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2 02 0
SOMMAIRE S A F R A N E N U N C L I N D 'Œ I L
SAF R AN E N
U N C L I N D ’ Œ I L
1 073 M€
3
CASH FLOW LIBRE
P. 01 e Acteur aéronautique
G E S T I O N PA R
mondial
hors avionneurs * 2 792 M€
É DITORIAL LES RISQUES DETTE NETTE
P. 0 2 P. 4 0
PERFORMANCE
1 686 M€ COURANT (1)
- 55,9 % et - 58,6 % en organique
1 213 M€
É C O S YS T È M E par rapport à 2019 DÉPENSES DE R&D
E T C R É AT I O N
P. 1 0 (y compris la part financée
D E VA L E U R
RÉSULTAT NET (1) par les clients)
844 M€
P. 5 0
(part du Groupe)
S T R AT É G I E
ET MODÈLE
- 68,3 % par rapport à 2019
78 892
D ’A F FA I R E S COLLABORATEURS
P. 1 8 (au 31 décembre 2020)
Nos activités
PROPULSION ÉQUIPEMENTS AIRCRAFT
AÉRONAUTIQUE AÉRONAUTIQUES / INTERIORS
ET SPATIALE DÉFENSE /
AEROSYSTEMS
CHIFFRE D’AFFAIRES (1)
PAR ACTIVITÉ 7 633 M€ 6 893 M€ 1 922 M€
RÉSULTAT OPÉRATIONNEL
COURANT (1)
PAR ACTIVITÉ
1 192 M€ 687 M€ - 174 M€
MARGE OPÉRATIONNELLE
COURANTE (1)
PAR ACTIVITÉ
15,6 % 10,0 % - 9,1 %
* Critère de classement : chiffre d’affaires - Source : Safran.
(1) En données ajustées. Voir dans le document d’enregistrement universel 2020, § 2.1.1, la table de passage du compte de résultat consolidé au compte de
résultat en données ajustées et la nature des ajustements.
ROSS McINNES
E
n 2020, Safran a publié (plus de 21 000 en comptant court et moyen-courriers ultra-efficaces forts. L’aviation est un trait d’union
des résultats aussi bons les intérimaires), passant d’environ à l’horizon 2030-35 et donc d’un entre les peuples et les pays
que possible dans la crise 95 400 collaborateurs à fin 2019 moteur lui-même ultra-efficace devant et un accélérateur des échanges.
particulièrement profonde à environ 78 900 à fin 2020. apporter un gain de consommation Safran pourra s’appuyer sur la qualité
que traverse le secteur Un accord de « Transformation de 20 % par rapport au moteur LEAP® de ses nombreux atouts qui seront
aéronautique. Ces résultats illustrent d’activité » du Groupe a été conclu actuel et pouvant incorporer autant d’accélérateurs successifs
la puissance de son modèle et en juillet en France afin de permettre, 100 % de carburants durables. dans la reprise :
les actions mises en place l’année notamment au travers de l’activité Le développement de la propulsion • le LEAP, moteur de choix
dernière pour réduire les coûts. partielle de longue durée électrique ou hybride pour les aéronefs des compagnies aériennes dans
Tout en mettant en œuvre des (jusqu’à 40 % du temps de travail), de courte distance est également le renouvellement de leurs flottes
protocoles sanitaires visant à assurer de préserver les compétences, indispensable pour atteindre les et leurs choix de nouveaux
la reprise d’activité de ses notamment en matière de recherche objectifs de neutralité carbone. investissements ;
collaborateurs en toute sécurité, et technologie mais aussi de • une flotte jeune en service
Safran a réagi rapidement, notamment production. Safran a également Safran a dévoilé fin février des de moteurs CFM56® de seconde
en accélérant la rationalisation de ses rationalisé son empreinte industrielle objectifs financiers pour l’année 2021, génération, largement utilisés par
implantations et en faisant preuve de avec la fermeture de plusieurs sites année de consolidation progressive les compagnies aériennes même
flexibilité au sein de ses organisations. et des transferts de production avec un profil d’activité et de en temps de crise, et qui sera la
dans plusieurs régions du monde. rentabilité qui sera plus fort en fin première à bénéficier de la reprise ;
Cette crise a fortement affecté notre d’année. Le trafic aérien en début • des positions de leader mondial
activité ; ainsi le chiffre d’affaires 2020 Enfin, Safran est engagé pour d’année amène à rester prudent dans les Équipements qui
est ressorti à 16,5 milliards d’euros, apporter une réponse au défi majeur au 1er semestre 2021, notamment accompagneront les moteurs
en baisse de 33,0 % par rapport du changement climatique. C’est s’agissant des activités de services et dans la reprise dès que les clients
à 2019. En dépit de cette baisse, Safran essentiel car il en va de l’acceptabilité de rechanges, dont le redressement utiliseront leur flotte ;
a affiché un résultat opérationnel même du transport aérien. Safran devrait se manifester progressivement • des activités pour les Intérieurs
courant (1) de 1,7 milliard d’euros (soit déploie ainsi une stratégie pour à compter du 3e trimestre. d’avions qui, bien que durement
une marge opérationnelle courante (1) réduire les émissions de gaz à effet Par ailleurs, du côté des activités touchées par la crise, ont su
de 10,2 %) et un cash-flow libre de de serre de ses opérations et de première monte, les nouvelles regagner la confiance des clients
1 073 millions d'euros. Les objectifs de ses produits. cadences de production des grâce à une crédibilité technique
financiers pour l’année 2020, revus en avionneurs, en particulier pour et industrielle ;
juillet 2020, ont ainsi tous été atteints. L’innovation est au cœur les programmes longs courriers, • l’agilité et la flexibilité des
de ce changement majeur : ont également été prises en compte organisations (notamment dans
Grâce à l’engagement de ses salariés le positionnement de Safran conduisant Safran à estimer la mise en place de l’activité partielle
dans le monde entier, Safran a réussi sur une grande part des systèmes une légère décroissance organique de longue durée et le télétravail)
à mettre en place avec détermination de l’avion, et en particulier sur les de ses ventes en 2021. qui ont fait leurs preuves.
et rapidité le plan d’adaptation décidé systèmes propulsifs, nous permet
en mars, en ajustant ses capacités d’apporter une réponse À long terme, les perspectives
Merci de votre fidélité
aux besoins de ses clients. technologique. Nos priorités sont de notre Groupe restent favorables
et bonne lecture !
Les effectifs totaux ont diminué de contribuer au développement car nous avons la conviction que
de plus de 16 500 personnes d’une nouvelle génération d’avions l’envie et le besoin de voyager sont Ross McInnes et Olivier Andriès
LA RÉPONSE DE SAFRAN 3
FACE À LA CRISE COVID-19 Mise en place rapide et proactive des mesures du plan d'adaptation,
permettant d’abaisser le point mort de Safran
La crise Covid-19 est une crise sans précédent, dont l’ampleur et la durée
affectent durablement le secteur aéronautique. Le scénario central est
une reprise très progressive, portée par le segment du court et moyen-courrier,
avec un trafic aérien qui devrait revenir aux niveaux de 2019 d'ici 2025. Action Réalisations (en 2020)
Redimensionnement Réduction des effectifs de plus de 16 500 personnes, plus de 21 000 en incluant les intérimaires,
de la main d’œuvre sur une base mondiale à fin 2020.
en fonction des besoins En France, un accord Groupe « Transformation d’activité » conclu dès juillet 2020 avec l’ensemble
de l’entreprise des organisations syndicales représentatives, valable jusqu’à fin 2021 et reconductible :
-D éploiement de l’activité partielle de longue durée : le taux de réduction d’activité
2 des salariés français peut aller jusqu’à 40-50 %, apportant de la flexibilité
- Modération salariale
Renforcement de la liquidité - Incitation à la mobilité
- Plafonnement de l'intéressement et de la participation aux résultats
et un bilan solide
En moyenne, entre avril et décembre 2020, 21 % au niveau mondial, 23 % en France
pour traverser la crise et financer (hors jours fériés et vacances), des effectifs en activité partielle.
la poursuite de l’activité
Rationalisation Fermeture de sites dans les activités Seats (Camberley au Royaume-Uni, Santa Maria aux États-Unis),
de l'empreinte industrielle Cabin (Sterling aux États-Unis) et Electrical & Power (Eatontown aux États-Unis).
1,13
2020 et 30 au 18 mai 2020 (1). de route technologique pré-
étudier les mesures à mettre en place une levée de fonds totale d’un milliard
Covid-19). Le défi du
(ajustement des délais de paiement, d’euros. Safran contribue ainsi au finan- changement climatique sera au
commandes anticipées, etc.), l'accès cement des entreprises affectées cœur de la reprise : Safran est
Dette nette/capitaux propres
aux aides publiques et, le cas échéant, par la crise, et s’implique dans la restruc- engagé en faveur de l'aviation
21,9 %
(1) Y compris fermetures de sites liées à la baisse d’activité.
(2) Calcul sur la base des agrégats publiés dans le cadre de la communication financière de Safran. les orienter vers des solutions plus turation et la consolidation du tissu décarbonée qui émergera de
(3) L’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) représente la somme du résultat structurelles (adossement à d’autres industriel de la filière aéronautique la crise comme une tendance
opérationnel et des amortissements, provisions et dépréciations nettes courantes et non courantes. majeure.
* Le 16 mars 2021 cette ligne de crédit relais a été entièrement annulée à la suite de la signature, le 4 mars 2021, acteurs industriels, fonds d’investis- française.
d’un prêt à long terme de 500 M€ avec la Banque Européenne d'Investissement et d’une émission obligataire, sement, etc.).
le 16 mars 2021, de 700 M€ à 5 ans et de 700 M€ à 10 ans.
(1) Hors achats, y compris dépenses de R&D et aide des gouvernements en matière d'activité partielle.
RO
UE
Unité d’acquisition des données de vol Divertissement à bord
38 471
NA
TIQ
et connectivité
Actionneurs COLLABORATEURS
UT
Éclairage de cabine
AU
des commandes de vol Systèmes de gestion de l’air Première
IQU
ION AÉRON
Services Monte
Cockpit
61 % 69 %
ES, DÉ NSE ET A
• Commandes de pilotage
• Planches et tableaux Groupes auxiliaires
Systèmes d’oxygène de puissance (APU)
de bord
• Sièges
FE
• Systèmes
d’essuie-glaces
46 %
PULS
Services
7 663 M€ Première
O
Monte 31 % Cabines
PR
39 % Sièges
ER
Première Passenger
24 204
12 %
O
Monte Solutions
COLLABORATEURS
SY
Services
75 %*
S
TE
25 % M
S 1 922 M€
Toboggans d’évacuation
Éclairages et radeaux de sauvetage
T
extérieurs
Protections anti-gel et dégivrage AIRC R A F 13 928
Trains d’atterrissage Aviation Turbines Aviation I O R S
Systèmes de contrôle Conteneurs Toilettes et gestion
civile
INTE R COLLABORATEURS
et palettes de l’eau d’hélicoptères militaire
d’atterrissage et Systèmes carburant et inertage 66 % 16 % * incluant les activités de réaménagement (retrofit)
de freinage cargo Nacelles 18 %
et composants Moteurs * incluant les activités de réaménagement (retrofit)
Roues et freins
carbone Transmissions Électroniques de régulation (FADEC)
Galleys et équipements de puissance Génération et distribution de l’énergie
Les produits de Safran possèdent des caractéristiques communes qui participent à la résilience de son modèle d’affaires :
Des positions de leader un positionnement de fournisseur de rang 1 des avionneurs et des compagnies aériennes, un fort contenu technologique
sur ses principaux segments d’activité et des positions de leader sur ses principaux segments d’activité.
