Vous êtes sur la page 1sur 29

R A P P O R T I NTÉ G R É

2 02 0
SOMMAIRE S A F R A N E N U N C L I N D 'ΠI L

CHIFFRES CLÉS 2020

SAF R AN E N
U N C L I N  D ’ Œ I L
1 073 M€

3
CASH FLOW LIBRE
P. 01 e Acteur aéronautique

G E S T I O N PA R
mondial
hors avionneurs * 2 792 M€
É DITORIAL LES RISQUES DETTE NETTE
P. 0 2 P. 4 0

CHIFFRE D’AFFAIRES (1) 449 M€


PROFIL
DU GROUPE
GOUVERNEMENT
D’ENTREPRISE
16 498 M€ - 33,0 % et - 32,5 % en organique
par rapport à 2019
INVESTISSEMENTS
CORPORELS
P. 0 4 P. 4 2
RÉSULTAT OPÉRATIONNEL

PERFORMANCE
1 686 M€ COURANT (1)
- 55,9 % et - 58,6 % en organique
1 213 M€
É C O S YS T È M E par rapport à 2019 DÉPENSES DE R&D
E T C R É AT I O N
P. 1 0 (y compris la part financée
D E VA L E U R
RÉSULTAT NET  (1) par les clients)

844 M€
P. 5 0
(part du Groupe)
S T R AT É G I E
ET MODÈLE
- 68,3 % par rapport à 2019
78 892
D ’A F FA I R E S COLLABORATEURS
P. 1 8 (au 31 décembre 2020)

Notation de crédit long terme : BBB+ (avec perspective stable)

Nos activités
PROPULSION ÉQUIPEMENTS AIRCRAFT
AÉRONAUTIQUE AÉRONAUTIQUES / INTERIORS
ET SPATIALE DÉFENSE /
AEROSYSTEMS

CHIFFRE D’AFFAIRES (1)
PAR ACTIVITÉ 7 633 M€ 6 893 M€ 1 922 M€
RÉSULTAT OPÉRATIONNEL
COURANT (1)
PAR ACTIVITÉ
1 192 M€ 687 M€ - 174 M€
MARGE OPÉRATIONNELLE
COURANTE (1)
PAR ACTIVITÉ
15,6 % 10,0 % - 9,1 %
* Critère de classement : chiffre d’affaires - Source : Safran.
(1) En données ajustées. Voir dans le document d’enregistrement universel 2020, § 2.1.1, la table de passage du compte de résultat consolidé au compte de
résultat en données ajustées et la nature des ajustements.

1 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


É DITORIAL É DITORIAL

EN 2021, SAFRAN S’APPUIERA


Message du Président
du Conseil d’administration
ROSS McINNES

ENCORE SUR SES QUALITÉS


et du Directeur Général
OLIVIER ANDRIÈS

D’ADAPTATION  La pleine mobilisation des équipes a permis à Safran de faire


face à la crise en 2020. Malgré les incertitudes qui persistent,
notamment au 1er semestre 2021, je suis déterminé à poursuivre
les efforts et optimiste pour l’avenir du Groupe qui saura tirer parti
 Safran affiche des fondamentaux solides et le Conseil d’administration apporte tout son soutien de ses atouts. Être l’acteur majeur de l’aviation décarbonée est une
à son nouveau Directeur Général pour sortir de cette crise collectivement plus forts et en assurant priorité et Safran, en tant que motoriste et équipementier de premier
l’avenir du Groupe. Le Conseil d’administration de Safran est pleinement conscient de l’importance plan, a un rôle central dans la mise en œuvre des objectifs du secteur
stratégique de l’enjeu climatique et veillera, avec l’administrateur chargé du suivi des questions aérien pour atteindre la neutralité carbone en 2050. 
climatiques, au succès de la feuille de route du Groupe en la matière.  OLIVIER ANDRIÈS

ROSS McINNES

E
n 2020, Safran a publié (plus de 21 000 en comptant court et moyen-courriers ultra-efficaces forts. L’aviation est un trait d’union
des résultats aussi bons les intérimaires), passant d’environ à l’horizon 2030-35 et donc d’un entre les peuples et les pays
que possible dans la crise 95 400 collaborateurs à fin 2019 moteur lui-même ultra-efficace devant et un accélérateur des échanges.
particulièrement profonde à environ 78 900 à fin 2020. apporter un gain de consommation Safran pourra s’appuyer sur la qualité
que traverse le secteur Un accord de « Transformation de 20 % par rapport au moteur LEAP® de ses nombreux atouts qui seront
aéronautique. Ces résultats illustrent d’activité » du Groupe a été conclu actuel et pouvant incorporer autant d’accélérateurs successifs
la puissance de son modèle et en juillet en France afin de permettre, 100 % de carburants durables. dans la reprise :
les actions mises en place l’année notamment au travers de l’activité Le développement de la propulsion • le LEAP, moteur de choix
dernière pour réduire les coûts. partielle de longue durée électrique ou hybride pour les aéronefs des compagnies aériennes dans
Tout en mettant en œuvre des (jusqu’à 40 % du temps de travail), de courte distance est également le renouvellement de leurs flottes
protocoles sanitaires visant à assurer de préserver les compétences, indispensable pour atteindre les et leurs choix de nouveaux
la reprise d’activité de ses notamment en matière de recherche objectifs de neutralité carbone. investissements ;
collaborateurs en toute sécurité, et technologie mais aussi de • une flotte jeune en service
Safran a réagi rapidement, notamment production. Safran a également Safran a dévoilé fin février des de moteurs CFM56® de seconde
en accélérant la rationalisation de ses rationalisé son empreinte industrielle objectifs financiers pour l’année 2021, génération, largement utilisés par
implantations et en faisant preuve de avec la fermeture de plusieurs sites année de consolidation progressive les compagnies aériennes même
flexibilité au sein de ses organisations. et des transferts de production avec un profil d’activité et de en temps de crise, et qui sera la
dans plusieurs régions du monde. rentabilité qui sera plus fort en fin première à bénéficier de la reprise ;
Cette crise a fortement affecté notre d’année. Le trafic aérien en début • des positions de leader mondial
activité ; ainsi le chiffre d’affaires 2020 Enfin, Safran est engagé pour d’année amène à rester prudent dans les Équipements qui
est ressorti à 16,5 milliards d’euros, apporter une réponse au défi majeur au 1er semestre 2021, notamment accompagneront les moteurs
en baisse de 33,0 % par rapport du changement climatique. C’est s’agissant des activités de services et dans la reprise dès que les clients
à 2019. En dépit de cette baisse, Safran essentiel car il en va de l’acceptabilité de rechanges, dont le redressement utiliseront leur flotte ;
a affiché un résultat opérationnel même du transport aérien. Safran devrait se manifester progressivement • des activités pour les Intérieurs
courant (1) de 1,7 milliard d’euros (soit déploie ainsi une stratégie pour à compter du 3e trimestre. d’avions qui, bien que durement
une marge opérationnelle courante (1) réduire les émissions de gaz à effet Par ailleurs, du côté des activités touchées par la crise, ont su
de 10,2 %) et un cash-flow libre de de serre de ses opérations et de première monte, les nouvelles regagner la confiance des clients
1 073 millions d'euros. Les objectifs de ses produits. cadences de production des grâce à une crédibilité technique
financiers pour l’année 2020, revus en avionneurs, en particulier pour et industrielle ;
juillet 2020, ont ainsi tous été atteints. L’innovation est au cœur les programmes longs courriers, • l’agilité et la flexibilité des
de ce changement majeur : ont également été prises en compte organisations (notamment dans
Grâce à l’engagement de ses salariés le positionnement de Safran conduisant Safran à estimer la mise en place de l’activité partielle
dans le monde entier, Safran a réussi sur une grande part des systèmes une légère décroissance organique de longue durée et le télétravail)
à mettre en place avec détermination de l’avion, et en particulier sur les de ses ventes en 2021. qui ont fait leurs preuves.
et rapidité le plan d’adaptation décidé systèmes propulsifs, nous permet
en mars, en ajustant ses capacités d’apporter une réponse À long terme, les perspectives
Merci de votre fidélité
aux besoins de ses clients. technologique. Nos priorités sont de notre Groupe restent favorables
et bonne lecture !
Les effectifs totaux ont diminué de contribuer au développement car nous avons la conviction que
de plus de 16 500 personnes d’une nouvelle génération d’avions l’envie et le besoin de voyager sont Ross McInnes et Olivier Andriès

(1) En données ajustées.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 2 3 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


PROFIL DU GROUPE PROFIL DU GROUPE

LA RÉPONSE DE SAFRAN 3

FACE À LA CRISE COVID-19 Mise en place rapide et proactive des mesures du plan d'adaptation,
permettant d’abaisser le point mort de Safran
La crise Covid-19 est une crise sans précédent, dont l’ampleur et la durée
affectent durablement le secteur aéronautique. Le scénario central est
une reprise très progressive, portée par le segment du court et moyen-courrier,
avec un trafic aérien qui devrait revenir aux niveaux de 2019 d'ici 2025. Action Réalisations (en 2020)

Redimensionnement Réduction des effectifs de plus de 16 500 personnes, plus de 21 000 en incluant les intérimaires,
de la main d’œuvre sur une base mondiale à fin 2020.
en fonction des besoins En France, un accord Groupe « Transformation d’activité » conclu dès juillet 2020 avec l’ensemble
de l’entreprise des organisations syndicales représentatives, valable jusqu’à fin 2021 et reconductible :
-D  éploiement de l’activité partielle de longue durée : le taux de réduction d’activité
2 des salariés français peut aller jusqu’à 40-50 %, apportant de la flexibilité
- Modération salariale
Renforcement de la liquidité - Incitation à la mobilité
- Plafonnement de l'intéressement et de la participation aux résultats
et un bilan solide
En moyenne, entre avril et décembre 2020, 21 % au niveau mondial, 23 % en France
pour traverser la crise et financer (hors jours fériés et vacances), des effectifs en activité partielle.
la poursuite de l’activité
Rationalisation Fermeture de sites dans les activités Seats (Camberley au Royaume-Uni, Santa Maria aux États-Unis),
de l'empreinte industrielle Cabin (Sterling aux États-Unis) et Electrical & Power (Eatontown aux États-Unis).

SÉCURISATION DE FINANCEMENTS DE LONG TERME Ajustement des


- 48 % de sous-traitance
achats de matières premières et fournitures des dépenses
À fin 2020, la ligne de crédit relais mise en place au début programmes d'achats - 43 % (hors impact de la variation des stocks)
de la crise (le 22 avril 2020) avec une maturité maximum de
Réduction des coûts
deux ans, n'a pas été tirée et son montant initial de 3,0 Mds€
a été réduit à 1,4 Md€*, Safran ayant alors déjà refinancé plus opérationnels (1) - 25 %
de 50 % de cette ligne de crédit relais à court terme non tirée
Réduction
par des instruments de dette à long terme (7 à 12 ans) :
Le 15 mai 2020  : émission d'obligations convertibles de
des dépenses de R&D - 35 %
800 M€, à échéance du 15 mai 2027. Réduction des
Le 29 juin 2020  : émission en euros et en US dollars de engagements
billets non garantis de premier rang sur le marché privé d’investissements - 67 % et - 246 M€ en sortie de trésorerie entre 2019 et 2020
(actifs corporels)
américain (USPP) pour un montant équivalent à 564 M€,
1 maturité de 10 ans (282 M€) et 12 ans (282 M€).
Le 12 octobre 2020 : émission additionnelle d'obligations
Protection des salariés convertibles de 200 M€, à échéance du 15 mai 2027.
Safran dispose également d'une ligne de crédit non tirée de
face à la pandémie Covid-19

2,52 Mds€ arrivant à échéance en décembre 2022.
et continuité des opérations 4
En 2020, la réactivité de Safran
et la résilience de son modèle
Soutien à la chaîne d’approvisionnement d’affaires, qui reste solide grâce
La cellule de crise, mise en place au niveau du Groupe dès à son exposition aux activités
janvier 2020, s'est initialement fixé deux priorités : assurer de services pour moteurs civils
aux collaborateurs de Safran des conditions de sécurité et aux court et moyen-courriers,
UN SUIVI ATTENTIF UN FONDS DE SOUTIEN ont permis à Safran de faire
sanitaire optimales et sécuriser la continuité des activités DES FOURNISSEURS DE SAFRAN DÉDIÉ À LA FILIÈRE face à la crise.
essentielles.
Pour surmonter cette crise, Safran a mis En 2020, Safran a souscrit à hauteur de
Safran a adapté son organisation de travail en appliquant À plus long terme, les
en place une cellule de suivi et d’accom- 58 M€ au fonds Ace Aéro Partenaires fondamentaux de croissance
fermement les mesures décidées par les gouvernements des
pagnement de ses fournisseurs mis en place dans le cadre du plan de de l’activité de Safran restent
pays où ses sites sont implantés  : normes rigoureuses en
stratégiques dont les objectifs sont : soutien français à la filière aéronautique. inchangés. La feuille de route
termes d'hygiène et de distance sociale, ou même fermetures
identifier les fournisseurs les plus à Les contributions de l’État, des grands technologique de Safran est
ponctuelles de sites pour un temps plus ou moins long.
risque et qui ont un impact potentiel donneurs d’ordres industriels et de préservée grâce aux plans
Safran a réussi à poursuivre ses activités pour servir ses
PRINCIPAUX RATIOS sur les activités de Safran ; Tikehau Capital, gestionnaire du fonds, de soutien massifs du
clients, tout en assurant la protection de ses salariés. Ainsi, gouvernement français
FINANCIE RS (2) déterminer l’impact de la crise sur ces ont permis une levée de fonds initiale
le nombre de sites temporairement fermés s’est rapidement (décalage limité à moins
fournisseurs et leur capacité à main- de 630  M€ en juillet 2020 (porté à
normalisé : 4 sites au 16 octobre 2020 contre 14 au 17 juillet Dette nette/EBITDA (3) d’un an par rapport à la feuille
tenir leurs activités ; 730 M€ par la suite) avec pour objectif

1,13
2020 et 30 au 18 mai 2020 (1). de route technologique pré-
étudier les mesures à mettre en place une levée de fonds totale d’un milliard
Covid-19). Le défi du
(ajustement des délais de paiement, d’euros. Safran contribue ainsi au finan- changement climatique sera au
commandes anticipées, etc.), l'accès cement des entreprises affectées cœur de la reprise : Safran est
Dette nette/capitaux propres
aux aides publiques et, le cas échéant, par la crise, et s’implique dans la restruc- engagé en faveur de l'aviation

21,9 %
(1) Y compris fermetures de sites liées à la baisse d’activité.
(2) Calcul sur la base des agrégats publiés dans le cadre de la communication financière de Safran. les orienter vers des solutions plus turation et la consolidation du tissu décarbonée qui émergera de
(3) L’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) représente la somme du résultat structurelles (adossement à d’autres industriel de la filière aéronautique la crise comme une tendance
opérationnel et des amortissements, provisions et dépréciations nettes courantes et non courantes. majeure.
* Le 16 mars 2021 cette ligne de crédit relais a été entièrement annulée à la suite de la signature, le 4 mars 2021, acteurs industriels, fonds d’investis- française.
d’un prêt à long terme de 500 M€ avec la Banque Européenne d'Investissement et d’une émission obligataire, sement, etc.).
le 16 mars 2021, de 700 M€ à 5 ans et de 700 M€ à 10 ans.
(1) Hors achats, y compris dépenses de R&D et aide des gouvernements en matière d'activité partielle.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 4 5 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


PROFIL DU GROUPE PROFIL DU GROUPE

SAFRAN : Une répartition équilibrée de ses activités


dans le secteur aéronautique et défense
UNE OFFRE COMPLÈTE
Présent sur l’ensemble des composants d’un aéronef, Safran œuvre RÉPARTITION PAR ACTIVITÉ
DU CHIFFRE D’AFFAIRES AJUSTÉ 2020
pour bâtir l’avenir de l’aéronautique mondiale et pour être le partenaire
de choix des avionneurs et des compagnies aériennes. (en pourcentage) ÉQUIP
EM
EN
TS
A
É
42 %
6 893 M€
Avionique Intérieurs de cabine Câblages électriques
Centrales de navigation inertielle Sièges et transmission de données

RO
UE
Unité d’acquisition des données de vol Divertissement à bord
38 471

NA
TIQ
et connectivité
Actionneurs COLLABORATEURS

UT
Éclairage de cabine

AU
des commandes de vol Systèmes de gestion de l’air Première

IQU
ION AÉRON
Services Monte
Cockpit
61 % 69 %

ES, DÉ NSE ET A
• Commandes de pilotage
• Planches et tableaux Groupes auxiliaires
Systèmes d’oxygène de puissance (APU)
de bord
• Sièges

FE
• Systèmes
d’essuie-glaces

46 %

PULS
Services
7 663 M€ Première

O
Monte 31 % Cabines

PR
39 % Sièges

ER
Première Passenger
24 204
12 %

O
Monte Solutions
COLLABORATEURS

SY
Services
75 %*

S
TE
25 % M
S 1 922 M€
Toboggans d’évacuation
Éclairages et radeaux de sauvetage
T
extérieurs
Protections anti-gel et dégivrage AIRC R A F 13 928
Trains d’atterrissage Aviation Turbines Aviation I O R S
Systèmes de contrôle Conteneurs Toilettes et gestion
civile
INTE R COLLABORATEURS
et palettes de l’eau d’hélicoptères militaire
d’atterrissage et Systèmes carburant et inertage 66 % 16 % * incluant les activités de réaménagement (retrofit)
de freinage cargo Nacelles 18 %
et composants Moteurs * incluant les activités de réaménagement (retrofit)
Roues et freins
carbone Transmissions Électroniques de régulation (FADEC)
Galleys et équipements de puissance Génération et distribution de l’énergie

Les produits de Safran possèdent des caractéristiques communes qui participent à la résilience de son modèle d’affaires :
Des positions de leader un positionnement de fournisseur de rang 1 des avionneurs et des compagnies aériennes, un fort contenu technologique
sur ses principaux segments d’activité et des positions de leader sur ses principaux segments d’activité.

▲ ▲ ▲

N°1 MONDIAL
 (1)
Motoriste complet (1) , Safran fabrique Safran propose une large offre d’équi- Avec pour mission d’assurer la sécurité
pour le compte des avionneurs des pements aéronautiques avec les des passagers tout en leur assurant un
moteurs d’avions commerciaux, d’avions systèmes d’atterrissage et de freinage, confort optimal, Safran développe des
militaires, d’avions de transports les nacelles, la chaîne électrique et intérieurs de cabine (coffres à bagages,
régionaux, d’avions d’affaires et d’héli- l’ingénierie associée. toilettes, équipements de cuisine et de
coptères. Défense  : Safran fournit une offre en service à bord, etc.), des sièges passagers
Afin de gagner en efficacité économique optronique, en avionique, en navigation, et équipages, des systèmes de gestion
PROPULSION ÉQUIPEMENTS AÉRONAUTIQUES / AIRCRAFT
et de partager leurs risques, les moto- en drones tactiques, en électronique et des déchets et de distribution d’eau
AÉRONAUTIQUE DÉFENSE / AEROSYSTEMS INTERIORS
ristes développent leurs programmes en logiciels critiques pour les marchés potable, des systèmes de divertissement
en partenariat. Safran a principalement civils et de défense. à bord (RAVE™), et une offre de reconfi-
des moteurs d’avions civils court des trains d’atterrissage des intérieurs de cabines pour noué, depuis les années 1970, un parte- Aerosystems : Safran est l’un des leaders guration d’intérieurs d’appareils
et moyen-courrier (2) des roues et freins carbone l'aviation régionale et d'affaires nariat avec GE dans le cadre de CFM mondiaux des systèmes aéronautiques commerciaux. L’activité intérieurs
des moteurs d’hélicoptères (avions civils de plus de 100 places) des panneaux de cloisons latérales, International, co-entreprise à 50/50 permettant d’assurer les fonctions essen- d’avions s’adresse à une clientèle qui
du câblage aéronautique des galleys, développant les moteurs CFM56® et tielles des aéronefs et leur sécurité  : intègre, au-delà des avionneurs (modèle
des trolleys, LEAP®, partenariat renouvelé jusqu'en systèmes de sécurité (toboggans, dit « SFE (2) »), les compagnies aériennes
des toboggans d’évacuation des conteneurs,
et des systèmes d’oxygène 2040. Safran facilite également l’accès masques oxygène, etc.) ; systèmes pour (modèle dit « BFE (3) »).
des systèmes de gestion des eaux
et des déchets à bord
à l’espace au travers de sa participation cockpit ; systèmes de gestion des fluides
à hauteur de 50 % dans la co-entreprise (circuits carburant, pneumatiques,
ArianeGroup, maître d’œuvre des hydrauliques).
lanceurs Ariane 5 et Ariane 6.
(1) Un motoriste complet est présent sur toutes les parties du moteur et sur tous les segments de marché de la propulsion.
(1) Source : Safran. (2) « SFE » (Supplier Furnished Equipment) : les caractéristiques des équipements sont définies et achetées par l’avionneur.
(2) En partenariat avec GE, au sein de la co-entreprise CFM International. (3) « BFE » (Buyer Furnished Equipment) : les caractéristiques des équipements sont définies et achetées par la compagnie aérienne.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 6 7 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


PROFIL DU GROUPE PROFIL DU GROUPE

EUROPE
FRANCE (hors france)
UN ACTEUR MONDIAL
DE PREMIER PLAN
55 % 11 %
Depuis sa création en 2005, Safran s’est largement internationalisé. 43 315 8 800
Avec environ 78 900 collaborateurs répartis dans 27 pays, COLLABORATEURS COLLABORATEURS
le Groupe s’est déployé au-delà de ses bases européennes ;
63 14 20 27 8 3
il est désormais présent sur le continent américain, l’Afrique,
le Moyen-Orient, l’Asie et l’Océanie.

