS MISES EN CONCESSION
23 IMMOBILISATIONS EN COURS
26 PARTICIPATIONS ET CREANCES RATTACHEES A DES PARTICIPATIONS
27 AUTRES IMMOBILISATIONS FINANCIERES
2743 Prêts au personnel
2748 Autres prêts
275 Dépôts et cautionnements versés
2751 Dépôts
2755 Cautionnements
276 Autres créances immobilisées
28 AMORTISSEMENTS DES IMMOBILISATIONS
280 Amortissements des immobilisations incorporelles
2801 Frais d’établissement
2808 Autres immobilisations incorporelles
281 Amortissements des immobilisations corporelles
2812 Agencements, aménagements des terrains
2813 Constructions
2815 Installations techniques, matériel et outillage industriels (même ventilation qu’au compte 215)
2818. Autres immobilisations corporelles (même ventilation qu’au compte 218)
29 PROVISIONS POUR DEPRECIATION DES IMMOBILISATIONS
4) Interpréter les comptes d'une association : actif circulant.

Que trouve-t-on dans ce poste ?

Contrairement à l’actif immobilisé dont les éléments sont présents au bilan de manière durable, les actifs
circulants sont des biens « à rotation rapide », à l’image des stocks ou des créances dont ils constituent souvent
l’essentiel.

Parce qu’elles sont peu impliquées dans des logiques de production, les associations ne disposent pas en général
de stocks de marchandises ou de produits finis, à l’exception des associations gérant des établissements (médico-
sociaux, scolaires, etc) où l’on peut trouver une cantine et des stocks de fournitures et consommables. En
revanche, il est fréquent que les associations affichent à leur bilan des créances qu’elles détiennent sur leurs
usagers ou sur des organismes publics, lorsque les subventions dont elles sont bénéficiaires, sont versées
postérieurement à la clôture de l’exercice comptable au cours duquel elles ont été enregistrées en produits.

Comment lire et interpréter les chiffres ?

La présence d’un stock de matière première ou de marchandises conduire à interroger le métier de l’association
et comprendre la logique économique conduisant à la détention de ces biens. A volume d’activité constant, le
montant du stock doit lui-aussi être constant, sinon on peut craindre un relâchement dans la gestion. Les créances
devront être examinées avec soin à l‘aide des comptes détaillés. Sauf exception, il n’entre pas en effet dans la
vocation d’une association de faire crédit à ses partenaires. En déterminant l’identité du débiteur, on pourra
porter un premier jugement sur le caractère normal de l’opération. Les créances sur l’Etat, les collectivités
locales et les autres organismes publics sont fréquentes aux bilans des associations gestionnaires, souvent
pénalisées par un versement tardif des subventions. En ce qui concerne les usagers de l’association, les salariés
et les structures apparentées, le montant des créances devra rester dans les limites du « raisonnable ». On peut
considérer qu’un salaire bénéfice d’une avance de salaire d’un mois et que les facilités de paiement proposées
aux usagers restent également dans cet ordre de grandeur.

A volume d’activité constant, le montant des créances doit l’être également car ces « prêts » consentis par
l’association pèsent sur sa trésorerie et sur sa structure financière, la fragilisant d’autant. Les créances peuvent
faire l’objet de provisions, si l’on anticipe des moins-values au moment du recouvrement (par ex. usager
insolvable). On parlera dans ce cas de « créances douteuses ».

Les pistes de recherches et d’analyse complémentaires

Les créances détenues sur les usagers, sur les salariés ou sur des structures apparentées (associations « sœurs »,
tête de réseau) devront faire l’objet d’investigations poussées. Elles peuvent recouvrir des relations financières
anormales, voire illégales (par ex. prêts consentis aux dirigeants). La tendance à la hausse de ces postes d’un
exercice sur l’autre sera également à surveiller ; elle pourrait documenter une gestion négligente ou complaisante
du recouvrement, notamment s’il s’agit de créances sur les usagers.

Les créances liées à des subventions en attente de versement pourront être analysées à la lumière des
conventions d’objectifs, pour déterminer dans quelle mesure il s’agit vraiment de créances certaines. En effet,
certaines conventions conditionnent le versement du solde de la subvention à la réalisation d’objectifs précis.
Lorsque l’association n’atteint pas ces objectifs, le solde n’est pas versé et il doit faire l’objet d’une reprise au
compte de résultat (charges exceptionnelles). Le caractère conditionnel de la créance devra conduire à
l’application du principe comptable de prudence, mais dans la pratique, on le voit peu appliqué dans ce contexte.
Le montant et la cause des provisions passées sur créances douteuses doit être explicité par l’association. Le
provisionnement ne doit pas servir à masquer une politique laxiste de recouvrement ou une désorganisation des
services comptables.

CLASSE 3 – COMPTES DE STOCKS ET EN-COURS


31 MATIERES PREMIERES ET FOURNITURES
32 AUTRES APPROVISIONNEMENTS
35 STOCKS DE PRODUITS.
37 STOCKS DE MARCHANDISES
39 PROVISIONS POUR DEPRECIATION DES STOCKS ET EN-COURS

CLASSE 4 – Comptes de tiers


41 USAGERS, CLENTS ET COMPTES RATTACHES
411 Usagers (et organismes de prise en charge)
416 Créances douteuses ou litigieuses
419 Usagers créditeurs
42 PERSONNEL ET COMPTES RATTACHES
425 Personnel – avances et acomptes
44 ETAT ET AUTRES COLLECTIVITES PUBLIQUES
441 État – Subventions à recevoir
4411 Subventions d’investissement
4417 Subventions d’exploitation
4419 Avances sur subventions
443 Opérations particulières avec l’État, les collectivités publiques, les organismes internationaux
4445 État – impôt sur les sociétés (organismes sans but lucratif)
45 CONFEDERATION, FEDERATION, UNION, ASSOCIATIONS AFFILIEES
451 Confédération, fédération, associations affiliées – compte courant
455 Sociétaires – comptes courants
46 DEBITEURS DIVERS ET CREDITEURS DIVERS
467 Autres comptes débiteurs ou créditeurs
468 Divers – Charges à payer et produits à recevoir
4687 Produits à recevoir

5) D E T E R M I N AT I O N D U R E S U LTAT C O M P TA B L E .

Le résultat comptable récapitule les produits et les charges de l’exercice, sans qu’il soit tenu compte de leur date
d’encaissement ou de paiement.

Comme les entreprises, les associations doivent amortir leurs éléments d’actifs et provisionner leurs risques et
charges. Toutefois, le résultat ne peut être minoré par des dotations à des fonds statutaires. Les provisions et la
constitution de réserves appelées « fonds de trésorerie », « réserves pour travaux » constituent une affectation
du résultat et non un élément de son calcul.

Le résultat comptable est calculé après déduction des provisions sur « engagement à réaliser ». Ces provi -
sions correspondent à la fraction non consommée des recettes affectées en raison des engagements pris à l’égard
de tiers (donateurs, dispensateurs de subvention). Ces provisions sont inscrites au passif interne du bilan (voir
plus bas), dans les comptes de « fonds dédiés » (compte 19).
Il s’agit du travail fourni à titre gratuit par les bénévoles, des mises à disposition de personnes, de biens meubles
ou immeubles, ainsi que les dons en nature redistribués ou consommés en l’état.

Le règlement comptable n° 99-01 adopté le 16 février 1999 précise que si ces contributions sont significatives,
elles font l’objet d’une information appropriée dans l’annexe portant sur leur nature et leur importance. A défaut
de renseignements quantitatifs suffisamment fiables, des informations qualitatives sont apportées.

Si l’association dispose d’une information quantifiable et valorisable sur les contributions volontaires significa-
tives obtenues ainsi que des méthodes d’enregistrement fiables, elle peut opter pour leur inscription en comptabi -
lité.

Pour leur inscription en comptabilité, les contributions en nature sont indiquées dans une classe spéciale, la
classe 8, au pied du compte de résultat.

Cette classe se présente sous la forme de deux colonnes de totaux égaux.

Au crédit des comptes 87

870. Bénévolat
871. Prestations en nature
875. Dons en nature

Au débit des comptes 86

860. Secours en nature


861. Mise à disposition gratuite de biens
862. Prestations
864. Personnel bénévole
3. A F F E C TAT I O N D U R É S U LTAT C O M P TA B L E .

Le résultat comptable comprend :

 le résultat définitivement acquis, appelé « excédent » (compte 120) ou « déficit » (compte 129).
 et pour certaines associations, le résultat pouvant être repris par des tiers financeurs.

Seul le résultat définitivement acquis est à la disposition de l’association. C’est en principe l’assemblée générale
qui statuera sur son affectation.