▲ ▲ ▲
N°1 MONDIAL
(1)
Motoriste complet (1) , Safran fabrique Safran propose une large offre d’équi- Avec pour mission d’assurer la sécurité
pour le compte des avionneurs des pements aéronautiques avec les des passagers tout en leur assurant un
moteurs d’avions commerciaux, d’avions systèmes d’atterrissage et de freinage, confort optimal, Safran développe des
militaires, d’avions de transports les nacelles, la chaîne électrique et intérieurs de cabine (coffres à bagages,
régionaux, d’avions d’affaires et d’héli- l’ingénierie associée. toilettes, équipements de cuisine et de
coptères. Défense : Safran fournit une offre en service à bord, etc.), des sièges passagers
Afin de gagner en efficacité économique optronique, en avionique, en navigation, et équipages, des systèmes de gestion
PROPULSION ÉQUIPEMENTS AÉRONAUTIQUES / AIRCRAFT
et de partager leurs risques, les moto- en drones tactiques, en électronique et des déchets et de distribution d’eau
AÉRONAUTIQUE DÉFENSE / AEROSYSTEMS INTERIORS
ristes développent leurs programmes en logiciels critiques pour les marchés potable, des systèmes de divertissement
en partenariat. Safran a principalement civils et de défense. à bord (RAVE™), et une offre de reconfi-
des moteurs d’avions civils court des trains d’atterrissage des intérieurs de cabines pour noué, depuis les années 1970, un parte- Aerosystems : Safran est l’un des leaders guration d’intérieurs d’appareils
et moyen-courrier (2) des roues et freins carbone l'aviation régionale et d'affaires nariat avec GE dans le cadre de CFM mondiaux des systèmes aéronautiques commerciaux. L’activité intérieurs
des moteurs d’hélicoptères (avions civils de plus de 100 places) des panneaux de cloisons latérales, International, co-entreprise à 50/50 permettant d’assurer les fonctions essen- d’avions s’adresse à une clientèle qui
du câblage aéronautique des galleys, développant les moteurs CFM56® et tielles des aéronefs et leur sécurité : intègre, au-delà des avionneurs (modèle
des trolleys, LEAP®, partenariat renouvelé jusqu'en systèmes de sécurité (toboggans, dit « SFE (2) »), les compagnies aériennes
des toboggans d’évacuation des conteneurs,
et des systèmes d’oxygène 2040. Safran facilite également l’accès masques oxygène, etc.) ; systèmes pour (modèle dit « BFE (3) »).
des systèmes de gestion des eaux
et des déchets à bord
à l’espace au travers de sa participation cockpit ; systèmes de gestion des fluides
à hauteur de 50 % dans la co-entreprise (circuits carburant, pneumatiques,
ArianeGroup, maître d’œuvre des hydrauliques).
lanceurs Ariane 5 et Ariane 6.
(1) Un motoriste complet est présent sur toutes les parties du moteur et sur tous les segments de marché de la propulsion.
(1) Source : Safran. (2) « SFE » (Supplier Furnished Equipment) : les caractéristiques des équipements sont définies et achetées par l’avionneur.
(2) En partenariat avec GE, au sein de la co-entreprise CFM International. (3) « BFE » (Buyer Furnished Equipment) : les caractéristiques des équipements sont définies et achetées par la compagnie aérienne.
EUROPE
FRANCE (hors france)
UN ACTEUR MONDIAL
DE PREMIER PLAN
55 % 11 %
Depuis sa création en 2005, Safran s’est largement internationalisé. 43 315 8 800
Avec environ 78 900 collaborateurs répartis dans 27 pays, COLLABORATEURS COLLABORATEURS
le Groupe s’est déployé au-delà de ses bases européennes ;
63 14 20 27 8 3
il est désormais présent sur le continent américain, l’Afrique,
le Moyen-Orient, l’Asie et l’Océanie.
8 8 2
24 %
18 469
COLLABORATEURS
70 31 8 AFRIQUE
MOYEN-ORIENT
RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE
DES EFFECTIFS ET DES ÉTABLISSEMENTS
6 %
À FIN 2020
—
Pourcentage des effectifs 4 903
% Poids des effectifs dans les effectifs totaux du Groupe COLLABORATEURS
—
Nombre d’établissements (1) 10 3 1
Activités de R&D Activités de services Activités commerciales
et de production et de maintenance et administratives
(1) Un établissement est une entité juridique qui recouvre un ou plusieurs sites qui peuvent être tertiaires, de production, de services et de maintenance.
1000
1912
SAFRAN : + 654 %
Création de la Société des moteurs 2017
Le Rhône, principal concurrent
EURO STOXX 50 : + 29 %
Accord de
de Gnome avant d’être absorbée — rapprochement entre
par celui-ci. Safran et Zodiac
Aerospace. Cession
800 des activités de
1924 détection, d’identité
et de sécurité.
Création de la Société d’applications
générales d’électricité et de mécanique
(Sagem), qui produira notamment des
2016
caméras, des équipements d’artillerie,
et conçoit le premier système Intégration de
au monde de guidage infrarouge la marque Safran dans
d’un missile air-air. 600 la dénomination sociale
de toutes ses filiales.
2008 Création d’ArianeGroup
Extension avec Airbus.
1945
du partenariat
Gnome & Rhône est nationalisée avec GE
et prend le nom de Snecma (Société jusqu’en 2040. 2013
nationale d’étude et de construction
de moteurs d’aviation). 400 Acquisition des activités
de systèmes électriques
de Goodrich.
2005
1945-2002
Fusion de Snecma
Plusieurs sociétés aéronautiques et Sagem qui donne
rejoignent Snecma : Hispano-Suiza, naissance à Safran.
spécialiste de la transmission de
puissance pour moteurs d’aéronefs,
puis Messier-Hispano-Bugatti 200
2020
pour les trains d’atterrissage.
Baisse des marchés
En 2000, Labinal, spécialisé dans actions mondiaux liée
les câblages aéronautiques, et sa filiale à la crise Covid-19.
Turbomeca, motoriste d’hélicoptères,
rejoignent Snecma.
Enfin en 2002, c’est le tour
d’Hurel-Dubois pour les nacelles 0
de rejoindre Snecma.
1974
Snecma devient motoriste Évolution du cours de bourse Safran depuis mai 2005 Évolution du cours de bourse Euro Stoxx 50 depuis mai 2005
d’avions civils en signant un accord
de coopération avec GE pour
-200
la réalisation du moteur CFM56.
5
21
8
20
7
10
14
16
19
18
13
15
12
17
0
11
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25
11
0
SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 10 11 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020
É C O S YS T È M E É C O S YS T È M E
S
tratégie climat ambitieuse
Collaborateurs L’accueil de jeunes en formation, des le développement massif des
et représentants interventions dans les écoles pour carburants durables et l’hybridation
présenter les métiers de Safran, électrique de la propulsion.
du personnel former et faire évoluer les parcours • Plus de 5 000 stagiaires, alternants,
pédagogiques, une R&D soutenue doctorants accueillis en Europe en
Communauté d’affaires Partenaires publics qui permet de préparer l’avenir de 2020.
Principales attentes l’aéronautique et le développement • Des actions de mécénat et des
La préservation de l’emploi et de l’ac- de nouveaux produits et équipe- Fondations qui se structurent
Clients (avionneurs, compagnies et les sous-traitants, notamment les États, collectivités territoriales tivité, des parcours professionnels ments contribuant à la décarbonation autour de l’insertion professionnelle
aériennes, etc.) PME et ETI, dans la recherche de Instances européennes motivants, le développement régulier du secteur aérien. et sociale.
Fournisseurs et sous-traitants l’excellence opérationnelle et de la et internationales des compétences, un engagement en
Partenaires (industriels, compétitivité, et dans la réduction Autorités de certification faveur de la santé, de la sécurité au
laboratoires de recherche, etc.) de l’empreinte carbone pour offrir travail et de l’environnement, le respect
le meilleur à ses clients. Principales attentes des conventions de travail nationales et Communauté financière
Principales attentes Un comportement éthique dans les internationales.
Clients : des produits et des services Éléments clés affaires, des engagements sociétaux
sûrs, fiables, disponibles, efficaces •D epuis 2014, Safran est titulaire du en interne comme en externe de l’en- Contributions de Safran
treprise. L’adaptation rapide du Groupe à la crise, Investisseurs institutionnels, Éléments clés
et innovants. label Relations fournisseurs et
Des produits sûrs et respectueux des des engagements pour le maintien de actionnaires individuels et • Publication et atteinte des objectifs
Fournisseurs et sous-traitants : achats responsables (2) .
normes internationales. l’employabilité des collaborateurs, leur actionnaires salariés, analystes financiers en 2020, en dépit de la
une relation fondée sur le respect • 8 milliards d’euros d’achats auprès
Une contribution au pacte vert pour formation en continu et leurs expertises financiers, agences de notation crise sans précédent traversée par
des engagements réciproques, la des fournisseurs, soit 48,5 % du
l'Europe. préservées, un dialogue social actif et l'industrie aéronautique.
confiance, une vision partagée sur chiffre d’affaires du Groupe.
constructif, une accidentologie en Principales attentes • Une performance reconnue par les
le long terme. • 42 % du volume d’achats réalisés
Contributions de Safran diminution, une nouvelle opération inter- Une création de valeur actionnariale principales agences de notation
Partenaires : la recherche d’inno- en France en 2020, dont 83 %
Une diffusion systématique de la culture nationale d’actionnariat salarié en 2020. attractive et une transparence dans extra-financière.
vation permanente et la protection auprès des PME et ETI.
de l’éthique des affaires auprès de nos la gestion de l’entreprise, dans le • Une communication renforcée avec
de leur propriété intellectuelle. • 75 % des dépenses de R&T (3) consa-
collaborateurs et fournisseurs, une R&D Éléments clés respect de nos engagements finan- un alignement du reporting climat
crées à l’efficacité environnementale.
soutenue. Une stratégie climat ambitieuse. • Signature d’un Accord de Transfor- ciers et extra-financiers, dans la sur les recommandations de la
Contributions de Safran • Plus de 1 000 premières demandes
mation d’Activité avec l’ensemble des stratégie de long terme et sa mise TCFD (4) .
Une relation de confiance renouvelée de brevets par an et dans le monde.
Éléments clés organisations syndicales en France en œuvre, dans la prise en compte • Première notation de crédit long
à chaque génération d’aéronefs, des
• En 2012, Safran a été la 1re société du permettant de préserver l’emploi. des critères de la responsabilité terme de Safran en février 2021 :
produits fiables, créateurs de valeur
CAC 40 à être certifiée « anti-cor- • 7,25 % du capital détenu par les salariés sociétale d'entreprise. BBB+ (avec perspective stable).
et respectueux de l'environnement.
Des délais de paiement respectés ruption » par l’Agence pour la diffusion et anciens salariés en 2020.
de l’information technologique (ADIT). •T aux de fréquence des accidents du Contributions de Safran
(les éventuels allongements de délais
• 43,5 % des acheteurs ont été formés travail avec arrêt : 2,0 (en nombre Une information exacte, précise,
suite au confinement en France en
aux achats responsables en 2020. d’accidents par millions d’heures sincère et accessible à l’ensemble de
mars 2020 ont été résorbés au cours
• Objectif de -30 % des émissions de travaillées) en 2020. la communauté financière, une
de l'année 2020).
gaz à effet de serre des opérations • ~ 1 million d’heures de formation dans présentation régulière des objectifs
Une mobilisation et un engagement
d’ici 2025 par rapport à 2018. le monde en 2020. pluriannuels du Groupe via des
au quotidien avec les fournisseurs
« Capital Markets Days » (journées
investisseurs), une disponibilité
vis-à-vis de l’ensemble de la commu-
nauté financière et extra-financière.
(1) Responsabilité sociétale d’entreprise.
(2) Le label Relation fournisseurs et achats responsables remplace le label Relations fournisseur responsables.
(3) Recherche et technologie.
(4) Task Force on Climate-related Financial Disclosures.
ENGAGE FOR THE FUTURE Pour parvenir à ses ambitions et être créateur de valeur, Safran s’est fixé, à horizon 2025 des objectifs qui permettent de
suivre annuellement et par pilier la feuille de route RSE. Ces objectifs sont également reportés en page 51 dans le tableau
Reflet de l’identité de Safran, la stratégie RSE de Safran, Engage for the future, global des indicateurs clefs de performance sous le sigle RSE .
contribue à la raison d’être du Groupe, au travers des engagements
PILIER OBJECTIF 2025 2019 2020
et des actions qu’elle porte.