Cette présence mondiale


lui permet d’entretenir des relations
ASIE
fortes et durables avec la plupart des OCÉANIE
acteurs du secteur aéronautique et
des compagnies aériennes. Elle reflète
sa volonté de proposer à ses clients
des services réactifs et de proximité. 3 405
4 %
AMÉRIQUES COLLABORATEURS

8 8 2

24 %
18 469
COLLABORATEURS

70 31 8 AFRIQUE
MOYEN-ORIENT
RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE
DES EFFECTIFS ET DES ÉTABLISSEMENTS

6 %
À FIN 2020

Pourcentage des effectifs 4 903
% Poids des effectifs dans les effectifs totaux du Groupe COLLABORATEURS

Nombre d’établissements (1) 10 3 1
 


Activités de R&D Activités de services Activités commerciales
et de production et de maintenance et administratives
(1) Un établissement est une entité juridique qui recouvre un ou plusieurs sites qui peuvent être tertiaires, de production, de services et de maintenance.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 8 9 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


É C O S YS T È M E É C O S YS T È M E

REGARD SUR NOTRE HISTOIRE STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT


(en pourcentage)
Riche d’une histoire plus que centenaire, Capital au 31 décembre 2020
Safran a fait de la haute technologie sa marque de fabrique. Nombre d’actions : 427,235,939
2018
7,3 0,1 Prise de contrôle
Salariés Autodétention et fusion-absorption
11,2 de Zodiac Aerospace
1905 par Safran.
ÉVOLUTION DES COURS DE SAFRAN État Rassemblement sous
Fondation de la Société des moteurs ET DE L’EURO STOXX 50 français
la marque Safran des
Gnome à Gennevilliers, près de Paris. (en pourcentage) (11 mai 2005-25 mars 2021) 81,4 nouvelles activités issues
Les moteurs rotatifs en étoile de Zodiac Aerospace.
Public
pour aéroplanes s’imposent
dans le monde entier.

1000
1912
SAFRAN : + 654 %
Création de la Société des moteurs 2017
Le Rhône, principal concurrent
EURO STOXX 50 : + 29 %
Accord de
de Gnome avant d’être absorbée — rapprochement entre
par celui-ci. Safran et Zodiac
Aerospace. Cession
800 des activités de
1924 détection, d’identité
et de sécurité.
Création de la Société d’applications
générales d’électricité et de mécanique
(Sagem), qui produira notamment des
2016
caméras, des équipements d’artillerie,
et conçoit le premier système Intégration de
au monde de guidage infrarouge la marque Safran dans
d’un missile air-air. 600 la dénomination sociale
de toutes ses filiales.
2008 Création d’ArianeGroup
Extension avec Airbus.
1945
du partenariat
Gnome & Rhône est nationalisée avec GE
et prend le nom de Snecma (Société jusqu’en 2040. 2013
nationale d’étude et de construction
de moteurs d’aviation). 400 Acquisition des activités
de systèmes électriques
de Goodrich.
2005
1945-2002
Fusion de Snecma
Plusieurs sociétés aéronautiques et Sagem qui donne
rejoignent Snecma : Hispano-Suiza, naissance à Safran.
spécialiste de la transmission de
puissance pour moteurs d’aéronefs,
puis Messier-Hispano-Bugatti 200
2020
pour les trains d’atterrissage.
Baisse des marchés
En 2000, Labinal, spécialisé dans actions mondiaux liée
les câblages aéronautiques, et sa filiale à la crise Covid-19.
Turbomeca, motoriste d’hélicoptères,
rejoignent Snecma.
Enfin en 2002, c’est le tour
d’Hurel-Dubois pour les nacelles 0
de rejoindre Snecma.

1974
Snecma devient motoriste Évolution du cours de bourse Safran depuis mai 2005 Évolution du cours de bourse Euro Stoxx 50 depuis mai 2005
d’avions civils en signant un accord
de coopération avec GE pour
-200
la réalisation du moteur CFM56.
5

21
8

20
7

10

14

16

19
18
13

15
12

17
0

11

20
20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

3/
5/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

/0
0

0
/0

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

25
11

0
SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 10 11 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020
É C O S YS T È M E É C O S YS T È M E

NOTRE CONTRIBUTION AU BÉNÉFICE


DES PARTIES PRENANTES
En 2020, Safran a assuré la continuité de ses activités essentielles Société civile
pour l’ensemble de ses clients. À travers la crise, la démarche RSE (1) de Safran
a démontré qu’elle est un atout indispensable pour sa création de valeur
Monde académique, riverains,
à court, moyen et long terme. Le Groupe a cherché à limiter les impacts de la crise
associations et organisations
sur ses salariés et ses parties prenantes tout en contribuant durablement à un monde non gouvernementales (ONG)
plus sûr, où le transport aérien devient toujours plus respectueux
de l’environnement, plus confortable et plus accessible. Principales attentes
L’accueil de jeunes en formation, des
échanges entre le monde universi- Éléments clés
taire et professionnel, et la prise en • Une feuille de route technologique
compte des enjeux environne- préservée en dépit de la crise grâce
mentaux et sociaux dans la stratégie au soutien des gouvernements.
Attentes partagées par l’ensemble des parties prenantes, du Groupe et dans toute la chaîne • S tratégie climat ambitieuse
de valeur. reposant sur trois piliers  : une
en cohérence avec les priorités absolues de Safran :
rupture technologique sur la
Sécurité aérienne Contributions de Safran prochaine génération de moteurs,

S
 tratégie climat ambitieuse
Collaborateurs L’accueil de jeunes en formation, des le développement massif des
et représentants interventions dans les écoles pour carburants durables et l’hybridation
présenter les métiers de Safran, électrique de la propulsion.
du personnel former et faire évoluer les parcours • Plus de 5 000 stagiaires, alternants,
pédagogiques, une R&D soutenue doctorants accueillis en Europe en
Communauté d’affaires Partenaires publics qui permet de préparer l’avenir de 2020.
Principales attentes l’aéronautique et le développement • Des actions de mécénat et des
La préservation de l’emploi et de l’ac- de nouveaux produits et équipe- Fondations qui se structurent
Clients (avionneurs, compagnies et les sous-traitants, notamment les États, collectivités territoriales tivité, des parcours professionnels ments contribuant à la décarbonation autour de l’insertion professionnelle
aériennes, etc.) PME et ETI, dans la recherche de Instances européennes motivants, le développement régulier du secteur aérien. et sociale.
Fournisseurs et sous-traitants l’excellence opérationnelle et de la et internationales des compétences, un engagement en
Partenaires (industriels, compétitivité, et dans la réduction Autorités de certification faveur de la santé, de la sécurité au
laboratoires de recherche, etc.) de l’empreinte carbone pour offrir travail et de l’environnement, le respect
le meilleur à ses clients. Principales attentes des conventions de travail nationales et Communauté financière
Principales attentes Un comportement éthique dans les internationales.
Clients : des produits et des services Éléments clés affaires, des engagements sociétaux
sûrs, fiables, disponibles, efficaces •D  epuis 2014, Safran est titulaire du en interne comme en externe de l’en- Contributions de Safran
treprise. L’adaptation rapide du Groupe à la crise, Investisseurs institutionnels, Éléments clés
et innovants. label Relations fournisseurs et
Des produits sûrs et respectueux des des engagements pour le maintien de actionnaires individuels et • Publication et atteinte des objectifs
Fournisseurs et sous-traitants  : achats responsables (2) .
normes internationales. l’employabilité des collaborateurs, leur actionnaires salariés, analystes financiers en 2020, en dépit de la
une relation fondée sur le respect • 8 milliards d’euros d’achats auprès
Une contribution au pacte vert pour formation en continu et leurs expertises financiers, agences de notation crise sans précédent traversée par
des engagements réciproques, la des fournisseurs, soit 48,5  % du
l'Europe. préservées, un dialogue social actif et l'industrie aéronautique.
confiance, une vision partagée sur chiffre d’affaires du Groupe.
constructif, une accidentologie en Principales attentes • Une performance reconnue par les
le long terme. • 42 % du volume d’achats réalisés
Contributions de Safran diminution, une nouvelle opération inter- Une création de valeur actionnariale principales agences de notation
Partenaires : la recherche d’inno- en France en 2020, dont 83  %
Une diffusion systématique de la culture nationale d’actionnariat salarié en 2020. attractive et une transparence dans extra-financière.
vation permanente et la protection auprès des PME et ETI.
de l’éthique des affaires auprès de nos la gestion de l’entreprise, dans le • Une communication renforcée avec
de leur propriété intellectuelle. • 75 % des dépenses de R&T (3) consa-
collaborateurs et fournisseurs, une R&D Éléments clés respect de nos engagements finan- un alignement du reporting climat
crées à l’efficacité environnementale.
soutenue. Une stratégie climat ambitieuse. • Signature d’un Accord de Transfor- ciers et extra-financiers, dans la sur les recommandations de la
Contributions de Safran • Plus de 1 000 premières demandes
mation d’Activité avec l’ensemble des stratégie de long terme et sa mise TCFD (4) .
Une relation de confiance renouvelée de brevets par an et dans le monde.
Éléments clés organisations syndicales en France en œuvre, dans la prise en compte • Première notation de crédit long
à chaque génération d’aéronefs, des
• En 2012, Safran a été la 1re société du permettant de préserver l’emploi. des critères de la responsabilité terme de Safran en février 2021 :
produits fiables, créateurs de valeur
CAC 40 à être certifiée «  anti-cor- • 7,25 % du capital détenu par les salariés sociétale d'entreprise. BBB+ (avec perspective stable).
et respectueux de l'environnement.
Des délais de paiement respectés ruption » par l’Agence pour la diffusion et anciens salariés en 2020.
de l’information technologique (ADIT). •T  aux de fréquence des accidents du Contributions de Safran
(les éventuels allongements de délais
• 43,5 % des acheteurs ont été formés travail avec arrêt  : 2,0 (en nombre Une information exacte, précise,
suite au confinement en France en
aux achats responsables en 2020. d’accidents par millions d’heures sincère et accessible à l’ensemble de
mars 2020 ont été résorbés au cours
• Objectif de -30 % des émissions de travaillées) en 2020. la communauté financière, une
de l'année 2020).
gaz à effet de serre des opérations • ~ 1 million d’heures de formation dans présentation régulière des objectifs
Une mobilisation et un engagement
d’ici 2025 par rapport à 2018. le monde en 2020. pluriannuels du Groupe via des
au quotidien avec les fournisseurs
« Capital Markets Days » (journées
investisseurs), une disponibilité
vis-à-vis de l’ensemble de la commu-
nauté financière et extra-financière.
(1) Responsabilité sociétale d’entreprise.
(2) Le label Relation fournisseurs et achats responsables remplace le label Relations fournisseur responsables.
(3) Recherche et technologie.
(4) Task Force on Climate-related Financial Disclosures.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 12 13 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


É C O S YS T È M E É C O S YS T È M E

LA STRATÉGIE RSE (1) DE SAFRAN : Des objectifs clés à horizon 2025

ENGAGE FOR THE FUTURE Pour parvenir à ses ambitions et être créateur de valeur, Safran s’est fixé, à horizon 2025 des objectifs qui permettent de
suivre annuellement et par pilier la feuille de route RSE. Ces objectifs sont également reportés en page 51 dans le tableau
Reflet de l’identité de Safran, la stratégie RSE de Safran, Engage for the future, global des indicateurs clefs de performance sous le sigle RSE .
contribue à la raison d’être du Groupe, au travers des engagements
PILIER OBJECTIF 2025 2019 2020
et des actions qu’elle porte.
Décarboner Scope 3 (usage des produits) :
75 % de l'effort R&T consacré à l'efficacité environnementale
l'aéronautique
Choisir les technologies (moteurs et équipements) contribuant à un avion 75 % 75 %
Une démarche RSE co-construite Engage for the future, ultra-efficace à l’horizon 2035 pour atteindre la neutralité carbone à horizon
avec l’ensemble de nos parties prenantes une nouvelle 2050, capable de 100 % de carburants durables

stratégie RSE Scopes 1 et 2 : - 30 % d'émissions de CO 2 par rapport à 2018


3% - 31 %
(623 619 tCO 2 e) (1) (414 988 tCO 2 e)
100 % des établissements réalisent la feuille de route des 5 cibles zéro (2) * *
L’actualisation de la matrice de matérialité produits et services ;
des enjeux extra-financiers début 2020, - l’évolution technologique ; Être Maintenir le nombre d’heures de formation par employé par an  (3)
26 13
Engage for the future a été construite
puis la mise en place de groupes de - la satisfaction et la confiance des clients ; un employeur Taux de fréquence des accidents avec arrêt de travail inférieur à 2,5 (4) 3,2 2,0
en cohérence avec la raison d’être du exemplaire
travail avec les collaborateurs du Groupe - la lutte contre la corruption et l’éthique 100 % des salariés dans le monde peuvent bénéficier d'un socle minimum
Groupe définie en 2020, et y contribue * *
ont permis d’aboutir à la stratégie RSE des affaires ; de protection sociale (médical, optique et dentaire)
activement à travers son ambition, ses
de Safran, Engage for the future, qui - le développement des compétences 22 % de femmes parmi les cadres dirigeants 12 % 13 %
engagements et ses actions. La
établit des engagements répondant aux et la rétention des talents ; 100 % des cadres dirigeants et des personnes exposées et concernées
démarche RSE du Groupe s’inscrit dans Incarner - 66 %
attentes des parties prenantes. - la santé et la sécurité au travail ; sont formés à l'anti-corruption (5)
le Pacte mondial de l’ONU, dont Safran l’industrie
- l’attractivité de Safran et le recrutement responsable 100 % des cadres dirigeants et des personnes exposées et concernées
est signataire depuis 2014, et contribue * *
 ctualisation de la matrice de matérialité
A des talents ; sont formés au contrôle des exportations (6)
activement à 12 des 17 Objectifs de
issue de la consultation de plus de 70 - la qualité et la sécurité des produits et 80 % des achats sont réalisés auprès de fournisseurs ayant signé
Développement Durable (ODD) de l’ONU la charte d’achats responsables Safran (7)
- 40 %
parties prenantes externes (fournisseurs, services.
identifiés ci-dessous.
clients etc.) et 600 internes. Elle a permis 100 % des établissements sont labellisés standard SSE « OR »
50 % 60 %
d’identifier neuf enjeux clés pour Safran :  onsultation de plus de 160 collabo-
C (référentiel interne)
- la réduction des émissions atmosphé- rateurs du Groupe, avec plus de Augmenter le ratio des déchets valorisés (l'objectif sera calculé en 2021) 68,3 % 70,5 %
riques et de l’impact carbone liés à 30 métiers représentés et dans l’en- Affirmer son Augmenter (> 65) par an le nombre de nouveaux doctorants en entreprise 63 (8) 36
l’utilisation des produits et services ; semble des zones géographiques où engagement Chaque établissement de Safran mène au moins une action en faveur
- l’innovation et l’écoconception des Safran est implanté. sociétal * *
de l’insertion sociale ou professionnelle

* Mesure sur l'ensemble du périmètre en 2021.


(1) Les valeurs 2019, qui prenaient en compte certaines données estimées pour le quatrième trimestre 2019, ont notamment été revues en 2020 pour refléter
RAISON D'ÊTRE les données définitives.
(2) 2
 021 : Zéro papier non recyclés ; 2022 : Zéro machine/équipement allumé inutilement ; 2023 : Zéro vaisselle plastique à usage unique ; 2024 : Zéro produit
« Grâce à l’engagement de ses collaborateurs, grâce à l’innovation et à l’excellence opérationnelle, Safran invente, de restauration issu d’une zone géographique extracontinentale ; 2025 : Zéro espace vert non éco-responsable.
fabrique et soutient en service des solutions de haute technologie pour contribuer durablement à un monde plus sûr, (3) Par rapport à 2019. Hors employés en absence de longue durée.
(4) En nombre d'accidents par millions d'heures travaillées.
où le transport aérien devient toujours plus respectueux de l’environnement, plus confortable et plus accessible. (5) D
 es directions achats, RH, commerce, juridique, finance, audit et contrôle interne, conformité et éthique des affaires, risques et communication incluant
Safran engage
Décarboner
l’aéronautique
aussi ses compétences
Être un employeur Décarboner
exemplaire
Incarner l’industrieÊtre un
l’aéronautique
responsable
Affirmer
employeur
au serviceÊtre
Incarner l’industrie
Décarboner
son engagement responsable
exemplaire
d’enjeux
un employeurstratégiques
Affirmer Décarboner
tels
Incarner l’industrie exemplaire
l’aéronautique
son engagement
que la Incarner
Être un employeur
Affirmer défense
responsable et l’accès
l’industrie Affirmer
à l’espace ».
son engagement les clients, fournisseurs et partenaires concernés.
sociétal
l’aéronautique exemplaire
sociétal
responsable son engagement sociétal (6) Les personnes exposées et concernées dans toutes les directions du Groupe.
sociétal
(7) Ou disposant d'une charte d'achats responsables équivalente.
(8) Moyenne sur 3 ans (2017 – 2019) des nouveaux doctorants.