Le résultat sous contrôle de tiers financeurs doit être porté à un compte spécial (115) et il n’est pas à la disposi -
tion de l’association.

Dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux relevant de l’article L. 312-1 du


CASF, les comptes 11 et 12 du bilan sont uniquement constitués des résultats de la gestion des
services de l’association ne relevant pas de l’article L. 312-1 du CASF. Ces résultats permettent
de renforcer les fonds associatifs s’ils sont excédentaires. S’ils sont déficitaires, le compte 11 est
alors un compte de report à nouveau déficitaire.

Bien évidemment, aucune affectation comptable du résultat ne peut avoir pour effet d’attribuer aux adhérents un
droit individuel sur les excédents de gestion.
PA S S I F I N T E R N E
Epargne affectée au projet associatif.

Le projet associatif a désormais le caractère d’une réserve libre à enregistrer au compte 1068 (autres réserves) et
non plus aux comptes 19 utilisés pour les « fonds dédiés ».

Le projet associatif est constitué des différents chantiers ou actions concourant à la réalisation de l’objet statu -
taire de l’association et définis par les organes compétents.

L’association peut ainsi chiffrer son « projet » puis lui affecter – en toute transparence – tout ou partie des
excédents de gestion dégagés par l’association. Il ne peut s’agit toutefois que de l’affectation d’un résultat excé -
dentaire.

Fonds dédiés
Nous avons déjà parlé ici de cette technique comptable, outil de transparence vis-à-vis des tiers et notamment
des dispensateurs de subventions. Lorsqu’une recette inscrite dans les produits d’un exercice a fait l’objet d’un
engagement envers un tiers et que cette recette n’a pu être utilisée en totalité au cours de cet exercice, l’engage -
ment pris par l’organisme envers le tiers financeur est inscrit en charges sous la rubrique « engagements à réali-
ser sur ressources affectées ».

Cette affectation peut concerner :

 les subventions (compte 6894 « engagements à réaliser sur subventions attribuées » et au passif du
bilan sous le compte 194 « fonds dédiés sur subvention de fonctionnement »).
 les dons (6895 et 195).
 les legs et donations (6897 et 197).

Les sommes inscrites sous la rubrique « fonds dédiés » sont reprises au compte de résultat au cours des exercices
suivants, selon la réalisation des engagements, par le crédit du compte 789 « report des ressources non utilisées
des exercices antérieurs ».

J’indique ici quelques raisons pour lesquelles les associations 1901 ont intérêt à valoriser le bénévolat dans les
comptes qu’elles diffusent.

Le règlement n° 99-01 adopté le 16 février 1999 définit les contributions bénévoles à évaluer : il s’agit du travail
fourni à titre gratuit par les bénévoles, des mises à disposition de personnes, de biens meubles ou immeubles,
ainsi que les dons en nature redistribués ou consommés en l’état. Le Comité de la réglementation comptable
précise que » si ces contributions sont significatives, elles font l’objet d’une information appropriée dans
l’annexe portant sur leur nature et leur importance. A défaut de renseignements quantitatifs suffisamment fiables,
des informations qualitatives sont apportées. »

Si l’association dispose d’une information quantifiable et valorisable sur les contributions volontaires
significatives obtenues ainsi que des méthodes d’enregistrement fiables, elle peut opter pour leur inscription en
comptabilité. Il ne s’agit que d’une option et elle reste suspendu à la possibilité d’évaluer sérieusement les
contributions bénévoles. Pour valoriser le bénévolat en comptabilité, les contributions en nature sont évaluées à
leur prix de marché et le montant ainsi obtenu est inscrit à une classe spéciale, la classe 8, au pied du compte de
résultat. Cette classe se présente sous la forme de deux colonnes de totaux égaux.
De cette manière, les contributions volontaires n’apparaissent que « pour mémoire » et n’ont pas d’impact sur le
résultat comptable de l’exercice.

Au crédit des comptes 87, on enregistre un produit fictif lié au don.


870. Bénévolat
871. Prestations en nature
875. Dons en nature
Au débit des comptes 86, on enregistre une charge fictive liée à la consommation au cours de l’exercice du
bien ou du service offert à l’association.
860. Secours en nature
861. Mise à disposition gratuite de biens
862. Prestations
864. Personnel bénévole

Il est d’usage de ne pas valoriser le bénévolat dit « de direction », correspondant à l’engagement des dirigeants
bénévoles.

Annexe 13 : Plan et méthode de gestion de projet.

A) Découpage en phase.
Une méthode est communément employée afin de conduire le projet associatif à son terme en respectant les
impératifs de qualité, coût et délai est le découpage du projet en phases. Chaque phase est accompagnée
d’une fin d’étape destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant de passer à la phase suivante.

1) Étude préliminaire (ou préalable dite aussi de faisabilité ou encore d’opportunité)


À ce stade, le but est de déterminer le périmètre du projet et sa faisabilité, c’est-à-dire de définir ce qui sera
inclus dans les objectifs du projet, ce qui ne le sera pas et si le projet doit bien être lancé.
D’une part, on estime si les excédents attendus seront en proportion des investissements engagés et du coût
prévisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on détermine ainsi le retour sur investissement escompté (ou
plus exactement : payback). Les projets visent la qualité en priorité. D’autre part, l’étude de faisabilité détermine
également si l’organisation est bien en mesure de mener le projet à son terme. On cherche en particulier à savoir
si elle dispose des compétences, des ressources et des fonds nécessaires.
On analyse :

 les risques de faire : quelles sont les difficultés auxquelles il faut s’attendre dans le déroulement du pro-
jet et les moyens de les prévenir,

 et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l’entreprise ou l’organisme si le projet n’était
pas lancé et mené à terme.
Le projet n’est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.
2) Lancement ou initiation.
Cette phase de lancement est l’occasion de définir :

A) L’organisation du projet association, c’est-à-dire :

 la composition de l’équipe projet à mobiliser,

 les différents experts à solliciter, le cas échéant le partenaire et d’intermédiaires à laquelle faire
appel,

 le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger,

 le comité de pilotage à constituer.

B) Le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et
les moyens techniques nécessaires, les différents jalon (Diagramme de Gantt, PERT).

C) L’environnement technique éventuel à préparer.

D) Le budget du projet à engager.

E) Les moyens de contrôler les résultats.

3) Étude générale et étude détaillée

Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé pour atteindre l’objectif ; on rédige
éventuellement un cahier des charges. Ces études associent la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre.

4) Recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet.


Cette phase consiste à étudier différentes solutions ou architectures techniques et fonctionnelles en fonction de
contraintes de compétences, d’équipement, de délais ainsi que des aspects financiers, de commercialisation et de
service. Les choix doivent être ensuite validés par la réalisation de maquettes et éventuellement la mise sur un
marché test. Les écarts mesurés permettent de rectifier les choix.

5) Réalisation et contrôle

Les contrôles s’effectuent sous forme de tests rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés.
À l’issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive.
Selon la complexité du projet associatif, des séquences de vérification globale peuvent s’avérer nécessaires.
Lorsqu’il a été fait appel à un partenaire ou un intermédiaire, la fin de la recette marque une étape importante car
elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son
prestataire.
6) Diffusion ou déploiement.
Le produit et service est mis à disposition du marché ou des utilisateurs, c’est ici qu’entre en action
la politique de communication et d’une manière plus générale ce qu’on désigne par l’accompagnement du
changement.

7) Suivi des performances et de la qualité


Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet, en même temps qu’ont été définis les objectifs de
performance et de qualité.

8) Découpage en tâches.
Une autre manière (complémentaire) d’aborder le découpage d’un projet en sous-ensembles élémentaires
consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activité à fonction simple : les tâches.
Chaque tâche est caractérisée par des services et produits qui lui sont nécessaires : ce sont les objets entrants ou
préalables et elle fournit un ou plusieurs produits résultats, ce sont les objets sortants ou livrables. Les objets
entrants peuvent être déjà à disposition ou bien sont les objets sortants d’une autre tâche destinée à les produire.
Les objets sortants peuvent être réemployés par une autre tâche.
Cette méthode permet de mettre en évidence les tâches préparatoires et de matérialiser les dépendances entre
tâches.
9) Découpage en activités.
Une troisième approche, procède à un découpage statique (analytique) en activités avec des entrées et des
résultats identifiés ainsi qu’une responsabilité confiée à une personne nommée, et ceci jusqu’au niveau de
décomposition optimal nécessaire pour ; on retrouve ici une notion voisine de celle de tâches:

 maîtriser la durée d’une activité,

 connaître les ressources requises,

 connaître le coût d’une activité.

La conduite du projet associatif est confiée à un directeur de projet ou un coordinateur de projet, ou encore à
un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à un comité de pilotage.
La gestion d’une équipe projet s’effectue en cinq phases successives :

 L’étape d'observation correspond à la rencontre des membres d’une équipe projet.