Décarboner Scope 3 (usage des produits) :
75 % de l'effort R&T consacré à l'efficacité environnementale
l'aéronautique
Choisir les technologies (moteurs et équipements) contribuant à un avion 75 % 75 %
Une démarche RSE co-construite Engage for the future, ultra-efficace à l’horizon 2035 pour atteindre la neutralité carbone à horizon
avec l’ensemble de nos parties prenantes une nouvelle 2050, capable de 100 % de carburants durables
1 2 3 4 Notations extra-financières
▲
Être reconnu comme leader Être considéré comme un Être une référence dans nos Être un acteur auprès des
de la décarbonation employeur de choix par nos modes de production et sur communautés et contribuer au dédiée
du secteur aérien salariés et les talents du secteur toute notre chaîne de valeur développement des territoires
55/100 Niveau robuste
1. Faire de l’avion 4. Accélérer 7. Affirmer une 10. Être à la pointe • 1re entreprise sur 20 dans le classement secteur
▲
Notation mise à jour
neutre en carbone la formation aux éthique exemplaire de l’innovation pour La démarche RSE est portée par tous les deux ans. Aerospace & Defense en Europe
la priorité de la R&T compétences et aux protéger les citoyens le comité exécutif et pilotée par le • 1re sur 44 au niveau mondial
métiers de demain Directeur Groupe des Responsabilités
Humaines et Sociétales. Il s'appuie sur
2. Réduire 5. Garantir la santé et 8. Renforcer 11. Développer C (Niveau sensibilisation) A- (Niveau leadership)
▲
la Direction RSE, en charge de définir Notation de « F » à « A »,
les émissions C02 la sécurité des salariés, les pratiques des partenariats « A » étant la note
sur l’ensemble améliorer la qualité responsables de notre pour la formation la stratégie RSE, sa feuille de route et maximale.
de la chaîne de valeur de vie au travail et chaîne d’approvision- et la recherche son déploiement. Celle-ci travaille en
maintenir un dialogue nement et soutenir collaboration avec l’ensemble des
social vivant et efficace nos fournisseurs
sociétés et des directions du Groupe La note correspond à 28.0 Risque moyen 24.9 Risque moyen
pour faire vivre la stratégie RSE dans l’évaluation d’un risque ESG,
▲
• 6e sur 82 dans le secteur • 4e sur 88 dans le secteur
3. Engager 6. Favoriser l’égalité 9. Respecter 12. Faciliter l’insertion tout le Groupe et mobiliser l’ensemble
ainsi la note la plus faible
Aerospace & Defense Aerospace & Defense
correspond à la meilleure
les salariés des chances l’environnement professionnelle
dans la réduction et promouvoir et les ressources et sociale
des collaborateurs autour de ces enga- performance extra-financière.
de leur empreinte la diversité naturelles gements partagés. Les enjeux RSE sont
carbone présentés et suivis au Conseil d’admi-
Note A Note A
▲
nistration et au comité exécutif chaque Notation de « CCC » à « AAA »,
« AAA » étant la note maximale.
année.
(1) Responsabilité Sociétale d’Entreprise.
NOS MARCHÉS
Malgré l’impact de la crise Covid-19 sur le marché aéronautique
dans les prochaines années, les fondamentaux du développement F O C U S S U R L E S AC T I V I T É S
du trafic aérien demeurent solides et devraient soutenir M I L I TA I R E S D E S A F R A N
une forte croissance à long terme de la flotte mondiale Au-delà d’une partie des activités
électroniques de Safran
d’avions commerciaux. Electronics & Defense, chacune
des filiales du Groupe est présente
dans le secteur militaire, qui
représente au total environ 24 %
de son chiffre d’affaires en 2020,
Aviation civile avec notamment les moteurs M88
pour le Rafale, les turbines
d’hélicoptères militaires, les
moteurs TP400 (1) pour l’avion
La crise Covid-19 est sans précédent en soutenue (en particulier en Chine, en 34 500 nouveaux avions sont attendus
de transport A400M, le câblage
termes d’impact sur le trafic aérien : Asie du Sud-Est, en Inde) ainsi que le dans les 20 prochaines années. Cette électrique du Rafale, des
l’OACI (1) estime qu’elle a fait baisser de renouvellement de la flotte actuelle dynamique est particulièrement atterrisseurs, des drones
60 % le nombre de passagers en 2020. (notamment en Amérique du Nord et marquée sur le segment des avions tactiques, des groupes auxiliaires
Néanmoins, à moyen et long terme, les en Europe). court et moyen-courriers (22 400 avions de puissance (APU). Safran est
fondamentaux du fort dynamisme du attendus), et les avionneurs Airbus et également actionnaire à 50 %
trafic aérien demeurent : La croissance forte du trafic aérien s’est Boeing ont des carnets de commandes d’ArianeGroup, concepteur
l a démocratisation continue du montrée résiliente aux précédentes d’avions à livrer qui demeurent à des des lanceurs de dissuasion.
transport aérien sous l’effet d’une crises économiques mondiales (2001 niveaux très élevés malgré la crise
réduction des prix ; et 2008), et les prévisions de Safran (respectivement à 7 184 et 4 997 appareils
l'augmentation des coefficients de envisagent un retour au niveau de trafic à fin décembre 2020). Enfin, l’après-vente
remplissage afin de capturer des parts 2019 entre 2023 et 2025, suivi, malgré suit également la même tendance d’une
de marché et d'améliorer la rentabilité le poids croissant de l'impact écologique forte croissance compte tenu de l’aug-
Défense et espace
des opérations des compagnies sur le transport aérien, d'une croissance mentation de la flotte en service.
aériennes ; restant solide.
les besoins des zones bénéficiant
d'une croissance économique L’augmentation des budgets alloués aux permis de valider la mise en place du
domaines de la défense et de l’espace fonds européen de la défense (FED),
observée depuis quelques années se ayant pour objet le co-financement des
confirme un peu partout dans le monde, programmes de recherche et dévelop-
TRAFIC AÉRIEN CIVIL, PROJECTIONS MONDIALES dans un contexte marqué par la persis- pement collaboratifs et doté de 7 Mds€
tance, voire le regain de tensions dans sur la période du prochain cadre financier
Les perspectives de croissance à long terme restent fortes, en dépit de l’impact de la crise Covid-19 de nombreuses zones de la planète. pluriannuel de l’Union européenne (2021-
sur le trafic aérien à court et moyen terme. En Europe, les initiatives engagées ces 2027). S’agissant de l’espace, un budget
dernières années par la Commission historique 2021-2027 de 13,2 Mds€ et
21 000 Capacité aérienne mondiale (mesurée par l’ASK) jusqu’en 2040* : + 2,8 %
18 000 Trafic aérien mondial (mesuré par le RPK) jusqu’en 2040* : + 2,9 % 21000 européenne et les États-membres ont
connu un succès, avec plus de 500 M€
une volonté réaffirmée de garantir
et de renforcer la souveraineté euro-
de cofinancement de programmes en péenne devraient favoriser le lancement
18000
15 000
coopérations en 2019-2020. Elles ont de nouveaux projets.
- 57 % ASK**
12 000 - 66 % RPK**
9 000
6 000
15000
Trafic aérien
3 000
X 2,5 Trafic aérien X 1,8 12000 Aviation d’affaires et hélicoptères
0
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040
(1) Organisation de l'aviation civile internationale. (1) Dans le cadre du consortium EPI (EuroProp International).
MUTATION DE L’INDUSTRIE
AÉRONAUTIQUE 3 5
Safran opère dans un paysage industriel en évolution, Évolution des schémas d'intégration Renforcement du rôle
impacté à court terme par la crise Covid-19. et de consolidation des autorités nationales
DES TENDANCES DE FOND Enjeux environnementaux L’abandon du projet de rapprochement S’agissant des équipementiers et de la
QUI DEMEURENT entre Boeing et Embraer en 2020 chaîne d’approvisionnement, après une
Vers la neutralité carbone du secteur
à horizon 2050 marque une pause dans la consolidation vague de rapprochements majeurs en
des avionneurs engagée en 2017 avec 2018-2019, de nouvelles consolidations
1 la reprise par Airbus du programme pourraient intervenir compte tenu de
A220 (anciennement C-Series de l’ampleur de la crise sur l'industrie aéro-
Renforcement du rôle Bombardier). nautique.
des autorités nationales Ruptures technologiques
Reprise du trafic, réouverture et prochaines générations
des frontières, sécurité aérienne, 5 2 d’avions
soutien au secteur aéronautique Innovations de rupture,
scénarios d’entrée en service
NOS AMBITIONS
Les moteurs CFM56 – LEAP
Les grandes tendances de l’écosystème décrites précédemment leaders sur le segment court et moyen-courrier : un atout clé pour Safran
laissent anticiper un retour à une croissance solide pour le secteur, qui doit relever
des défis technologiques majeurs pour assurer sa décarbonation
tout en préservant la sécurité et la compétitivité. Sur ce segment, CFM International (société commune 50/50 entre Safran Aircraft Engines et GE) occupe une part de
marché d’environ 70 % grâce à 40 années de succès commerciaux.
PROPULSION AÉRONAUTIQUE
RÉPARTITION DE LA FLOTTE DE CFM56 (-5B/-7B) EN FONCTION
Gérer l’adaptation de la production en fonction DU NOMBRE DE SHOP VISITS * EFFECTUÉES
de la reprise des cadences des avionneurs
Être à l’avant-garde de l’aviation décarbonée Aucune shop visit ~ 50 %
effectuée
Consolider le positionnement sans
de motoriste complet (1) 1 shop visit 2020 shop visit
Préparer les technologies de la propulsion
effectuée ~ 25 % ~ 23 000
Plus de 2 shop visits moteurs
du futur, civile et militaire avec une
effectuées shop visit
Tirer profit de la croissance des activités
de services grâce à une large base Source : Données CFM
ÉQUIPEMENTS AÉRONAUTIQUES / exploitée de moteurs civils encore récente * Shop visit = passage en atelier.
DÉFENSE / AEROSYSTEMS
Devenir le partenaire de référence
de l’aéronautique mondiale UNE
RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE DE LA FLOTTE
Être le leader dans les systèmes FEUILLE ÉVOLUTION DE LA BASE EXPLOITÉE (1) CFM56
D'AVIONS ÉQUIPÉS DE MOTEURS CFM56*
et équipements de l’avion plus électrique,
dont l’hybridation de la propulsion
DE ROUTE
35 000
35 000
Capitaliser sur les métiers en lien
CLAIRE 33 000
33 000
100 100
10
20
20
20
20 8
2200 98
2200 9
010
14
20 4
20 6
12
132
2 3
15
165
17
18
20 7
220 98
20 9
220 01
20 1
11
02
01
0
0
1
0
chie0
20
20
20
20
* Dont
* Dont 18
18 % en %
20
(1) + 4,6
La base exploitée+correspond
%/an*
4,6 %/an* aux moteurs livrés moins les moteurs démantelés ou rebutés. + 4,6+ %/an*
4,6 %/an*
(1) Safran est présent sur toutes les parties du moteur (2) Sur la base des bons de commande et des annulations en attente.
et sur tous les segments de marché de la propulsion. (3) Au 31/12/2020, sur la base des commandes fermes.
(4) Immobilisation du Boeing 737 MAX à partir de mars 2019, retour en service autorisé par les agences de certification : américaine en novembre 2020,
canadienne et européenne en janvier 2021.