1 2 3 4 Notations extra-financières

Décarboner Être un employeur Incarner l’industrie Affirmer son


l’aéronautique exemplaire responsable engagement sociétal
Une gouvernance RSE 2019 2020


Être reconnu comme leader Être considéré comme un Être une référence dans nos Être un acteur auprès des
de la décarbonation employeur de choix par nos modes de production et sur communautés et contribuer au dédiée
du secteur aérien salariés et les talents du secteur toute notre chaîne de valeur développement des territoires
55/100 Niveau robuste
1. Faire de l’avion 4. Accélérer 7. Affirmer une 10. Être à la pointe • 1re entreprise sur 20 dans le classement secteur


Notation mise à jour
neutre en carbone la formation aux éthique exemplaire de l’innovation pour La démarche RSE est portée par tous les deux ans. Aerospace & Defense en Europe
la priorité de la R&T compétences et aux protéger les citoyens le comité exécutif et pilotée par le • 1re sur 44 au niveau mondial
métiers de demain Directeur Groupe des Responsabilités
Humaines et Sociétales. Il s'appuie sur
2. Réduire 5. Garantir la santé et 8. Renforcer 11. Développer C (Niveau sensibilisation) A- (Niveau leadership)


la Direction RSE, en charge de définir Notation de « F » à « A »,
les émissions C02 la sécurité des salariés, les pratiques des partenariats « A » étant la note
sur l’ensemble améliorer la qualité responsables de notre pour la formation la stratégie RSE, sa feuille de route et maximale.
de la chaîne de valeur de vie au travail et chaîne d’approvision- et la recherche son déploiement. Celle-ci travaille en
maintenir un dialogue nement et soutenir collaboration avec l’ensemble des
social vivant et efficace nos fournisseurs
sociétés et des directions du Groupe La note correspond à 28.0 Risque moyen 24.9 Risque moyen
pour faire vivre la stratégie RSE dans l’évaluation d’un risque ESG,


• 6e sur 82 dans le secteur • 4e sur 88 dans le secteur
3. Engager 6. Favoriser l’égalité 9. Respecter 12. Faciliter l’insertion tout le Groupe et mobiliser l’ensemble
ainsi la note la plus faible
Aerospace & Defense Aerospace & Defense
correspond à la meilleure
les salariés des chances l’environnement professionnelle
dans la réduction et promouvoir et les ressources et sociale
des collaborateurs autour de ces enga- performance extra-financière.

de leur empreinte la diversité naturelles gements partagés. Les enjeux RSE sont
carbone présentés et suivis au Conseil d’admi-
Note A Note A


nistration et au comité exécutif chaque Notation de « CCC » à « AAA »,
« AAA » étant la note maximale.
année.
(1) Responsabilité Sociétale d’Entreprise.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 14 15 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


É C O S YS T È M E É C O S YS T È M E

NOS MARCHÉS
Malgré l’impact de la crise Covid-19 sur le marché aéronautique
dans les prochaines années, les fondamentaux du développement F O C U S S U R L E S AC T I V I T É S
du trafic aérien demeurent solides et devraient soutenir M I L I TA I R E S D E S A F R A N
une forte croissance à long terme de la flotte mondiale Au-delà d’une partie des activités
électroniques de Safran
d’avions commerciaux. Electronics & Defense, chacune
des filiales du Groupe est présente
dans le secteur militaire, qui
représente au total environ 24 %
de son chiffre d’affaires en 2020,
Aviation civile avec notamment les moteurs M88
pour le Rafale, les turbines
d’hélicoptères militaires, les
moteurs TP400 (1) pour l’avion
La crise Covid-19 est sans précédent en soutenue (en particulier en Chine, en 34 500 nouveaux avions sont attendus
de transport A400M, le câblage
termes d’impact sur le trafic aérien  : Asie du Sud-Est, en Inde) ainsi que le dans les 20 prochaines années. Cette électrique du Rafale, des
l’OACI (1) estime qu’elle a fait baisser de renouvellement de la flotte actuelle dynamique est particulièrement atterrisseurs, des drones
60 % le nombre de passagers en 2020. (notamment en Amérique du Nord et marquée sur le segment des avions tactiques, des groupes auxiliaires
Néanmoins, à moyen et long terme, les en Europe). court et moyen-courriers (22 400 avions de puissance (APU). Safran est
fondamentaux du fort dynamisme du attendus), et les avionneurs Airbus et également actionnaire à 50 %
trafic aérien demeurent : La croissance forte du trafic aérien s’est Boeing ont des carnets de commandes d’ArianeGroup, concepteur
l a démocratisation continue du montrée résiliente aux précédentes d’avions à livrer qui demeurent à des des lanceurs de dissuasion.
transport aérien sous l’effet d’une crises économiques mondiales (2001 niveaux très élevés malgré la crise
réduction des prix ; et 2008), et les prévisions de Safran (respectivement à 7 184 et 4 997 appareils
l'augmentation des coefficients de envisagent un retour au niveau de trafic à fin décembre 2020). Enfin, l’après-vente
remplissage afin de capturer des parts 2019 entre 2023 et 2025, suivi, malgré suit également la même tendance d’une
de marché et d'améliorer la rentabilité le poids croissant de l'impact écologique forte croissance compte tenu de l’aug-
Défense et espace
des opérations des compagnies sur le transport aérien, d'une croissance mentation de la flotte en service.
aériennes ; restant solide.
les besoins des zones bénéficiant
d'une croissance économique L’augmentation des budgets alloués aux permis de valider la mise en place du
domaines de la défense et de l’espace fonds européen de la défense (FED),
observée depuis quelques années se ayant pour objet le co-financement des
confirme un peu partout dans le monde, programmes de recherche et dévelop-
TRAFIC AÉRIEN CIVIL, PROJECTIONS MONDIALES dans un contexte marqué par la persis- pement collaboratifs et doté de 7 Mds€
tance, voire le regain de tensions dans sur la période du prochain cadre financier
Les perspectives de croissance à long terme restent fortes, en dépit de l’impact de la crise Covid-19 de nombreuses zones de la planète. pluriannuel de l’Union européenne (2021-
sur le trafic aérien à court et moyen terme. En Europe, les initiatives engagées ces 2027). S’agissant de l’espace, un budget
dernières années par la Commission historique 2021-2027 de 13,2 Mds€ et
21 000 Capacité aérienne mondiale (mesurée par l’ASK) jusqu’en 2040* : + 2,8 %
18 000 Trafic aérien mondial (mesuré par le RPK) jusqu’en 2040* : + 2,9 % 21000 européenne et les États-membres ont
connu un succès, avec plus de 500 M€
une volonté réaffirmée de garantir
et de renforcer la souveraineté euro-
de cofinancement de programmes en péenne devraient favoriser le lancement

18000
15 000
coopérations en 2019-2020. Elles ont de nouveaux projets.
- 57 % ASK**
12 000 - 66 % RPK**

9 000

6 000
15000
Trafic aérien
3 000
X 2,5  Trafic aérien X 1,8 12000 Aviation d’affaires et hélicoptères
0
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040

82,6 % 64,8 % 84,2 %


9000
62,8 % L’utilisation des avions d’affaires a été impact différencié de la crise selon les
moins impactée en 2020 par la crise missions, l’utilisation à des fins militaires,
Capacité aérienne mondiale (ASK) Trafic aérien mondial (RPK) Coefficient de remplissage
6000 Covid-19 que l’aviation commerciale.
Les perspectives de croissance de
sanitaires ou de service public demeurant
soutenue. L’ampleur de la crise est globa-
RPK : Passager-kilomètre payant, exprimé en milliards (= nombre de sièges occupés par des passagers multiplié
par la distance parcourue par la flotte mondiale). la flotte, déjà limitées avant la crise, lement plus faible que pour l’aviation
ASK : Siège au kilomètre offert, exprimé en milliards (= nombre de sièges disponibles multiplié par la distance
parcourue par la flotte mondiale).
3000 apparaissent toutefois incertaines.
La flotte d’avions d’affaires représente
commerciale, avec un impact de l’ordre
de 25 % sur le volume de vols au cœur
environ 21 700 appareils en service à de la crise et un retour à la normale qui
0
Source : Safran Aircraft Engines.
* Croissance annuelle (année de référence : 2019). fin 2020 auxquels il faut ajouter environ devrait être rapide. Environ 51 000 héli-
** En 2020 par rapport à 2019 (source : International Air Transport Association). 500  avions stockés. Pour sa part, le coptères sont en service dans le monde
marché des hélicoptères a connu un en 2020.

(1) Organisation de l'aviation civile internationale. (1) Dans le cadre du consortium EPI (EuroProp International).

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 16 17 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S

MUTATION DE L’INDUSTRIE
AÉRONAUTIQUE 3 5

Safran opère dans un paysage industriel en évolution, Évolution des schémas d'intégration Renforcement du rôle
impacté à court terme par la crise Covid-19. et de consolidation des autorités nationales

DES TENDANCES DE FOND Enjeux environnementaux L’abandon du projet de rapprochement S’agissant des équipementiers et de la
QUI DEMEURENT entre Boeing et Embraer en 2020 chaîne d’approvisionnement, après une
Vers la neutralité carbone du secteur
à horizon 2050 marque une pause dans la consolidation vague de rapprochements majeurs en
des avionneurs engagée en 2017 avec 2018-2019, de nouvelles consolidations
1 la reprise par Airbus du programme pourraient intervenir compte tenu de
A220 (anciennement C-Series de l’ampleur de la crise sur l'industrie aéro-
Renforcement du rôle Bombardier). nautique.
des autorités nationales Ruptures technologiques
Reprise du trafic, réouverture et prochaines générations
des frontières, sécurité aérienne, 5 2 d’avions
soutien au secteur aéronautique Innovations de rupture,
scénarios d’entrée en service

Même si le transport aérien est de nos


4 3
Évolution des schémas jours l'un des moyens de transport les
Risques géopolitiques d’intégration et de consolidation plus sûrs au monde, les deux accidents
et concurrence mondiale du Boeing 737 MAX en 2018 et 2019 ont
conduit les autorités de certification à
une attention renforcée sur la sécurité
dans tout le cycle de vie des aéronefs.
Le processus de réautorisation des vols
engagé en 2020 a montré l’attente
2 vis-à-vis de la sécurité aérienne, enjeu
fondamental partagé par l’ensemble
Ruptures technologiques des sociétés du Groupe. Au-delà de ce
et prochaines générations d'avions sujet, la crise a marqué un renforcement
du rôle des autorités nationales dans
les activités du secteur aérien, qu’il
s’agisse de la gestion de l’ouverture des
L’innovation est dans l’ADN du secteur hydrogène, etc. Ces innovations ouvrent
frontières, des mesures sanitaires appli-
aéronautique depuis son avènement. la voie à de nouvelles architectures de
cables aux passagers, du soutien aux
Les aéronefs actuels sont cinq fois plus moteurs, à de nouveaux concepts, à de
compagnies aériennes ou encore des
efficaces en termes de consommation nouvelles façons de produire, à de
aides à l’industrie aéronautique.  
de carburant que ceux des années 1950, nouveaux services, à de nouveaux
essentiellement grâce à l’amélioration acteurs et à de nouveaux usages (VTOL (1)
de la motorisation, et l’aviation civile est notamment). Dans le même temps, la
l’un des moyens de transport les plus crise Covid-19 génère une incertitude
sûrs au monde. sur les calendriers envisagés par les 4
Pour répondre au défi climatique, des avionneurs pour les prochaines géné-
innovations de rupture seront néces- rations d’avion.
Risques géopolitiques
saires pour les prochaines plateformes :
numérique, connectivité, autonomie,
et concurrence mondiale
1 propulsion hybride et/ou électrique,
propulsion distribuée, matériaux,
Enjeux procédés, carburants durables, La crise Covid-19 s’inscrit dans une Enfin, les loueurs d'avions, les investis-
phase de tensions géopolitiques et seurs, les financeurs demeurent des
environnementaux
commerciales. Le secteur aérien et acteurs importants de l'écosystème
l’industrie aéronautique sont concernés aérien et participent à la résilience du
par ces tensions qui prennent diffé- secteur à la crise. Ainsi, en 2020, plus
La crise a confirmé les attentes en rentes formes  : tensions sur la de 50  % des avions civils court et
matière de changement climatique. réouverture des lignes aériennes inter- moyen-courriers livrés ont été financés
C’est en particulier le cas pour le secteur nationales lors de la crise, délais pour par des loueurs.
aérien, qui doit accélérer ses actions ré-autoriser les vols, mesures de
pour se décarboner (pages 24 à 27). restriction des autorisations de licence
ou d'exportation.
(1) VTOL : aéronefs à décollage et atterrissage verticaux (Vertical Take-off and Landing aircraft).

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 18 19 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S

NOS AMBITIONS
Les moteurs CFM56 – LEAP
Les grandes tendances de l’écosystème décrites précédemment leaders sur le segment court et moyen-courrier : un atout clé pour Safran
laissent anticiper un retour à une croissance solide pour le secteur, qui doit relever
des défis technologiques majeurs pour assurer sa décarbonation
tout en préservant la sécurité et la compétitivité. Sur ce segment, CFM International (société commune 50/50 entre Safran Aircraft Engines et GE) occupe une part de
marché d’environ 70 % grâce à 40 années de succès commerciaux.

DES PERSPECTIVES UNE LARGE FLOTTE LE LEAP, RENOUVELLEMENT


Safran a l’ambition d’être l’équipemen- de marges lissées dans le temps et  ngage for the future, une stratégie
E DE LONG TERME DE CFM56 EN SERVICE DU SUCCÈS DU CFM56
tier de référence de l’aéronautique d'une visibilité accrue ; RSE s'appuyant sur quatre piliers : La propulsion est particulièrement géné- Avec une base exploitée (1) de 31 865 Successeur du CFM56, le nouveau
mondiale d’ici 15 ans. Pour y parvenir, • une présence sur l’ensemble décarboner l'aéronautique, être ratrice d’activités de services, consistant moteurs à la fin de l’année 2020 moteur LEAP est un véritable concentré
le Groupe s’appuie notamment sur : des sous-segments du secteur aéro- un employeur exemplaire, incarner essentiellement en la vente de pièces (dont environ 23 000 CFM56-5B/-7B), d’innovations. Il permet une réduction
nautique et de la défense (avions l'industrie responsable et affirmer son de rechange et de prestations de le CFM56 est le plus grand succès de 15 % de la consommation de carburant
son modèle d’affaires qui repose sur : régionaux, court et moyen-courriers, engagement sociétal. services de maintenance et réparation commercial de l’histoire de l’aéronau- par rapport à la dernière génération
• des produits ayant des cycles long-courriers, avions d’affaires, En portant son attention à la fois sur (MRO). Compte tenu de la taille de tique civile. Il génèrera encore pour de moteurs CFM56. Le LEAP est un
d’activités de différentes maturités hélicoptères, aéronefs militaires), l’excellence opérationnelle et sur les sa flotte de moteurs en service, Safran, dans les 20 prochaines années, succès commercial et dispose, fin 2020,
(de quelques années pour un siège ce qui lui permet d’être moins sensible investissements qui lui permettront de Safran dispose d’un potentiel de des activités de services. La flotte de d’un carnet de commandes (2) de plus
d’aéronef jusqu'à 40 ans pour un aux variations de leurs cycles définir l’état de l’art technologique, croissance important. En réponse à CFM56 de 2e génération (-5B/-7B) est de 9 600 moteurs.
moteur) ; d’activités ; le Groupe est idéalement placé pour la demande de ses clients, le Groupe une flotte jeune (~ 50 % au-dessous de
• des activités de services et d’après- deux priorités majeures  : le défi cli- sortir renforcé de la crise et franchir une développe, depuis déjà plusieurs années, 10  ans, seulement 10  % au-delà de Il a été retenu sur trois avions :
ventes (y compris pièces de rechanges matique et la sécurité aérienne ; nouvelle étape de croissance de son des contrats de services long terme. 20  ans), avec une fiabilité en service LEAP-1A sur l’A320neo d’Airbus,
et contrats de long terme), constituant une stratégie claire reposant sur trois activité et de création de valeur. Ces contrats s’appliquent désormais au démontrée ; elle reste ainsi relativement entrée en service en août 2016 (61 % (3)
désormais près de la moitié du chiffre leviers : innovation durable, excellence moteur LEAP, dont l’après-vente viendra peu exposée au risque de retrait et de de parts de marché) ;
d’affaires. Elles lui permettent opérationnelle et comportement progressivement prendre le relais du démantèlement. LEAP-1B sur le Boeing 737 MAX, entrée
de disposer de revenus récurrents, responsable ; CFM56 à partir de 2025. en service en mai 2017 (4) (100 % de
parts de marché) ;
LEAP-1C sur le C919 de Comac (Chine,
source occidentale exclusive).

PROPULSION AÉRONAUTIQUE
RÉPARTITION DE LA FLOTTE DE CFM56 (-5B/-7B) EN FONCTION
Gérer l’adaptation de la production en fonction DU NOMBRE DE SHOP VISITS * EFFECTUÉES
de la reprise des cadences des avionneurs
Être à l’avant-garde de l’aviation décarbonée Aucune shop visit ~ 50 %
effectuée
Consolider le positionnement sans
de motoriste complet (1) 1 shop visit 2020 shop visit
Préparer les technologies de la propulsion
effectuée ~ 25 % ~ 23 000
Plus de 2 shop visits moteurs
du futur, civile et militaire avec une
effectuées shop visit
Tirer profit de la croissance des activités
de services grâce à une large base Source : Données CFM
ÉQUIPEMENTS AÉRONAUTIQUES / exploitée de moteurs civils encore récente * Shop visit = passage en atelier.
DÉFENSE / AEROSYSTEMS
Devenir le partenaire de référence
de l’aéronautique mondiale UNE
RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE DE LA FLOTTE
Être le leader dans les systèmes FEUILLE ÉVOLUTION DE LA BASE EXPLOITÉE (1) CFM56
D'AVIONS ÉQUIPÉS DE MOTEURS CFM56*
et équipements de l’avion plus électrique,
dont l’hybridation de la propulsion
DE ROUTE
35 000
35 000
Capitaliser sur les métiers en lien
CLAIRE 33 000
33 000
100 100

avec la souveraineté française et européenne, 31 000


31 000 80 80
en s’appuyant sur des technologies propriétaires 29 000
29 000 31 865
31 865 32 % 32 %
Asie Pacifique**
Asie Pacifique**
27 000
27 000 CFM56
CFM56
Conserver une position Fin 2020
Fin 2020
de leader mondial dans les systèmes AIRCRAFT INTERIORS 25 000
25 000
28 % 28 %
60 60

de sécurité à bord 23 000


23 000 Amérique
Amérique
Restaurer l’excellence opérationnelle 21 000
21 000 du Nord
du Nord
40 40
et la compétitivité de ces activités 27 % 27 % Europe
Europe
19 000
19 000
Proposer des solutions innovantes 17 000
17 000 4% 4% 5 % Amérique
5 % Amérique
latinelatine 20 20
pour nos clients autour de la cabine propre, 15 000
15 000 Moyen-Orient
Moyen-Orient 4 % Afrique
4 % Afrique
connectée et durable

10
20

20
20
20 8
2200 98
2200 9
010

14

20 4

20 6
12
132

2 3
15
165
17
18
20 7
220 98
20 9
220 01
20 1
11

02
01
0
0

1
0
chie0

20
20

20
20
* Dont
* Dont 18
18 % en %
20

Tirer parti de notre position sur le marché


avec une offre produits large et modulaire *Taux de*Taux
croissance
*Taux annuelle
de croissancemoyen
de croissance pondéré.
annuelle
annuelle
moyen
moyen
pondéré
pondéré *S ource Cirium - Avions équipés de moteurs CFM56
Source : CFM en service et parqués à fin 2020.
Retrouver un niveau de performance financière **Dont 18 % en Chine.
au meilleur niveau mondial

(1) + 4,6
La base exploitée+correspond
%/an*
4,6 %/an* aux moteurs livrés moins les moteurs démantelés ou rebutés. + 4,6+ %/an*
4,6 %/an*
(1) Safran est présent sur toutes les parties du moteur (2) Sur la base des bons de commande et des annulations en attente.
et sur tous les segments de marché de la propulsion. (3) Au 31/12/2020, sur la base des commandes fermes.
(4) Immobilisation du Boeing 737 MAX à partir de mars 2019, retour en service autorisé par les agences de certification : américaine en novembre 2020,
canadienne et européenne en janvier 2021.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 20 21 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S

UN MODÈLE D'AFFAIRES RÉSILIENT AU SERVICE DU CLIENT

Les tendances Nos ressources (1) Notre modèle d’affaires Nos impacts (1)


au service du client

CAPITAL HUMAIN CAPITAL HUMAIN


Environ 78 900 collaborateurs Des conditions de travail
répartis dans 27 pays et un modèle social attractifs
2,7 % de la masse salariale consacrée 49 % des salariés sont
à des actions de formation (France) actionnaires de l’entreprise
Une gouvernance reconnue et détiennent ensemble 7,3 %
du capital du Groupe
Enjeux
environnementaux CAPITAL INTELLECTUEL
Vers la neutralité
carbone du secteur
1,2 Md€ de dépenses totales Notre modèle Un portefeuille CAPITAL INTELLECTUEL
45 000 titres de propriété
d’affaires d’activités équilibré
en R&D
à horizon 2050 intellectuelle
16 % des collaborateurs du Groupe
dans la R&D (y compris R&T)

CAPITAL INDUSTRIEL
INNOVATION, CONCEPTION
Dépenses R&D 2020 : 1,2 Mds€
46 % PROPULSION
AÉRONAUTIQUE
CAPITAL INDUSTRIEL
250 M€ de synergies attendues
Ruptures — en 2022 suite à l’acquisition
technologiques 276 établissements dans le
et prochaines
générations d’avions
monde au service de nos clients VENTES PREMIÈRE MONTE
Chiffre d’affaires 2020 : 9,2 Mds€ (56 %)
42 % ÉQUIPEMENTS
AÉRONAUTIQUES,
de Zodiac Aerospace
Une chaîne
449 M€ d’investissements industriels DÉFENSE ET d’approvisionnement agile
Innovations Des alliances et partenariats AEROSYSTEMS
de rupture, industriels structurants dont —
scénarios d’entrée la co-entreprise CFM International SERVICES
12 %
en service Chiffre d’affaires 2020 : 7,3 Mds€ (44 %) AIRCRAFT CAPITAL FINANCIER
avec GE depuis 1974, renouvelée INTERIORS
jusqu’en 2040 Une atteinte des objectifs
financiers fixés en juillet 2020
dans la crise Covid-19
CAPITAL FINANCIER Une capacité à ajuster
Évolution rapidement les coûts
des schémas Un carnet de commandes rempli
Face à une baisse organique
d’intégration

3 leviers
Une base exploitée croissante du chiffre d’affaires ajusté de
et de (de l’ordre de + 4,6 % par an pour les - 32,5 % (par rapport à 2019) :
consolidation moteurs court et moyen-courriers)
Une signature financière parmi Deux • Une marge opérationnelle
courante à 10,2 %

priorités absolues
les meilleures de l’industrie
• Un cash flow libre de 1 073 M€
Une base actionnariale stable LEVIER N°1 LEVIER N°2 LEVIER N°3
(salariés ; État français ; investisseurs • Une politique de fusions
Risques institutionnels « long terme ») INNOVATION EXCELLENCE COMPORTEMENT & acquisitions disciplinée
géopolitiques
Une structure financière solide
DURABLE OPÉRATIONNELLE RESPONSABLE TSR (3) 2005-2020
et concurrence (page 30) (page 34) (page 36) de + 14,27 % par an
(dette nette / EBITDA (2) à 1,13) DÉFI CLIMATIQUE
mondiale Une performance boursière
Une politique de couverture (page 24)
du risque de change offrant de + 654 % (11 mai 2005 -
— 25 mars 2021)
de la visibilité

Décarboner Être un Incarner Affirmer


Renforcement CAPITAL SOCIÉTAL
CAPITAL SOCIÉTAL l’aéronautique employeur l’industrie son
du rôle des autorités ET ENVIRONNEMENTAL
ET ENVIRONNEMENTAL exemplaire responsable engagement
nationales
75 % de l'effort de R&T consacré SÉCURITÉ AÉRIENNE sociétal LEAP : - 15 % d’émission du CO2
Reprise du trafic,
à la réduction de notre empreinte (page 28) et - 50 % d’émission de NOx
réouverture
environnementale Label « RELATIONS

4 piliers RSE
des frontières,
sécurité aérienne, Formation aux achats responsables FOURNISSEURS
soutien au secteur et charte de bonne conduite RESPONSABLES »
aéronautique 1 re entreprise du CAC 40
certifiée « anticorruption »
par l’ADIT (4)

(1) Année 2020 sauf mention contraire. (3) TSR : Total Shareholder Return. Le TSR correspond au rendement total de l’action Safran (dividendes et évolution du cours).
(2) L’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) représente la somme du résultat opérationnel (4) Agence pour la diffusion de l’information technologique.
et des amortissements, provisions et dépréciations nettes courantes et non courantes.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 22 23 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


S T R AT É G I E E T M O D È L E D 'A F FA I R E S S T R AT É G I E E T M O D È L E D 'A F FA I R E S

PRIORITÉ
L A STR ATÉGIE CLIMAT DE SAFR AN
N°1
Safran entend être un leader de la décarbonation du secteur aérien et décline sa stratégie climat autour de deux axes :
la réduction des émissions liées à ses opérations ;
LA POLITIQUE CLIMAT DE SAFRAN la réduction des émissions liées à l'usage de ses produits, ce qui constitue sa mission essentielle.