 L’étape de cohésion doit permettre de constituer une équipe soudée.

 L’étape de différenciation permet de tirer parti des différences entre les membres de l’équipe.
 L’étape d'organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour formaliser la ges-
tion des ressources, planifier et contrôler le risque.

 L’étape de production décrit le fonctionnement effectif de l’équipe projet. C’est à ce niveau que les dif-
férentes théories du management et du leadership sont le plus pertinentes.

La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux.

B) Les étapes d’un projet réussi.

Un tel projet doit impérativement intégrer un volet sur la conduite du changement dans la mesure où les
meilleures pratiques et normes ont vocation à induire une modification de l'organisation, et des méthodes de
travail qui s'y appliquent.

Étape 1 - Réaliser un audit interne d'évaluation.

L'audit interne est un préalable, un facteur de succès important dans la mise en œuvre d'un référentiel. Rares sont
ceux qui prennent le temps de faire un état des lieux de la situation de l’association, des processus. Réaliser ce
travail est salutaire et permet d'une part de faire valoir une compréhension globale de la situation, et d'autre part
d'avoir une base de départ pour établir des recommandations très pragmatique. Les concepts contenus dans les
normes et référentiels font peur. S'attaquer à des problématiques opérationnelles immédiates (quick-wins) et très
concrètes, permet de légitimer le projet autant en interne, qu'en externe. En clair, aborder les choses les plus
simples et les plus rapides à traiter dans un premier temps.

- Quelle méthode choisir ?

Partant de la règle des 80/20, laquelle explique que 80% des problèmes proviennent de 20% des causes,
autrement dit que nous passons 80 % de notre temps à gérer 20% des problèmes. Je ne préconise pas
spécifiquement de méthode d'audit, mais plutôt de poser les bonnes questions. Lors de vos interviews il faut
identifier les problèmes récurrents, ceux qui coûtent le plus de temps et qui polluent le plus :

 Quelles sont les taches qui nous coûtent le plus de temps ?

 Quelles sont les principales difficultés que nous rencontrons ?

 Quelles améliorations proposerions-nous pour faciliter notre activité ?

Une fois que nous avons recueilli ces informations, catégorisons-les par ordre de priorité. Puis seul ou avec les
équipes (recommandé) identifions des solutions qui permettent de traiter rapidement et efficacement ces points.
A cet instant nous disposons des éléments essentiels pour initier les premiers chantiers, et obtenir nos premiers
résultats.
Pour rentrer davantage sur l'évaluation des processus (s’ils existent), je vous invite à consulter les "auto
assesments" publiés par l'ITSMF. Ces 2 modules vous permettront de connaitre votre niveau de maturité et de
planifier plus judicieusement vos prochains chantiers. Enfin et surtout vous serez à même de "prioriser" les
processus les moins aboutis. Enfin, si vous le souhaitez vous pouvez faire appel à un cabinet de consultants,
mais il me semble nécessaire d'utiliser cette solution lorsque le projet est "embarqué" afin d'obtenir un regard
extérieur et avisé sur le travail réalisé.
Remarque : Il est quasiment plus important de connaitre les contraintes internes de notre association que le
référentiel visé. Avoir une vision précise du niveau de maturité de l'organisme cible vous permettre de fixer des
objectifs atteignables qui ne généreront pas de surpression sur les équipes.

Étape 2 - Réaliser une feuille de route (roadmap)

La feuille de route c'est notre plan de projet. Comme nous abordons un projet ou l'amélioration continue est une
notion clé, il est indispensable d'intégrer des jalons de contrôles des objectifs. Vous devez définir ou vous
souhaitez aller c'est la phase "PLAN" du PDCA de Deming. C'est la phase de planification du projet, elle
consiste à décrire les étapes que vous allez exécuter.

Cette étape est cruciale dans le projet, puisqu'elle conditionne toutes les autres. La phase Do, lorsque de laquelle
vous mettrez en œuvre ce que vous avez planifié. La phase Check lors de laquelle vous comparerez ce que vous
avez planifié et réalisé. Et enfin la phase Act, ou vous améliorerez vos processus. En terme d'outillage privilégié
un diagramme de GANT, dans lequel vous listez les étapes du projet, lesquelles seront découpées en tâche.

L'avantage de cette approche, c'est qu'elle limite les surprises. Plus fin sera le détail des étapes, plus les risques
seront limités. N'hésitons pas à définir des actions qui seront menées. En définissant, quelle est l'action, qui la
prend en charge et à quelle échéance elle sera réalisée. Une fois la feuille de route réalisée et validée, il est
important de communiquer sur les étapes et les personnes que nous allons rencontrer pour mettre en œuvre les
étapes suivantes. A savoir la modélisation des processus, l'identification des indicateurs et objectifs.

Étape 3 - Écueils et facteurs de succès

Voici un panel de facteurs que nous pouvons classer en "succès" et/ou "'échecs" qu'il faut transposer dans notre
projet, dans votre association et surtout en fonction de notre expérience.

 L'engagement de la Direction est indispensable. L'engagement c'est la volonté de la direction d'aboutir


sur le projet. Quels moyens elle va débloquer pour en assurer la réussite (humain, financiers, formation,
outillage, communication, séminaire, etc.) C'est à mon sens le point le plus important.
 Négliger l'impact organisationnel qu'aura le projet.
 Communiquer régulièrement. Sur la planification, sur les résultats, sur les concepts en tachant de les ex -
pliquer de manière simple et compréhensible par tout un chacun. Ne ménagez pas vos efforts pour sen-
sibiliser.
 Perdre de vue le client et l'utilisateur.
 Projet supporté uniquement par le chef de projet ou l'équipe qui en est en charge.
 Ériger une cathédrale documentaire. Plus le niveau de formation/compétence des collaborateurs est im -
portant moins il est nécessaire de documenter.
 Être perfectionniste peut nuire au projet. Il faut l'aborder selon la méthode des "petits pas" et savoir se
contenter de petit succès. Encore une fois c'est à remettre dans le contexte de notre association.
 Nommer des pilotes par dépit ou selon leur échelon hiérarchique. Il est indispensable d'identifier des
collaborateurs "moteurs", force proposition et capable de se projeter vers un nouveau mode de fonction -
nement.
 S'intéresser aux outils au détriment des processus. Supposer que l'outillage est responsable du bon fonc -
tionnement. Ce sont les outils qui viennent supporter les processus et non l'inverse. Il est aussi néces-
saire de supporter les processus par des outils adaptés à leurs besoins.
 Identifier un chef de projet qui connait le référentiel dans sa globalité, mais non nécessairement dans le
détail. Il faut aborder le projet en connaissant tous les aspects. Une session de formation est quasi indis-
pensable.
 Nommer le chef de projet explicitement et l'introniser comme représentant de la Direction. Il sera ainsi
légitimé, et gagnera en temps et en efficacité.

Étape 4 - Modéliser les processus

Modéliser un processus c''est représenter graphiquement, à l'aide de logigramme, l'enchainement des étapes à
réaliser pour produire ou un Service tel qu'on l'a planifié. Il est important de décrire ce qui est fait et non pas ce
vers quoi on veut aller, ce qui sera source de confusion et nuira énormément au projet.

Les étapes recommandées sont :

 Identifier les missions et taches de l'activité que nous souhaitons modéliser. Ainsi nous pouvons nous
approprier le fonctionnement de ce processus, ce qui n'est jamais superflu, et d'autre part nous aurons
campé les bases des fiches de poste, exigez par la norme ISO 9001. Associons-y les acteurs, c'est à dire
les équipes en charge de l'activité.
 Puis procéder à la description des étapes de l'activité. La première question à se poser est quel est le dé-
clencheur d'une activité donnée ?
 Identifiez les livrables (input/output) qui alimentent une étape ou qui sorte d'une étape. Pour les achats
ce sera une Demande d'achat en input, pour les Ressources Humaines ce sera une demande de Recrute-
ment en input.
 Identifier un pilote d'activité. Ce dernier sera le référent du processus. Il aura pour mission de garantir
que le processus est suivi, que le produit du processus est conforme. Il n'est pas nécessaire que ce soit un
hiérarchique, en revanche il faut identifier quelqu'un de moteur capable de prendre du recul et d'être
force de proposition.

Une fois le processus représenté graphiquement il faut le mettre à l'épreuve. La meilleure méthode est de
s'assurer que les équipes qui devront le suivre comprennent les étapes et qu'elles sont cohérentes avec la réalité.

Etape 5 - Identifier les indicateurs.