CAPITAL INDUSTRIEL
INNOVATION, CONCEPTION
Dépenses R&D 2020 : 1,2 Mds€
46 % PROPULSION
AÉRONAUTIQUE
CAPITAL INDUSTRIEL
250 M€ de synergies attendues
Ruptures — en 2022 suite à l’acquisition
technologiques 276 établissements dans le
et prochaines
générations d’avions
monde au service de nos clients VENTES PREMIÈRE MONTE
Chiffre d’affaires 2020 : 9,2 Mds€ (56 %)
42 % ÉQUIPEMENTS
AÉRONAUTIQUES,
de Zodiac Aerospace
Une chaîne
449 M€ d’investissements industriels DÉFENSE ET d’approvisionnement agile
Innovations Des alliances et partenariats AEROSYSTEMS
de rupture, industriels structurants dont —
scénarios d’entrée la co-entreprise CFM International SERVICES
12 %
en service Chiffre d’affaires 2020 : 7,3 Mds€ (44 %) AIRCRAFT CAPITAL FINANCIER
avec GE depuis 1974, renouvelée INTERIORS
jusqu’en 2040 Une atteinte des objectifs
financiers fixés en juillet 2020
dans la crise Covid-19
CAPITAL FINANCIER Une capacité à ajuster
Évolution rapidement les coûts
des schémas Un carnet de commandes rempli
Face à une baisse organique
d’intégration
3 leviers
Une base exploitée croissante du chiffre d’affaires ajusté de
et de (de l’ordre de + 4,6 % par an pour les - 32,5 % (par rapport à 2019) :
consolidation moteurs court et moyen-courriers)
Une signature financière parmi Deux • Une marge opérationnelle
courante à 10,2 %
priorités absolues
les meilleures de l’industrie
• Un cash flow libre de 1 073 M€
Une base actionnariale stable LEVIER N°1 LEVIER N°2 LEVIER N°3
(salariés ; État français ; investisseurs • Une politique de fusions
Risques institutionnels « long terme ») INNOVATION EXCELLENCE COMPORTEMENT & acquisitions disciplinée
géopolitiques
Une structure financière solide
DURABLE OPÉRATIONNELLE RESPONSABLE TSR (3) 2005-2020
et concurrence (page 30) (page 34) (page 36) de + 14,27 % par an
(dette nette / EBITDA (2) à 1,13) DÉFI CLIMATIQUE
mondiale Une performance boursière
Une politique de couverture (page 24)
du risque de change offrant de + 654 % (11 mai 2005 -
— 25 mars 2021)
de la visibilité
4 piliers RSE
des frontières,
sécurité aérienne, Formation aux achats responsables FOURNISSEURS
soutien au secteur et charte de bonne conduite RESPONSABLES »
aéronautique 1 re entreprise du CAC 40
certifiée « anticorruption »
par l’ADIT (4)
(1) Année 2020 sauf mention contraire. (3) TSR : Total Shareholder Return. Le TSR correspond au rendement total de l’action Safran (dividendes et évolution du cours).
(2) L’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) représente la somme du résultat opérationnel (4) Agence pour la diffusion de l’information technologique.
et des amortissements, provisions et dépréciations nettes courantes et non courantes.
PRIORITÉ
L A STR ATÉGIE CLIMAT DE SAFR AN
N°1
Safran entend être un leader de la décarbonation du secteur aérien et décline sa stratégie climat autour de deux axes :
la réduction des émissions liées à ses opérations ;
LA POLITIQUE CLIMAT DE SAFRAN la réduction des émissions liées à l'usage de ses produits, ce qui constitue sa mission essentielle.
Le changement climatique est un défi majeur et systémique pour l’aviation. Progrès du reporting climat
Safran déploie une stratégie climat afin d'apporter une réponse à ce défi et proposer
à ses clients des solutions innovantes à coût compétitif. Son positionnement sur
une grande part des systèmes de l’avion, et en particulier sur tous les systèmes 2020 (1) 2021 (1) 2022 (1)
énergétiques, place le Groupe au cœur de la réponse technologique.
Scopes 1 & 2 Scopes 1 & 2 Scope 3
Objectifs Objectifs révisés avec une ambition plus forte : Déclaration complète
UN ENGAGEMENT AMBITIEUX DU SECTEUR AÉRIEN • - 8 / - 18 % en 2025 par • - 30 % en 2025 par rapport à 2018 de l’ensemble des catégories,
ET L A VISION DE SAFR AN POUR Y RÉPONDRE 3000
rapport à 2018 •E
n ligne avec une trajectoire 1,5 °C pour
notamment usage
des produits sur
•E
n ligne avec une trajectoire l’industrie (selon méthodologie SBTi (2)) le périmètre Groupe
2 °C pour l’industrie (selon
méthodologie SBTi (2)) Scope 3 Objectifs de réduction
ÉMISSIONS DE CO2 Élargissement des catégories déclarées : sur le scope 3
DE L’AVIATION CIVILE MONDIALE La réduction de 90 % Scope 3
des émissions de CO2 2500 •A
chats de biens et services
▲
Déclaration des catégories :
par passager.km en 2050 sera • Fret
• Déplacement professionnels
Sans atteignable avec : • Déplacements domicile-travail
• Traitements de déchets
changement Première déclaration partielle des émissions
enouvellement
R * Document d'enregistrement
2000
Amélioration incrémentale Scope 3 usage des produits – émissions directes,
l’efficacité
sur l’efficacité des prochaines
des prochaines 1500 Chapitre Climat du DEU* 2020 présenté et trajectoires d’abattement des
émissions recommandées par cet
générationsgénérations
d’avions etd’avion
de moteurs selon les recommandations TCFD
organisme pour fixer ses objectifs.
(dont SMR ultra-sobre (3) Taskforce on Climate related Financial
consommant -30 %) Disclosure.
2035 un avion court ou moyen-courrier • Jusqu’à - 80 % d’émissions • Potentiel de zéro • Zéro émission
2020 2030 - 2035 (3)
2050 (3) offrant un gain de consommation de nettes de CO2 émission nette de CO2 de CO2 en vol
l’ordre de 30 % par rapport à la généra-
tion précédente. Pour y contribuer,
▲ ▲
• Long-courrier •U
tilisation accrue de carburants •A
vions du futur
durables dans la flotte à source d’énergie Safran et GE travaillent à un moteur Carburants « drop-in » (pouvant être utilisés Carburants
décarbonée
Skip a generation » (4) : Avions
•« apportant un gain de consommation dans les avions et infrastructures existants) nécessitant des avions
ultra-efficaces (- 30 %) dont au moins •C
arburants de 20 % par rapport au moteur LEAP
•C
ourt
20 % de gain pour le moteur Contributeur essentiel jusqu’en 2050 et infrastructures
et moyen-courrier de synthèse et/ou (lui-même 15 % plus efficace que le dans tous les scénarios de décarbonation
• compatibles avec 100 % spécifiques
hydrogène liquide,
CFM56), compatible avec le recours à Développement technologiques en cours pour
VOLS INFÉRIEURS À 1 000 KM
▲
• Régional avancés tendre vers la neutralité carbone.
•P
etits avions électriques/régionaux et moyen-courriers
hybrides •B
atteries Ce défi majeur imposera la recherche
haute densité de technologies en rupture (par
• Hélicoptères • Hélicoptères hybridés
exemple, moteur « open rotor ») qui
• Nouvelles mobilités impliquent une évolution profonde des Il n’existe pas de solution applicable notamment au niveau européen en
aéronefs et de leur architecture, et à tous les usages et sans contraintes plaidant pour une obligation d’incorpo-
Exploration de l’option de la combustion fortement hybridée aux vols de courte de gestion de l’énergie) et en collaborant
durables (SAF (5)) d’hydrogène (applicable aux avions distance à faible capacité : avions d’en- avec des sociétés innovantes sur les et moyen-courriers ou de taille infé-
traînement, petites navettes, avions batteries. Le Groupe mène également rieure. Cette option plus ambitieuse
court-courriers ou de taille inférieure)
régionaux à moyen terme, nouveaux des travaux de recherche technologique en termes de réduction des émissions
aéronefs dédiés au transport aérien dans le domaine des piles à combustible. de CO 2 suppose des innovations de
3 rupture sur le stockage (sous forme
urbain ou périurbain (VTOL (1) ou En 2020, les moteurs électriques ENGI-
Propulsion électrique/ oteurs électriques performants
M STOL (2)). En complément, l’hybridation NeUSTM de Safran ont volé à bord du d’hydrogène liquide) et le circuit car-
hybride pour Gestion intégrée de la chaîne de la propulsion des futurs avions ou démonstrateur d’avion hybride Cassio 1 burant, et viendra en complément du
les courtes distances électrique/hybride hélicoptères contribuera à l’atteinte des de la société VoltAero, et ont été sélec- déploiement des carburants durables
objectifs très ambitieux de réduction tionnés pour équiper l’avion électrique « drop-in » (biocarburants et carbu-
de la consommation. e-Flyer de Bye Aerospace, dont plus de rants de synthèse issus de l’hydro-
Safran se positionne en leader sur ces 700 exemplaires ont déjà été gène). Une décision devrait être prise
(1) Greenhouse Gas Protocol. architectures tout-électrique ou commandés. vers 2025 sur l’option de carburant
(2) Émissions GHG en vol + émissions/captation liées à la production du carburant proche de zéro à horizon 2050.
(3) Date cible d'entrée en service des aéronefs.
retenue pour le prochain avion court et
(4) « Sauter une génération » : avion apportant un gain double de celui réalisé classiquement lors de l'introduction d'un nouvel avion (15 %). moyen-courrier successeur de l’A320neo.
(5) Sustainable Aviation Fuel.
(6) Un carburant est dit « drop-in » s'il peut se substituer en partie ou en totalité au kérosène conventionnel, sans impact opérationnel (pas de modification des (1) VTOL : aéronefs à décollage et atterrissage verticaux (Vertical Take-off and Landing aircraft).
infrastructures, notamment au niveau des aéroports) ni modification des avions et des moteurs existants ou en cours de développement. (2) STOL : aéronefs à décollage et atterrissage courts (Short Take-off and Landing aircraft).
PRIORITÉ
N°2
Notre engagement
SÉCURITÉ AÉRIENNE pour la sécurité aérienne
LEVIER N°1
DE L’ART DE L’AÉRONAUTIQUE
Dans ce paysage en évolution rapide, le succès repose d'abord sur la maîtrise
de l’innovation de rupture et dans l’excellence technologique,
qui apporte au client un avantage décisif.
1 2 3 4 5
L
a compétitivité des produits de OU TURBINE À GAZ DE PUISSANCE ÉLECTRIQUE ÉLECTRIQUE DE LA PUISSANCE
Safran repose en grande partie sur
la capacité du Groupe en matière L'amélioration de Matériaux, procédés, Afin de répondre Safran conçoit différentes Avec l’électrification
d’innovation, démontrée dans des la chaîne propulsive architectures, etc. : aux besoins des gammes de moteurs d’un nombre crois-
domaines variés tels que le roulage de l'avion est Safran fait évoluer avions « plus et tout électriques compacts sant de fonctions,
électrique, l’aube fan composite tissée présentée pages en permanence électriques », Safran et puissants qui intègrent le management
en 3D, ou le gyroscope à résonance 26 et 27. ses systèmes développe une leur électronique de de la puissance
hémisphérique. Le Groupe est engagé de transmission gamme de généra- puissance directement sera de plus en
dans une stratégie d’innovation réso- de puissance teurs intelligents, dans l’équipement, plus sollicité pour
lument orientée sur l’efficacité de la R&T pour optimiser la plus complète et s’adaptent à différentes distribuer l’énergie,
au service de l’ensemble de ses métiers. leur intégration et la plus avancée applications comme assurer la protection
Cette stratégie repose sur un dispositif dans les moteurs. du marché, qui l’actionnement du train des systèmes
de management de la R&T dédié, et sur intègre l’électronique d’atterrissage, voire l’entraî- électriques et en
active directement nement d’une hélice (pour contrôler la stabilité.
une organisation interne qui apporte aux
dans la machine. les aéronefs à propulsion
sociétés du Groupe un équilibre entre
électrique ou hybride).
développement propre et activités mutua-
lisées. Les interactions avec l’écosystème
scientifique, technologique et d’innovation
sont organisées autour de partenariats
stratégiques, de réseaux scientifiques,
de chaires d'enseignement, de l’inno- 6 7 8 9
vation collaborative au sein de la chaîne
CÂBLAGE DISTRIBUTION GÉNÉRATEURS BATTERIES
d’approvisionnement, et de participa-
ÉLECTRIQUE AUXILIAIRES
tions au capital de jeunes entreprises
+ DE
1 000
innovantes.