Le changement climatique est un défi majeur et systémique pour l’aviation. Progrès du reporting climat
Safran déploie une stratégie climat afin d'apporter une réponse à ce défi et proposer
à ses clients des solutions innovantes à coût compétitif. Son positionnement sur
une grande part des systèmes de l’avion, et en particulier sur tous les systèmes 2020 (1) 2021 (1) 2022 (1)
énergétiques, place le Groupe au cœur de la réponse technologique.
Scopes 1 & 2 Scopes 1 & 2 Scope 3
Objectifs Objectifs révisés avec une ambition plus forte : Déclaration complète
UN ENGAGEMENT AMBITIEUX DU SECTEUR AÉRIEN • -  8 / - 18 % en 2025 par • - 30 % en 2025 par rapport à 2018 de l’ensemble des catégories,
ET L A VISION DE SAFR AN POUR Y RÉPONDRE 3000
rapport à 2018 •E
 n ligne avec une trajectoire 1,5 °C pour
notamment usage
des produits sur
•E
 n ligne avec une trajectoire l’industrie (selon méthodologie SBTi (2)) le périmètre Groupe
2 °C pour l’industrie (selon
méthodologie SBTi (2)) Scope 3 Objectifs de réduction
ÉMISSIONS DE CO2 Élargissement des catégories déclarées : sur le scope 3
DE L’AVIATION CIVILE MONDIALE La réduction de 90 % Scope 3
des émissions de CO2 2500 •A
 chats de biens et services


Déclaration des catégories :
par passager.km en 2050 sera • Fret 
• Déplacement professionnels
Sans atteignable avec : • Déplacements domicile-travail
• Traitements de déchets
changement Première déclaration partielle des émissions
 enouvellement
R * Document d'enregistrement
2000
Amélioration incrémentale Scope 3 usage des produits – émissions directes,

Emissions CO2 (Mt)


de la flotte via le renouvellement des universel.
des moteurs : 41,9 MtCO2e en 2019, 20,6 MtCO2e (1) Année de reporting (DEU N-1).
flottes en 2020.
40 % Introduction
de rupturesRupture technologique sur
technologiques TCFD (3)
(2) Safran n’est pas engagé à ce stade
dans la certification SBTi, mais
s’est appuyé sur les méthodologies
Émissions de CO 2

l’efficacité
sur l’efficacité des prochaines
des prochaines 1500 Chapitre Climat du DEU* 2020 présenté et trajectoires d’abattement des
émissions recommandées par cet
générationsgénérations
d’avions etd’avion
de moteurs selon les recommandations TCFD
organisme pour fixer ses objectifs.
(dont SMR ultra-sobre (3) Taskforce on Climate related Financial
consommant -30 %) Disclosure.

10 % AméliorationAmélioration de la gestion


de la gestion 1000
dudu trafic
trafic aérien
et des opérations
et des opérations
Réduction des émissions des opérations
Incorporation de carburants
Baisse
de 50 % 40 % I ncorporation
durables
de carburants durables
500
des émissions - 90% Safran est engagé dans une démarche ses opérations. Le nouvel objectif per- partenaires en 2021, notamment aux
de CO2* … tout en réduisant États-Unis, pour poursuivre cet
volontariste et ambitieuse de réduc- met de s'inscrire dans une trajectoire
les autres nuisances tion de l’empreinte carbone de ses de réduction d'émissions compatible équipement.
2015 2010 2020 2030e 2040e 2050e
(bruit, NOx, particules, etc). 0 modes de production au travers de avec un réchauffement de 1,5 °C d'ici l’approvisionnement avec des éner-
* Par rapport à 2005. gies décarbonées, à l’instar de ce qui
2015 2020 2025
son projet 2030
bas-carbone.2035 2040 2045
la fin du siècle. 2050
Émissions directes et indirectes des a été mené au Mexique pour l’électri-
Safran a mis en place un projet « Scopes 1 et 2 » : - 30 % en 2025 (1). cité avec la signature d’un contrat
bas-carbone fin 2018, avec une orga- d’achat d’énergie solaire pour appro-
Les avions civils en exploitation contribuent à hauteur de 2 à 3 % des émissions nisation dédiée relayée dans chaque Les leviers identifiés pour atteindre visionner tous les sites du Groupe,
mondiales de CO2 dues aux activités humaines (1). En prenant en compte les effets société de rang 1 du Groupe. ces objectifs sont, entre autres : ou au Royaume-Uni avec l’approvi-
des autres émissions que le CO2 (traînées de condensation par exemple), les S A F R A N S ’ E N G AG E La première phase de ce projet la réduction de la consommation sionnement des sites en électricité
scientifiques estiment que les avions en service sont responsables d’environ Lors de son assemblée générale concerne la réduction des émissions, énergétique des sites au travers éolienne ;
3,5 % du réchauffement climatique (2). Néanmoins, la forte croissance du transport 2020, Safran a pris l’engagement directes (« scope 1 ») et indirectes liées à notamment de l’efficacité énergé- le recours progressif aux carburants
aérien à long terme fait de la transition vers une aviation durable une nécessité et de soutenir l'utilisation des la consommation d'énergie (« scope 2 »), tique des bâtiments (site de Valence durables pour les essais moteurs
une priorité absolue pour Safran. carburants durables : « Safran civils : Safran s'engage à utiliser 10 %
de nos opérations. en France) ;
Dès 2008, le secteur aérien s’est engagé volontairement à diviser par deux les s’engage notamment à soutenir
La deuxième phase de ce projet, lancée le travail sur des solutions de rupture de carburants durables d'ici fin 2021
émissions mondiales de CO2 en 2050 par rapport à 2005 [ATAG] (3), soit une le lancement par les États et
début 2020, concerne une partie des pour la génération de chaleur sur les et 35 % d'ici 2025.
notamment l’Union européenne,
amélioration de 90  % des émissions moyennes par passager.km de la flotte émissions indirectes de Safran (dési- sites, en convertissant les moyens,
de plans d’investissement et
mondiale, compte tenu de la croissance attendue du trafic aérien sur cette de mesures réglementaires visant gnées sous l'appellation « scope 3 ») : par exemple des chaudières gaz en En 2020, Safran a également mis en
période. à favoriser la disponibilité et logistique, achats de biens et services centrales biomasse ; place un prix interne du carbone pour
l’utilisation de carburants alternatifs et déplacement des collaborateurs. Ces la production et l’autoconsomma- ses projets d’investissement, afin de
UNE AMBITION : UNE AVIATION BAS-CARBONE D’ICI 2030-2035 durables pour l’aviation. Ceci devra émissions ont fait l’objet d’une première tion (2) sur site  : des installations de favoriser l’arbitrage en faveur de solu-
ET TENDANT VERS LA NEUTRALITÉ CARBONE À HORIZON 2050 être réalisé de manière soutenable évaluation en 2020, avant de définir des production solaires photovoltaïques tions intégrant des actions de
Les engagements du secteur aérien sont cohérents avec l’accord de Paris de et durable, prenant en compte la objectifs de réduction en 2021. ont été implantées sur les sites de décarbonation. À fin 2020, 20  % du
maintenir l’augmentation de température du globe au-dessous de 2 degrés Celsius. situation de l’industrie aéronautique programme d’actions nécessaires à
Gloucester (Royaume-Uni), Montlu-
Notre objectif est crédible et devra engager tous les acteurs du secteur (industrie, et en particulier de nos clients,
Début 2021, Safran a renforcé l'ambi- çon (France), Milmort (Belgique) et l’atteinte de l’objectif 2025 a été réalisé
après la fin de la crise Covid-19 ».
compagnies aériennes, contrôle aérien, aéroports, pouvoirs publics). tion de ses objectifs de réduction des Sendayan (Malaisie). Des études de (en quantités d’émissions de gaz à
émissions de gaz à effet de serre de faisabilité seront menées avec des effet de serre à réduire).
(1) Selon les données AIE (Agence internationale de l'énergie), ICCT (International Council on Clean Transportation). (1) Par rapport aux émissions CO2 2018, soit 219 790 Teq.CO2 pour le « scope 1 » et 383 186 Teq.CO2 pour le « scope 2 » (les valeurs de 2018 ont été revues en
(2) « The contribution of global aviation to anthropogenic climate forcing for 2000 to 2018 », David S. Lee et al., Atmospheric Environment, 2020. 2020 pour refléter les données définitives).
(3) ATAG : Air Transport Action Group. (2) Consommation pour ses propres besoins de l’électricité produite sur les sites de Safran.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 24 25 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


S T R AT É G I E E T M O D È L E D 'A F FA I R E S S T R AT É G I E E T M O D È L E D 'A F FA I R E S

L A STR ATÉGIE CLIMAT DE SAFR AN


1. Contribuer 2. Utiliser des carburants durables :
Réduction des émissions des produits au développement un levier majeur disponible à court terme
d’une nouvelle génération
d’avions ultra-efficaces
Les émissions liées aux modes de production ne représentant qu’un faible pourcentage des émissions dans le cycle
et compatibles avec LES DIFFÉRENTS TYPES DE CARBURANTS DURABLES
de vie d’un avion, Safran considère que son premier défi est de réduire les émissions de ses produits (regroupées
la neutralité carbone
dans le « scope 3 » des émissions indirectes selon le référentiel du GHG Protocol (1)).
Safran est convaincu qu’accélérer la BIOCARBURANTS AVANCÉS CARBURANTS HYDROGÈNE
transition vers la neutralité carbone (sans compétition avec des DE SYNTHÈSE (issus LIQUIDE
suppose de «  sauter une génération  » ressources alimentaires) d’hydrogène décarboné)
VE RS U N E AVIATION N E UTR E en termes d’efficacité, c’est-à-dire
E N CAR BON E À HORIZON 2050  (2)
mettre en service à l’horizon 2030-
VOLS SUPÉRIEURS À 1 000 KM

2035 un avion court ou moyen-courrier • Jusqu’à - 80 % d’émissions • Potentiel de zéro • Zéro émission
2020 2030 - 2035 (3)
2050 (3) offrant un gain de consommation de nettes de CO2 émission nette de CO2 de CO2 en vol
l’ordre de 30 % par rapport à la généra-
tion précédente. Pour y contribuer,
▲ ▲
• Long-courrier •U
 tilisation accrue de carburants •A
 vions du futur
durables dans la flotte à source d’énergie Safran et GE travaillent à un moteur Carburants « drop-in » (pouvant être utilisés Carburants
décarbonée
  Skip a generation » (4) : Avions
•« apportant un gain de consommation dans les avions et infrastructures existants) nécessitant des avions
ultra-efficaces (- 30 %) dont au moins •C
 arburants de 20 % par rapport au moteur LEAP
•C
 ourt
20 % de gain pour le moteur Contributeur essentiel jusqu’en 2050 et infrastructures
et moyen-courrier de synthèse et/ou (lui-même 15  % plus efficace que le dans tous les scénarios de décarbonation
• compatibles avec 100 % spécifiques
hydrogène liquide,
CFM56), compatible avec le recours à Développement technologiques en cours pour
VOLS INFÉRIEURS À 1 000 KM

de carburants durables en complément Technologie de rupture,


• option de l’hydrogène pour dépasser la limite actuelle de 50 % d'incorporation à plus long terme,
des biocarburants 100  % de carburants durables afin de
les court et moyen-courriers pour des distances court


• Régional avancés tendre vers la neutralité carbone.
•P
 etits avions électriques/régionaux et moyen-courriers
hybrides •B
 atteries Ce défi majeur imposera la recherche
haute densité de technologies en rupture (par
• Hélicoptères • Hélicoptères hybridés
exemple, moteur «  open rotor  ») qui
• Nouvelles mobilités impliquent une évolution profonde des Il n’existe pas de solution applicable notamment au niveau européen en
aéronefs et de leur architecture, et à tous les usages et sans contraintes plaidant pour une obligation d’incorpo-

100 % de ressources. Toutes les voies doivent


VERS nécessitent donc une implication active ration de 10 % en 2030 dans le cadre de
BAS LA NEUTRALITÉ des avionneurs. L’avion ultra-efficace donc être poursuivies, en démarrant l’initiative ReFuelEU Aviation. Le
CARBONE CARBONE
KÉROSÈNE devra également être considérable- dès à présent par les filières de biocar- Groupe accompagne également des
DU SECTEUR (2) ment allégé et disposer d’une chaîne burants avancés disponibles et en pri- projets pilotes de production de carbu-
d’énergie optimisée. Safran, du fait de vilégiant les filières les plus vertueuses rants de synthèse. En tant que moto-
La priorité est de réduire les émissions du segment moyen et long-courriers, les vols de plus
ses activités diversifiées, contribue à la d'un point de vue environnemental. riste et équipementier du système car-
de 1 000 km représentant 50 % des voyages et près de 80 % des émissions générées.
prise en compte de l’ensemble de ces Le développement des filières de burant, Safran est engagé pour lever
enjeux avec par exemple l’e-taxi (rou- production de carburants durables toutes les barrières techniques à une
LE S PRIORITÉ S DE SAFR AN P OU R L'AVIATION DÉCAR BON É E lage actionné par un moteur électrique (aujourd'hui trois fois plus coûteux que incorporation massive des carburants
sur la roue), l'allègement de la cabine le kérosène) nécessite des politiques durables «  drop-in  », pour atteindre
PRIORITÉS FEUILLE DE ROUTE TECHNOLOGIQUE DE SAFRAN avec des nouveaux matériaux ainsi que publiques d'accompagnement. 100  % de carburants durables sur les
l’optimisation de la chaîne électrique. Safran soutient les initiatives publiques, prochaines générations de moteurs, et
1 aller au-delà du seuil de 50  % sur les
Futurs court et  ropulsion ultra-efficace
P
moteurs actuels. Il s’agit essentielle-
moyen-courriers (20 % plus efficace que le moteur LEAP)
ment de résoudre des problèmes de
VOLS SUPÉRIEURS À 1 000 KM

ultra-efficaces Avion plus électrique, e-taxi


durée de vie des joints et des pompes
à l’horizon 2030-35 Allègement des équipements 3. Propulsion électrique ou hybride :
et de garantir le fonctionnement opti-
une solution pour les courtes distances
mal en combustion.
L’évolution de la densité énergétique hybrides en développant une gamme En parallèle, en lien avec d’autres
2  uturs moteurs compatibles avec
F
des batteries à court et moyen terme de produits pour la chaîne électrique industriels aéronautiques, Safran
100 % de SAF « drop-in » (6) (biocarburants,
Recours massif carburants synthétiques) limitera la propulsion électrique ou (moteurs, turbogénératrice, système explore l’option de l’hydrogène à

aux carburants l’horizon 2035 pour des avions court


VOLS INFÉRIEURS À 1 000 KM

Exploration de l’option de la combustion fortement hybridée aux vols de courte de gestion de l’énergie) et en collaborant
durables (SAF (5)) d’hydrogène (applicable aux avions distance à faible capacité : avions d’en- avec des sociétés innovantes sur les et moyen-courriers ou de taille infé-
traînement, petites navettes, avions batteries. Le Groupe mène également rieure. Cette option plus ambitieuse
court-courriers ou de taille inférieure)
régionaux à moyen terme, nouveaux des travaux de recherche technologique en termes de réduction des émissions
aéronefs dédiés au transport aérien dans le domaine des piles à combustible. de CO 2 suppose des innovations de
3 rupture sur le stockage (sous forme
urbain ou périurbain (VTOL (1) ou En 2020, les moteurs électriques ENGI-
Propulsion électrique/  oteurs électriques performants
M STOL (2)). En complément, l’hybridation NeUSTM de Safran ont volé à bord du d’hydrogène liquide) et le circuit car-
hybride pour Gestion intégrée de la chaîne de la propulsion des futurs avions ou démonstrateur d’avion hybride Cassio 1 burant, et viendra en complément du
les courtes distances électrique/hybride hélicoptères contribuera à l’atteinte des de la société VoltAero, et ont été sélec- déploiement des carburants durables
objectifs très ambitieux de réduction tionnés pour équiper l’avion électrique « drop-in » (biocarburants et carbu-
de la consommation. e-Flyer de Bye Aerospace, dont plus de rants de synthèse issus de l’hydro-
Safran se positionne en leader sur ces 700 exemplaires ont déjà été gène). Une décision devrait être prise
(1) Greenhouse Gas Protocol. architectures tout-électrique ou commandés. vers 2025 sur l’option de carburant
(2) Émissions GHG en vol + émissions/captation liées à la production du carburant proche de zéro à horizon 2050.
(3) Date cible d'entrée en service des aéronefs.
retenue pour le prochain avion court et
(4) « Sauter une génération » : avion apportant un gain double de celui réalisé classiquement lors de l'introduction d'un nouvel avion (15 %). moyen-courrier successeur de l’A320neo.
(5) Sustainable Aviation Fuel.
(6) Un carburant est dit « drop-in » s'il peut se substituer en partie ou en totalité au kérosène conventionnel, sans impact opérationnel (pas de modification des (1) VTOL : aéronefs à décollage et atterrissage verticaux (Vertical Take-off and Landing aircraft).
infrastructures, notamment au niveau des aéroports) ni modification des avions et des moteurs existants ou en cours de développement. (2) STOL : aéronefs à décollage et atterrissage courts (Short Take-off and Landing aircraft).

