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LA FORMATION CONTINUE DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE

TRAVAIL ELABORE PAR :

• Mm. N. MOTII
• Mr. Khalid BENAMER

SOMMAIRE

INTRODUCTION
1- La formation continue : C'est quoi ?
2- La formation continue : Que permet-elle?
3- La formation continue : Pourquoi faire ?
4- La formation continue et gestion stratégique des RH
SCHEMA DIRECTEUR DE LA FORMATION
1- Préambule
2- Schéma Directeur de la formation
3- Politique de formation
4- Plan de formation
5- Besoins en formation
6- Concepts de base de l'analyse des besoins
7- Les règles d'or pour analyser et traiter les besoins de formation
CONCLUSION

INTRODUCTION

Les mutations socio-économiques en cours, les restructurations d'organismes, étatiques et para-


étatiques suite au désengagement de l'état, l'introduction de nouveaux modes de "management" dans
les entreprises, la redéfinition des missions des ministères résultant de ces mouvements, constituent des
changements majeurs.

L'administration doit faire face aux nouvelles exigences de cet environnement et de s'y adapter tout en
améliorant ses performances en matière de qualité de service et de coût d'intervention.

Tout progrès de l'administration ne peut se faire sans ses hommes dont les qualités (le savoir, le savoir-
faire et le savoir être) constituent des atouts incontournables pour réussir le changement

Aussi le développement des compétences individuelles et collectives constitue-t-il un élément clé de la


réussite des orientations et des objectifs arrêtés. Ce développement peut se faire par différents moyens,
entre autre la formation continue.

Il convient de rappeler que si la FC est une nécessite vitale pour toute institution, elle est la condition
nécessaire mais non suffisante pour mobiliser les ressources humaines au service d'objectifs de
développement. Mais il est impératif que la formation s'insère dans une gestion des ressources humaines
basée sur les principes modernes de responsabilisation, de décentralisation et de développement de la
motivation par une politique salariale incitative.

La formation continue en tant qu'éléments clefs d'une gestion stratégique des ressources humaines, et
d'accompagnement de la réalisation des objectifs, doit être renforcée au sein des départements
ministériels.

C'est un moyen d'épanouissement personnel et de promotion professionnelle.

Les actions de formation visent à accroître les compétences, améliorer la souplesse et améliorer la
souplesse du personnel et acquièrent peu à peu une visibilité nouvelle. De plus en plus, la formation est
incorporée aux plans stratégiques.

C'est l'occasion pour le personnel de rester opérationnels, concurrentiels, de développer leur patrimoine
intellectuel et faire valider leur expérience professionnelle. Ils deviennent acteurs de leur formation :
c'est le sens du co-investissement et du projet de capital temps formation.

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Une priorité déterminante doit être donnée à la mise en place d'un dispositif de formation continue dans
les établissements.

1- LA FORMATION CONTINUE : c'est quoi ?

· Processus d'apprentissage organisé à partir d'objectifs précisés pouvant être formulés en termes de
compétences à acquérir et pouvant être évalués sur la base des compétences acquises. (Exemple :
formation d'un mécanicien, d'une infirmière, d'un programmeur informatique, d'un vulgarisateur, d'un
chef de service des ressources humaines…etc)

· C'est un processus étalé dans le temps et dans l'espace et qui vise l'adaptation des hommes aux
évolutions de leur activité ou/et de leur environnement. Elle peut répondre à des besoins individuels (et
être donc la satisfaction d'un besoin fondamental de la personne) ou collectifs ( et être liée au rôle de la
personne dans son environnement social, professionnel en général). Pour les entreprises, les organismes
divers, les administrations publiques la formation continue est un outil de management permettant de
valoriser les ressources humaines disponibles et les ajuster aux exigences des emplois.

· Fonction partagée réclamant l'implication de l'encadrement dans l'analyse des besoins, la réalisation
même d'actions de formation sur le terrain et, enfin, l'évaluation des résultats au regard de la capacité à
mettre en œuvre ce qui a été appris (formation action).