75 %
L’électrification des Avec les fortes puissances Les architectures « plus Tous les avions sont
16 %
Le nombre de brevets déposés témoigne
fonctions implique des requises par l’électrification et tout électriques » font équipés de batteries
de la créativité des équipes, de leur
premières demandes câblages toujours plus des fonctions non propul- évoluer le rôle de l’APU (1), qui servent à démarrer
capacité à innover ainsi que de l’attention des collaborateurs
de l’effort de R&T
de brevets ont été consacré à l’efficacité denses et plus complexes, sives et celle, émergente, de moins en moins les moteurs. Les batteries
toute particulière portée à la protection en R&D déposées par Safran environnementale que Safran optimisera avec de la propulsion, l’objectif auxiliaire dans l’équation de demain devront
de la propriété intellectuelle. Le Groupe dans le monde en 2020 son outil de modélisation est de développer des énergétique. C’est dans répondre au défi
se positionne parmi les premiers dépo- et planification de systèmes de distribution cette perspective que de la propulsion électrique.
sants français auprès de l’Institut l’ensemble du système intelligents, capables de Safran développe l’eAPU, Pour cela, Safran travaille
National de la Propriété Industrielle d’interconnexion électrique gérer un nombre croissant répondant aux exigences à augmenter de façon
(INPI). Au total, le portefeuille de brevets de l’avion. Le Groupe de charges, et de supporter des nouvelles générations considérable leur puis-
du Groupe protège près de 12 000 travaille également sur les hautes tensions sans d’aéronefs. Le Groupe sance et leur autonomie,
L E P L A N D E S O U T I E N À L’A É R O N AU T I Q U E
inventions et rassemble plus de 45 000 des systèmes capables risque de surchauffe, prépare déjà les prochaines tout en conservant
La stratégie de Safran est pleinement alignée avec les orientations du plan
titres de propriété intellectuelle. de supporter les hautes de court-circuit, ni d’arc étapes et, à un horizon la masse la plus faible
de soutien à l’aéronautique présenté en juin 2020 par le gouvernement
français pour limiter les impacts de la crise Covid-19. tensions nécessaires électrique. plus lointain, une rupture possible. Néanmoins,
LES 5 PRIORITÉS à la propulsion électrique. technologique avec la pile Safran n'envisage pas
Dans le domaine de la R&D, ce plan vise à faire de la France l’un des pays
DE LA R&T : à combustible comme d'aéronef tout électrique
les plus avancés dans les technologies de l’avion « vert » : recherche de
complément voire capable de franchir
l’ultra-sobriété énergétique pour toutes les plateformes futures (court et
substitut aux APU. de longues distances.
moyen-courrier, régional, hélicoptères), hybridation électrique sur l’aviation
— Chaîne énergétique régional et les hélicoptères, motorisations compatibles avec 100 % de
et propulsive de l’avion carburants durables, etc. Safran est d'ores et déjà engagé dans plusieurs
— Matériaux et procédés projets de recherche soutenus dès 2020 dans les domaines des moteurs
d’avion (successeur du moteur LEAP), pour la démonstration d’hybridation L E S N O U V E L L E S M O B I L I T É S A É R I E N N E S : U N A X E S T R AT É G I Q U E P O U R S A F R A N
de haute performance
électrique d’un hélicoptère léger (projet HELYBRID) ainsi que dans le projet En partenariat avec des avionneurs et un écosystème très dynamique, Safran s’affirme comme un leader sur les systèmes
— Cabine de demain
HYPERION visant à évaluer les enjeux d’une motorisation à hydrogène. et équipements clefs (propulsion, équipements et intérieurs) pour les acteurs de la mobilité aérienne urbaine et régionale.
— Technologies pour la navigation Le plan de soutien de l’aéronautique permettra à Safran de maintenir Le Groupe est ainsi en pointe sur la propulsion électrique ou hybride et l’autonomie de démonstrateurs et futurs
et l’autonomie globalement son niveau d’activité de recherche et technologie dans programmes commerciaux. En 2020, Safran a été choisi par Bye Aerospace pour équiper l’avion électrique e-Flyer
— Technologies digitales le domaine de la décarbonation dans les prochaines années. avec ses moteurs électriques intelligents ENGINeUSTM.
Le besoin d’alléger les aéronefs et leurs paramètre clef de l’amélioration de la FABRICATION ADDITIVE Ces procédés sont également une occa- Alpha, sa nouvelle plateforme logicielle
équipements induit un recours accru performance des moteurs. Le centre Les procédés de fabrication additive sion de réduire le coût et l’impact de décodage et d'analyse des données
aux matériaux composites. Les moteurs de compétence Safran Ceramics, apportent des opportunités d’amélio- environnemental du transport dans la de vol, sur l'ensemble de sa flotte de
et équipements de Safran, qu’il s’agisse inauguré en 2018, porte l’effort de ration des coûts, des cycles et des production des pièces. La plateforme plus de 600 avions.
de nacelles, de trains d’atterrissage ou recherche du Groupe sur les matériaux performances pour de nombreux com- Safran Additive Manufacturing de
de freins, se caractérisent par des composites à matrice céramiques posants des moteurs et équipements Safran Tech permet d’accélérer le ÉLECTRONIQUE, PLATEFORMES
sollicitations très fortes. Pour déve- qui sont adaptés aux très hautes aéronautiques, par la réduction du développement de ces procédés en NUMÉRIQUES ET LOGICIELS
lopper ces solutions, le Groupe a créé températures. Enfin, une plateforme nombre de pièces et d’outillages et de vue de leur production en série et en CRITIQUES
le centre Safran Composites rattaché de développement de nouvelles nouvelles méthodes d’optimisation de réparation. Safran a décidé de centra- Les technologies d’électronique embar-
à Safran Tech, centre de R&T du Groupe. techniques de fonderie d’aubes de la conception. liser l’ensemble de ses capacités en quée en ambiances sévères sont au
L’augmentation de la température turbines monocristallines a été regroupant les activités de recherche, cœur de nombreux produits du Groupe :
de fonctionnement est par ailleurs un inaugurée en 2019. d’industrialisation et de production de Safran Electronics & Defense mène
composants en fabrication additive d’ambitieux travaux sur des architec-
pour tout le Groupe sur un nouveau tures de calculateurs basés sur des
Technologies Jusqu'à site en cours de construction au Haillan, processeurs plus performants et sur
proche de Bordeaux, afin de favoriser des packagings de composants adap-
pour la navigation 50 composants
remplacés le déploiement de ces procédés au tés aux environnements plus chauds
et l’autonomie bénéfice de l’ensemble des produits. des systèmes des avions futurs. En
par un seul
matière d’ingénierie des systèmes, le
TRAITEMENT DE DONNÉES Groupe a entrepris l’harmonisation de
Les marchés de navigation aérienne, La mise en œuvre de techniques de ses processus : un atelier de dévelop-
Temps de fabrication
terrestre, navale, satellitaire et des arme- diagnostics et de pronostics sur l’état pement des logiciels a été développé
divisé par 6
ments sont en développement et en des équipements ou systèmes des et est déployé dans l’ensemble du
mutation : les besoins croissants d’au- aéronefs apporte de la valeur aux uti- Groupe.
tonomie, le nécessaire continuum entre lisateurs des produits Safran, que ce
sol et bord au moyen de liaisons sécu- soit au niveau opérationnel pour opti-
risées sont motivés par des gains miser leur maintenance ou en support
opérationnels ou économiques majeurs, à la gestion d’une flotte pour évaluer
et sont des moteurs du renouvellement
des technologies associées. Safran
prépare activement l’évolution vers
15 %
de réduction
sa valeur résiduelle. Avec Safran Ana-
lytics, des moyens digitaux de premier
plan sont mis en œuvre sur la data.
des systèmes autonomes pour les appli- des coûts de fabrication D E L’ É C O C O N C E P T I O N
Cela suppose également en amont de
cations civiles et de défense sur la base À LA GESTION DE LA FIN
gérer une masse croissante de données
DE VIE DES PRODUITS
des technologies développées dans les de vol, domaine dans lequel Safran
25 %
CHEZ SAFR AN
domaines des capteurs optroniques, de possède une forte expérience interna-
la navigation inertielle, des systèmes La réduction de l’impact
tionale. En novembre 2020, Safran
environnemental d’un produit
électroniques critiques embarqués, et de réduction Electronics & Defense a signé un contrat sur les principales étapes de son
du traitement et analyse d’image. La de la masse avec China Southern Airlines Company
Concevoir la cabine mise en œuvre de capteurs et d’intelli-
cycle de vie est intégrée dès sa
Limited pour déployer Cassiopée
de demain gence artificielle dans un système intégré
conception. Portant une attention
particulière aux ressources
a rendu possible la réalisation de l’eRider, naturelles non renouvelables,
démonstrateur de véhicule autonome Safran place la réparabilité
Par l’intégration et l’optimisation des clients des opportunités destinées à pour applications militaires, qui permet de ses produits au cœur de son
SAFRAN CORPORATE VENTURES : LE CAPITAL-
systèmes, la cabine de demain offrira améliorer leur chiffre d'affaires (ajout de transporter l’équipement des offre de solutions de maintenance.
INVESTISSEMENT AU SERVICE DE L’INNOVATION Safran propose également
au passager une expérience et un de sièges générateurs de recettes ou fantassins sur le terrain et de se déplacer
confort améliorés. Grâce à Safran Cabin fourniture de nouveaux services), de manière autonome. Cette démons- le réemploi de pièces d’occasion
en s’appuyant sur une logique
Innovation, Safran développe pour ses proposant aux passagers une expérience tration a permis à Safran Electronics & Safran Corporate Ventures, filiale de capital-risque de Safran créée en mars 2015, d’économie circulaire en
de vol incomparable (cabine spacieuse Defense de remporter auprès de la contribue à la stratégie d’innovation du Groupe au travers de plusieurs prises partenariats avec d’autres acteurs
et confortable, nouvelles fonctionnalités, DGA (1) l’appel d’offres Furious, qui de participation dans des entreprises, pour des montants moyens investis de la filière. En association avec
etc.), associées à la possibilité de créer associe le véhicule autonome, de petits au 1er tour compris entre 1 et 5 M€ et un objectif en portefeuille de 80 M€. Airbus et Suez, Safran a créé en
et valoriser leur marque (un service, un robots terrestres et des drones, ouvrant 2007 la société Tarmac Aerosave,
Ses domaines d’intérêt portent notamment sur la décarbonation, l’industrie 4.0,
design et des produits uniques). ainsi la voie des systèmes autonomes les nouveaux matériaux. devenue la référence européenne
Safran développe également des solu- et du combat collaboratif. La maîtrise pour le stockage et le
tions innovantes pour la cabine de de technologies fusionnant des données Depuis sa création en 2015, Safran Corporate Ventures a investi dans 11 sociétés démantèlement d’avions militaires
demain suivant trois axes majeurs : la de navigation avec la perception de technologiques, dont 10 sont encore en portefeuille. En 2020, Safran Corporate et civils. Ainsi, depuis 2007,
Ventures a continué à accompagner les sociétés de son portefeuille pour faire face 250 avions et 140 moteurs ont été
réduction de son empreinte écologique, l’environnement permettra aussi de
à la crise et a participé au refinancement de la société Outsight. démantelés et recyclés, avec
la connectivité des équipements, ainsi développer des applications d’assistance En 2020, Safran Corporate Ventures a aussi contribué à la mise en œuvre un taux de récupération de plus
que la propreté pour redonner confiance au pilotage qui seront utilisables sur d’une demi-douzaine de partenariats ou démonstrateurs entre des sociétés de 92 % du poids total de l’avion.
aux passagers suite à la crise Covid-19. tous les types d’aéronefs. du Groupe et des jeunes sociétés innovantes.
LEVIER N°2
Performance de la chaîne Amélioration
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : d’approvisionnement continue
LEVIER N°3
DE NOS PARTIES PRENANTES À travers sa politique achats, Safran et les obligations environnementales,
vise à travailler avec des fournisseurs de santé et de sécurité des personnes,
Si Safran est leader dans les domaines de l’aéronautique, la défense et l’espace, performants, fiables et respectant stric- éthiques et sociales.
c’est grâce à ses 78 892 collaborateurs et ses nombreux partenaires. Safran est titulaire
tement les lois et réglementations Cette politique oriente les achats du du Label Relations
Safran diffuse une culture d’intégrité assurant le respect de l’éthique et de la conformité nationales et internationales qui leur Groupe vers les fournisseurs qui satisfont Fournisseur et Achats
commerciale dans toutes ses relations d’affaires. Soucieux de faire grandir l’engagement sont applicables. Ils doivent notamment à ses exigences, à ses enjeux de compé- Responsables (1)
respecter les exigences de conformité titivité et aux règles des marchés de depuis 2014
de ses collaborateurs, le Groupe s’attache à développer leur employabilité
aux règles du commerce international l’aéronautique, de la défense et de
au travers de parcours riches. Convaincu de la richesse qu’elle apporte, l’espace.