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 26 27 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S

PRIORITÉ
N°2

Notre engagement
SÉCURITÉ AÉRIENNE pour la sécurité aérienne

Inscrite dans l’ADN du Groupe, la sécurité aérienne est depuis toujours


une priorité absolue, portée à tous les niveaux.
OUTIL FLIGHT SMS (1)
Safran encourage ses collaborateurs à
faire remonter les anomalies dans un
La sécurité aérienne est l’affaire de tous les collaborateurs du Groupe. En tant que leader mondial du secteur
climat de confiance, afin de traiter et
aéronautique, Safran la place au centre de ses préoccupations car la vie des passagers, des personnels navigants
de prévenir les risques qui pourraient
et des populations survolées en dépend. Le Groupe confirme son engagement à assurer à ses clients (avionneurs,
avoir un effet sur la sécurité.
compagnies aériennes), aux passagers, aux personnels navigants et aux populations survolées que les produits
Ainsi, les collaborateurs de Safran
et services qu’il fournit sont sûrs. C’est un impératif qui conditionne notre activité au quotidien.
Landing Systems disposent d’un outil
de reporting anonyme accessible via
l’intranet. Leur déclaration doit rester
Les fondamentaux suffisamment précise pour permettre
de la sécurité aérienne pour Safran les actions nécessaires tout en préser-
vant l’anonymat, ultime garant de la
confiance. Cet outil, également mis en
œuvre par Safran Aircraft Engines, est
Fin 2021, le règlement européen géné- systèmes de gestion de la sécurité per- dans les plans d’actions associés, de mis à disposition pour les autres socié-
ralisera aux activités de conception et mettent une mesure et une amélioration même que les axes produits. Safran tés du Groupe.
de production le « Système de Mana- continue de la performance en matière anticipe ainsi les évolutions du règlement
gement de la Sécurité » déjà obligatoire de sécurité. Elle permet de renforcer la européen « Part 21 » qui régit les pra-
pour les activités de maintenance en dynamique d’harmonisation, en vue tiques de conception et de production
France, au Canada et dans certains pays d’atteindre le plus haut niveau de per- dans l’aéronautique civile.
asiatiques. Safran prépare la mise en formance et d’être reconnu comme une
œuvre de cette directive en renforçant référence au sein de l’industrie.
encore plus la visibilité et la diffusion de Safran s'est doté d'une politique de
ces fondamentaux de la sécurité sécurité aérienne ; Safran Aircraft N O U S N O U S E N G AG E O N S
aérienne. Ils reposent notamment sur Engines, Safran Helicopter Engines et À RE NFORCE R NOTRE
la mise en œuvre d’un système de mana- Safran Landing Systems ayant déjà C U LT U R E D E L A S É C U R I T É
gement de la sécurité au sein de chaque formalisé ces fondamentaux dans leurs A É R I E N N E Q U I :
société favorisant l’adhésion à ces prin- politiques de sécurité des vols. Ils seront des outils de mesure de la performance, risques soulevés par la crise Covid-19
• place la sécurité aérienne
cipes à tous les niveaux de l’organisation suivis par les autres sociétés du Groupe portant sur la sécurité de nos produits au sein de nos organisations et sur nos
au niveau le plus élevé
et une large diffusion de la culture de en 2021. de nos priorités ; (indicateurs), sur le fonctionnement du produits, les méthodologies d’enquête
la sécurité aérienne. Dans chaque société, cette politique SMS (matrice de maturité) et sur la suite à accident, la sensibilisation et la
•a
 nticipe et gère les risques
Dans ce cadre, il est essentiel que cha- sera associée à des objectifs détaillés culture de la sécurité aérienne (enquêtes). formation à la sécurité aérienne.
liés à la sécurité aérienne ;
Ce dispositif s’enrichit en continu des La charte commune définit les enga-
cun au sein du Groupe ait bien conscience couvrant tout le cycle de vie des produits, • encourage chacun à faire
de son rôle et des possibles consé- incluant les activités de conception, de LA BOÎTE À OUTILS SMS : outils communs et d’exemples pratiques, gements réciproques entre Airbus
remonter les problématiques
quences de ses actions, que le partage production et de maintenance. Les axes INFORMER, PARTAGER, avec à venir l’analyse des impacts des et ses fournisseurs en matière de
dans un climat de confiance
d’information soit encouragé et que les organisationnels seront pris en compte favorisé par une culture juste SENSIBILISER ET ANTICIPER évolutions réglementaires prévues en communication, partage d’expérience,
et équitable ; Afin de renforcer les synergies, Safran 2021, des outils destinés à la déclinaison développement de la culture de la
• instruit et traite les a créé depuis 2019 le réseau des référents des exigences SMS vers les fournisseurs, sécurité aérienne, gestion des risques
problématiques de sécurité du SMS dans toutes les sociétés du des supports de formation. produits et organisationnels, déploie-
aérienne. Groupe. Ce réseau alimente une boîte ment du SMS. Elle a été adoptée par
à outil, ouverte en octobre 2020, mise SAFRAN AU SMS Safran en mars 2021.

N O U S D É P L OYO N S à la disposition de l’ensemble des col- SUPPLIERS FORUM D’AIRBUS


L E S YS T È M E D E G E S T I O N laborateurs. Assurer la communication et la gestion
D E L A S É C U R I T É DA N S Cette boîte à outil regroupe différents des interfaces entre les différents acteurs
TOUTES LES SOCIÉTÉS supports pour faciliter la mise en œuvre constitue un élément essentiel pour le
DE SAFR AN E N NOUS des exigences de sécurité aérienne dans succès de nos démarches visant à trai-
A S S U R A N T Q U E : les processus de conception, production ter et prévenir les risques liés à la
• les ressources appropriées et maintenance, avec notamment : un sécurité aérienne.
sont disponibles ; guide d’établissement de la politique Ainsi, Safran participe activement au
• t ous les employés de Safran sécurité aérienne pour les sociétés, une Suppliers SMS forum animé par Airbus,
comprennent les effets de leurs grille d’évaluation de la maturité du qui regroupe ses principaux fournisseurs
actions sur la sécurité aérienne ; pilotage du SMS, des supports pour et partenaires. L’objectif est de promou-
• la sécurité aérienne est promue ; promouvoir la sécurité, des exemples voir la sécurité aérienne et de définir
• la performance en matière de concrets d’analyses de sécurité et d’en- des approches communes, notamment
sécurité aérienne est mesurée quêtes sur les facteurs organisationnels au travers de l’établissement d’une
et continuellement améliorée. et humains. Un travail particulier est charte commune pour le partage de
notamment engagé pour développer données, la gestion des nouveaux
(1) Système de Management de la Sécurité.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 28 29 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S

LEVIER N°1

INNOVATION DURABLE : Chaîne énergétique


DÉFINIR LE NOUVEL ÉTAT et propulsive de l’avion

DE L’ART DE L’AÉRONAUTIQUE
Dans ce paysage en évolution rapide, le succès repose d'abord sur la maîtrise
de l’innovation de rupture et dans l’excellence technologique,
qui apporte au client un avantage décisif.
1 2 3 4 5

TURBORÉACTEUR TRANSMISSION GÉNÉRATEUR MOTEUR MANAGEMENT

L
a compétitivité des produits de OU TURBINE À GAZ DE PUISSANCE ÉLECTRIQUE ÉLECTRIQUE DE LA PUISSANCE
Safran repose en grande partie sur
la capacité du Groupe en matière L'amélioration de Matériaux, procédés, Afin de répondre Safran conçoit différentes Avec l’électrification
d’innovation, démontrée dans des la chaîne propulsive architectures, etc. : aux besoins des gammes de moteurs d’un nombre crois-
domaines variés tels que le roulage de l'avion est Safran fait évoluer avions « plus et tout électriques compacts sant de fonctions,
électrique, l’aube fan composite tissée présentée pages en permanence électriques », Safran et puissants qui intègrent le management
en 3D, ou le gyroscope à résonance 26 et 27. ses systèmes développe une leur électronique de de la puissance
hémisphérique. Le Groupe est engagé de transmission gamme de généra- puissance directement sera de plus en
dans une stratégie d’innovation réso- de puissance teurs intelligents, dans l’équipement, plus sollicité pour
lument orientée sur l’efficacité de la R&T pour optimiser la plus complète et s’adaptent à différentes distribuer l’énergie,
au service de l’ensemble de ses métiers. leur intégration et la plus avancée applications comme assurer la protection
Cette stratégie repose sur un dispositif dans les moteurs. du marché, qui l’actionnement du train des systèmes
de management de la R&T dédié, et sur intègre l’électronique d’atterrissage, voire l’entraî- électriques et en
active directement nement d’une hélice (pour contrôler la stabilité.
une organisation interne qui apporte aux
dans la machine. les aéronefs à propulsion
sociétés du Groupe un équilibre entre
électrique ou hybride).
développement propre et activités mutua-
lisées. Les interactions avec l’écosystème
scientifique, technologique et d’innovation
sont organisées autour de partenariats
stratégiques, de réseaux scientifiques,
de chaires d'enseignement, de l’inno- 6 7 8 9
vation collaborative au sein de la chaîne
CÂBLAGE DISTRIBUTION GÉNÉRATEURS BATTERIES
d’approvisionnement, et de participa-
ÉLECTRIQUE AUXILIAIRES
tions au capital de jeunes entreprises
+ DE
1 000
innovantes.

75 %
L’électrification des Avec les fortes puissances Les architectures « plus Tous les avions sont

16 %
Le nombre de brevets déposés témoigne
fonctions implique des requises par l’électrification et tout électriques » font équipés de batteries
de la créativité des équipes, de leur
premières demandes câblages toujours plus des fonctions non propul- évoluer le rôle de l’APU (1), qui servent à démarrer
capacité à innover ainsi que de l’attention des collaborateurs
de l’effort de R&T
de brevets ont été consacré à l’efficacité denses et plus complexes, sives et celle, émergente, de moins en moins les moteurs. Les batteries
toute particulière portée à la protection en R&D déposées par Safran environnementale que Safran optimisera avec de la propulsion, l’objectif auxiliaire dans l’équation de demain devront
de la propriété intellectuelle. Le Groupe dans le monde en 2020 son outil de modélisation est de développer des énergétique. C’est dans répondre au défi
se positionne parmi les premiers dépo- et planification de systèmes de distribution cette perspective que de la propulsion électrique.
sants français auprès de l’Institut l’ensemble du système intelligents, capables de Safran développe l’eAPU, Pour cela, Safran travaille
National de la Propriété Industrielle d’interconnexion électrique gérer un nombre croissant répondant aux exigences à augmenter de façon
(INPI). Au total, le portefeuille de brevets de l’avion. Le Groupe de charges, et de supporter des nouvelles générations considérable leur puis-
du Groupe protège près de 12 000 travaille également sur les hautes tensions sans d’aéronefs. Le Groupe sance et leur autonomie,
L E P L A N D E S O U T I E N À L’A É R O N AU T I Q U E
inventions et rassemble plus de 45 000 des systèmes capables risque de surchauffe, prépare déjà les prochaines tout en conservant
La stratégie de Safran est pleinement alignée avec les orientations du plan
titres de propriété intellectuelle. de supporter les hautes de court-circuit, ni d’arc étapes et, à un horizon la masse la plus faible
de soutien à l’aéronautique présenté en juin 2020 par le gouvernement
français pour limiter les impacts de la crise Covid-19. tensions nécessaires électrique. plus lointain, une rupture possible. Néanmoins,
LES 5 PRIORITÉS à la propulsion électrique. technologique avec la pile Safran n'envisage pas
Dans le domaine de la R&D, ce plan vise à faire de la France l’un des pays
DE LA R&T : à combustible comme d'aéronef tout électrique
les plus avancés dans les technologies de l’avion « vert » : recherche de
complément voire capable de franchir
l’ultra-sobriété énergétique pour toutes les plateformes futures (court et
substitut aux APU. de longues distances.
moyen-courrier, régional, hélicoptères), hybridation électrique sur l’aviation
— Chaîne énergétique régional et les hélicoptères, motorisations compatibles avec 100 % de
et propulsive de l’avion carburants durables, etc. Safran est d'ores et déjà engagé dans plusieurs
— Matériaux et procédés projets de recherche soutenus dès 2020 dans les domaines des moteurs
d’avion (successeur du moteur LEAP), pour la démonstration d’hybridation L E S N O U V E L L E S M O B I L I T É S A É R I E N N E S : U N A X E S T R AT É G I Q U E P O U R S A F R A N
de haute performance
électrique d’un hélicoptère léger (projet HELYBRID) ainsi que dans le projet En partenariat avec des avionneurs et un écosystème très dynamique, Safran s’affirme comme un leader sur les systèmes
— Cabine de demain
HYPERION visant à évaluer les enjeux d’une motorisation à hydrogène. et équipements clefs (propulsion, équipements et intérieurs) pour les acteurs de la mobilité aérienne urbaine et régionale.
— Technologies pour la navigation Le plan de soutien de l’aéronautique permettra à Safran de maintenir Le Groupe est ainsi en pointe sur la propulsion électrique ou hybride et l’autonomie de démonstrateurs et futurs
et l’autonomie globalement son niveau d’activité de recherche et technologie dans programmes commerciaux. En 2020, Safran a été choisi par Bye Aerospace pour équiper l’avion électrique e-Flyer
— Technologies digitales le domaine de la décarbonation dans les prochaines années. avec ses moteurs électriques intelligents ENGINeUSTM.

(1) Groupe auxiliaire de puissance (Auxiliary Power Unit, APU).

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 30 31 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S

Matériaux et procédés de haute performance Technologies digitales

Le besoin d’alléger les aéronefs et leurs paramètre clef de l’amélioration de la FABRICATION ADDITIVE Ces procédés sont également une occa- Alpha, sa nouvelle plateforme logicielle
équipements induit un recours accru performance des moteurs. Le centre Les procédés de fabrication additive sion de réduire le coût et l’impact de décodage et d'analyse des données
aux matériaux composites. Les moteurs de compétence Safran Ceramics, apportent des opportunités d’amélio- environnemental du transport dans la de vol, sur l'ensemble de sa flotte de
et équipements de Safran, qu’il s’agisse inauguré en 2018, porte l’effort de ration des coûts, des cycles et des production des pièces. La plateforme plus de 600 avions.
de nacelles, de trains d’atterrissage ou recherche du Groupe sur les matériaux performances pour de nombreux com- Safran Additive Manufacturing de
de freins, se caractérisent par des composites à matrice céramiques posants des moteurs et équipements Safran Tech permet d’accélérer le ÉLECTRONIQUE, PLATEFORMES
sollicitations très fortes. Pour déve- qui sont adaptés aux très hautes aéronautiques, par la réduction du développement de ces procédés en NUMÉRIQUES ET LOGICIELS
lopper ces solutions, le Groupe a créé températures. Enfin, une plateforme nombre de pièces et d’outillages et de vue de leur production en série et en CRITIQUES
le centre Safran Composites rattaché de développement de nouvelles nouvelles méthodes d’optimisation de réparation. Safran a décidé de centra- Les technologies d’électronique embar-
à Safran Tech, centre de R&T du Groupe. techniques de fonderie d’aubes de la conception. liser l’ensemble de ses capacités en quée en ambiances sévères sont au
L’augmentation de la température turbines monocristallines a été regroupant les activités de recherche, cœur de nombreux produits du Groupe :
de fonctionnement est par ailleurs un inaugurée en 2019. d’industrialisation et de production de Safran Electronics & Defense mène
composants en fabrication additive d’ambitieux travaux sur des architec-
pour tout le Groupe sur un nouveau tures de calculateurs basés sur des
Technologies Jusqu'à site en cours de construction au Haillan, processeurs plus performants et sur
proche de Bordeaux, afin de favoriser des packagings de composants adap-
pour la navigation 50 composants
remplacés le déploiement de ces procédés au tés aux environnements plus chauds
et l’autonomie bénéfice de l’ensemble des produits. des systèmes des avions futurs. En
par un seul
matière d’ingénierie des systèmes, le
TRAITEMENT DE DONNÉES Groupe a entrepris l’harmonisation de
Les marchés de navigation aérienne, La mise en œuvre de techniques de ses processus : un atelier de dévelop-
Temps de fabrication
terrestre, navale, satellitaire et des arme- diagnostics et de pronostics sur l’état pement des logiciels a été développé
divisé par 6
ments sont en développement et en des équipements ou systèmes des et est déployé dans l’ensemble du
mutation : les besoins croissants d’au- aéronefs apporte de la valeur aux uti- Groupe.
tonomie, le nécessaire continuum entre lisateurs des produits Safran, que ce
sol et bord au moyen de liaisons sécu- soit au niveau opérationnel pour opti-
risées sont motivés par des gains miser leur maintenance ou en support
opérationnels ou économiques majeurs, à la gestion d’une flotte pour évaluer
et sont des moteurs du renouvellement
des technologies associées. Safran
prépare activement l’évolution vers
15 %
de réduction
sa valeur résiduelle. Avec Safran Ana-
lytics, des moyens digitaux de premier
plan sont mis en œuvre sur la data.
des systèmes autonomes pour les appli- des coûts de fabrication D E L’ É C O C O N C E P T I O N
Cela suppose également en amont de
cations civiles et de défense sur la base À LA GESTION DE LA FIN
gérer une masse croissante de données
DE VIE DES PRODUITS
des technologies développées dans les de vol, domaine dans lequel Safran

25 %
CHEZ SAFR AN
domaines des capteurs optroniques, de possède une forte expérience interna-
la navigation inertielle, des systèmes La réduction de l’impact
tionale. En novembre 2020, Safran
environnemental d’un produit
électroniques critiques embarqués, et de réduction Electronics & Defense a signé un contrat sur les principales étapes de son
du traitement et analyse d’image. La de la masse avec China Southern Airlines Company
Concevoir la cabine mise en œuvre de capteurs et d’intelli-
cycle de vie est intégrée dès sa
Limited pour déployer Cassiopée
de demain gence artificielle dans un système intégré
conception. Portant une attention
particulière aux ressources
a rendu possible la réalisation de l’eRider, naturelles non renouvelables,
démonstrateur de véhicule autonome Safran place la réparabilité
Par l’intégration et l’optimisation des clients des opportunités destinées à pour applications militaires, qui permet de ses produits au cœur de son
SAFRAN CORPORATE VENTURES : LE CAPITAL-
systèmes, la cabine de demain offrira améliorer leur chiffre d'affaires (ajout de transporter l’équipement des offre de solutions de maintenance.
INVESTISSEMENT AU SERVICE DE L’INNOVATION Safran propose également
au passager une expérience et un de sièges générateurs de recettes ou fantassins sur le terrain et de se déplacer
confort améliorés. Grâce à Safran Cabin fourniture de nouveaux services), de manière autonome. Cette démons- le réemploi de pièces d’occasion
en s’appuyant sur une logique
Innovation, Safran développe pour ses proposant aux passagers une expérience tration a permis à Safran Electronics & Safran Corporate Ventures, filiale de capital-risque de Safran créée en mars 2015, d’économie circulaire en
de vol incomparable (cabine spacieuse Defense de remporter auprès de la contribue à la stratégie d’innovation du Groupe au travers de plusieurs prises partenariats avec d’autres acteurs
et confortable, nouvelles fonctionnalités, DGA (1) l’appel d’offres Furious, qui de participation dans des entreprises, pour des montants moyens investis de la filière. En association avec
etc.), associées à la possibilité de créer associe le véhicule autonome, de petits au 1er tour compris entre 1 et 5 M€ et un objectif en portefeuille de 80 M€. Airbus et Suez, Safran a créé en
et valoriser leur marque (un service, un robots terrestres et des drones, ouvrant 2007 la société Tarmac Aerosave,
Ses domaines d’intérêt portent notamment sur la décarbonation, l’industrie 4.0,
design et des produits uniques). ainsi la voie des systèmes autonomes les nouveaux matériaux. devenue la référence européenne
Safran développe également des solu- et du combat collaboratif. La maîtrise pour le stockage et le
tions innovantes pour la cabine de de technologies fusionnant des données Depuis sa création en 2015, Safran Corporate Ventures a investi dans 11 sociétés démantèlement d’avions militaires
demain suivant trois axes majeurs : la de navigation avec la perception de technologiques, dont 10 sont encore en portefeuille. En 2020, Safran Corporate et civils. Ainsi, depuis 2007,
Ventures a continué à accompagner les sociétés de son portefeuille pour faire face 250 avions et 140 moteurs ont été
réduction de son empreinte écologique, l’environnement permettra aussi de
à la crise et a participé au refinancement de la société Outsight. démantelés et recyclés, avec
la connectivité des équipements, ainsi développer des applications d’assistance En 2020, Safran Corporate Ventures a aussi contribué à la mise en œuvre un taux de récupération de plus
que la propreté pour redonner confiance au pilotage qui seront utilisables sur d’une demi-douzaine de partenariats ou démonstrateurs entre des sociétés de 92 % du poids total de l’avion.
aux passagers suite à la crise Covid-19. tous les types d’aéronefs. du Groupe et des jeunes sociétés innovantes.