· Formation Continue : Il s'agit de toute formation entreprise après des études professionnelles de
base. Elle a pour but l'amélioration des compétences professionnelles en vue d'améliorer la qualité des
prestations dispensées à la population.

2- La Formation Continue : Que permet-elle ?

La formation est un levier essentiel pour le développement des ressources humaines. C'est également un
outil stratégique de gestion de ressources humaines, qui permet de préparer et d'accompagner le
changement qui s'opèrent dans un environnement mouvant et complexe.

Composante essentielle de la Gestion des ressources humaines (GRH), la Formation continue devrait
permettre à côté des autres composantes, l'adaptation des hommes aux emplois et aux fonctions de
développement de l'administration.

Elle contribue également à l'épanouissement des agents dans les différents domaines de leurs activités.
Elle permet la mobilité et la promotion de ces agents. Elle améliore la communication interne et constitue
un domaine privilégié de concertation et de détection des problèmes.

La formation continue participe aux enjeux majeurs de l'organisation:

1. Sur le plan stratégique, la formation continue permet de :

- Donner une perspective stratégique

- Créer un espace de vérité et de liberté

- Outil de la qualité

2. Sur le plan social elle permet :

- Le confort social et une expérience de vie

- Les relations de travail

- Elle peut être une récompense, un moyen de régulation sociale et une ressource de tout projet de
changement.

Cependant la formation continue est loin d'être une ambulance ou un pompier.

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3. Sur le plan économique :

Que l'on se place dans une économie de production ou dans une économie de marché, la formation
continue intervient dans tout le processus en tant qu'investissement. Elle joue un rôle essentiel dans la
rationalisation de l'allocation des ressources, la réduction des coûts, la rigueur budgétaire,
l'accompagnement des projets, l'amélioration de la productivité, la lutte contre la non qualité.

La formation a besoin en permanence de s'ajuster à une complexité socio-économique mouvante, si non


vouloir valoriser l'Homme en tant que ferment du progrès social qui est lié à son pouvoir de comprendre
et d'agir.

Si actuellement, et partout, on peut légitimement penser que la formation n'a pas atteint le seuil de
développement nécessaire à sa véritable intégration dans la croissance économique, c'est parce qu'il a
un problème de méthodologie de gestion de projets articulant au mieux le développement et la formation
par une recherche d'optimisation des ressources intellectuelles.

4. Sur le plan technique , la formation continue permet d'acquérir de nouvelles technologies en


fonction des besoins et dans des délais raisonnables.

L'erreur serait de croire qu'une compétence technique, une pratique pédagogique stricte ou l'empilage de
mesures administratives permettrait cet ajustement.

Elle ne peut se développer, dans des conditions optimales, si elle n'est pas plaquée sur le tissu socio-
économique mettant en synergie l'ensemble de leurs ressources disponibles.

5. Sur le plan politique la formation continue contribue :

- Au développement du système de gouvernance; et permet des contingences pour la gestion


quotidienne.

- A la promotion de la citoyenneté

- Elle constitue une ressource pour des projets; et un gisement de progrès.

- Son développement est un signe politique valorisant.

- Sans une simultanéité et une globalité dans l'approche des réponses formatives, il faut s'attendre à des
décalages d'appréciations et de réactions entre les responsables politiques, les spécialistes, les
entrepreneurs, les formateurs et l'appareil institutionnel de la formation.

3- La Formation Continue : pourquoi faire ?

La réponse est celle formulée par Alain Meignant à travers ce qui suit:

Disposer à temps,
En effectifs suffisants,
Et en permanences,
De personnes compétentes
Et motivées
Pour effectuer le travail nécessaire
En les mettant en situation de valoriser leurs talents
Avec un niveau élevé de performance et de qualité,
A un coût salarial compatible avec les objectifs économiques,
Et dans le climat social le plus favorable possible.