Qu'est-ce qu'un indicateur ? Un indicateur est un élément de mesure qui permet de statuer, factuellement, sur les
résultats d'une activité ou d'un processus. Les indicateurs peuvent être de plusieurs types :

- Des indicateurs de performance : Ils permettent de vérifier que le processus est performant et que le résulta
qui lui est fixé est atteint.

- Des indicateurs de surveillance. Ils permettent d'identifier que le processus ne connait pas de dérive.
La mesure n'a de sens que si elle permet de prendre des contre-mesures pour atteindre le résultat planifié. Sans
plans d'actions, l'indicateur ne sert à rien. Pourquoi des indicateurs ? Parce que dans une association, il est
nécessaire d'avoir des chiffres suffisamment synthétique pour favoriser la prise de décision.

Comment les choisir ? Avant tout l'indicateur doit être pertinent, c'est à dire représentatif qualitativement et
quantitativement de l'activité. Dans un premier temps contentez vos de publier 1 ou 2 indicateurs par processus.
Dans le temps, vos collaborateurs proposeront des indicateurs utiles pour piloter leur activité. On parle
d’indicateur de performance clé. Le challenge est de faire accepter ce changement aux équipes qui n'ont pas
intégré ce mode de fonctionnement basé sur le pilotage de la performance. La conduite du changement sera notre
meilleure alliée.

A cet étape du projet soyez patient et convainquant, car c'est probablement la partie la plus délicate. En effet
expliquer à quelqu'un qu'il va devoir mesurer sa performance est un exercice périlleux et il faut savoir faire
preuve d'un certain talent de persuasion pour lui expliquer que ses indicateurs ne se retourneront pas contre lui.

La mise en œuvre des indicateurs est une étape nécessaire, mais elle ne doit pas être un frein à la démarche,
prenez le temps qu'il faudra mais aboutissez. Quant à l'outillage bien souvent un tableur Excel suffit.

Étape 6 - mettre en œuvre les processus

Si vous avez suivi les 5 étapes précédentes vous êtes en possession : d'un rapport d'audit, d’'une feuille de route,
de vos processus modélisés, et des indicateurs.

A présent il s'agit de faire en sorte que ces processus, couchés sur le papier donc encore théoriques, soient mis en
pratique.
Vous êtes dans la phase de gestion du changement, la phase de tous les dangers. Celle ou certains collaborateurs
n'acceptent pas de changer leur façon de faire, celle ou certains ne comprennent pas la nécessité de changer ce
"qui marche bien". C'est pourquoi il est nécessaire d'impliquer les collaborateurs dans la description des
processus (taches, rôles, livrables, etc.). Le pragmatisme doit toujours l'emporter sur la théorie proposée par
ITIL.

Accompagnement et sensibilisation quotidienne nous permettront d'aboutir. Identifiez les leaders d'opinion,
parvenez à les convaincre, vous aurez fait 50 % du travail, n'hésitez pas à remettre l'ouvrage sur le métier autant
de fois qu'il le faut. C'est la transition entre les phases "Chaos", "Surveillé et "Contrôlé". Laissez le temps aux
équipes d'intégrer ces processus, après les phases de résistance au changement l'adhésion se fera grâce à
l'implication des leaders d'opinion que vous aurez su convaincre.

Dans ce type de projet 70% du temps est consacré à la communication formelle et informelle, ne négligez pas
cette dernière. Laissez-vous du temps, mais gardez un œil quotidien sur les difficultés rencontrées et tachez d'y
apporter des solutions. Enfin ne vous substituez pas aux opérationnels, les propositions doivent émaner de ceux
qui réalisent l'activité si vous souhaitez que les processus soient suivis, puis améliorés.

Afin de connaitre l'état de maturité de vos processus voici un "diagramme de maturité". Ne perdez pas de vue
que l'objectif reste l'amélioration continue, autrement dit l'amélioration proposée "spontanément" par le
processus. Toutefois cet objectif nécessite de transiter par les autres étapes. Aller trop vite sera source de
confusion pour les équipes et reculera d'autant le résultat final. L'itSMF met à votre disposition des
"Assessments", c'est à dire des outils d'aide à l'évaluation de la maturité de vos processus. Ne négligez pas cette
étape à l'initialisation de votre projet ou durant son déroulement. Ces assessments sont disponibles pour le
Service Delivery et Service Support.

Etape 7 sur 8 - Revoir les objectifs et communiquer les résultats

A ce moment du projet vous avez bouclé le premier cycle de Deming (PDCA). Vous avez réalisé le Plan, puis le
Do. Vous en êtes à présent à la phase de Check, c'est l'étape de contrôle. Nous verrons lors de l'étape 8/8
comment réaliser vos audits (ou contrôles) de processus.

A présent, il faut récolter les indicateurs produit par les processus. Un cycle d'expérimentation de 3 mois est un
minimum avant de pouvoir tirer une quelconque conclusion. Si vous souhaitez donner une dynamique au projet,
prévoyez des revues trimestrielles des indicateurs et objectifs. C'est maintenant que tout se passe. Si l'étape qui
consiste à mettre en œuvre la structure du projet est longue, son but est de vérifier que les résultats sont là.
Rassurez-vous si l'amélioration n'est pas immédiatement au rendez-vous c'est tout à fait normal, les référentiels
quels qu'ils soient ne sont pas des recueils de magie noire.

Dans un tableur, si vous ne possédez pas d'autres outils, stockez les indicateurs mensuels. Surlignez en rouge
ceux qui sont en dessous de l'objectif. Puis associez une action pour chacun des indicateurs au rouge. Cette
action devra permettre d'atteindre l'objectif. A ce moment il n'y a pas de recette miracle. Il s'agit d'analyser
finement la situation, d'en analyser les causes et d'identifier les solutions. Sachez toutefois qu'il existe pléthore
d'outils d'analyse des causes (diagramme d'Ishikawa). La diffusion du tableau de bord à l'ensemble des
collaborateurs est à double tranchant : soit elle va stimuler les équipes en créant le challenge, soit elle peut être
mal vécue compte-tenu des résultats de certaines activités.

Quoiqu'il en soit si vous décidez de diffuser il est indispensable d'expliquer les indicateurs métiers, afin que le
tableau de bord soit utilisé par toutes les équipes.

Etape 8 sur 8 - Auditer les processus et mettre en œuvre les plans d'actions

L'audit c'est le contrôle, ou la vérification que ce qui a été écrit, a été fait et que la preuve, c'est à dire les
enregistrements existent. Cette étape nécessite une réelle formation.

Annexe 14 : Plan de communication détaillé.

A) Les cinq principaux objectifs de communication Groupe ANJ

Les associations nécessitent une communication particulière, à la fois ouverte sur l’extérieur et adaptée
à ses adhérents, tout en restant peu coûteuse et rentable. Quels outils de communication ? En plus d’un
logo personnalisé identifiant et crédibilisant l’association, le site web de l’association a un réel rôle de
dynamisme et de cohésion. La solution Internet sert à la fois les adhérents et peut intéresser les non-
adhérents. Un site devient un point de rencontre, un lieu de présentation de l’association, de ses
activités, mais aussi un outil pratique où se trouvent les actualités, les événements à venir, les comptes
rendus des AG, les photos des activités passées. Plusieurs solutions s’offrent à vous, de la plus simple à
la plus complète, de la vitrine à l’espace communautaire attractif.

1. Assurer le financement de l'association et de ses missions

La collecte de fonds est la principale activité de la direction marketing et communication. Les fonds collectés
serviront à couvrir les frais de structure, les actions entreprises et les investissements relatifs à la prochaine
collecte.

2. Mobiliser

Mobiliser consiste à motiver les différentes ressources humaines de l'association. L'élaboration de formes de
participation adaptées à chaque public est nécessaire, afin de recruter et retenir la ressource essentielle de
l'entreprise comme de l'organisme humanitaire: les hommes. Différents types d'engagements exigent autant
d'actions spécifiques selon que l'on s'adresse aux sympathisants, aux adhérents, aux bénévoles ou aux salariés et
volontaires.

Les sympathisants

Ils connaissent l'association, participent de façon épisodique, mais ne se sont pas encore engagés
significativement. L'objectif pour l'association est alors de maintenir le contact en étudiant les populations les
plus susceptibles de rejoindre le mouvement et leur offrir l'opportunité d'approfondir leur engagement (i.e:
devenir adhérents) Pour ce faire, l'association peut organiser des concerts au profit de la cause, une manifestation
phare ou proposer des journées Portes ouvertes.