(1) Direction générale de l'armement.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 32 33 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S

LEVIER N°2
Performance de la chaîne Amélioration
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : d’approvisionnement continue

POUR UNE CONFIANCE DURABLE


Pour la livraison de produits, la qualité Les responsables assurance qualité La démarche de progrès Safran+ com-
DE NOS CLIENTS d’exécution n’est possible que grâce fournisseurs sont présents régulièrement prend une somme d’initiatives
à une excellente maîtrise de la chaîne chez ceux-ci pour des audits et des permanentes et transverses :
d’approvisionnement. Safran conduit actions de surveillance, et sont en charge l’innovation participative, offrant à
Safran ambitionne d’être le fournisseur de référence de ses clients
une politique d’achats qui lui permet de au quotidien de la qualité des produc- chaque salarié, dans son secteur, la
en leur proposant des produits et services d’un niveau d’excellence mondial. satisfaire son objectif d’excellence, en tions achetées. Plus de 200 « Supplier possibilité d’améliorer l’entreprise.
La qualité et la sécurité des vols sont le premier critère cohérence avec sa politique industrielle. Performance Managers » les soutiennent, Ainsi plus de 109 000 idées de terrain
de décision de tous les collaborateurs du Groupe. Safran a su construire un panel de four- en identifiant les risques et en travaillant ont été appliquées en 2020 dans tous
nisseurs qui répond à ses besoins actuels avec eux pour les éviter, en mesurant les secteurs du Groupe ;
et futurs en termes de performance la performance qualité et délais et le Lean Sigma, qui structure et stan-
(coûts, qualité, délais) et qui lui permet en vérifiant l’application de plans de dardise le management des projets
de proposer à ses clients des solutions progrès et l’existence de plan de conti- pilotés par des Green Belts, Black Belts
La voix du client, Transformation digitale innovantes et créatrices de valeur. nuité d’activité. et des Master Black Belts (qui sont
Pour favoriser l’agilité de sa chaîne d’ap- Les exigences de Safran envers ses des pilotes professionnels de la trans-
une priorité de Safran pour être aux meilleurs provisionnement, le Groupe implique fournisseurs sont formalisées dans les formation du Groupe);
standards opérationnels ses fournisseurs dès le développement conditions générales d’achat, dans les le QRQC (2) initialement développé
de ses produits et services. Cette asso- exigences de qualité communes regrou- dans les domaines industriels et tech-
Le respect des engagements du Groupe ciation leur donne la possibilité de pées dans le document « SAFe » (SAFran niques de toutes les sociétés du
en termes de qualité-coûts-délais et proposer leurs innovations et d’appor- exigences) qui s’appuie sur la norme Groupe et dont le déploiement se
Les outils et moyens de conception,
de sécurité des produits et services ter toute leur expertise. Safran a EN 9100 et sur une partie des exigences poursuit, est étendu aux fonctions de
de production, de maintenance et ser-
livrés constitue le socle de la confiance également mis en place une politique clients et exigences réglementaires, et support.
vices bénéficient des investissements
et de la satisfaction de ses clients. de diversification de ses fournisseurs dans les documents liés au produit.
de Safran dans le numérique comme
En matière de services, la qualité d’exé- en systématisant la qualification de La version 2020 de SAFe complète la L’INNOVATION PARTICIPATIVE
par exemple la réalité augmentée,
cution vient d’une écoute permanente multiples sources pour les matières et déclinaison des exigences de l’APQP EN PÉRIODE DE CRISE,
la robotique, le traitement d’images,
des besoins des clients. La répartition les pièces critiques. (Advanced Product Quality Planning), UN ACCÉLÉRATEUR DE RÉSILIENCE
l’intelligence artificielle, l’exploitation
des implantations de centres de main- Les fournisseurs du Groupe font l’objet renforce les exigences de prévention Associée aux savoir-faire, aux capacités
des données, autant d’applications
tenance est étudiée pour être au plus d’un processus de sélection et d’agré- et traitement des déviations qualité, industrielles et à la créativité des colla-
nouvelles qui permettent d’améliorer
près des clients et le Groupe a également ment rigoureux. La décision d’attribution clarifie les exigences de conception pour borateurs, la méthode structurée
significativement les performances
développé des solutions de maintenance de nouvelles pièces ou contrats de déve- nos fournisseurs en « Build to Spec (1) » d’amélioration continue de Safran a
opérationnelles au niveau des cycles,
à distance permettant un diagnostic et loppement à des fournisseurs est prise et favorise la standardisation dans la accompagné la mise en œuvre de mul-
des coûts et de la qualité des produits.
des interventions rapides et efficaces. de façon collective entre les métiers filière aéronautique. La charte d’achats tiples idées et permis d’identifier en un
La transformation digitale s'inscrit au
Dans le cadre d’un contrat de maintien industriels, qualité et achats, lors d’une responsables de Safran est également temps record des solutions adaptées :
cœur même de la stratégie de Safran.
en condition opérationnelle (MCO) des commission de choix des fournisseurs. une exigence de SAFe. outils en impression 3D pour appliquer
LE CLIENT AU CŒUR moteurs d’hélicoptères de l’État français,
Moyen privilégié pour obtenir la meil-
DES PRÉOCCUPATIONS leure rentabilité possible des investis- les gestes barrière sur les sites Safran,
Safran garantit depuis 12 ans un taux fabrication de plateaux métalliques pour
DE SAFRAN À TRAVERS de service à hauteur de 100 % pour
sements, outil de compétitivité en
LA CRISE COVID-19 rupture pour des gains de productivité les structures médicales aux États-Unis.
l’ensemble de ses 1 600 moteurs d’hé-
remarquables, l’Usine du futur consti- L’ E XC E L L E N C E O P É R AT I O N N E L L E DA N S L E S D O M A I N E S
licoptère en métropole, en outre-mer D E L A S A N T É , L A S É C U R I T É E T D E L’ E N V I R O N N E M E N T ( S S E )
tue un atout majeur dans l’activité
ou en opérations extérieures. En 2020,
Les équipes de Safran sont restées actuelle du Groupe. Le déploiement de La culture santé et sécurité de Safran
Safran Helicopter Engines a inauguré
particulièrement mobilisées pendant ce projet s’est poursuivi en 2020 Safran s’attache à déployer une culture de prévention des risques santé
la crise pour maintenir un très haut une nouvelle usine 4.0 dans le domaine
à un rythme adapté  : sur 49  projets et sécurité au bénéfice de ses collaborateurs, partenaires fournisseurs,
ONE SAFRAN, UN ATOUT
niveau de service aux clients de la maintenance aéronautique dans
de lignes de production du futur iden- clients et de toute autre partie prenante concernée par ses activités, dans
EN PÉRIODE DE CRISE
du Groupe. Le Centre de Support le sud-ouest de la France, qui permettra
tifiées en 2018, 24 sont en service fin un esprit de transparence et de sincérité. Dans le contexte de crise Covid-19,
Client de Safran Aircraft Engines est de réduire les cycles de maintenance les équipes du Groupe se sont immédiatement mobilisées afin de prendre
2020.
ainsi resté opérationnel 24h sur 24, de 30 % au bénéfice des clients. des mesures d’adaptation et de protection pour les salariés. En parallèle du Engagée depuis près de cinq ans,
7 jours sur 7, malgré la crise et la forte protocole de protection sanitaire commun à tous les sites, Safran a également Safran continue sa démarche
réduction du trafic aérien, continuant renforcé la prévention des risques psychosociaux et a lancé, dès avril 2020, One Safran de déploiement des
à répondre à toute demande un dispositif d'écoute et d'accompagnement pour les collaborateurs standards industriels de haut
des compagnies aériennes en France et à l’international. niveau. La réorientation rapide des
en moins de 4 heures. activités d’amélioration continue
Le déploiement de la politique santé, sécurité au travail et environnement
vers les priorités opérationnelles
De son côté, Safran Helicopter Engines s’appuie sur :
liées aux conséquences de la
s’est hissé en tête du classement des • une organisation maillée à tous les niveaux du Groupe : les coordinateurs pandémie sur les activités a permis
motoristes établi par le magazine SSE des sociétés de rang 1, les préventeurs des sites, les services de santé de maintenir en place les principaux
Vertical, pour la qualité de ses produits au travail, les ergonomes, un réseau d’experts décentralisés et standards de travail, garantissant
et de son support. Le soutien les coordinateurs de pôles, qui animent plusieurs entités localement ; ainsi l’adaptation aux contraintes
aux clients durant la crise a été jugé
• un référentiel global de Santé, Sécurité et Environnement (SSE) répondant sanitaires, la qualité de nos produits
excellent ou bon par plus de 80  %
aux exigences des normes ISO 14001 et ISO 45001 qui permet de piloter et services, et la satisfaction
des clients, dont une partie assure
la maîtrise des risques et l’amélioration de la performance opérationnelle de nos clients.
des missions de service public clés
en SSE de Safran.
pendant la crise (transport de patients,
protection des populations, etc.).
(1) Conception par le fournisseur selon les spécifications du client.
(2) QRQC – Quick Response Quality Control : méthode de traitement rapide des dysfonctionnements, nécessitant une posture managériale de vigilance et de
réaction instantanée.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 34 35 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S

LEVIER N°3

COMPORTEMENT RESPONSABLE : Une relation responsable


UNE EXIGENCE VIS-À-VIS à l’égard des fournisseurs et sous-traitants

DE NOS PARTIES PRENANTES À travers sa politique achats, Safran et les obligations environnementales,
vise à travailler avec des fournisseurs de santé et de sécurité des personnes,
Si Safran est leader dans les domaines de l’aéronautique, la défense et l’espace, performants, fiables et respectant stric- éthiques et sociales.
c’est grâce à ses 78 892 collaborateurs et ses nombreux partenaires. Safran est titulaire
tement les lois et réglementations Cette politique oriente les achats du du Label Relations
Safran diffuse une culture d’intégrité assurant le respect de l’éthique et de la conformité nationales et internationales qui leur Groupe vers les fournisseurs qui satisfont Fournisseur et Achats
commerciale dans toutes ses relations d’affaires. Soucieux de faire grandir l’engagement sont applicables. Ils doivent notamment à ses exigences, à ses enjeux de compé- Responsables (1)
respecter les exigences de conformité titivité et aux règles des marchés de depuis 2014
de ses collaborateurs, le Groupe s’attache à développer leur employabilité
aux règles du commerce international l’aéronautique, de la défense et de
au travers de parcours riches. Convaincu de la richesse qu’elle apporte, l’espace.
Safran fait de la diversité de ses talents une priorité. Safran s’engage avec ses fournisseurs Safran est membre
ACHATS
et ses sous-traitants au quotidien dans du Pacte PME
la recherche de l’excellence opération-

48,5 %
depuis 2010 (2)
nelle, la compétitivité et la réduction de
l’empreinte carbone. Ainsi, le Groupe
La conformité commerciale, du chiffre d’affaires souhaite offrir le meilleur à ses clients
un enjeu majeur ajusté avec des relations de confiance et équi- (cf. loi n° 2017-399 du 27 mars 2017
et un engagement total librées sur le long terme pour répondre relative au devoir de vigilance), Safran
aux enjeux de l’industrie aéronautique. prend en compte les risques du Groupe

Safran a été la première société du de Safran SA et de l’ensemble des filiales at the top », une cartographie des risques 42 %
du volume d’achats
Safran soutient ses fournisseurs et
sous-traitants face à la crise Covid-19
et ses répercussions sur l’industrie aéro-
et de ses principaux sous-traitants et
fournisseurs dans les domaines de l’en-
vironnement, la santé, la sécurité et les
CAC  40 à être certifiée «  anti-cor- ou sociétés qu’elle contrôle. dédiée, un code de conduite, une orga-
réalisé en France, dont nautique, avec notamment une cellule droits humains, ainsi que les mesures
ruption » par l’Agence pour la diffusion Le programme de détection et des nisation dédiée, des procédures 83 % auprès des PME
de l’information technologique (ADIT) préventions des faits de corruption de adéquates, un programme d’informations de suivi et d’accompagnement. mises en place pour les prévenir et les
et ETI
en 2012. Renouvelée en 2017, cette certi- Safran est fondé sur les exigences des et de formations, un contrôle de suivi Dans le cadre de son plan de vigilance atténuer.
fication atteste de la robustesse du conventions internationales et des régle- des procédures, ainsi qu'un dispositif
programme de lutte contre la corruption, mentations nationales applicables aux d’alerte éthique interne et externe.
dont les exigences correspondent aux activités du Groupe. Ce programme de détection et de
meilleurs niveaux des standards inter- Il a pour objectif de diffuser une culture prévention des faits de corruption est
nationaux  : loi américaine Foreign de probité, mise en avant dans la charte décliné sous forme de processus opéra- Safran, employeur responsable
Corrupt Practices Act, UK Bribery Act, d’éthique, et de convaincre tous les opéra- tionnels au sein de chacune des filiales
Convention OCDE, réglementation fran- tionnels de la nécessité absolue d’adopter de Safran, en prenant en compte le L’AC T I O N N A R I AT S A L A R I É ,
çaise Sapin II, dixième principe du Pacte un comportement exemplaire dans ce contexte des réglementations appli- U N E P R AT I Q U E D É V E L O P P É E
UNE FORTE MOBILISATION UNE MARQUE EMPLOYEUR CHEZ SAFR AN
mondial des Nations unies et ISO 37001. domaine. Défini dans un double objectif cables à leur organisation, leurs produits
POUR LIMITER L’IMPACT RECONNUE
En 2020, Safran a été audité par l’Agence de responsabilisation des acteurs et de et leurs marchés. Ce programme est Safran encourage avec succès
DE LA CRISE COVID-19 Safran mène une politique volontariste la présence de ses salariés
Française Anticorruption (AFA), dans préservation des actifs du Groupe, il également proposé aux entreprises dans
Le Groupe a réagi rapidement face à de développement permanent de son à son capital grâce à des dispositifs
le cadre d’un contrôle du programme s’appuie sur les huit piliers suivants  : lesquelles le Groupe n’est pas l’action-
l’impact de la crise sur son activité en attractivité et de sa marque employeur permanents tels que des fonds
de prévention des risques de corruption l’exemplarité au plus haut niveau « Tone naire majoritaire.
adaptant son organisation et s’appuyant pour attirer les meilleurs talents. d’actionnariat : 49 % des salariés
sur les législations locales. À travers sa politique de partenariat de du Groupe dans le monde
En 2020, 16 551 collaborateurs, ont quitté long terme, le Groupe renforce ses liens détiennent ainsi des actions Safran.
le Groupe (principalement aux États-Unis avec les écoles et les universités formant Cette présence au capital se traduit
et au Mexique). aux métiers de l’aéronautique. Il anime également par la participation
PRÉVENIR LE RISQUE CONTRÔLE DES RÈGLES de deux représentants des fonds
RÉSEAU DE CORRUPTION EXPORTATIONS DE DOUANE En France, un accord Groupe de Trans- un réseau dynamique de 265 ambassa-
d’actionnariat salarié aux travaux
formation d’Activité a été signé en juillet deurs Safran : collaborateurs auparavant
INTERNE •2
 42 correspondants • 439 experts et • 1 40 responsables 2020 avec l’ensemble des organisations élèves des écoles et universités ciblées.
du Conseil d’administration.
En 2020, les collaborateurs
Trade compliance correspondants Contrôle et correspondants
syndicales. Cet accord a permis de Safran a continué à recruter dans le de Safran ont largement souscrit
managers et officers des Exportations douanes

préserver environ 10 000 emplois, tout monde, et, malgré la crise, plus de 3 300

à la nouvelle opération
en maintenant la solidarité entre les collaborateurs dans le monde et plus de internationale d’actionnariat salarié
SALARIÉS collaborateurs et en construisant les 3 200 alternants ont rejoint le Groupe mise en œuvre par le Groupe
FORMÉS
EN 2020
> 5 600 > 3 800 442 compétences et les expertises essen-
tielles au redémarrage de l’activité. Cet
en Europe. Safran bénéficie d’une marque
employeur reconnue : 4e place au clas-
qui vise à associer les salariés aux
objectifs, succès et performances
futurs de Safran. Avec un
accord permet notamment au Groupe sement « étudiants » Universum, meilleur
actionnariat salarié de 7,25 %
de bénéficier des mesures de chômage employeur mondial du secteur Aéros-
Diffusion de 99 notes 20 sociétés de rang 1 (10,4 % en droits de vote) au
9 sociétés de rang 1 73 revues de partiel mises en place par le gouver- patiale et Défense selon le classement
Cartographie d’informations sur les risques et 2 certifiées « Opérateur 31 décembre 2020, l’actionnariat
certifiées (ou en cours conformité commerciale nement français. Forbes, 8e meilleur employeur en France
des risques pour 100 % de corruption auprès des Économique Agréé » salarié permet au Groupe
de renouvellement) réalisées dans les filiales
des filiales personnes concernées ou certifications équivalentes et 2e place dans la catégorie « Aéronau- de s’appuyer, dans la durée,
anti-corruption par l’ADIT rang 1 et 2
au sein du Groupe délivrées par les douanes tique, Ferroviaire et Naval  » selon le sur une base actionnariale stable.
classement annuel du magazine Capital.

(1) Le label Relation fournisseurs et achats responsables remplace le label Relations fournisseur responsables.
(2) Périmètre accord France (hors Safran Aerosystems, Safran Passenger Solutions, Safran Seats, Safran Cabin).

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 36 37 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S S T R AT É G I E E T M O D È L E D ’A F FA I R E S

L’enjeu de l’égalité professionnelle des adaptations organisationnelles virtuelle des salariés du Groupe venant découverte de métiers d’avenir, notam-

78 892
collaborateurs,
femmes-hommes est crucial pour
Safran ; la mixité et la richesse qu’elle
apporte sont un atout majeur pour faire
et managériales sont nécessaires  :
management collaboratif et équipe
autonome multimétiers, développement
de sociétés, pays et métiers différents :
cela suscite un sentiment de fierté et
d’appartenance au Groupe. Elle assure
ment ceux de la transformation digitale
et de la transition écologique, et à la
montée en compétences des collabo-
dont face aux défis à venir. En 2020, les du multi-machining et de la polycom- la montée en compétences de chacun rateurs construite en lien avec Safran

27,7 %
femmes représentent 27,7 % des effec- pétence, internationalisation des et participe à la création de réseaux de University.
tifs du Groupe. Safran s’est donné un pratiques managériales ; dirigeants solidaires et interactifs qui
objectif clé à horizon 2025  : 22  % de les compétences historiques de Safran développent leurs capacités de trans-
de femmes
femmes parmi les cadres dirigeants du (mécanique, avionique, matériaux) formation, acquièrent et transmettent
Groupe. restent des facteurs majeurs de les valeurs et la culture du Groupe. En
différenciation et intègrent progres- 2020, face à la crise sanitaire Safran

3 332
L’objectif de Safran est d’opérer un chan- sivement la data pour proposer des University a eu la volonté de faire face
gement durable de culture d’entreprise, produits et des services toujours plus et de se reconfigurer pour maintenir la
recrutements à travers la suppression des écarts de performants. continuité pédagogique et sa capacité
rémunération entre les hommes et les de former les salariés. En 2020, 77  %
femmes et des actions de sensibilisation des formations dispensées par Safran

34,6 %
à la non-discrimination et de lutte contre University ont été à distance.

de femmes recrutées
les stéréotypes et biais inconscients.
Le Groupe souhaite aussi se rendre plus
attractif auprès des femmes et augmen- DES COLLABORATEURS PRÉPARÉS
1 418
mobilités et mutations
ter le nombre de femmes dirigeantes. AUX MÉTIERS DE DEMAIN
Face aux enjeux environnementaux, aux
Depuis plus de 10 ans, Safran mène une évolutions de plus en plus rapides du

5,37 %
politique proactive en faveur de l’inté- secteur aéronautique, à l’exigence crois-
gration des personnes en situation de sante de compétitivité, à la nécessité
handicap. Elle s’articule autour de quatre d’accélérer la digitalisation du Groupe
d’emploi des personnes
axes fondamentaux : le maintien dans et aux nouvelles aspirations des colla-
handicapées
l’emploi, le recrutement, la collaboration borateurs, Safran doit accompagner
avec le secteur protégé et adapté et
l’amélioration de l’intégration avec des
établissements handi-accueillants
l’évolution des compétences et des
métiers :
les compétences digitales : data gover-
~ 1 million
d'heures de formation
(norme Afnor). Dans ce domaine, le nance intégrée dans tous les métiers, en présentiel et à distance
data science, data architecture, data LA FORMATION dans le monde en 2020
Groupe s'est donné pour objectif d'avoir DES COLLABORATEURS,
un taux d’emploi de 6 % de personnes engineering, continuité numérique,
maintenance prédictive, logiciel, intel- UNE PRIORITÉ POUR LE GROUPE
en situation de handicap. Chaque année, les axes stratégiques de
ligence artificielle, fabrication additive,
la formation chez Safran sont partagés DES PARCOURS PROFESSIONNELS

67 %
cybersécurité, etc. ;
les compétences systèmes, navigabilité avec l’ensemble des acteurs RH et mana- DIVERSIFIÉS, UNE PRATIQUE
et architecture systèmes se renforcent gers du Groupe. L’université du Groupe, ENCOURAGÉE
appelée Safran University, développe En 2020, 84 % des collaborateurs ont des collaborateurs
pour positionner le Groupe comme dans le monde ont suivi
architecte de solutions globales ; son catalogue d’offres de formation et bénéficié d’un entretien de performance
au moins une formation
LA DIVERSITÉ ET L’INCLUSION, l es compétences permettant la les sociétés arbitrent leur priorité de et de développement professionnel. en 2020
UNE CULTURE D’ENTREPRISE transition écologique doivent se déve- formation en cohérence avec ces axes. Des comités de carrière dans les entités
La diversité est au cœur de l’identité de lopper : électronique de puissance, Safran University est un acteur clef de opérationnelles et des comités métier
Safran  : les collaborateurs travaillent gestion de l’énergie, nouveaux l’intégration, de la transformation et du transverses Groupe permettent de pro-
dans plus de 25 pays et couvrent une carburants ; déploiement du leadership dans le poser des parcours diversifiés à chacun.
multitude de métiers. Cette diversité Groupe. Elle accueille les nouveaux La fluidité des ressources et la capacité
est inhérente à la réussite du Groupe : embauchés et assure la formation sur des salariés à évoluer sont des gages
la complémentarité des profils, des com- son Campus ou à distance en classe de maintien de leur employabilité ainsi
pétences et des points de vue est un qu’une condition nécessaire à la trans-
levier fort de créativité, d’innovation, et formation et à l’agilité du Groupe. Dans
de performance collective. Il est primor- le contexte de crise Covid-19, le Groupe
dial pour Safran de reconnaître et de
valoriser les singularités de chacun et
de développer une culture d’entreprise Safran se mobilise aussi pour l’insertion
13 %
de femmes parmi
a mis en place des dispositifs renforcés
pour favoriser et accompagner les mobi-
lités entre les filiales qui ont été
les cadres dirigeants,
inclusive. Le Groupe mène ainsi une sociale et professionnelle des jeunes. impactées de façon hétérogène par la
objectif 22 % en 2025
politique de diversité et d'inclusion, se Ainsi, en 2020, malgré la crise écono- crise. Ainsi, 1 418 collaborateurs ont pu
souciant de promouvoir l’égalité des mique, Safran a soutenu ses efforts en changer d’activité et de société en 2020.
chances et de lutter contre toute forme accueillant plus de 5 000 stagiaires, Dans ce contexte, le Groupe renforce
de discrimination. Safran est signataire
de la Charte de la diversité depuis 2010,
et s'engage à intégrer ces principes dans
alternants, doctorants, et jeunes en VIE.
Plus de 50  % des postes ouverts aux
jeunes diplômés ont été pourvus par
2,73 %
taux d’absentéisme
sa politique RH de reconversion des
métiers en décroissance vers les métiers
en croissance. La crise a accéléré des
toute l'entreprise. des jeunes formés dans le Groupe. parcours professionnels grâce à la