Cette citation permet de situer les finalités de la formation continue qui sont :

- Valoriser la ressources humaine;

- Introduire la qualité;

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- Elever la performance;

- Réguler et ajuster les situations sociales et économiques;

- Motiver;

- Donner la flexibilité Homme/emplois;

- Aider à la progressive de la carrière;

- Accompagner le changement.

4- Quel est le rôle de la F.C dans la gestion stratégique des R H ?

La meilleure gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) est celle qui permet de faire converger
et intégrer la stratégie de l'administration individuelle et collective du personnel. Il y a lieu à ce niveau de
tenir compte des contraintes historiques, des problèmes sociaux et des aspirations des agents.

D'un autre côté la GSRH requiert trois exigences :

- Mieux responsabiliser

- Mieux motiver

- Favoriser la flexibilité et l'adaptation des hommes aux emplois.

SCHEMA DIRECTEUR DE LA FORMATION

1- PREAMBULE

Plusieurs initiatives ont vu le jour pour couvrir des volets diversifiés allant de la formation de courte
durée à des cycles de formation de longue durée et des programmes ciblés de formation complémentaire
répondant aussi bien au besoin d'épanouissement des agents qu'à des impératifs de préparation de
nouvelles compétences ou de renforcement de la partie encadrement. Il y a lieu de souligner également
l'importance qui a été réservée aux programmes de préparation des concours et examens professionnels
qui ont largement contribué à la motivation des personnels en place.

Aujourd'hui la nécessité de recourir à un Schéma Directeur de Formation trouve sa justification dans le


désir de disposer d'un outil de mise en cohérence de cette activité avec un important volet de pilotage
stratégique de la Formation en vue d'y insérer une préoccupation d 'efficience et de ciblage, tenant
compte des impératifs dictés par les mutations de notre environnement et des enjeux que revêt l'action
des Départements Ministériels.

Par ailleurs, le contexte actuel de resserrement des moyens budgétaires et de la réduction du recours au
recrutement externe met en exergue le rôle stratégique de la formation comme outil de gestion des
Ressources Humaines, et notamment sous l'angle de la valorisation des potentiels en place, pour la mise
sur pied de véritables programmes de "Recrutement Interne" et de redéploiement des effectifs.

A la lumière de ces quelques éléments pertinents de contexte, il est clair que le Schéma Directeur doit
apporter des réponses adaptées quant à :

- Définir des orientations nationales de l'effort de formation de la fonction publique. Ces


orientations visent à consolider les compétences existantes et à développer celles qui serviront de
vecteur de réalisation des missions futures ;

- Instaurer une meilleure articulation tant sur le plan des Acteurs que celui des différentes
composantes de la formation (de base, continue et complémentaire pour développer les synergies et
clarifier les finalités de chaque "segment") ;

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- Etre l'instrument de traduction des stratégies sectorielles (sous-traitance, concession,
restructuration organisationnelle, évolutions des métiers…) en plan de formation cohérents et adaptés ;

- Renforcer le rôle du niveau Régional dans le cadre de la Déconcentration de l'activité de formation.

2- SCHEMA DIRECTEUR DE LA FORMATION

La notion de schéma directeur a été empruntée aux domaines de l'Urbanisme et de l'Informatique.

Le schéma Directeur est le relevé des objectifs prioritaires d'intérêt commun dans une organisation.
Ces objectifs peuvent porter sur une population donnée, sur l'accompagnement d'un projet technique ou
organisationnel ou encore sur l'accompagnement d'une politique d'emploi.

Le SD exprime une volonté, une vision, des priorités, trace des lignes de force, fixe des
échéances . Mais il ne les traduit pas de façon opérationnelle. Il ne comporte pas que des objectifs de
formation, mais englobe ceux-ci dans une réflexion d'ensemble sur le développement des
ressources humaines .