Safran fait de la diversité de ses talents une priorité. Safran s’engage avec ses fournisseurs Safran est membre
ACHATS
et ses sous-traitants au quotidien dans du Pacte PME
la recherche de l’excellence opération-
48,5 %
depuis 2010 (2)
nelle, la compétitivité et la réduction de
l’empreinte carbone. Ainsi, le Groupe
La conformité commerciale, du chiffre d’affaires souhaite offrir le meilleur à ses clients
un enjeu majeur ajusté avec des relations de confiance et équi- (cf. loi n° 2017-399 du 27 mars 2017
et un engagement total librées sur le long terme pour répondre relative au devoir de vigilance), Safran
aux enjeux de l’industrie aéronautique. prend en compte les risques du Groupe
Safran a été la première société du de Safran SA et de l’ensemble des filiales at the top », une cartographie des risques 42 %
du volume d’achats
Safran soutient ses fournisseurs et
sous-traitants face à la crise Covid-19
et ses répercussions sur l’industrie aéro-
et de ses principaux sous-traitants et
fournisseurs dans les domaines de l’en-
vironnement, la santé, la sécurité et les
CAC 40 à être certifiée « anti-cor- ou sociétés qu’elle contrôle. dédiée, un code de conduite, une orga-
réalisé en France, dont nautique, avec notamment une cellule droits humains, ainsi que les mesures
ruption » par l’Agence pour la diffusion Le programme de détection et des nisation dédiée, des procédures 83 % auprès des PME
de l’information technologique (ADIT) préventions des faits de corruption de adéquates, un programme d’informations de suivi et d’accompagnement. mises en place pour les prévenir et les
et ETI
en 2012. Renouvelée en 2017, cette certi- Safran est fondé sur les exigences des et de formations, un contrôle de suivi Dans le cadre de son plan de vigilance atténuer.
fication atteste de la robustesse du conventions internationales et des régle- des procédures, ainsi qu'un dispositif
programme de lutte contre la corruption, mentations nationales applicables aux d’alerte éthique interne et externe.
dont les exigences correspondent aux activités du Groupe. Ce programme de détection et de
meilleurs niveaux des standards inter- Il a pour objectif de diffuser une culture prévention des faits de corruption est
nationaux : loi américaine Foreign de probité, mise en avant dans la charte décliné sous forme de processus opéra- Safran, employeur responsable
Corrupt Practices Act, UK Bribery Act, d’éthique, et de convaincre tous les opéra- tionnels au sein de chacune des filiales
Convention OCDE, réglementation fran- tionnels de la nécessité absolue d’adopter de Safran, en prenant en compte le L’AC T I O N N A R I AT S A L A R I É ,
çaise Sapin II, dixième principe du Pacte un comportement exemplaire dans ce contexte des réglementations appli- U N E P R AT I Q U E D É V E L O P P É E
UNE FORTE MOBILISATION UNE MARQUE EMPLOYEUR CHEZ SAFR AN
mondial des Nations unies et ISO 37001. domaine. Défini dans un double objectif cables à leur organisation, leurs produits
POUR LIMITER L’IMPACT RECONNUE
En 2020, Safran a été audité par l’Agence de responsabilisation des acteurs et de et leurs marchés. Ce programme est Safran encourage avec succès
DE LA CRISE COVID-19 Safran mène une politique volontariste la présence de ses salariés
Française Anticorruption (AFA), dans préservation des actifs du Groupe, il également proposé aux entreprises dans
Le Groupe a réagi rapidement face à de développement permanent de son à son capital grâce à des dispositifs
le cadre d’un contrôle du programme s’appuie sur les huit piliers suivants : lesquelles le Groupe n’est pas l’action-
l’impact de la crise sur son activité en attractivité et de sa marque employeur permanents tels que des fonds
de prévention des risques de corruption l’exemplarité au plus haut niveau « Tone naire majoritaire.
adaptant son organisation et s’appuyant pour attirer les meilleurs talents. d’actionnariat : 49 % des salariés
sur les législations locales. À travers sa politique de partenariat de du Groupe dans le monde
En 2020, 16 551 collaborateurs, ont quitté long terme, le Groupe renforce ses liens détiennent ainsi des actions Safran.
le Groupe (principalement aux États-Unis avec les écoles et les universités formant Cette présence au capital se traduit
et au Mexique). aux métiers de l’aéronautique. Il anime également par la participation
PRÉVENIR LE RISQUE CONTRÔLE DES RÈGLES de deux représentants des fonds
RÉSEAU DE CORRUPTION EXPORTATIONS DE DOUANE En France, un accord Groupe de Trans- un réseau dynamique de 265 ambassa-
d’actionnariat salarié aux travaux
formation d’Activité a été signé en juillet deurs Safran : collaborateurs auparavant
INTERNE •2
42 correspondants • 439 experts et • 1 40 responsables 2020 avec l’ensemble des organisations élèves des écoles et universités ciblées.
du Conseil d’administration.
En 2020, les collaborateurs
Trade compliance correspondants Contrôle et correspondants
syndicales. Cet accord a permis de Safran a continué à recruter dans le de Safran ont largement souscrit
managers et officers des Exportations douanes
▲
préserver environ 10 000 emplois, tout monde, et, malgré la crise, plus de 3 300
▲
à la nouvelle opération
en maintenant la solidarité entre les collaborateurs dans le monde et plus de internationale d’actionnariat salarié
SALARIÉS collaborateurs et en construisant les 3 200 alternants ont rejoint le Groupe mise en œuvre par le Groupe
FORMÉS
EN 2020
> 5 600 > 3 800 442 compétences et les expertises essen-
tielles au redémarrage de l’activité. Cet
en Europe. Safran bénéficie d’une marque
employeur reconnue : 4e place au clas-
qui vise à associer les salariés aux
objectifs, succès et performances
futurs de Safran. Avec un
accord permet notamment au Groupe sement « étudiants » Universum, meilleur
actionnariat salarié de 7,25 %
de bénéficier des mesures de chômage employeur mondial du secteur Aéros-
Diffusion de 99 notes 20 sociétés de rang 1 (10,4 % en droits de vote) au
9 sociétés de rang 1 73 revues de partiel mises en place par le gouver- patiale et Défense selon le classement
Cartographie d’informations sur les risques et 2 certifiées « Opérateur 31 décembre 2020, l’actionnariat
certifiées (ou en cours conformité commerciale nement français. Forbes, 8e meilleur employeur en France
des risques pour 100 % de corruption auprès des Économique Agréé » salarié permet au Groupe
de renouvellement) réalisées dans les filiales
des filiales personnes concernées ou certifications équivalentes et 2e place dans la catégorie « Aéronau- de s’appuyer, dans la durée,
anti-corruption par l’ADIT rang 1 et 2
au sein du Groupe délivrées par les douanes tique, Ferroviaire et Naval » selon le sur une base actionnariale stable.
classement annuel du magazine Capital.
(1) Le label Relation fournisseurs et achats responsables remplace le label Relations fournisseur responsables.
(2) Périmètre accord France (hors Safran Aerosystems, Safran Passenger Solutions, Safran Seats, Safran Cabin).
L’enjeu de l’égalité professionnelle des adaptations organisationnelles virtuelle des salariés du Groupe venant découverte de métiers d’avenir, notam-
78 892
collaborateurs,
femmes-hommes est crucial pour
Safran ; la mixité et la richesse qu’elle
apporte sont un atout majeur pour faire
et managériales sont nécessaires :
management collaboratif et équipe
autonome multimétiers, développement
de sociétés, pays et métiers différents :
cela suscite un sentiment de fierté et
d’appartenance au Groupe. Elle assure
ment ceux de la transformation digitale
et de la transition écologique, et à la
montée en compétences des collabo-
dont face aux défis à venir. En 2020, les du multi-machining et de la polycom- la montée en compétences de chacun rateurs construite en lien avec Safran
27,7 %
femmes représentent 27,7 % des effec- pétence, internationalisation des et participe à la création de réseaux de University.
tifs du Groupe. Safran s’est donné un pratiques managériales ; dirigeants solidaires et interactifs qui
objectif clé à horizon 2025 : 22 % de les compétences historiques de Safran développent leurs capacités de trans-
de femmes
femmes parmi les cadres dirigeants du (mécanique, avionique, matériaux) formation, acquièrent et transmettent
Groupe. restent des facteurs majeurs de les valeurs et la culture du Groupe. En
différenciation et intègrent progres- 2020, face à la crise sanitaire Safran
3 332
L’objectif de Safran est d’opérer un chan- sivement la data pour proposer des University a eu la volonté de faire face
gement durable de culture d’entreprise, produits et des services toujours plus et de se reconfigurer pour maintenir la
recrutements à travers la suppression des écarts de performants. continuité pédagogique et sa capacité
rémunération entre les hommes et les de former les salariés. En 2020, 77 %
femmes et des actions de sensibilisation des formations dispensées par Safran
34,6 %
à la non-discrimination et de lutte contre University ont été à distance.
de femmes recrutées
les stéréotypes et biais inconscients.
Le Groupe souhaite aussi se rendre plus
attractif auprès des femmes et augmen- DES COLLABORATEURS PRÉPARÉS
1 418
mobilités et mutations
ter le nombre de femmes dirigeantes. AUX MÉTIERS DE DEMAIN
Face aux enjeux environnementaux, aux
Depuis plus de 10 ans, Safran mène une évolutions de plus en plus rapides du
5,37 %
politique proactive en faveur de l’inté- secteur aéronautique, à l’exigence crois-
gration des personnes en situation de sante de compétitivité, à la nécessité
handicap. Elle s’articule autour de quatre d’accélérer la digitalisation du Groupe
d’emploi des personnes
axes fondamentaux : le maintien dans et aux nouvelles aspirations des colla-
handicapées
l’emploi, le recrutement, la collaboration borateurs, Safran doit accompagner
avec le secteur protégé et adapté et
l’amélioration de l’intégration avec des
établissements handi-accueillants
l’évolution des compétences et des
métiers :
les compétences digitales : data gover-
~ 1 million
d'heures de formation
(norme Afnor). Dans ce domaine, le nance intégrée dans tous les métiers, en présentiel et à distance
data science, data architecture, data LA FORMATION dans le monde en 2020
Groupe s'est donné pour objectif d'avoir DES COLLABORATEURS,
un taux d’emploi de 6 % de personnes engineering, continuité numérique,
maintenance prédictive, logiciel, intel- UNE PRIORITÉ POUR LE GROUPE
en situation de handicap. Chaque année, les axes stratégiques de
ligence artificielle, fabrication additive,
la formation chez Safran sont partagés DES PARCOURS PROFESSIONNELS
67 %
cybersécurité, etc. ;
les compétences systèmes, navigabilité avec l’ensemble des acteurs RH et mana- DIVERSIFIÉS, UNE PRATIQUE
et architecture systèmes se renforcent gers du Groupe. L’université du Groupe, ENCOURAGÉE
appelée Safran University, développe En 2020, 84 % des collaborateurs ont des collaborateurs
pour positionner le Groupe comme dans le monde ont suivi
architecte de solutions globales ; son catalogue d’offres de formation et bénéficié d’un entretien de performance
au moins une formation
LA DIVERSITÉ ET L’INCLUSION, l es compétences permettant la les sociétés arbitrent leur priorité de et de développement professionnel. en 2020
UNE CULTURE D’ENTREPRISE transition écologique doivent se déve- formation en cohérence avec ces axes. Des comités de carrière dans les entités
La diversité est au cœur de l’identité de lopper : électronique de puissance, Safran University est un acteur clef de opérationnelles et des comités métier
Safran : les collaborateurs travaillent gestion de l’énergie, nouveaux l’intégration, de la transformation et du transverses Groupe permettent de pro-
dans plus de 25 pays et couvrent une carburants ; déploiement du leadership dans le poser des parcours diversifiés à chacun.
multitude de métiers. Cette diversité Groupe. Elle accueille les nouveaux La fluidité des ressources et la capacité
est inhérente à la réussite du Groupe : embauchés et assure la formation sur des salariés à évoluer sont des gages
la complémentarité des profils, des com- son Campus ou à distance en classe de maintien de leur employabilité ainsi
pétences et des points de vue est un qu’une condition nécessaire à la trans-
levier fort de créativité, d’innovation, et formation et à l’agilité du Groupe. Dans
de performance collective. Il est primor- le contexte de crise Covid-19, le Groupe
dial pour Safran de reconnaître et de
valoriser les singularités de chacun et
de développer une culture d’entreprise Safran se mobilise aussi pour l’insertion
13 %
de femmes parmi
a mis en place des dispositifs renforcés
pour favoriser et accompagner les mobi-
lités entre les filiales qui ont été
les cadres dirigeants,
inclusive. Le Groupe mène ainsi une sociale et professionnelle des jeunes. impactées de façon hétérogène par la
objectif 22 % en 2025
politique de diversité et d'inclusion, se Ainsi, en 2020, malgré la crise écono- crise. Ainsi, 1 418 collaborateurs ont pu
souciant de promouvoir l’égalité des mique, Safran a soutenu ses efforts en changer d’activité et de société en 2020.
chances et de lutter contre toute forme accueillant plus de 5 000 stagiaires, Dans ce contexte, le Groupe renforce
de discrimination. Safran est signataire
de la Charte de la diversité depuis 2010,
et s'engage à intégrer ces principes dans
alternants, doctorants, et jeunes en VIE.