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 38 39 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


G E S T I O N PA R L E S R I S Q U E S G E S T I O N PA R L E S R I S Q U E S

LE DISPOSITIF DE MANAGEMENT PRINCIPAUX RISQUES


PAR LES RISQUES DE SAFRAN Les risques identifiés comme significatifs sont groupés et hiérarchisés selon
ET SON PILOTAGE leur nature et leur criticité (en termes d’éventualité et d’impact) dans un nombre limité
de catégories et sont cohérents avec les trois leviers du Groupe.
Safran dispose d’un outil de management par les risques
(Enterprise Risk Management ou « ERM ») robuste.
FOCUS SUR
LE RISQUE CLIMATIQUE 

L
'ERM de Safran a engendré une périodique de l’identification, de l’éva- Chaque société de rang 1 dispose d’un
culture de gestion par les risques luation, du traitement et de la maîtrise Risk Manager qui établit la cartographie Pour faire face aux risques physiques
qui s’est imposée dans tous les des risques majeurs. de ses risques et est en liaison perma- Levier N°1 Levier N°2 Levier N°3 liés au changement climatique
auxquels Safran est exposé, le
processus de l’entreprise et est nente avec la direction Risques &
Groupe s’est doté d’une politique
aujourd’hui fortement implantée et lar- La direction des risques et des assu- assurances. Les Risk Managers sont INNOVATION EXCELLENCE COMPORTEMENT et d’une gouvernance SSE (Santé,
gement partagée par toutes les équipes, rances, rattachée au Directeur Général chargés du déploiement de la démarche DURABLE OPÉRA- RESPONSABLE Sécurité, Environnement) qui
dans toutes les entités, à tous les niveaux Adjoint Groupe, composée d’un direc- de management par les risques sur la TIONNELLE lui permettent d’assurer un niveau
de l’organisation. teur Risques & assurances et de Risk totalité de leur périmètre opérationnel de protection élevé à l’ensemble de
L’ERM de Safran s’est imposé comme Managers Corporate, est responsable respectif, c’est‑à‑dire leur société de R&T et R&D Achats ses collaborateurs et de ses biens.
autofinancées Transformation responsables Safran déploie une stratégie
un dispositif clef de sa performance. Il de la mise en œuvre de l’ERM pour le rang 1, ainsi que les filiales et participa-
est décrit de manière détaillée au Groupe. tions qui y sont rattachées. Portefeuille digitale Non-discrimination volontariste reposant sur des
de brevets Santé, sécurité, objectifs quantifiés afin de répondre
Chapitre 4 du document d’enregistre- Elle élabore les outils méthodologiques Chaque direction fonctionnelle centrale
ment universel. et les procédures qui assurent la cohé- de Safran établit également la carto- environnement aux enjeux majeurs du changement
climatique et à la raréfaction
Des comités des risques dans les sociétés rence du traitement des risques par les graphie des risques majeurs de son
des énergies fossiles, en maîtrisant
de rang 1 et les directions fonctionnelles sociétés de rang 1 et les directions fonc- domaine. et réduisant sa consommation
centrales et in fine le comité des risques tionnelles centrales. d’énergie et les émissions de gaz
Groupe procèdent à une mise à jour à effet de serre produites par ses
PERFORMANCE FINANCIÈRE opérations et services (scopes 1 & 2).
Pour faire face à ce risque de
transition, Safran a engagé
de nombreuses actions ciblées
d’amélioration de la performance
Directeur Général Conseil d’administration de ses nouveaux bâtiments,
de réduction des consommations
énergétiques des sites existants, de
bascule énergétique fondée sur des
Risques liés à l’environnement Risques liés aux activités solutions de rupture de génération
Comité des risques Groupe Comité d’audit
dans lequel le Groupe opère opérationnelles du Groupe de chaleur ou l’approvisionnement
(Directeur Général + 8 Directeurs) et des risques
– Évolution de l’environnement – Accident d’aéronef en énergies décarbonées, ou encore
concurrentiel (aléas politiques – Retards, développements de l’introduction de biocarburants
dans ses essais moteurs.
et géopolitiques, aléas sanitaires programmes et industrialisation
Safran participe à l’élaboration
Le comité d’audit et des risques dont le traitement de la pandémie – Produits et services de normes environnementales
Facteurs risques Indicateurs Rapport annuel
informations semestriels sur le dispositif examine en particulier la cartographie Covid-19, etc.) – Risques liés aux fournisseurs pour la décarbonation du secteur
pour publication de management des risques et les travaux liés – Évolution des conditions et partenaires aéronautique en contribuant
par les risques aux principaux risques du Groupe économiques – Risques liés à la santé, aux travaux d’institutions
tels qu’ils lui sont présentés deux fois – Effet de cycle aéronautique à la sécurité et à l’environnement internationales.
par an par la direction des risques – Concurrence – Risques liés à la sûreté Dans le respect d’une feuille de route
Direction des risques et des assurances. technologique visant à la réduction
et des assurances du Groupe des personnes
Le comité rend compte de ses travaux des émissions liées à l’usage
Risques de marché financier – Risques liés à la confidentialité
portant sur la gestion par les risques de ses produits (scope 3), l’ensemble
– Risque de change des données et risques de
au Conseil d’administration selon des activités de R&T de Safran est
la même périodicité. – Risque de taux d’intérêt cybersécurité
désormais orienté vers :
Indicateurs Rapport annuel – Risque de contrepartie — la conception de moteurs moins
semestriels sur le dispositif – Risque de liquidité Risques liés à l’évolution consommateurs de carburant et
de management stratégique du Groupe d'équipements aéronautiques plus
par les risques légers à émissions de CO2 réduites ;
Risques juridiques et réglementaires – Risques liés à l’évolution
technologique — la participation à des programmes
Risques de mise en cause de recherche sur des carburants
Directions fonctionnelles médiatique – Aléas sur la rentabilité
Filiales – Rang 1 durables (biocarburants,
centrales des investissements
Risques liés au changement hydrogène liquide, etc.) ;
– Dépendance à l’égard — le développement de l'avion plus
climatique
des commandes publiques électrique disposant d’une chaîne
– Risques liés aux acquisitions d’énergie optimisée (propulsion
Filiales – Rang 2 et participations
et restructurations électrique/hybride pour les
courtes distances).
Risques liés aux Ressources humaines

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 40 41 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

UN CONSEIL D’ADMINISTRATION UN CONSEIL D’ADMINISTRATION


INTÉGRANT DANS SON FONCTIONNEMENT EXPÉRIMENTÉ POUR RÉPONDRE
LES MEILLEURS STANDARDS AUX ENJEUX STRATÉGIQUES DU GROUPE
DE GOUVERNANCE Une cohérence entre la composition du conseil et l’actionnariat de Safran.

Safran se réfère au « Code de gouvernement d’entreprise


des sociétés cotées » élaboré conjointement par l’AFEP et le MEDEF.
Le Conseil d'administration de Safran définit sa stratégie CONSEIL D’ADMINISTRATION
AU 31 DÉCEMBRE 2020
ACTIONNAIRES DROITS DE VOTE
AU 31 DÉCEMBRE 2020
et veille à sa mise en œuvre.
(en nombre d’administrateurs) (en pourcentage)
10,4
Salariés
UNE DISSOCIATION DES FONCTIONS 4 et salariés
actionnaires
Salariés
DE PRÉSIDENT DU CONSEIL Comité d’audit
et des risques 17,1
D’ADMINISTRATION
Indépendants 9 2 Lien 72,5 État français
ET DE DIRECTEUR GÉNÉRAL avec l’État(1) Public
Depuis 2015, le Conseil a choisi de disso-
Comité des nominations Conseil d’administration 1 Directeur
cier les fonctions de Président du Conseil et des rémunérations Général
d’administration et de Directeur Général.
Ce choix de gouvernance, confirmé à
Autre 1 1 Président
l’occasion de la nomination d’Olivier Comité innovation,
Andriès comme nouveau Directeur technologie & climat
Président du Conseil
Général à compter du 1er janvier 2021, d'administration
permet de bénéficier à la fois de son
parcours managérial et industriel et de
Directeur Général Une diversité de profils, compétences et expertises au sein du Conseil
la stature internationale du Président,
Ross McInnes. La complémentarité de Comité scientifique
leurs profils, expériences et parcours sera
Comité exécutif La composition du Conseil est riche Expériences et fonctions particulières
un des atouts permettant d’assurer une Nombre
d’une diversité d’expériences permettant exercées par les administrateurs dans une
gouvernance harmonieuse du Groupe, Comité conformité, d’administrateurs
de répondre aux enjeux stratégiques et diversité de secteurs et d’activités
basée sur la transparence entre la direc- éthique et anti-fraude
de performance. Le Conseil s’interroge Industrie aéronautique 11
tion générale et le Conseil d’administration
régulièrement sur l’équilibre souhaitable
et une répartition équilibrée et respec- Autres industries 15
de sa composition et de celle de ses
tueuse des rôles respectifs du Président
UN ADMINISTRATEUR LES ADMINISTRATEURS comités. Sa politique de diversité Innovation, R&T, Développement, Ingénierie 13
et du Directeur Général, garantie d’une
INDÉPENDANT CHARGÉ DU SUIVI INDÉPENDANTS s’articule notamment autour des prin- Carrière et expérience internationale 11
efficace dissociation des fonctions.
DES QUESTIONS CLIMATIQUES Leur présence vise à offrir à l’ensemble cipes et objectifs en matière de taille
Stratégie, concurrence et M&A 12
Pleinement conscient de l’importance des actionnaires l’assurance d’une indé- du Conseil, de représentation de diverses
UN ADMINISTRATEUR
stratégique du sujet climat pour pendance d’analyse, de jugement, de parties prenantes, de taux d’indépen- Finance et contrôle de gestion 11
RÉFÉRENT INDÉPENDANT
l’industrie aéronautique, le Conseil décision et d’action, au service de l’in- dance, de complémentarité et richesse Digital – Nouvelles technologies 6
En 2018, le Conseil d’administration a
d'administration a décidé début 2021 térêt social, au sein de l’instance de profil, d’expérience et carrière à
décidé de nommer Monique Cohen Admi- Gouvernance et rémunérations 14
de désigner Patrick Pélata, Adminis- collégiale qu’est le Conseil. Actifs et l’international de ses membres et de
nistrateur Référent Indépendant et d’en
trateur chargé du suivi des questions impliqués, leur liberté de jugement et représentation équilibrée des femmes Ressources humaines – RSE 11
définir les missions, considérant que cela
climatiques et a défini ses attributions de parole contribue à la qualité des et des hommes.
constituait une bonne pratique de gou-
vernance, même si non indispensable en la matière (cf. focus page 45). débats et délibérations. Leur expérience
du fait de la dissociation des fonctions professionnelle ou personnelle offre un
de Président et de Directeur Général. éclairage extérieur et utile à l'entreprise.
Des comités pour répondre aux enjeux stratégiques du Groupe
(chiffres clés 2020)

« E X E C U T I V E S E S S I O N » E T É VA L UAT I O N D U F O N C T I O N N E M E N T D U C O N S E I L


À l’occasion du processus formalisé d’auto-évaluation de son fonctionnement, le Conseil a décidé qu’un point « executive
Comité d’audit Comité des nominations Comité innovation,
session » serait ajouté à l’issue de chacune de ses réunions programmées, à compter de 2021, laissant ainsi la place, selon
et des risques et des rémunérations technologie & climat
le besoin, à des échanges sur son fonctionnement. La pratique était jusqu’alors de tenir deux « executive sessions » par an.
Ce type de réunion est également habituellement l’occasion, hors la présence des administrateurs exécutifs ou internes,
de débattre des performances des dirigeants mandataires sociaux, des travaux relatifs aux plans de succession 6 6 9 8 2 5
et de l’identification de sujets à traiter ultérieurement au Conseil. réunions membres réunions membres réunions membres
Ce processus a également permis d'établir que les principaux constats ressortant de l’évaluation formalisée en 2018
avec l’aide d’un consultant extérieur étaient toujours partagés, dont ceux portant sur l’appréciation et la satisfaction
d’une dissociation des fonctions efficace, de la qualité du fonctionnement du Conseil (professionnalisme, bon équilibre
94 % 80 % (soit 4 sur 5) 90 % 71,43 % (soit 5 sur 7) 100 % 75 % (soit 3 sur 4)
de participation d’indépendants (2) de participation d’indépendants (2) de participation d’indépendants (2)
entre l’opérationnel et la stratégie, qualité des documents) et du traitement des questions stratégiques.
La réalisation et l’avancée des pistes d’améliorations alors identifiées ont également été constatées.

(1) Un représentant de l’État nommé par arrêté ministériel et un administrateur nommé par l’assemblée générale des actionnaires sur proposition de l’État.
(2) Hors administrateurs représentant les salariés actionnaires et administrateurs représentant les salariés, conformément au code AFEP-MEDEF.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 42 43 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

COMPOSITION DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION ET DE SES COMITÉS Lors de l'assemblée générale du
28 mai 2020 :
tique, du contrôle des risques et des
transactions financières et projets de
(AU 25 MARS 2021) CON S E IL – Patricia Bellinger a été nommée grande ampleur.
D ’ADM INISTR ATION
administrateur indépendant supplé- Elle rejoindrait le comité d’audit et des
(chiffres clés 2020)
mentaire ; risques dont elle viendra renforcer la
– Anne Aubert et Marc Aubry ont été composition.

10
réunions
nommés administrateur représentant
les salariés actionnaires.
Suzanne Kucharekova Milko, Secré-
Par ailleurs, Laurent Guillot prendra la
Présidence du comité d’audit et des
risques, après l’assemblée générale, au
taire Générale de l’Agence des terme du mandat d'Odile Desforges.
Participations de l’État, a été nommée
ROSS
McINNES
OLIVIER
ANDRIÈS
ANNE
AUBERT
MARC
AUBRY
HÉLÈNE
AURIOL POTIER 98 %
de participation
représentant de l’État au Conseil de
Safran.
Proposition de renouvellement de
trois  administrateurs indépendants,
dont l’administrateur chargé du suivi
Président Directeur Général Administrateur Administrateur Administrateur PERSPECTIVES des questions climatiques :
du Conseil représentant représentant indépendant
ASSEMBLÉE GÉNÉRALE Le Conseil proposera également de
les salariés les salariés

18
I CNR CITC DU 26 MAI 2021  renouveler les mandats d'administra-
actionnaires actionnaires
CAR
Proposition de nomination d'une nou- teurs indépendant de :
administrateurs velle administratrice indépendante et Hélène Auriol Potier qui est également
évolution dans la composition du membre du comité des nominations et
comité d’audit et des risques : des rémunérations et du comité inno-

64,3 %
Le Conseil proposera la nomination vation, technologie & climat ;
de Fabienne Lecorvaisier comme Sophie Zurquiyah qui est également
administratrice indépendante en rem- membre du comité d’audit et des
(soit 9 sur 14) placement d’Odile Desforges. Son risques ;
PATRICIA HERVÉ JEAN-LOU MONIQUE ODILE administrateurs indépendants (1)
profil répond à l’ensemble des carac- Patrick Pélata qui est également
BELLINGER CHAILLOU CHAMEAU COHEN DESFORGES téristiques identifiées et recherchées Président du comité innovation, tech-
dans le cadre du processus de sélection nologie & climat et membre du comité
Administrateur Administrateur Administrateur Administrateur Administrateur
indépendant représentant indépendant référent ÉVOLUTIONS DE LA COMPOSITION mené. des nominations et des rémunérations.
Présidente
I CNR
les salariés
I CNR CITC Présidente du comité d’audit DU CONSEIL D'ADMINISTRATION Fabienne Lecorvaisier apporterait en
CITC du comité des et des risques EN 2020 particulier au Conseil son expérience Le Conseil ayant désigné Patrick Pélata
nominations et Olivier Andriès, Directeur Général, a acquise grâce à ses différents postes, administrateur chargé du suivi des
I CAR
des rémunérations
également été coopté administrateur, tant en France qu’à l’étranger, au sein questions climatiques, le renouvelle-
I CNR
avec effet le 1er janvier 2021. Par cette de groupes industriels internationaux, ment de son mandat d'administrateur
cooptation, le Conseil d’administration son expertise de directeur financier, permettra également aux actionnaires
réaffirme qu’il estime que ce mandat ainsi que son expérience d’administra- d’exprimer leur soutien à la démarche
constitue un complément utile et néces- teur. Elle apporterait également ses de la direction générale et du Conseil
saire à la fonction de Directeur Général. compétences, expériences et son sur l’enjeu « climat ».
Cela permet au Directeur Général d’être ouverture sur les autres missions et La stratégie et le plan d’action climat
un parmi ses pairs autour de la table responsabilités d’un conseil d’adminis- de Safran seront présentés lors de
du Conseil et au Conseil de bénéficier tration, notamment dans le domaine l’assemblée générale.
DIDIER LAURENT VINCENT SUZANNE DANIEL de sa présence. de la stratégie, de la transition énergé-
DOMANGE GUILLOT IMBERT KUCHAREKOVA MAZALTARIM
MILKO
Administrateur Administrateur Administrateur Administrateur
indépendant proposé par l’État Administrateur représentant
CNR
représentant les salariés
I CAR CNR CITC CAR
de l’État CNR L’ADMINISTRATEUR CHARGÉ DU SUIVI DES QUESTIONS CLIMATIQUES - PATRICK PÉLATA

Partageant cette vision avec ses actionnaires, le Conseil d'administration est pleinement conscient de l’importance
stratégique du sujet « climat » pour l’industrie aéronautique. En conséquence, le Conseil a désigné Patrick Pélata
« Administrateur chargé du suivi des questions climatiques ». Il est également Président indépendant du comité innovation,
I CNR technologie & climat. Il incarnera et représentera l’engagement du Conseil sur les questions climatiques.

Il conduira et s’assurera du suivi du plan d’action climat par le comité innovation, technologie & climat dont la dénomination
Indépendant Comité et les missions ont également été complétées en ce sens. Dans ce cadre, il sera impliqué, avec ce comité, dans le suivi
PATRICK ROBERT SOPHIE des nominations
et des rémunérations et la supervision du plan d’action de la direction générale lié aux questions climatiques et dans la préparation des éléments
PÉLATA PEUGEOT ZURQUIYAH CAR d’information destinés à être publiés par la société et présentés à l’assemblée générale. Il est informé des demandes
Comité d’audit des actionnaires concernant les sujets entrant dans le champ de sa mission et, le cas échéant, se rend disponible pour
Président du Administrateur Administrateur CITC
et des risques communiquer avec eux sur ces sujets, en concertation avec le Président du Conseil. Ses attributions sont définies
comité innovation, représentant indépendant
technologie & climat de F&P Comité innovation, dans le règlement intérieur du Conseil.
I CAR technologie & climat
Administrateur I CAR
indépendant chargé
du suivi des questions
climatiques
I CNR CITC (1) Conformément au Code AFEP/MEDEF, il n’est pas tenu compte des administrateurs représentant les salariés actionnaires et des administrateurs représen-
tant les salariés pour le décompte du pourcentage d’administrateurs indépendants.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 44 45 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

UN COMITÉ EXÉCUTIF COMPOSITION DU COMITÉ EXÉCUTIF


METTANT EN ŒUVRE LA STRATÉGIE (AU 25 MARS 2021)

ET CONDUISANT LES ACTIVITÉS FONCTIONS TRANSVERSES PRÉSIDENTS DE SOCIÉTÉS

ET OPÉRATIONS DU GROUPE BERNARD DELPIT JEAN-PAUL ALARY

Directeur Général Adjoint, Président de Safran


Aircraft Engines
Le comité exécutif a en charge la conduite des activités de Safran, Directeur Financier Groupe

dans le respect de la stratégie définie en amont


par le Conseil d’administration. VINCENT CARO
STÉPHANE CUEILLE

Directeur Groupe R&T Président de Safran


OLIVIER Nacelles
et Innovation
ANDRIÈS
Le comité exécutif garantit une appli-
cation unifiée de la stratégie de Safran Directeur Général
dans toutes les entités du Groupe. Il suit STÉPHANE DUBOIS CÉDRIC GOUBET
également sa performance opérationnelle
et assure la liaison avec les différentes Directeur Groupe Président de Safran
sociétés du Groupe. Responsabilités Landing Systems
Humaines et Sociétale
Le comité exécutif rassemble en son
sein le Directeur Général, des directeurs COM ITÉ
de la holding et des dirigeants des prin- E XÉCUTIF
BRUNO DURAND NORMAN JORDAN
cipales sociétés opérationnelles du
Groupe. Cette composition assure une
représentativité de toutes les activités du
Groupe, ainsi que celle des fonctions
Directeur Groupe Industrie,
Achats et Performance
18
membres*
Président de Safran Cabin

transverses, en support de l’activité opé-


rationnelle. CELESTE THOMASSON VINCENT MASCRÉ
Sous l’autorité du Directeur Général,
il se réunit autant que de besoin et a Secrétaire Générale Président de Safran Seats
et Présidente du Comité
minima une fois par mois. Il est composé Éthique et Conformité
de 18 personnes.
Afin de maximiser les atouts du Groupe
qui sont au cœur de son succès, le comité FRÉDÉRIC VERGER FRANCK SAUDO
exécutif s’appuie sur différents comités,
Directeur Groupe Digital Président de Safran
dont le comité conformité, éthique et et Systèmes d'Information Helicopter Engines
anti-fraude et le comité scientifique.