Le SD est donc surtout un outil d'action culturelle, permettant une réflexion en commun, la création de
réseaux de solidarité autour de finalités générales d'intérêt commun, et la mise à disposition de tous d'un
référentiel partagé sur les priorités. C'est un outil de management plus que de gestion opérationnelle, ce
qui n'enlève rien à ses mérites.

C'est un document de formalisation d'un cadre d'orientation et de cohérence, étroitement lié au


plan stratégique d'ensemble de l'organisation, définissant des objectifs et des orientations
globales de gestion et de développement souhaitable des ressources humaines de la
structure, ainsi que les principales conditions de leur mise en œuvre . Ce schéma permettra
d'articuler ensemble tous les moyens de la gestion des Ressources Humaines.

3- POLITIQUE DE FORMATION

Elle vise, à partir de l'analyse collective et individuelle de l'existant et des besoins de formation,
àconcevoir, planifier et évaluer des activités d'apprentissage en vue d'optimiser les R.H. par
l'acquisition et la mise en œuvre des compétences requises pour la réalisation d'objectifs
partagés par l'organisation et ses agents .

Il ne s'agit donc plus d'offrir un catalogue de formations dont le contenu dépend essentiellement des
compétences et des goûts des formateurs, pas plus qu'il n'est question de traiter «en séquentiel » des
besoins individuels collectés sur demande.Il s'agit de savoir en quoi la formation peut contribuer aux
changements d'organisation, à l'utilisation de nouveaux outils, à la mise en pratique de nouveaux modes
de management, au démarrage d'une démarche qualité, à la meilleure compréhension des objectifs du
service.

Quels sont alors les objectifs d'une politique de formation ?

Fondamentalement, elle doit répondre à trois finalités : consolider l'existant, accompagner et


faciliter les changements et préparer l'avenir . Ces trois finalités renvoient à trois échéances. La
consolidation de l'existant est à court terme, dans le cadre de l'année. On y trouvera les actions de
perfectionnement, qui s'apparentent davantage à de la maintenance qu'à de l'investissement.
L'accompagnement des changements est lié à la période de temps dans laquelle ces changements sont
raisonnablement prévisibles, c'est à dire à moyen terme. La préparation de l'avenir est à plus long terme
encore, à des échéances où rien n'est vraiment certain.

4- PLAN DE FORMATION

Le plan de formation est la traduction opérationnelle d'orientations générales du Schéma


Directeur en termes d'identification des actions de formation correspondantes, de
programmation dans le temps, et de ventilation de l'affectation des ressources. C'est un outil de
gestion.

La mise au point d'un plan de formation traduit les choix formulés au niveau de la politique de formation
en terme d'actions de formation. Il est souhaitable que ce plan concerne une période de 3 à 5 ans. Se

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limiter à une tranche d'un an renvoie à un pilotage à très courte vue et constitue un frein à une action à
long terme dans l'organisation.

Le plan de formation planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus. C'est
la liste des moyens prévus pour atteindre les objectifs définis. Il comporte les objectifs, les priorités, le
contenu, la pédagogie, la durée, le calendrier, le budget, les catégories de bénéficiaires, et enfin, la
manière dont ces actions seront évaluées.

5- BESOINS EN FORMATION

L'organisation doit connaître ses besoins, classés selon les 4 sources possibles :

- Problèmes et dysfonctionnements courants :

Déficience de qualité, lenteur, erreur dans le traitement des dossiers, rendement insuffisant, mauvaise
utilisation des moyens.. L'écart entre les compétences existantes et celles qui auraient été requises pour
éviter le ou les problèmes correspond au besoin. La détermination de ces besoins peut être faite sur la
base de questionnaires du type « audit des performances » ;

- Projets :

Ils correspondent à des choix volontaristes retenus par l'organisation. Ils peuvent être globaux (plan
stratégique de développement ..) ou partiel (projet de modernisation, ou d'informatisation..). La réussite
de ces projets dépend de la réunion au bon moment des compétences professionnelles requises ;