Les adhérents

Ils versent leur cotisation et s'intéressent donc de près au destin de l'association. Leur degré d'implication est
modéré. L'objectif est donc de les fidéliser en leur donnant les occasions de développer leur connaissance de la
cause soutenue et des actions menées sur le terrain, leur proposer régulièrement de s'investir, de façon ponctuelle
pour une opération particulière ou sur le long terme, en prenant davantage de responsabilités dans l'association.
Les moyens développés par la plupart des associations sont : l'abonnement au journal de l'association, la
participation à l'organisation d'événements, l'invitation aux réunions des comités locaux, le vote pour l'élection
de délégués régionaux.

Les bénévoles

Devenir bénévole atteste d'un niveau supérieur d'engagement. Ces derniers donnent leur temps et leur argent à
l'association et sont en cela aussi précieux que les salariés. Ils assument des responsabilités et participent à la
gestion de l'association. Il faut alors mobiliser des moyens pour faire remonter l'information afin d'évaluer
l'action menée, entretenir leur motivation, les encourager à recruter des nouveaux adhérents. Les moyens mis en
place sont alors une structure spécialisée dans les relations avec les groupes locaux, délégation de pouvoir sous
formes d'autonomie de gestion (dans l'optique d'une responsabilisation) et l'organisation régulière d'assemblées
(régionale, nationale, générale).

Les salariés et volontaires


Les salariés et volontaires travaillant au siège, dans une délégation régionale ou sur des missions à l'étranger
(expatriés) sont recrutés autant pour leurs compétences que pour leur motivation et s'impliquent d'autant plus
fortement qu'ils se sentent concernés par le projet de l'association. Les objectifs sont alors de retenir les meilleurs
éléments et améliorer l'efficacité des structures en place. Pour atteindre ces objectifs, il y a deux moyens
essentiels : proposer un projet mobilisateur et écouter leurs remarques quant à l'efficacité de l'organisation et des
méthodes, notamment en termes d'évaluation et de circulation de l'information.

3. Informer

La prise de conscience précède tout engagement, c'est la pré-phase de toutes les formes de participation des
publics à la vie de l'association. Cette fonction revêt une importance croissante depuis qu'il est fait appel au
grand public pour financer les associations. Elle est le cœur de l'activité des mouvements associatif. Notre
principal moyen d'action étant précisément la diffusion des informations concernant les droits des enfants, le
développement et tourisme durable au plus grand nombre. Les méthodes d'information et de sensibilisation sont
classiques. Il s'agit de l'organisation de campagnes de presse, de séries de conférences et d'émissions, des remises
de rapports aux pouvoirs publics, mais aussi l'impression de tracts, la diffusion du journal de l'association
(principal support de demandes de don par mailing), la diffusion de cart'com (supports de communication au
format carte postale).

4. Modifier les comportements

Le Groupe ANJ a un objectif de modification de comportements, c’est le but que poursuivent certains services
publics.

Il existe trois types de situation où une intervention du Groupe ANJ est souhaitable :

- Lorsque de nouvelles informations ou méthodes doivent être diffusées


- Lorsqu'un contre-marketing est requis.
- Lorsque les gens ont besoin d'être encouragés à passer à l'action. Les ivoiriens sont plus ou moins
conscient des dangers de la pollution, il faut trouver les méthodes appropriées pour faire en sorte
d'amener chacun à trier ses déchets et à les collecter.

Plusieurs domaines d'action doivent être envisagés pour obtenir des résultats probants.

5. Promouvoir l'association

Pour exister, s'affirmer notamment face à ses consœurs, l'association doit assurer sa propre promotion: il est
nécessaire de se faire connaître auprès du grand public, mais aussi des institutionnels, de se positionner par
rapport à une cause, d'afficher ses particularités, ses principes, voire sa méthodologie.

Dans cette entreprise, tous les médias sont utilisés: les mass-médias, l'événementiel, les médias de proximité et
Internet.
B) Les outils de communication utilisés

Il suffit de regarder les affiches, d'ouvrir les pages des magazines ou de regarder sa télévision pour s'en rendre
compte : aujourd'hui, les associations les plus riches utilisent une palette très large de techniques de
communication issues du secteur marchand.

Afin d'établir leur stratégie de promotion dont la finalité est, en majeure partie, la collecte de fonds,
l’Association associations travaillent seules ou peuvent faire appel à des agences de conseil en marketing et
communication spécialisées dans secteur caritatif (Excel, Non Profit, Optimus : 500 euros coûts honoraires et
intermédiaires en 2013). Pour créer les visuels de campagne, le Groupe AN passent par des agences de publicité
qui peuvent accepter de travailler gracieusement. L'association est alors une vitrine intéressante pour l'agence qui
n'a pas de contrainte de rendement. Dans cette partie, nous allons faire un tour d'horizon des outils de
communication qui peuvent être utilisés par les associations pour communiquer.

1. Le couponing

Le principe est simple : mettre à la suite d'un message publicitaire un encart détachable. L'envoi de cet encart
permet de recevoir des informations supplémentaires (plaquette, pétition, etc.) et/ou de faire directement un don.
Cette technique permet de toucher des donateurs potentiels dont les caractéristiques correspondent à la cible
définie dans la stratégie marketing de l'association. Les associations utilisent aussi cette technique pour faire un
appel au don sur des actions spécifiques présentées dans le journal adressé aux donateurs.

2. La création d'événements médiatiques

Après 2013, Le Groupe ANJ doit créer des opérations " coup de poing ", comme le Téléthon, le Sidaction ou les
" Journées Mondiales de … " qui focalisent intensément, mais quelques fois très brièvement, l'attention des
médias. Ainsi avons-nous assisté au " fleurissement " de concerts de soutien aux grandes causes (concerts des
Enfoirés, Solidays…), à la multiplication de shows TV.

3. Le mailing

Le publipostage sert à fidéliser le donateur. Il est exactement calqué sur le même modèle que les courriers
envoyés par les entreprises de presse ou de vente par correspondance : enveloppes qui " amorcent " le client,
textes ou les phrases clés sont soulignées ou imprimées en couleur, valorisation de l'interlocuteur, demande d'une
réponse rapide pour éviter que le mailing ne sombre dans l'oubli, coupon-réponse pré-imprimé et enveloppe à
l'adresse de l'association pour " faciliter la tâche du donateur ". Le mailing est un des principaux outils de
collecte de fonds et que le nombre de campagnes se situe entre 5-6 et 10-12 fois par an et qu'un donateur, doit
recevoir recevoir entre 50 et 120 mailings par an (l'échange de fichiers entre association).

4. Le nom et le logo

A partir de 2013, la reconnaissance des logos du Groupe ANJ doit être importante. Aussi, lors de la naissance
d'une association, les responsables ont-ils de plus en plus conscience de l'importance de l'adéquation entre le
nom, premier élément de l'identité, et le projet (cœur de l'identité d'une association). Nous allons étudier ici un
exemple illustrant la différence entre un logo informatif et un logo n'ayant qu'une valeur illustrative, ainsi que
deux cas de changements de nom et de logo.

5. Les campagnes publicitaires


La plupart des grandes associations font appel à des agences de publicité pour la réalisation de campagnes
nationales, et utilisent ainsi de plus en plus les moyens de communication du secteur marchand. Compte tenu de
budget de promotion non comparable à ceux du secteur marchand, les associations parviennent régulièrement à
obtenir des espaces d'affichage, des passages dans la presse, la radio, la télévision à titre gracieux ou à un tarif
Grande Cause.

6. Les produits-partage

A partir de 2015, pour palier l'insuffisance des dons, l’association consent à ce que leur nom figure,
temporairement, sur des produits. Le principe est simple : l'entreprise partenaire augmente le prix reverse la
différence à l'association (quelques fois, l'entreprise n'augmente pas le prix de vente et revoit sa marge à la
baisse).

L'avantage des produits-partage est que l'association pénètre sans frais dans les foyers par l'intermédiaire de
produits de consommation. Le consommateur peut ainsi transformer un acte d'achat en un acte généreux, ce qui
le valorise (le principe de valorisation du client étant au cœur des techniques de vente et de fidélisation de
l'entreprise).

7. La vente de produits dérivés et produits " partenaires "

La vente de produits dérivés (arts africains et autres) peut représenter une part importante du budget. Il peut
s'agir de produits vendus dans des catalogues édités par l'association elle-même, tel le catalogue, ou d'articles
proposés dans des grandes surfaces ou autres lieux de distribution, tels les papiers cadeaux ou des cartes de vœux
vendues dans des petits commerces.

8. Les actions de proximité

Parmi les actions de proximité les plus connues, nous relèverons les actions de collecte de vêtements et biens
scolaires.

9. Le sponsoring

Alors que le mécénat consiste à donner de l'argent d'une manière désintéressée, le sponsoring (culturel) vise à
soutenir financièrement et/ou techniquement une action afin de valoriser son image de marque. Ainsi,
l'association, grâce à ses partenaires, pourra mettre en œuvre des actions de promotion nécessitant un budget
qu'elle n'aurait pas pu financer sur ses fonds propres. Pour ce faire, l’association peut avoir recours au soutien
des entreprises, des organismes internationaux ou des collectivités locales.