ALEXANDRE ZIEGLER ALAIN SAURET

Comité conformité, Directeur Groupe Président de Safran


Comité scientifique International et Relations Electrical & Power
éthique et anti-fraude
Institutionnelles
Ce comité est chargé de superviser le Animé par le directeur de l’innovation du
respect par les personnels des règles Groupe, le comité scientifique a pour
définies dans la charte d’éthique (respect mission d’aider Safran à déployer une MARTIN SION
des lois, pratiques professionnelles adap- politique de recherche scientifique au
Président de Safran
tées, protection des personnes et du meilleur niveau mondial. Il évalue notam- Electronics & Defense
patrimoine, etc.), et l’évolution éventuelle ment l’excellence de ses partenariats
des dispositifs. scientifiques ainsi que la pertinence de
Cette démarche est placée sous le spon- son plan R&T à long terme. Le comité
SÉBASTIEN WEBER
soring de la Secrétaire Générale du contribue également à la différenciation
Groupe, les responsabilités restant affec- technologique de Safran par l’identifica- Président de Safran
tées aux directions concernées (par tion de nouveaux domaines de recherches. Aerosystems
exemple la conformité commerciale et le Composé de huit chercheurs universitaires
contrôle des exportations au sein de la de haut niveau, le comité tient trois séances ÉVOLUTIONS DE LA COMPOSITION
direction Groupe International et relations plénières par an. Parmi ses travaux récents, DU COMITÉ EXÉCUTIF EN JANVIER 2021
institutionnelles). Le Groupe dispose il a mené une quinzaine de revues thé- Olivier Andriès succède à Philippe Petitcolin en tant que Directeur Général
notamment d’une charte d’éthique, d’une matiques sur trois grands domaines Bernard Delpit, Directeur Financier Groupe, également en charge de la Stratégie, des Fusions & Acquisitions
politique anti-fraude, de procédures, de (logiciels et ingénierie des systèmes, et de l’Immobilier, est nommé Directeur Général Adjoint Groupe
processus et d’un référentiel de contrôle matériaux et structures, capteurs et trai- Celeste Thomasson, Secrétaire Générale, est nommée Secrétaire Générale et Éthique de Safran
interne, d’un programme de prévention, tement du signal). Ces revues ont permis Sébastien Weber est nommé Président de Safran Aerosystems
de sensibilisation, de détection et d’éva- de s’assurer de la bonne orientation des Frédéric Verger est nommé Directeur Groupe du Digital et des Systèmes d’information
luation d’éventuelles fraudes. travaux du Groupe. Bruno Durand est nommé Directeur Groupe Industrie, Achats et Performance
* y compris Directrice Groupe Communication dont la nomination sera effective en avril 2021.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 46 47 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

UNE POLITIQUE
DE RÉMUNÉRATION EN SOUTIEN Une structure équivalente de rémunération variable
est appliquée de façon adaptée
DE LA CRÉATION DE VALEUR à certains cadres et dirigeants du Groupe
À COURT ET LONG TERME

R É M U N É R AT I O N VA R I A B L E A N N U E L L E I LT – AT T R I B U T I O N D ’AC T I O N S
DE PERFORMANCE
La rémunération variable annuelle du Directeur
Général repose sur l’atteinte d’objectifs de performance Ce mécanisme est particulièrement adapté à la fonction
économique et personnels, financiers et extra-financiers, de Directeur Général étant donné le niveau attendu
Politique de rémunération quantitatifs et qualitatifs, en ligne avec la stratégie
de l’entreprise.
de sa contribution directe à la performance de long
terme de l’entreprise. Ce dispositif permet de favoriser
des dirigeants mandataires sociaux l’alignement des intérêts des dirigeants avec l’intérêt social
Pour 2021, les objectifs RSE-RH-Climat couvrent
de l’entreprise et l’intérêt des actionnaires. Les attributions
des démarches et priorités liées à la mise en place
d’actions de performance sont déployées sur la population
de la nouvelle politique RSE, avec des focus particuliers sur
des cadres supérieurs du Groupe. Les attributions sont
l'amélioration de la parité homme/femme dans le comité
Dans l’intérêt de la Société et de ses POLITIQUE ET STRUCTURE exécutif Groupe et les comités de direction des sociétés,
actuellement conditionnées à l’atteinte de conditions
parties prenantes, la politique de rému- DE RÉMUNÉRATION de performance interne (ROC et CFL) (2) et externe (TSR) (2)
le projet bas-carbone (ainsi qu'également la poursuite
exigeantes dont la mesure est effectuée sur trois ans.
nération se doit d’être compétitive afin DU DIRECTEUR GÉNÉRAL de la promotion des carburants durables) et la sécurité
(taux de fréquence des accidents constatés).
d’attirer, de motiver et de retenir aux La structure de rémunération du Direc-
fonctions clefs les meilleurs profils et teur Général est composée d’une
OBJECTIFS DE LA RÉMUNÉRATION VARIABLE  (1) CRITÈRES DE PERFORMANCE DE L’ILT  (3)
talents, pouvant venir tant du Groupe rémunération fixe, d’une rémunération
que de l’extérieur. variable annuelle et d’un dispositif (en pourcentage) (en pourcentage)
d’intéressement long terme (ILT) sous
33 30
POLITIQUE ET STRUCTURE forme d’attribution gratuite d’actions
Personnel TSR 35
DE RÉMUNÉRATION DU PRÉSIDENT de performance. Il bénéficie des régimes RATIO D'ÉQUITÉ (1)
ROC
DU CONSEIL D’ADMINISTRATION de retraite complémentaire et du régime 40
En cohérence avec son rôle non exécu- de prévoyance mis en place par le ROC
tif et les missions spécifiques qui lui sont Groupe. Sur un périmètre France, 7
confiées, le Président perçoit une rému- Afin de renforcer l’alignement d’intérêt les ratios d’équité entre le niveau BFR
nération fixe. Il ne dispose d’aucune avec l’entreprise et ses actionnaires, cette de la rémunération des dirigeants 20 35
mandataires sociaux (Président CFL CFL
rémunération variable et d’aucun structure de rémunération repose sur
et Directeur Général)
dispositif d’intéressement à long terme. un équilibre entre la performance court
et la rémunération moyenne
Il ne perçoit pas de jeton de présence. terme et la performance long terme telles
des salariés ressortent, en 2020,
Il bénéficie des régimes de retraite qu’appréciées par le Conseil. Dans cet respectivement, à 8 et 32.
complémentaires et du régime de ensemble, la part soumise à conditions IM PAC T DE L A CRIS E COVID -19
prévoyance mis en place par le Groupe. de performances est prépondérante. SU R L A R É M U N É R ATION

2020 2021

•L
 es paramètres de la •L
 e Conseil d’administration a décidé que la
politique de rémunération rémunération annuelle fixe du nouveau Directeur
variable annuelle du Général restera pour l’exercice 2021, inchangée par
STRUCTURE RÉCURRENTE DE RÉMUNÉRATION DU DIRECTEUR GÉNÉRAL Directeur Général alors rapport à celle de 2020 pour cette même fonction.
en exercice n’ont pas été Cette décision a été prise pour cette année au regard
ajustés, ceci participant des circonstances (crise du secteur aéronautique
à l’effort de modération et Covid-19), dans le contexte actuel (Accord de
≈ 69 % salariale demandé aux Transformation d’Activité Safran intégrant
Avec conditions de performance collaborateurs du Groupe un dispositif de modération salariale).
≈ 38 % dans le contexte de crise.
Intéressement long ≈ 38 % Le budget de référence •L
 es politiques de rémunération 2021 du Président


terme cible* En actions de performance pour le calcul a donc été du Conseil d’administration et du Directeur Général
(potentiel) celui arrêté préalablement qui seront soumises au vote de l’assemblée générale
≈ 31 % 2021 resteront également en substance inchangées
à l’arrivée soudaine
Rémunération variable ≈ 63 % de la crise Covid-19. par rapport à celles approuvées par l’assemblée
annuelle cible En numéraire Le versement de cette générale 2020.
≈ 31 % rémunération variable •L
 ’Accord de Transformation d’Activité prévoyant le gel
Rémunération annuelle fixe ≈ 31 % annuelle est conditionné sur l’année 2021 des cotisations au titre des régimes
Sans conditions de performance à l’approbation de de retraite supplémentaire à cotisations définies,
l’assemblée générale 2021. il n’y aura pas de versement au titre de ces régimes
au bénéfice du Président du Conseil d’administration
* En valorisation IFRS à l’attribution. et du Directeur Général au titre de 2021.

(1) Référence : budget de l’année.


(2) TSR : Total Shareholder Return. Le TSR correspond au rendement total de l’action Safran (dividendes et évolution du cours). ROC : résultat opérationnel
courant. CFL : cash flow libre. BFR : besoin en fonds de roulement.
(1) Voir dans le document d'enregistrement universel 2020, chapitre 6. (3) Référence de principe : plan moyen terme du Groupe.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 48 49 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


P E R F O R M A N C E E T C R É AT I O N D E VA L E U R P E R F O R M A N C E E T C R É AT I O N D E VA L E U R

UNE CRÉATION DE VALEUR INDICATEURS CLEFS


DURABLE DE PERFORMANCE
Safran est convaincu que pour prospérer durablement, Indicateurs clefs en matière d’innovation durable 2019 2020
une entreprise doit créer une valeur partagée Scope 3 (usage des produits) : effort R&T consacré 75 % 75 %
à l'efficacité environnementale RSE Objectif 2025 : 75 %
avec l’ensemble de ses parties prenantes.
63* 36
Nombre de nouveaux doctorants en entreprise RSE
Objectif 2025 : > 65
Dépenses de R&D autofinancées 1 337 M€ 864 M€

E
Nombre de premières demandes de brevets Plus de 1 200 Plus de 1 000
n générant une contribution posi- Le Groupe partage ainsi la valeur qu’il bénéficie du portefeuille technologique * Moyenne sur 3 ans (2017-2019) des nouveaux doctorants.
tive pour l’ensemble de ses parties crée entre toutes ses parties prenantes : du Groupe et de ses efforts de R&D ;
Indicateurs clefs en matière d’excellence opérationnelle  2019 2020
prenantes et en investissant dans les clients bénéficient de produits les actionnaires bénéficient d’une rému-
Nombre de lignes de production « du futur » en service 22 24
les technologies qui doivent contribuer différenciants et compétitifs au service nération attractive et durable grâce à
au respect des engagements du secteur de leurs activités ; les salariés bénéficient une politique d’allocation du capital Pourcentage d’établissements labellisés SSE « OR » 50 % 60 %
(référentiel interne)  RSE Objectif 2025 : 100 % des établissements
aérien en matière d’émissions de gaz à de conditions de travail et d’un modèle soucieuse d’offrir, dans la durée, une
effet de serre, Safran prépare les social attractifs, dans lequel ils sont croissance organique de nos activités. Investissements corporels 695 M€ (1) 449 M€
fondements de sa future croissance. associés aux résultats ; l’environnement Base exploitée CFM56 31 802 31 865
Carnet de commandes LEAP 15 614 9 614 (2)
Taux de fréquence des accidents 3,2 2,0
avec arrêt de travail (TFAA) (3) RSE Objectif 2025 : TFAA < 2,5
623 619* 414 988
R É PARTITION DE L A VALE U R E N 2020 Emissions scopes 1 et 2 (Teq. CO2) RSE +3% - 31 %
Variation des émissions scopes 1 et 2 (4)
Objectif 2025 : réduction de 30 % (4)
Ratio des déchets valorisés RSE 68,3 % 70,5 %
*L
 es valeurs 2019, qui prenaient en compte certaines données estimées pour le quatrième trimestre 2019, ont notamment été revues en 2020 pour refléter
ACHATS
CHIFFRE les données définitives.
ET AUTRES
D’AFFAIRES Indicateurs clefs en matière
C DÉPENSES (1) 2019 2020
C de comportement responsable
Taux des achats réalisés par des fournisseurs ayant signé - 40 %
la charte d’achats responsables Safran (5) RSE Objectif 2025 : 80 %
Taux de cadres dirigeants et personnes exposées ou concernées - 66 %
formés à l’anti-corruption (6) RSE Objectif 2025 : 100 %
VALEUR
GÉNÉRÉE Nombre d’heures de formation par employé par an (7) RSE
26 13
PAR SAFRAN Objectif 2025 : 26
C
Taux d’absentéisme monde 2,8 % 2,7 %
Part de femmes dans les effectifs 29,1 % 27,7 %
12 % 13 %
▲ ▲ ▲ ▲ ▲
Part des femmes parmi les cadres dirigeants RSE
Objectif 2025 : 22 %

SALARIÉS (2) INVESTISSEMENTS ACTIONNAIRES (4) ÉTAT (6) DÉTENTEURS Indicateurs clefs de performance financière 2019 2020**
DANS LE FUTUR (3) DE DETTES (7) Croissance organique du chiffre d’affaires ajusté + 9,3 % - 32,5 %
Indicateur de croissance des activités
+ 9,9 % - 43,2 %

65 % 23 % 2 % 9 % 1 %


de services pour moteurs civils (en $)
Marge opérationnelle courante 15,5 % 10,2 %
Taux de conversion du ROC en FCF 51,9 % 63,6 %
• Des conditions • 5 % du chiffre • TSR  (5)
• Impositions • Une signature
de travail d’affaires 2005-2020 : et taxes dues. financière parmi Dividendes 0 € / action * 0,43 € / action
et un modèle social consacrés à la R&D + 14,27 % par an • Le meilleur de les meilleures *E n réponse à l’impact de la crise Covid-19, le Conseil d’administration de Safran a décidé de ne pas proposer lors de son
attractifs autofinancée la technologie de l’industrie assemblée générale annuelle le paiement en 2020 du dividende au titre de l’exercice 2019.
en 2020 mondiale au service mondiale ** Dans un contexte de crise Covid-19, crise sans précédent pour l’industrie aéronautique.
• 75 % des dépenses de la souveraineté • Notation de crédit
de R&T consacré nationale et long terme : BBB+ Indicateurs clefs de gouvernance 2019 2020
à l’efficacité européenne et (avec perspective
environnementale de la dissuasion stable) Taux de participation moyen aux réunions du Conseil 95 % 98 %
Part de la rémunération du Directeur Général avec conditions 
69 % 69 %
de performance
Part d’administrateurs indépendants au sein du Conseil
64,3 % 64,3 % (8)
d’administration à l’issue de l’AG N + 1
Taux de féminisation du Conseil à l’issue de l’AG N + 1 42,86 % 42,86 % (8)
Note : sur la base des comptes ajustés arrêtés au 31 décembre 2020.
(1) Consommation de l’exercice + dotations nettes aux provisions + dépréciations d’actifs + autres produits et charges opérationnels courants + quote part dans (1) Net d'un encaissement pour la cession d'un ensemble immobilier tertiaire en région parisienne.
le résultat net des co-entreprises + autres produits et charges opérationnels non-courants + résultat financier lié au change + autres produits + production (2) Sur la base des bons de commande et des annulations en attente.
stockée + production immobilisée. (3) En nombre d'accidents par millions d'heures travaillées.
(2) Charges et avantages du personnel, hors actionnariat salarié. (4) Par rapport à 2018.
(3) Résultat de l’exercice non distribué majoré des dotations nettes aux amortissements. (5) Ou disposant d'une charte d'achats responsables équivalente.
(4) Dividende proposé à l’assemblée générale du 26 mai 2021. (6) Des directions achats, RH, commerce, juridique, finance, audit et contrôle interne, conformité et éthique des affaires, risques et communication incluant
(5) TSR : Total Shareholder Return. Le TSR correspond au rendement total de l’action Safran (dividendes et évolution du cours). les clients, fournisseurs, audit et partenaires concernés.
(6) Taxes et impôts sur les sociétés. (7) Hors employés en absence de longue durée.
(7) Coût de la dette nette et autres charges et produits financiers. (8) Sous réserve de l'adoption des résolutions lors de l'assemblée générale du 26 mai 2021.

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 50 51 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


P E R F O R M A N C E E T C R É AT I O N D E VA L E U R

AUTRES
PUBLICATIONS
DE SAFRAN
DOCUMENT D’ENREGISTREMENT
UNIVERSEL 2020
www.safran-group.com/fr,
rubrique Finance
Document conforme aux réglementations
françaises et européennes incluant
notamment le rapport financier annuel,
le rapport de gestion du Conseil
d’administration ainsi que les comptes
C A P I TA L M A R K E T S DAY 2 0 1 8 consolidés et sociaux de l’exercice,
(journée investisseurs) l’ensemble des informations sociétales,
sociales et environnementales de Safran
www.safran-group.com/fr,
et les résolutions présentées
rubrique Finance
à l’approbation des actionnaires
Présentation des orientations stratégiques lors de l’assemblée générale annuelle.
et des objectifs financiers à moyen et long
termes (2018-2022) du Groupe.

D O C U M E NT
D ' E N R E G I S TR E M E NT
UNIVERSEL
2 02 0
C O N TA C T
intégrant le rapport financier annuel

DIRECTION DE LA COMMUNICATION FINANCIÈRE


Analystes et investisseurs institutionnels Actionnaires individuels
■ Téléphone : +00 33 (0)1 40 60 80 80 ■ Numéro Vert : 0 800 17 17 17 de 9 h à 17 h
Appel gratuit depuis un poste fixe en France métropolitaine
L’ E S S E N T I E L P R É S E N TAT I O N
DE SAFR AN ■ E-mail : investor.relation@safrangroup.com ■ E-mail : actionnaire.individuel@safrangroup.com
www.safran-group.com/fr,
rubrique Médias/ www.safran-group.com/fr,
Publications rubrique Groupe
Brochure institutionnelle L'ESSENTIEL Présentation du profil SAFRAN
de présentation synthétique du Groupe, de ses missions 2, boulevard du Général Martial-Valin
des activités, des produits et de sa gouvernance. 75724 Paris Cedex 15 – France
et des engagements
de Safran. Toute l’information financière de Safran est consultable sur le site Internet www.safran-group.com, à la rubrique Finance.
© Crédits photos : Photos de couverture : Raphaël Soret • Philippe Stroppa.

Cyril Abad / CAPA Pictures / Safran • Rodolphe Alary / Safran • Sylvain Cambon / Safran • Adrien Daste / Safran • Eric Drouin
/ Safran • Yvan Dube / Getty Images • ESA / CNES / Arianespace • Eric Forterre / Safran • Aurélie Lamachère / Safran • Thierry
Mamberti / Safran • Laurent Miaille / Safran • Alex Ojeda / CAPA Pictures / Safran • Raphael Olivier / CAPA Pictures / Safran
• Orao / Safran • Anthony Pecchi / Safran • Frank Rogozienski / CAPA Pictures / Safran • Christel Sasso / CAPA Pictures / Safran
• Safran Seats • stock.adobe.com • Philippe Stroppa / Safran • Bryan Tarnowski / CAPA Pictures / Safran • ThinkStockPhoto • Béa
Uhart / CAPA Pictures / Safran • Benoit Vallet / Safran • VoltAero 2020 • Paul Weatherman • Yalcin Sonat • L'Oeil Du Chat / Safran.

Conception et réalisation :
Tél. : +33 (0)1 55 32 29 74

SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020 I 52 53 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2020


Safran
2, boulevard du Général Martial-Valin – 75724 Paris Cedex 15 – France
Tél. : 01 40 60 80 80
www.safran-group.com/fr
Powered by trust: La confiance est notre moteur.

Vous aimerez peut-être aussi