- Evolution des métiers :

Il s'agit d'évolutions qu'impose l'environnement. La vision des hiérarchies sur le travail de leurs
collaborateurs, ainsi que la facilité d'expression de ces derniers en matière de demande de formation,
sont évidemment primordiales ;

- Les changements culturels :

La culture de l'organisation se réfère à des ensembles de valeurs, de modes de réaction, de perceptions


souvent peu conscientes. Les projets de l'organisation ou de son environnement, peuvent entraîner la
nécessité d'une actualisation ou d'un changement culturel.

Connaître ses besoins en formation est fondamental. Une définition précise des besoins permet déjà de
dessiner les outils les mieux adaptés pour y répondre. Elle permet donc de faire des économies, c'est à
dire d'investir plus judicieusement en fonction des priorités définies.

L'analyse des besoins de formation concerne tous les acteurs : depuis la direction, qui doit anticiper ses
plans de formation de masse au regard de changements majeurs et prévus (nouveaux outils, nouvelles
missions ..) jusqu'à l'agent qui, informé des objectifs présents et à venir de son service, analyse son
besoin d'évolution en terme de contenu d'emploi et le traduit en besoin de formation en liaison avec son
hiérarchie. La Formation devient donc une fonction partagée, réclamant l'implication de l'encadrement
dans l'analyse des besoins, la réalisation même d'actions de formation sur le terrain, et enfin,
l'évaluation de résultats au regard de la capacité à mettre en œuvre ce qui a été appris.

6- CONCEPTS DE BASE DE L'ANALYSE DES BESOINS

DE QUOI PARLE-T-ON?

- Ce chapitre est centré sur l'analyse des besoins de formation : du recueil des besoins collectifs
et individuels à la prise en compte de ces besoins dans le cahier des charges de la formation.

- Pourquoi analyser les besoins en formation ?

Pour l'ensemble des personnes concernées par la formation, que ce soit:

- l'agent qui effectuera la formation ;

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- vous en tant que supérieur hiérarchique ;

- le responsable de formation ;

- le formateur.

Il y a la volonté de s'assurer que les connaissances et compétences acquises ou développées au cours de


la formation seront vraiment utiles : soit dans l'exercice de son activité professionnelle soit dans le cadre
d'un projet plus individuel.

C'est donc s'assurer qu'au départ de l'action de formation, il y a un besoin d'utiliser cette formation.

L'analyse des besoins est destinée à favoriser un meilleur transfert.

LES PRINCIPES DE BASE

- Le premier principe de base est de ne pas confondre besoin et attente, demande et motivation. Un
besoin n'existe pas en soi; il est le résultat d'une analyse.

* Qu'est-ce qu'un besoin de formation ?

Selon le Larousse, le besoin est le manque d'une chose nécessaire.

Le Littré ajoute « le manque de .. avec désir ou nécessité d'avoir ».

Le besoin de quelque chose est donc un écart entre deux situations :

=> situation A : la chose manque,

=> situation B : elle est présente.

Ecart

A) -------------------------------------> B)
Situation Situation
de départ d'arrivée

Et cet écart doit être comblé , réduit. Ce qui comble l'écart, c'est la réponse au besoin .

Par exemple : un agent annonce qu'il a besoin d'une formation à l'accueil du public.

Dans ce cas, le besoin est l'écart entre une situation actuelle où il n'est pas à l'aise en face du public , et
cela se traduit par tels types de comportements, et une situation attendue où il est à l'aise, ce qui se
traduit par tels types de comportements. La réponse au besoin peut être une action de formation « à
l'accueil du public » mais ça pourrait être aussi un réaménagement de l'espace accueil, ou les deux, ou
autre chose...