10. Les stars-ombrelle

Comme les publicitaires, l’association fait appel à des personnalités connues pour deux raisons : attirer
l'attention des médias, bénéficier du capital de sympathie dont jouie la star. L’association désigne des
ambassadeurs ou parrains ce qui permet, lorsque ceux-ci sont fortement impliqués dans les activités de
l'association de faire parler de celle-ci lorsque leur actualité le leur permet.

10. Les journaux internes

L’association peut éditer à partir de 2015 un journal ou magazine d'information destiné aux donateurs. Pour la
plupart d'entre elles, il constitue un instrument de collecte important. Il a pour vocation de faire comprendre aux
donateurs les problématiques dans lesquelles travaille l'association. L'étude des journaux envoyés aux donateurs
est intéressante car, étant sous l'entier contrôle de l’organisation, il peut être considéré comme l'expression de
l'image publique que l'organisation cherche à donner d'elle-même.

11. Internet

Le site du Groupe ANJ est une véritable source d'informations relatives au secteur dans lequel l'association
œuvre. Et il offre des services tels que l'envoi de newsletter, d'e-card, la possibilité de faire un don en ligne, ainsi
qu'une approche " éducative " et quelques fois ludique des actions menées.

Bilan : Cette analyse des outils de communication utilisés par le Groupe ANJ nous permet de :

- cerner le répertoire communicationnel auquel l’association peut avoir recours

- mettre en avant l'influence des techniques de promotion du secteur marchand dans le secteur associatif

- mettre en parallèle le type de message véhiculé (partie précédente) avec les supports de communications
utilisés.

L'analyse que nous avons réalisée constitue un cadre dans lequel nous développerons les parties suivantes,
à savoir : les dérives (ou les risques de dérives) de fonctionnement et de communication du secteur et les
enjeux d'Internet dans la communication du Groupe ANJ.

C) Les grandes caractéristiques des messages employés.

1) La tonalité et le style du discours

La tonalité du discours révèle une volonté de distanciation (en proposant un filtre) ou, au contraire, de proximité
entre le donateur et la victime par l'intermédiaire de l'association. On peut classer ces tonalités en trois catégories
: la tonalité directe, sobre ou suggestive. Selon la tonalité choisie, l'association amène des types de dons
différents : la tonalité ostentatoire amènerait un don émotif ou magique, la tonalité sobre un don plaisir ou un
don rationnel, et la tonalité suggestive un don militant ou un don plaisir.

a. La tonalité directe

Elle appelle le donateur à ouvrir les yeux Celle-ci est basée sur la violence et l'immédiateté de la mise en contact
du donateur potentiel avec la victime et le fléau (enfants de la rue mourant de faim sans vêtement ; enfant de la
rue gravement malade) : le problème est alors montré dans toute sa crudité. La situation est résumée en une
image ou une formule simple et violente. Le message culpabilise directement ou indirectement le récipiendaire.

Ce style, emprunté à l'information journalistique, légitime l'outrance visuelle et produit un effet de réalité et
d'objectivité (apparente absence de mise en scène et de parti pris). L'ostentation de la victime et de sa souffrance
cherche à provoquer une réaction chez le récipiendaire du message : un don émotif ou magique.
b. La tonalité sobre / réaliste

A l'opposé du premier modèle, la tonalité joue sur la puissance de l'absence, évoquant de manière indirecte la
réalité du drame et de la victime (proposer d’envoyer plus de bénévoles pour une cause humanitaire et
environnementale de l’association). Cette communication sobre tend à se développer car le public est saturé
d'images et d'informations. La sobriété instaure une garantie de sérieux et véhicule une image de pudeur
(contraire à la sur médiatisation). Le donateur potentiel ne se sent pas manipulé, ce qui n'est pas pour autant le
cas. Cette tonalité tente de susciter des dons plaisirs ou rationnels. La notion de culpabilité s'efface alors au profit
de la responsabilité.

Différentes formes d'expression sont utilisées : texte sur fond noir, sans images, face-à-face sous forme de récit
intimiste, style métaphorique faisant passer un message difficile en empruntant un autre contexte pour l'évoquer ;
c'est-à-dire témoigner des situations inacceptables (dénoncer, interpeller, faire pression pour que "ça change",
proposer des solutions et agir)

c. La tonalité suggestive / allusive

Entre les deux extrêmes, se situe un style plus sobre, la vie telle qu'elle est vécue. Cette forme vise à refléter une
réalité quotidienne sans choquer et en usant de l'ellipse, du symbole, ou en refusant d'utiliser des artifices
rhétoriques. Les souffrances et le malheur sont souvent suggérés au travers de petites choses de la vie
quotidienne, ce qui instaure une proximité entre la victime et le donateur. Le message est allusif, il faut parfois le
relire pour comprendre tout ce qu'il implique. Cette tonalité s'adresse à des donateurs faisant partie de la classe
moyenne supérieure. Elle attire donc plus de dons militants et de dons plaisir.

2. La mise en scène de la victime

La victime est au centre du discours de l’association. En effet, les bénéficiaires sont la raison d'être du Groupe
ANJ : elle travaille pour eux. Il est donc intéressant de repérer de quelle façon le Groupe AN les représentent, et
comment il met en contact bénéficiaires et donateurs. L’association met en avant les victimes afin d'illustrer le
mal qui les touche (expression d'un manque) ou bien l'action bénéfique que réalise l'association (photo qui
illustre à la fois le problème et sa solution). La victime représente l'expression d'un manque : manque de
lien social (enfant de la rue). L'image d’une icône de la souffrance vaut symbole, permet de faire des
raccourcis, et résume tous les contextes. La victime ne joue jamais un rôle actif, mais est utilisée comme
soutien. Elle est la preuve de l'existence du problème ou représente la légitimité des actions du secoureur (et par
conséquent, celle de l'association et ses donateurs). Une telle photographie contient à la fois le problème et sa
solution : le donateur comprend rapidement que pour lutter contre la souffrance et ce manque, des hommes se
mobilisent, certains agissent directement, d'autres peuvent les aider à agir. Ce type de photographies peut être
présent sur la plupart des supports de communication de l’association pour des missions d'urgence afin de "
montrer " (au grand public et aux bailleurs) ce que l'association fait (des dons qu'elle reçoit).

Le mode de présentation de la victime est lié au positionnement et à la tonalité adoptée par l'association, il s'agit
d'un point clé de la stratégie de l'association.

Les associations peuvent utiliser quatre modes de présentation de la victime :

a. La présentation ostentatoire

La victime est montrée dans toute sa souffrance. Le Groupe ANJ utilise ce type de représentation car elle estime
qu'il est important de montrer au public la réalité du mal dont souffrent certaines catégories de populations
(enfants de la rue). Cela permet aussi de montrer qui sont les bénéficiaires, de façon à personnaliser la relation
d'aide et montrer explicitement pourquoi il faut donner et, plus implicitement, pourquoi il est moralement
difficile de ne pas donner.

b. Une présence sobre, voire anecdotique

Dans ce cas, l'association sert de médiateur-écran et s'efface au profit d'une relation entre donateurs et
bénéficiaires. Ce type de présentation vise à faire connaître les actions menées en France et à l'étranger par
l'association.

c. Une évocation retenue

En fonction des sujets à aborder, le Groupe ANJ peut préférer une évocation retenue de la victime. La victime est
alors suggérée plutôt que montrée. Cette forme d'ellipse parle au donateur en mettant en scène la violence du
non-dit, du non-vu. Il interpelle le donateur sur le mal causé par l'indifférence ou l'ignorance volontaire et sur la
responsabilité de chacun.

d. La non représentation

Il arrive que le Groupe ANJ ait recours, dans un refus de toute représentation, à un public-victime virtuel. La
limite entre ce type de représentation et celui décrit précédemment est très sensible. Il ne peut être déterminé
qu'en fonction des intentions affichées par les Responsables de communication. L'association part ici du principe
que " ses " victimes sont connues et qu'il n'est donc pas besoin de les montrer : les évoquer suffit. Ce mode de
présentation est lié à l'emploi d'une tonalité sobre, réaliste (évoquée précédemment).