Plus de 50 % des postes ouverts aux
jeunes diplômés ont été pourvus par
2,73 %
taux d’absentéisme
sa politique RH de reconversion des
métiers en décroissance vers les métiers
en croissance. La crise a accéléré des
toute l'entreprise. des jeunes formés dans le Groupe. parcours professionnels grâce à la
L
'ERM de Safran a engendré une périodique de l’identification, de l’éva- Chaque société de rang 1 dispose d’un
culture de gestion par les risques luation, du traitement et de la maîtrise Risk Manager qui établit la cartographie Pour faire face aux risques physiques
qui s’est imposée dans tous les des risques majeurs. de ses risques et est en liaison perma- Levier N°1 Levier N°2 Levier N°3 liés au changement climatique
auxquels Safran est exposé, le
processus de l’entreprise et est nente avec la direction Risques &
Groupe s’est doté d’une politique
aujourd’hui fortement implantée et lar- La direction des risques et des assu- assurances. Les Risk Managers sont INNOVATION EXCELLENCE COMPORTEMENT et d’une gouvernance SSE (Santé,
gement partagée par toutes les équipes, rances, rattachée au Directeur Général chargés du déploiement de la démarche DURABLE OPÉRA- RESPONSABLE Sécurité, Environnement) qui
dans toutes les entités, à tous les niveaux Adjoint Groupe, composée d’un direc- de management par les risques sur la TIONNELLE lui permettent d’assurer un niveau
de l’organisation. teur Risques & assurances et de Risk totalité de leur périmètre opérationnel de protection élevé à l’ensemble de
L’ERM de Safran s’est imposé comme Managers Corporate, est responsable respectif, c’est‑à‑dire leur société de R&T et R&D Achats ses collaborateurs et de ses biens.
autofinancées Transformation responsables Safran déploie une stratégie
un dispositif clef de sa performance. Il de la mise en œuvre de l’ERM pour le rang 1, ainsi que les filiales et participa-
est décrit de manière détaillée au Groupe. tions qui y sont rattachées. Portefeuille digitale Non-discrimination volontariste reposant sur des
de brevets Santé, sécurité, objectifs quantifiés afin de répondre
Chapitre 4 du document d’enregistre- Elle élabore les outils méthodologiques Chaque direction fonctionnelle centrale
ment universel. et les procédures qui assurent la cohé- de Safran établit également la carto- environnement aux enjeux majeurs du changement
climatique et à la raréfaction
Des comités des risques dans les sociétés rence du traitement des risques par les graphie des risques majeurs de son
des énergies fossiles, en maîtrisant
de rang 1 et les directions fonctionnelles sociétés de rang 1 et les directions fonc- domaine. et réduisant sa consommation
centrales et in fine le comité des risques tionnelles centrales. d’énergie et les émissions de gaz
Groupe procèdent à une mise à jour à effet de serre produites par ses
PERFORMANCE FINANCIÈRE opérations et services (scopes 1 & 2).
Pour faire face à ce risque de
transition, Safran a engagé
de nombreuses actions ciblées
d’amélioration de la performance
Directeur Général Conseil d’administration de ses nouveaux bâtiments,
de réduction des consommations
énergétiques des sites existants, de
bascule énergétique fondée sur des
Risques liés à l’environnement Risques liés aux activités solutions de rupture de génération
Comité des risques Groupe Comité d’audit
dans lequel le Groupe opère opérationnelles du Groupe de chaleur ou l’approvisionnement
(Directeur Général + 8 Directeurs) et des risques
– Évolution de l’environnement – Accident d’aéronef en énergies décarbonées, ou encore
concurrentiel (aléas politiques – Retards, développements de l’introduction de biocarburants
dans ses essais moteurs.
et géopolitiques, aléas sanitaires programmes et industrialisation
Safran participe à l’élaboration
Le comité d’audit et des risques dont le traitement de la pandémie – Produits et services de normes environnementales
Facteurs risques Indicateurs Rapport annuel
informations semestriels sur le dispositif examine en particulier la cartographie Covid-19, etc.) – Risques liés aux fournisseurs pour la décarbonation du secteur
pour publication de management des risques et les travaux liés – Évolution des conditions et partenaires aéronautique en contribuant
par les risques aux principaux risques du Groupe économiques – Risques liés à la santé, aux travaux d’institutions
tels qu’ils lui sont présentés deux fois – Effet de cycle aéronautique à la sécurité et à l’environnement internationales.
par an par la direction des risques – Concurrence – Risques liés à la sûreté Dans le respect d’une feuille de route
Direction des risques et des assurances. technologique visant à la réduction
et des assurances du Groupe des personnes
Le comité rend compte de ses travaux des émissions liées à l’usage
Risques de marché financier – Risques liés à la confidentialité
portant sur la gestion par les risques de ses produits (scope 3), l’ensemble
– Risque de change des données et risques de
au Conseil d’administration selon des activités de R&T de Safran est
la même périodicité. – Risque de taux d’intérêt cybersécurité
désormais orienté vers :
Indicateurs Rapport annuel – Risque de contrepartie — la conception de moteurs moins
semestriels sur le dispositif – Risque de liquidité Risques liés à l’évolution consommateurs de carburant et
de management stratégique du Groupe d'équipements aéronautiques plus
par les risques légers à émissions de CO2 réduites ;
Risques juridiques et réglementaires – Risques liés à l’évolution
technologique — la participation à des programmes
Risques de mise en cause de recherche sur des carburants
Directions fonctionnelles médiatique – Aléas sur la rentabilité
Filiales – Rang 1 durables (biocarburants,
centrales des investissements
Risques liés au changement hydrogène liquide, etc.) ;
– Dépendance à l’égard — le développement de l'avion plus
climatique
des commandes publiques électrique disposant d’une chaîne
– Risques liés aux acquisitions d’énergie optimisée (propulsion
Filiales – Rang 2 et participations
et restructurations électrique/hybride pour les
courtes distances).
Risques liés aux Ressources humaines
(1) Un représentant de l’État nommé par arrêté ministériel et un administrateur nommé par l’assemblée générale des actionnaires sur proposition de l’État.
(2) Hors administrateurs représentant les salariés actionnaires et administrateurs représentant les salariés, conformément au code AFEP-MEDEF.
COMPOSITION DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION ET DE SES COMITÉS Lors de l'assemblée générale du
28 mai 2020 :
tique, du contrôle des risques et des
transactions financières et projets de
(AU 25 MARS 2021) CON S E IL – Patricia Bellinger a été nommée grande ampleur.
D ’ADM INISTR ATION
administrateur indépendant supplé- Elle rejoindrait le comité d’audit et des
(chiffres clés 2020)
mentaire ; risques dont elle viendra renforcer la
– Anne Aubert et Marc Aubry ont été composition.
10
réunions
nommés administrateur représentant
les salariés actionnaires.
Suzanne Kucharekova Milko, Secré-
Par ailleurs, Laurent Guillot prendra la
Présidence du comité d’audit et des
risques, après l’assemblée générale, au
taire Générale de l’Agence des terme du mandat d'Odile Desforges.
Participations de l’État, a été nommée
ROSS
McINNES
OLIVIER
ANDRIÈS
ANNE
AUBERT
MARC
AUBRY
HÉLÈNE
AURIOL POTIER 98 %
de participation
représentant de l’État au Conseil de
Safran.
Proposition de renouvellement de
trois administrateurs indépendants,
dont l’administrateur chargé du suivi
Président Directeur Général Administrateur Administrateur Administrateur PERSPECTIVES des questions climatiques :
du Conseil représentant représentant indépendant
ASSEMBLÉE GÉNÉRALE Le Conseil proposera également de
les salariés les salariés
18
I CNR CITC DU 26 MAI 2021 renouveler les mandats d'administra-
actionnaires actionnaires
CAR
Proposition de nomination d'une nou- teurs indépendant de :
administrateurs velle administratrice indépendante et Hélène Auriol Potier qui est également
évolution dans la composition du membre du comité des nominations et
comité d’audit et des risques : des rémunérations et du comité inno-
64,3 %
Le Conseil proposera la nomination vation, technologie & climat ;
de Fabienne Lecorvaisier comme Sophie Zurquiyah qui est également
administratrice indépendante en rem- membre du comité d’audit et des
(soit 9 sur 14) placement d’Odile Desforges. Son risques ;
PATRICIA HERVÉ JEAN-LOU MONIQUE ODILE administrateurs indépendants (1)
profil répond à l’ensemble des carac- Patrick Pélata qui est également
BELLINGER CHAILLOU CHAMEAU COHEN DESFORGES téristiques identifiées et recherchées Président du comité innovation, tech-
dans le cadre du processus de sélection nologie & climat et membre du comité
Administrateur Administrateur Administrateur Administrateur Administrateur
indépendant représentant indépendant référent ÉVOLUTIONS DE LA COMPOSITION mené. des nominations et des rémunérations.
Présidente
I CNR
les salariés
I CNR CITC Présidente du comité d’audit DU CONSEIL D'ADMINISTRATION Fabienne Lecorvaisier apporterait en
CITC du comité des et des risques EN 2020 particulier au Conseil son expérience Le Conseil ayant désigné Patrick Pélata
nominations et Olivier Andriès, Directeur Général, a acquise grâce à ses différents postes, administrateur chargé du suivi des
I CAR
des rémunérations
également été coopté administrateur, tant en France qu’à l’étranger, au sein questions climatiques, le renouvelle-
I CNR
avec effet le 1er janvier 2021. Par cette de groupes industriels internationaux, ment de son mandat d'administrateur
cooptation, le Conseil d’administration son expertise de directeur financier, permettra également aux actionnaires
réaffirme qu’il estime que ce mandat ainsi que son expérience d’administra- d’exprimer leur soutien à la démarche
constitue un complément utile et néces- teur. Elle apporterait également ses de la direction générale et du Conseil
saire à la fonction de Directeur Général. compétences, expériences et son sur l’enjeu « climat ».
Cela permet au Directeur Général d’être ouverture sur les autres missions et La stratégie et le plan d’action climat
un parmi ses pairs autour de la table responsabilités d’un conseil d’adminis- de Safran seront présentés lors de
du Conseil et au Conseil de bénéficier tration, notamment dans le domaine l’assemblée générale.
DIDIER LAURENT VINCENT SUZANNE DANIEL de sa présence. de la stratégie, de la transition énergé-
DOMANGE GUILLOT IMBERT KUCHAREKOVA MAZALTARIM
MILKO
Administrateur Administrateur Administrateur Administrateur
indépendant proposé par l’État Administrateur représentant
CNR
représentant les salariés
I CAR CNR CITC CAR
de l’État CNR L’ADMINISTRATEUR CHARGÉ DU SUIVI DES QUESTIONS CLIMATIQUES - PATRICK PÉLATA
Partageant cette vision avec ses actionnaires, le Conseil d'administration est pleinement conscient de l’importance
stratégique du sujet « climat » pour l’industrie aéronautique. En conséquence, le Conseil a désigné Patrick Pélata
« Administrateur chargé du suivi des questions climatiques ». Il est également Président indépendant du comité innovation,
I CNR technologie & climat. Il incarnera et représentera l’engagement du Conseil sur les questions climatiques.