Relevons, à partir de cette définition, les difficultés qui sont inhérentes à toute analyse de besoin :

A . Pour analyser un besoin, il faut connaître la situation de départ (= diagnostic, état des lieux,..) et la
situation d'arrivée (quels objectifs vise-t-on, quel écart doit-on combler ?) et se situer dans la durée :
s'agit-il par exemple de résoudre un dysfonctionnement actuel, de combler les lacunes du collaborateur
par rapport à son poste actuel , ou veut-on préparer le collaborateur à uneévolution de son poste :
les compétences souhaitables à trois ans .

B . L'écart n'est un besoin que s'il est à résoudre. Tout écart n'est pas besoin. Nous vous
A et B
entre proposons d'appeler « attente »
de formation un écart de ce type. Par exemple, le collaborateur, interrogé, souhaite suivre telle formation; c'est
une attente, souvent vague, soumise aux modes, aux échecs du moment.L'attente ne correspond à aucun
besoin identifié .

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C . Le besoin peut ou non selon la définition du Littré, être ressenti comme tel.

On dira qu'un collaborateur est motivé eu égard à la formation, s'il et souhaite le combler.
A et B
ressent l'écart entre Situation idéale,
mais qui n'est pas d'emblée courante. Vous constatez par exemple que votre collaborateur a besoin de parfaire
son management mais ce dernier, interrogé à ce sujet, ne partage pas votre analyse.

D . Le besoin de formation et la demande de formation sont différents : la demande est une requête
pour obtenir quelque chose. Elle exprime donc une réponse attendue mais cette réponse correspond telle
au besoin.?

Du besoin à la demande, il y a l'analyse de l'écart, le travail de recherche d'une réponse adéquate.. et la


capacité à l'exprimer.

Nous voyons donc qu'on ne peut pas directement demander à un agent « quels sont vos besoins de
formation ? » car :

- on lui demande une réponse à un besoin qui n'a pas été forcément identifié ;

- on fait comme si l'adéquation besoin - réponse/formation était déjà établie.

E . Enfin, la réponse au besoin identifié n'est pas nécessairement une réponse en termes de formation.
Attention à la formation conçue comme la panacée permettant de traiter des problèmes qui ne relèvent
pas d'une réponse « formation » ?

- Le deuxième principe de base dans l'analyse des besoins de formation est la prise de conscience de
l'aspect essentiel du rôle du manager.

En tant que manager, vous avez un triple rôle :

- Recueillir et analyser les besoins de formation collectifs et individuels ;

- Participer à l'élaboration du cahier des charges des actions de formation ;

- Evaluer le transfert des acquis sur le terrain.

- Le troisième principe est le suivant : conduire une analyse de besoins est un acte de management.
C'est un travail concerté avec des collaborateurs concernés, puisque vous visez à rendre adéquat les
besoins - la motivation du collaborateur - la réponse apportée.

N'oubliez pas : le besoin s'analyse, la réponse au besoin se négocie, façon efficace d'obtenir l'adhésion
de vos collaborateurs.

- Quatrième principe : avant toute analyse des besoins, vous devrez connaître les facteurs qui, au sein
de votre administration, de votre service, sont inducteurs de besoins. Voici un schéma récapitulatif qu'il
vous revient de rendre opératoire.

Les facteurs inducteurs de besoins

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L'évolution de chacun de ces facteurs entraîne de nouveaux besoins de formation. Ainsi l'évolution des
exigences du public a transformé la nature des relations administration/usagers et la notion de
client/usager prend peu à peu plus d'importance d'où, par exemple, des formations à l'accueil du public
destinées à l'ensemble des personnels ayant des contacts avec celui-ci (et non plus uniquement
destinées aux bureaux d'accueil).

Ainsi l'évolution de l'organisation s'est traduite par de nouvelles missions, de nouvelles activités qui
peuvent entraîner également d'autres besoins de formation.

Tous ces facteurs sont soumis aux évolutions de l'environnement (économique, social : flèches en
pointillés dans le schéma).