3) Rôle proposé au donateur potentiel

Définir le positionnement du message d'une association revient à le replacer dans l'environnement concurrentiel
dans lequel il évolue et à définir le rôle de chacun des partis impliqué dans la relation (l'association, le
bénéficiaire et le donateur). Après avoir analysé les différents modes d'expression des associations et les modes
de présentation des bénéficiaires, nous allons étudier le rôle proposé aux donateurs dans cette relation tripartite.
Dans ce cadre, nous nous attacherons plus particulièrement à repérer quelles sont les configurations
relationnelles qui permettent de mobiliser les ressources du donateur potentiel.

a) L'inclusion : " Nous avec vous "

Le donateur potentiel et l'organisation sont englobés dans un groupe d'appartenance qui les rend partenaires, co-
acteurs. Ensemble pour l’insertion des enfants de la rue porte, dans son nom, la relation entre le donateur et
l'association. Le slogan d'Aide pour les enfants de la rue est « Aidons-les à retrouver leurs familles. », « Aidons
les à trouver un toit.».

b) L'intermédiation : " Vous par nous "

Le donateur n'est pas reconnu compétent. Il est mis à distance de la victime via un médiateur-écran qui possède
l'expertise. Ce positionnement met en valeur la compétence et le professionnalisme de l'association, qui dit en
quelque sorte : " Donnez-nous, nous savons comment faire pour intervenir et faire évoluer cette situation. ", "
Aidez-nous à les sauver ". Dans cette campagne, l'association se positionne comme un expert de l'urgence et fait
comprendre au public que pour agir contre la pauvreté et l’exclusion sociale des enfants de la rue, la seule
alternative possible, au niveau individuel , est de donner.
c) La délégation : " Nous pour vous "

Le donateur est ici apparenté à un " client " qui fait appel à un prestataire de service (l'organisation), pour gérer
sa générosité et faire fructifier son don (service touristique en Côte d’Ivoire, produits d’arts africains)

d) La valorisation : " Vous pour eux "

L'organisme secoureur s'efface au profit du donateur qui est l'acteur clé. En obtenant une lecture directe de la
valeur de son don, le donateur perçoit le résultat concret de sa contribution (parrainage). Il s'agit généralement du
message formulé dans les campagnes de communication des associations de parrainage d'enfants. Ce n'est plus
l'association qui s'adresse au donateur, c'est la victime elle-même. Elles mettent souvent en avant un enfant
s'adressant directement au lecteur de façon personnelle.

4) Les six stratégies d'incitation au don

Comme nous l'avons vu précédemment, le Groupe ANJ doit communiquer vers le grand publics et les donateurs
afin d'assurer le financement des actions menées, de mobiliser, informer, modifier les comportements et/ou
promouvoir l'association. Dans cette dernière partie concernant l'analyse des messages associatifs, nous allons
nous intéresser aux stratégies permettant d'amener le donateur potentiel à faire un don.

Dans le cadre de cette analyse, nous avons repéré six stratégies permettant de favoriser le don : il est à
noter que ces stratégies sont souvent utilisées de façon combinées. Les exemples proposés ont uniquement une
valeur illustrative et n'indiquent pas que l'association présentée n'utilise que cette stratégie.

a. La matérialisation du résultat

C'est une mécanique de conversion qui permet d'attribuer au don une équivalence concrète et non symbolique.
Exemple : pour 15€ vous offrez un toit à une famille, etc. Nous constatons concernant les dérives de
fonctionnement des associations, que le souci de matérialiser le résultat du don s'inscrit dans une logique de
moyens et non de résultat. C'est à dire qu'il y a une différence entre la réalité de l'utilisation qui est faite des dons
et son efficacité. On retrouve souvent cette matérialisation sur des supports de communication où un formulaire
de don est joint (brochure d'information, couponing, rapport d'activité, site Internet…). Pour les donateurs, cette
conversion est nécessaire car elle leur permet de donner un sens à leur don.

L'association Handicap international se veut rassurante sur le passage à l'euro et donne


au lecteur une " valeur-repère ". Avec cette campagne, l'association a devancé le
problème de transition entre le franc et l'euro. Cette transition a été vécue de façon plus
passive par la plupart des autres associations. L'association a ainsi fait d'une menace un
" argument de vente ".
b. L'interpellation sur les idées fausses

Fondé sur une stratégie de déplacement, le discours tend à déstabiliser le donateur et l'inciter à changer d'attitude
(Handicap International, Raoul Follereau, Comité d'Aide Médicale). Ces discours se développent, en général, en
deux temps : dans un premier temps, le lecteur est mis à l'aise, en situation de confort moral, par l'expression
d'une idée reçue ou d'une annonce positive, puis, dans un second temps, il est déstabilisé et culpabilisé par une
phrase d'une ironie cruelle (" Tu veux des photos ? " ou " Ils seront morts de faim avant . ").

Quand Solidarités affirme que " Des dizaines de milliers d'Afghans ne mourront pas de
froid cet hiver. ", Cela donne alors un poids plus important à l'affirmation qui suit : " Ils
seront morts de faim avant ". Ce jeu rhétorique, qui pourrait faire sourire, fait alors prendre
conscience au lecteur qu'il s'agit d'un drame humanitaire et que les Afghans sont dans une
impasse : ils mourront soit de faim soit de froid. Dans un tel contexte, la mort semble
inévitable et le rapport au temps qui passe marque fortement cette campagne, sans avoir à
préciser de façon explicite qu'il s'agit d'une urgence, le lecteur le comprend, et comprend
aussi l'échéance.

5) Motivations et attentes du Donateurs.

a. Portrait du donateur

Le Donateur type a la cinquantaine passée (selon les associations, largement dépassée…), les enfants élevés, une
profession agréable mais de moins en moins prenante, des revenus confortables, un niveau d'études supérieur,
beaucoup d'informations sur le monde par la lecture, les journaux, la radio, la télévision, les conversations au
bureau. Et le monde, si l'on en croit les nouvelles, ne va pas très bien, pense-t-il. Tout est calme dans le voisinage
et il fait beau dehors, mais si l'on regarde le petit écran, une catastrophe ne remplace un drame que pour être
suivie d'un scandale.

Dans ce contexte, comment le Donateur peut-il penser qu'un chèque de 35 € à une association peut changer
quelque chose aux enfants de la rue à Abidjan, diminuer le nombre de déchets dans cette même ville ? Pourtant
le Donateur a toujours cru qu'il fallait faire quelque chose et qu'en s'y prenant à plusieurs, en étant des milliers
puis des millions à agir, cela pouvait avoir quelque efficacité. Il croit que le futur sera exactement ce que nous en
ferons et que l'on y peut quelque chose. Bien qu'étant vaguement désabusé, sceptique, méfiant, il n'a pas perdu
tout espoir en l'Homme et en l'avenir. Il lui reste un fond d'optimisme et c'est précisément pour cela qu'il va faire
un don à une association humanitaire. Ce portrait, s'il semble correspondre à la plupart des associations, peut être
nuancé compte tenu des missions de notre association, de l'âge de leurs donateurs, de la structuration de leurs
financements (fonds publics, privés, legs, dons en espèces, etc.).
b. Typologie des donateurs
Ce sont des donateurs jeunes, ils ont entre (30 et 40 ans), de catégorie socio-
professionnelle modeste, qui ont déjà eu à vivre de la générosité d'autrui et qui côtoient
encore la pauvreté dans leur vie quotidienne. Leurs dons sont modestes, le plus souvent
Les Eprouvés
de la main à la main, ou en nature. Le geste de don est très peu rationalisé, il répond à
une sollicitation de nature émotionnelle. Ces donateurs sont méfiants à l'égard des
associations qu'ils apparent à des institutions souvent opaques.
Ce sont de jeunes adultes qualifiés qui ont des convictions politiques progressistes,
écologistes, et/ou des préoccupations spirituelles. Leurs dons sont réfléchis,
Les Militants programmés, souvent réguliers. Ils vont de préférence à des associations qui se
positionnent comme des " contre-pouvoirs " par rapport aux institutions et à l'Etat
(exemple : Greenpeace, Médecins du Monde, voire les Restaus du cœur).
Ce sont des " baby-boomers " de 40 à 60 ans, aisés socialement et économiquement, qui
se sentent privilégiés et épargnés par le sort et en conçoivent une dette (et une
culpabilité) à l'égard des moins favorisés. Leur don est motivé par le souci de préserver
Les Epargnés
un équilibre perçu comme instable entre les pauvres et les riches, le Nord et le
Sud….Leurs dons sont le plus souvent réguliers et vont en général à plusieurs
associations, perçues à la fois comme relais et palliatif aux insuffisances de l'Etat.
Ce sont le plus souvent des seniors de catégorie socio-professionnelle supérieure, parfois
retraités, qui conçoivent le don comme une forme de générosité, de responsabilité et de
libéralité qui découle de leur statut social. Leurs dons peuvent être très importants (allant
jusqu'à plusieurs ou dizaines de milliers de francs). Ici aussi les causes et associations
Les Généreux
aidées sont souvent multiples, ou regroupées sous l'égide de la Fondation de France dont
la vocation " multi causes " est perçue favorablement par ce profil de donateurs. L'acte
de don est rationnel, planifié, il s'inscrit dans une praxis choisie ou héritée, la tradition
familiale étant un facteur déterminant dans le comportement de ce type de donateurs.