Il conduira et s’assurera du suivi du plan d’action climat par le comité innovation, technologie & climat dont la dénomination
Indépendant Comité et les missions ont également été complétées en ce sens. Dans ce cadre, il sera impliqué, avec ce comité, dans le suivi
PATRICK ROBERT SOPHIE des nominations
et des rémunérations et la supervision du plan d’action de la direction générale lié aux questions climatiques et dans la préparation des éléments
PÉLATA PEUGEOT ZURQUIYAH CAR d’information destinés à être publiés par la société et présentés à l’assemblée générale. Il est informé des demandes
Comité d’audit des actionnaires concernant les sujets entrant dans le champ de sa mission et, le cas échéant, se rend disponible pour
Président du Administrateur Administrateur CITC
et des risques communiquer avec eux sur ces sujets, en concertation avec le Président du Conseil. Ses attributions sont définies
comité innovation, représentant indépendant
technologie & climat de F&P Comité innovation, dans le règlement intérieur du Conseil.
I CAR technologie & climat
Administrateur I CAR
indépendant chargé
du suivi des questions
climatiques
I CNR CITC (1) Conformément au Code AFEP/MEDEF, il n’est pas tenu compte des administrateurs représentant les salariés actionnaires et des administrateurs représen-
tant les salariés pour le décompte du pourcentage d’administrateurs indépendants.
UNE POLITIQUE
DE RÉMUNÉRATION EN SOUTIEN Une structure équivalente de rémunération variable
est appliquée de façon adaptée
DE LA CRÉATION DE VALEUR à certains cadres et dirigeants du Groupe
À COURT ET LONG TERME
R É M U N É R AT I O N VA R I A B L E A N N U E L L E I LT – AT T R I B U T I O N D ’AC T I O N S
DE PERFORMANCE
La rémunération variable annuelle du Directeur
Général repose sur l’atteinte d’objectifs de performance Ce mécanisme est particulièrement adapté à la fonction
économique et personnels, financiers et extra-financiers, de Directeur Général étant donné le niveau attendu
Politique de rémunération quantitatifs et qualitatifs, en ligne avec la stratégie
de l’entreprise.
de sa contribution directe à la performance de long
terme de l’entreprise. Ce dispositif permet de favoriser
des dirigeants mandataires sociaux l’alignement des intérêts des dirigeants avec l’intérêt social
Pour 2021, les objectifs RSE-RH-Climat couvrent
de l’entreprise et l’intérêt des actionnaires. Les attributions
des démarches et priorités liées à la mise en place
d’actions de performance sont déployées sur la population
de la nouvelle politique RSE, avec des focus particuliers sur
des cadres supérieurs du Groupe. Les attributions sont
l'amélioration de la parité homme/femme dans le comité
Dans l’intérêt de la Société et de ses POLITIQUE ET STRUCTURE exécutif Groupe et les comités de direction des sociétés,
actuellement conditionnées à l’atteinte de conditions
parties prenantes, la politique de rému- DE RÉMUNÉRATION de performance interne (ROC et CFL) (2) et externe (TSR) (2)
le projet bas-carbone (ainsi qu'également la poursuite
exigeantes dont la mesure est effectuée sur trois ans.
nération se doit d’être compétitive afin DU DIRECTEUR GÉNÉRAL de la promotion des carburants durables) et la sécurité
(taux de fréquence des accidents constatés).
d’attirer, de motiver et de retenir aux La structure de rémunération du Direc-
fonctions clefs les meilleurs profils et teur Général est composée d’une
OBJECTIFS DE LA RÉMUNÉRATION VARIABLE (1) CRITÈRES DE PERFORMANCE DE L’ILT (3)
talents, pouvant venir tant du Groupe rémunération fixe, d’une rémunération
que de l’extérieur. variable annuelle et d’un dispositif (en pourcentage) (en pourcentage)
d’intéressement long terme (ILT) sous
33 30
POLITIQUE ET STRUCTURE forme d’attribution gratuite d’actions
Personnel TSR 35
DE RÉMUNÉRATION DU PRÉSIDENT de performance. Il bénéficie des régimes RATIO D'ÉQUITÉ (1)
ROC
DU CONSEIL D’ADMINISTRATION de retraite complémentaire et du régime 40
En cohérence avec son rôle non exécu- de prévoyance mis en place par le ROC
tif et les missions spécifiques qui lui sont Groupe. Sur un périmètre France, 7
confiées, le Président perçoit une rému- Afin de renforcer l’alignement d’intérêt les ratios d’équité entre le niveau BFR
nération fixe. Il ne dispose d’aucune avec l’entreprise et ses actionnaires, cette de la rémunération des dirigeants 20 35
mandataires sociaux (Président CFL CFL
rémunération variable et d’aucun structure de rémunération repose sur
et Directeur Général)
dispositif d’intéressement à long terme. un équilibre entre la performance court
et la rémunération moyenne
Il ne perçoit pas de jeton de présence. terme et la performance long terme telles
des salariés ressortent, en 2020,
Il bénéficie des régimes de retraite qu’appréciées par le Conseil. Dans cet respectivement, à 8 et 32.
complémentaires et du régime de ensemble, la part soumise à conditions IM PAC T DE L A CRIS E COVID -19
prévoyance mis en place par le Groupe. de performances est prépondérante. SU R L A R É M U N É R ATION
2020 2021
•L
es paramètres de la •L
e Conseil d’administration a décidé que la
politique de rémunération rémunération annuelle fixe du nouveau Directeur
variable annuelle du Général restera pour l’exercice 2021, inchangée par
STRUCTURE RÉCURRENTE DE RÉMUNÉRATION DU DIRECTEUR GÉNÉRAL Directeur Général alors rapport à celle de 2020 pour cette même fonction.
en exercice n’ont pas été Cette décision a été prise pour cette année au regard
ajustés, ceci participant des circonstances (crise du secteur aéronautique
à l’effort de modération et Covid-19), dans le contexte actuel (Accord de
≈ 69 % salariale demandé aux Transformation d’Activité Safran intégrant
Avec conditions de performance collaborateurs du Groupe un dispositif de modération salariale).
≈ 38 % dans le contexte de crise.
Intéressement long ≈ 38 % Le budget de référence •L
es politiques de rémunération 2021 du Président
▲
terme cible* En actions de performance pour le calcul a donc été du Conseil d’administration et du Directeur Général
(potentiel) celui arrêté préalablement qui seront soumises au vote de l’assemblée générale
≈ 31 % 2021 resteront également en substance inchangées
à l’arrivée soudaine
Rémunération variable ≈ 63 % de la crise Covid-19. par rapport à celles approuvées par l’assemblée
annuelle cible En numéraire Le versement de cette générale 2020.
≈ 31 % rémunération variable •L
’Accord de Transformation d’Activité prévoyant le gel
Rémunération annuelle fixe ≈ 31 % annuelle est conditionné sur l’année 2021 des cotisations au titre des régimes
Sans conditions de performance à l’approbation de de retraite supplémentaire à cotisations définies,
l’assemblée générale 2021. il n’y aura pas de versement au titre de ces régimes
au bénéfice du Président du Conseil d’administration
* En valorisation IFRS à l’attribution. et du Directeur Général au titre de 2021.
E
Nombre de premières demandes de brevets Plus de 1 200 Plus de 1 000
n générant une contribution posi- Le Groupe partage ainsi la valeur qu’il bénéficie du portefeuille technologique * Moyenne sur 3 ans (2017-2019) des nouveaux doctorants.
tive pour l’ensemble de ses parties crée entre toutes ses parties prenantes : du Groupe et de ses efforts de R&D ;
Indicateurs clefs en matière d’excellence opérationnelle 2019 2020
prenantes et en investissant dans les clients bénéficient de produits les actionnaires bénéficient d’une rému-
Nombre de lignes de production « du futur » en service 22 24
les technologies qui doivent contribuer différenciants et compétitifs au service nération attractive et durable grâce à
au respect des engagements du secteur de leurs activités ; les salariés bénéficient une politique d’allocation du capital Pourcentage d’établissements labellisés SSE « OR » 50 % 60 %
(référentiel interne) RSE Objectif 2025 : 100 % des établissements
aérien en matière d’émissions de gaz à de conditions de travail et d’un modèle soucieuse d’offrir, dans la durée, une
effet de serre, Safran prépare les social attractifs, dans lequel ils sont croissance organique de nos activités. Investissements corporels 695 M€ (1) 449 M€
fondements de sa future croissance. associés aux résultats ; l’environnement Base exploitée CFM56 31 802 31 865
Carnet de commandes LEAP 15 614 9 614 (2)
Taux de fréquence des accidents 3,2 2,0
avec arrêt de travail (TFAA) (3) RSE Objectif 2025 : TFAA < 2,5
623 619* 414 988
R É PARTITION DE L A VALE U R E N 2020 Emissions scopes 1 et 2 (Teq. CO2) RSE +3% - 31 %
Variation des émissions scopes 1 et 2 (4)
Objectif 2025 : réduction de 30 % (4)
Ratio des déchets valorisés RSE 68,3 % 70,5 %
*L
es valeurs 2019, qui prenaient en compte certaines données estimées pour le quatrième trimestre 2019, ont notamment été revues en 2020 pour refléter
ACHATS
CHIFFRE les données définitives.
ET AUTRES
D’AFFAIRES Indicateurs clefs en matière
C DÉPENSES (1) 2019 2020
C de comportement responsable
Taux des achats réalisés par des fournisseurs ayant signé - 40 %
la charte d’achats responsables Safran (5) RSE Objectif 2025 : 80 %
Taux de cadres dirigeants et personnes exposées ou concernées - 66 %
formés à l’anti-corruption (6) RSE Objectif 2025 : 100 %
VALEUR
GÉNÉRÉE Nombre d’heures de formation par employé par an (7) RSE
26 13
PAR SAFRAN Objectif 2025 : 26
C
Taux d’absentéisme monde 2,8 % 2,7 %
Part de femmes dans les effectifs 29,1 % 27,7 %
12 % 13 %
▲ ▲ ▲ ▲ ▲
Part des femmes parmi les cadres dirigeants RSE
Objectif 2025 : 22 %
SALARIÉS (2) INVESTISSEMENTS ACTIONNAIRES (4) ÉTAT (6) DÉTENTEURS Indicateurs clefs de performance financière 2019 2020**
DANS LE FUTUR (3) DE DETTES (7) Croissance organique du chiffre d’affaires ajusté + 9,3 % - 32,5 %
Indicateur de croissance des activités
+ 9,9 % - 43,2 %
AUTRES
PUBLICATIONS
DE SAFRAN
DOCUMENT D’ENREGISTREMENT
UNIVERSEL 2020
www.safran-group.com/fr,
rubrique Finance
Document conforme aux réglementations
françaises et européennes incluant
notamment le rapport financier annuel,
le rapport de gestion du Conseil
d’administration ainsi que les comptes
C A P I TA L M A R K E T S DAY 2 0 1 8 consolidés et sociaux de l’exercice,
(journée investisseurs) l’ensemble des informations sociétales,
sociales et environnementales de Safran
www.safran-group.com/fr,
et les résolutions présentées
rubrique Finance
à l’approbation des actionnaires
Présentation des orientations stratégiques lors de l’assemblée générale annuelle.
et des objectifs financiers à moyen et long
termes (2018-2022) du Groupe.
D O C U M E NT
D ' E N R E G I S TR E M E NT
UNIVERSEL
2 02 0
C O N TA C T
intégrant le rapport financier annuel
Cyril Abad / CAPA Pictures / Safran • Rodolphe Alary / Safran • Sylvain Cambon / Safran • Adrien Daste / Safran • Eric Drouin
/ Safran • Yvan Dube / Getty Images • ESA / CNES / Arianespace • Eric Forterre / Safran • Aurélie Lamachère / Safran • Thierry
Mamberti / Safran • Laurent Miaille / Safran • Alex Ojeda / CAPA Pictures / Safran • Raphael Olivier / CAPA Pictures / Safran
• Orao / Safran • Anthony Pecchi / Safran • Frank Rogozienski / CAPA Pictures / Safran • Christel Sasso / CAPA Pictures / Safran
• Safran Seats • stock.adobe.com • Philippe Stroppa / Safran • Bryan Tarnowski / CAPA Pictures / Safran • ThinkStockPhoto • Béa
Uhart / CAPA Pictures / Safran • Benoit Vallet / Safran • VoltAero 2020 • Paul Weatherman • Yalcin Sonat • L'Oeil Du Chat / Safran.
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Tél. : +33 (0)1 55 32 29 74