Il semble difficile de hiérarchiser ces différents facteurs cas ils ne sont pas indépendants, mais au
contraire agissent les uns sur les autres. Par exemple, l'évolution de l'environnement détermine
fortement l'évolution des autres facteurs.

Cependant, on peut noter que privilégier le facteur « ressources/offres de formation » fait courir le risque
de se retrouver dans la démarche bien connue de « choix sur catalogue de formation ». Ce facteur est en
revanche une source d'informations précieuse sur l'évolution des techniques pédagogiques en formation
continue, des réflexions théoriques sur le management et sur l'évolution des réponses proposées.

Où recueillir ces informations?

Concernant Auprès de
Les agents,

Les individus et les groupes Les Comités de Direction,

Les réunions de service


Le système de décision,
L'organisation
La hiérarchie.
Les agents concernés,

Les postes de travail La hiérarchie,

Les experts

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Le public,

Les exigences du public Les études de marché,

Les médias
Les spécialistes, les experts,

Les colloques,

L'environnement Les médias,

La hiérarchie supérieure,

les stages.
Le service formation,

Les organismes formateurs,


Les ressources - offres de formation
Les universités et Ecoles,

Les publications

7- POUR PROGRESSER

QUESTIONS A SE POSER

Voici quelques-unes des questions que vous pouvez poser :

- Dans quelles circonstances, en quelles occasions formez-vous vos collaborateurs?

- Faites la liste des difficultés que rencontrent vos collaborateurs lorsqu'ils veulent se former.

- Vos collaborateurs sont-ils préparés aux nouvelles tâches ?

- Ont-ils l'occasion de réfléchir avec vous aux changements qui les concernent ?

- Contrôlez-vous régulièrement leur savoir-faire ? Comment ?

- Lorsque vous gérez la formation de vos collaborateurs (qu'il s'agisse pour vous de les former, de leur
faire suivre une formation, de répondre à leurs demandes de formation,...) :

* Avez-vous analysé le problème que la formation est censée résoudre ?

* Vous êtes-vous assuré que la formation choisie est la réponse appropriée aux besoins exprimés ?

* Avez-vous défini avec eux les conditions d'application de la formation dans le travail ?

- Dans quelles circonstances, en quelles occasions vous formez-vous ?

CONSEILS PRATIQUES

Pour conduire l'analyse des besoins individuels et collectifs de formation et définir concrètement la
réponse appropriée, voici une méthode en cinq étapes.

Méthode d'analyse des besoins de formation

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* Etape 1 : Recueil des besoins

Besoins collectifs Besoins individuels


Ces besoins concernent les informations sur le Concernent les projets personnels et professionnels de
fonctionnement et l'état des compétences actuelles de chaque agent (perfectionnement de compétences,
votre service, sur ses projets à moyen terme, et les préparation aux concours, reconversion...)
besoins en compétences pour réaliser ces projets.
Moyens
Le référentiel des emplois ou des métiers (Référentiel Entretien avec chaque agent ou groupe d'agents de
du Technicien TP) Des réunions avec les agents Une votre service.
analyse documentaire (directives, circulaires, études
prospectives, projets en cours et à venir..).
L'observation critique du fonctionnement de votre
service.
Remarque : en dehors de ces moyens formalisés de recueillir les

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besoins, il existe aussi des moyens plus informels comme les

conversations de couloir, les réunions diverses...


Nature des informations à recueillir
Concern ant le service Concernant l'agent

Projet d'évolution : quelles sont les orientations? L'existant :

Quels sont les objectifs? Quelles sont les priorités? . quelle réussite ?

Qualité du fonctionnement interne du service: . quelles difficultés ?

. gestion du temps (délai..), . quelles améliorations à apporter ?

. gestion du matériel, Le futur :

. gestion des hommes (absentéisme, compétences..), . quel est le projet individuel?

. gestion de la structure (cloisonnement..), . quel est le projet professionnel ?