c. Des comportements et des attentes différents entre les " anciens " et " nouveaux " donateurs

Les " anciens ", âgés de 65 ans et plus, font partie d'une génération pour laquelle le don fait partie de leur culture
(religion, militantisme, etc.), et qui existent dans un groupe, une communauté, une famille. Ils témoignent d'une
grande culture de l'engagement.
Les " nouveaux " donateurs, les 600 à 850.000 papy-boomers qui seront à la retraite dans les prochaines années,
ont une démarche différente. En effet, leur démarche est plus individuelle : ils se définissent par rapport à un
projet ou des valeurs portées par l'association. Leur choix correspond alors aux valeurs qu'ils souhaitent afficher
dans leurs relations sociales. A ce propos, Laurent Terrisse indique qu' " il faut que cet engagement fasse partie
d'un enrichissement personnel permettant de développer leurs alliances dans la Société «.

d. Motivations et freins associés au don

Les motivations incitant au don relèvent d'une alchimie entre la passion, la raison et l'éducation et si on ne note
pas d'écart significatif selon l'âge, l'appel au don doit cependant être adapté à l'âge des interlocuteurs. Ainsi, les
plus jeunes vont agir plutôt par coups de cœur tandis que les plus âgés vont plutôt privilégier les actes réfléchis.
Les motivations et freins au don font apparaître des éléments transversaux aux différents profils de donateurs et
des spécificités propres à chaque " type ".

Les éléments transversaux traduisent la complexité des phénomènes du don. Dans la plupart des cas, les
donateurs ne considèrent pas le " don " comme un terme adéquat pour évoquer le geste qu'ils font. En effet, la
réalité décrite est très différente selon qu'il s'agit d'un don en nature, de la main à la main, d'un don d'argent par
envoi de chèques aux associations ou de bénévolat.

Dans tous les cas, le terme de " don " est jugé trop fort, le terme " d'aide " lui étant préféré. Parallèlement, le
terme de " charité " est fortement rejeté dans la mesure où il met en jeu une relation dissymétrique entre le
donateur et le bénéficiaire, alors que le don, tel qu'il se pratique aujourd'hui, repose presque toujours sur la
volonté de restaurer l'égalité ontologique entre les hommes.

Le processus du don se joue à plusieurs niveaux :

- un niveau sociopolitique et des représentations implicites ou explicites du lien social

- un niveau économique, celui de l'échange et de son dépassement par l'absence de contrepartie,

- un niveau éthique- le rapport à autrui comme alter ego

- et parfois un niveau spirituel ou religieux.

Selon les interviewés, ce sont tantôt l'une ou l'autre, ou plusieurs de ces dimensions, qui sont privilégiées, et il
est fréquent qu'elles soient imbriquées. En particulier, les croyants non pratiquants reconnaissent souvent une
influence diffuse de l'éducation religieuse, tout en invoquant des motivations plus explicites de nature sociale. Il
faut distinguer les motivations profondes du don et le passage à l'acte, celui-ci n'étant pas également rationalisé
chez tous les donateurs.

Il n'est pas rare que les priorités ou intentions de don déclarées à telle ou telle cause ne coïncident pas avec les
dons réels, ceux-ci pouvant être déterminés par l'occasion, la sollicitation (un mailing, une journée d'action, un
événement médiatique, la sollicitation d'un proche…).

Enfin, il est utile de signaler qu'il n'y a pas de freins de principe à l'égard des comportements de don.
L'injonction sociale au don est trop forte pour que de tels freins s'expriment de manière explicite et assumée
(personne ne se dit hostile au don).
- Les freins au don

Les freins exprimés par les non-donateurs sont donc, d'une part des freins contingents, d'autre part des freins "
passifs " liés au manque d'implication des interviewés à l'égard de cette injonction. Les freins contingents sont
liés à l'idée d'une opacité de gestion des fonds des associations (cf. scandale de l'Arc de Noé même si l'on pense
en général qu'aujourd'hui les associations sont " mieux contrôlées ") et à l'idée de sur-sollicitation des médias :
les travers du " charity-business ".

Parmi les freins passifs, on retrouve souvent les suivants : l'argument du passager clandestin (je ne donne pas
parce que d'autres le feront à ma place), le sentiment de dilution du don, la difficulté d'arbitrer entre les causes
(tout est urgent, donc rien ne l'est), le sentiment d'être déjà libéré de la dette sociale par un don antérieur, ou par
l'impôt.

- Les valeurs associées au don

Les valeurs associées au don aujourd'hui de façon consensuelle mettent en jeu un présupposé, l'égalité de droits
entre citoyens (d'une même nation, ou du monde). Le don apparaît comme une volonté de restaurer cette égalité
de condition face à l'injustice du sort : pauvreté, maladie, catastrophes naturelles, naissance dans un pays sous-
développé…

Les valeurs les plus transversales aux différents profils de donateurs sont la solidarité et l'entraide, qui découlent
de cette égalité. Les valeurs plus spécifiques à un profil sont les suivantes :

- La citoyenneté active chez les " Epargnés " et les " Généreux "

- La générosité, la libéralité, la responsabilité sociale chez les Généreux

- La responsabilité planétaire chez les " Militants "

- Le sentiment de mutualisation de la dette chez les " Eprouvés "

Il s'agit donc de valeurs essentiellement laïques même si, paradoxalement, la plupart des donateurs reconnaissent
l'influence d'une éducation chrétienne, et de l'exemple de leurs proches (parents, amis…)

e. Les différents types de don

A partir des données de base (âge, sexe, milieu socioculturel, religion...), que l'on peut appeler "profil
psychosociologique" de l'individu et des informations fournies par les différentes sources auxquelles il est
exposé, le donateur potentiel va être poussé, par une pression psychologique, au don, perçu alors comme unique
moyen de faire retomber cette pression. Le poids des différents éléments du profil psychosociologique de
l'individu détermine plusieurs catégories de don :

Il s'agit, pour le donateur, de faire le bien. C'est une démarche d'ouverture


Le don spirituel vers l'autre, un désir de le comprendre et de l'aider. Le don spirituel
s'effectue comme un devoir envers l'humanité. Il suppose la compassion. Il
l'acte de charité n'a pas besoin de forts stimuli pour être déclenché. C'est le don des
généreux.
C'est un besoin d'estime par rapport à soi-même, une démarche relativement
semblable au don spirituel mais qui intègre en plus une certaine réflexion,
Le don rationnel
stabilité et impulsivité. Le don rationnel s'effectue comme un devoir envers
soi. Le prospect va alors avoir besoin de comprendre dans quel cadre l'action
la volonté de solidarité
de l'association est menée, en quoi le don qu'il va faire peut contribuer faire
évoluer la situation qui lui est présentée. C'est le don des épargnés.
Dans ce cas, c'est le souci, voir l'obsession de sécurité qui pousse à faire un
Le don magique don. L'exemple typique est le don à un organisme de recherche médicale.
C'est un don qui prend en compte la proximité potentielle entre le donateur
la peur de mourir et le mal qui touche la victime. Il donne parce que " ça pourrait lui arriver un
jour ". c'est le don des éprouvés et des épargnés.

Le don militant
Le don va être le moyen de s'exprimer, de trouver sa place dans la société et
d'afficher son appartenance à un groupe. Le don rentre alors dan un jeu de
le désir de reconnaissance
représentations sociales. Il devient un marqueur identitaire.
sociale

Les motivations sont d'ordre affectif. Le don tend, parce qu'il correspond à
Le don plaisir
un besoin d'accomplissement de soi, à devenir égocentré. L'enfant qui peut
bénéficier du don peut ainsi être un substitut de l'enfant que le donateur
l'acte d'amour
souhaiterait avoir. C'est le don des généreux et des épargnés.

Des éléments extérieurs ont provoqué un brusque déséquilibre émotionnel


Le don émotif
qui ne peut se résoudre que par une action vigoureuse, immédiate,
impulsive. Le don coule alors avec les larmes, sans entraves, dans l'émotion
l'urgence
instantanée. C'est le don des éprouvés.

De l'analyse de cette transaction (le don) découlent des conséquences non négligeables pour l'association et la
façon dont elle communique: l'objet de la transaction, le produit vendu par l'association qui n'est pas seulement
le service rendu à la société mais aussi et surtout la satisfaction du besoin du donateur dans toutes les dimensions
que l'on vient d'aborder (estime de soi, participation à un projet social commun, sécurité...).

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