. communication, Les moyens à mettre en oeuvre pour améliorer


l'existant, préparer le futur ?
Potentiel de compétence (par catégorie d'agents),
Quelle aide attend-il de la formation ?
Evolution des emplois et des métiers.

* Etape 2 : analyse et traitement des besoins

L'analyse de ces informations doit permettre de répondre à la question : le besoin identifié appelle-t-il
une réponse formation ?

C'est-à-dire : ai-je en tant que responsable de l'unité, à formuler auprès du service formation une
demande de stage ? N'y a-t-il pas d'autres moyens à ma disposition pour répondre aux besoins collectifs
et individuels ?

En effet, l'organisation, le fonctionnement, la gestion de l'administration sont sources de situations


formatrices que vous avez sans doute eu l'occasion de mettre en place.

Peuvent être formateurs :

* l'organisation du travail :

- par le degré d'autonomie accordé,

- les possibilités d'expérimentation,

- les relations aux autres postes de travail,

- le décloisonnement entre services.

* la mobilité professionnelle :

- par l'intégration des itinéraires professionnels dans des cursus de formation.

* la communication interne :

- comptes-rendus de réunion, d'enquêtes,

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- journal interne.

* le style de management :

- mise en place des conditions de responsabilisation,

- pratique de la délégation,

- mise en œuvre du feed-back systématique sur le travail accompli.

* Etape 3 : le cahier des charges d'une actions de formation

Ce document permet aux responsables de formation et aux formateurs de concevoir des actions qui
répondent à vos besoins. Il constitue le descriptif :

- des résultats attendus de la formation,

- des critères qui permettront de veiller à la cohérence de son déroulement,

- des moyens qui seront mis en oeuvre pour s'assurer des résultats obtenus.

C'est un contrat entre les responsables de formation, les formateurs qui s'engagent à construire
une action conforme au besoin et à la demande et la hiérarchie qui s'engage à mettre en place les
conditions du transfert des acquis.

Il répond aux questions suivantes :

- Pourquoi ?

* Il rappelle les éléments principaux de l'analyse des besoins, projets à réaliser, dysfonctionnements à
résoudre, évolutions à mettre en oeuvre.. qui déterminent des objectifs de formation.

- Quoi ?

* Il donne des pistes de contenu pour le formateur. Les objectifs de formation qui correspondent à des
comportements professionnels observables et évaluables, sont traduits en objectifs pédagogiques, c'est-
à-dire en terme de Savoirs, savoir-faire et comportements à acquérir à l'issue des différentes séquences
pédagogiques.

* Il indique également le niveau d'apprentissage souhaité en termes d'informations à connaître, de


savoir-faire à acquérir,...

- Qui ?

* Il décrit les caractéristiques de la population à former : niveau, effectif, degré de volontariat, attentes.

- Comment ?

Tout en laissant les marges de manœuvre nécessaires au formateur, il peut suggérer une durée, des
méthodes pédagogiques.

Il définit les modes de transfert et d'évaluation qui seront mis en œuvre.

Indiquer les modes de transfert, c'est :

1. préparer la formation

Par l'analyse des besoins et la rédaction du cahier des charges afin que la formation soit le plus possible
en cohérence et à l'image des situations réelles du travail auxquelles elle doit préparer les formés.

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2. synchroniser

L'un des principaux obstacles du transfert est l'oubli quand les situations de travail ne permettent pas de
réactiver ce qui a été appris (le cas le plus courant est la formation bureautique alors que le matériel
n'est pas encore installé).

3. organiser le retour de la formation

En faisant le point avec l'agent qui est allé en formation, dés son retour dans l'unité, sur les compétences
acquises, sur les conditions d'application, sur les nouveaux besoins éventuels.

En veillant à ce que son activité professionnelle lui permette de faire appel aux connaissances et
capacités acquises (réalisation d'un projet, réaménagement de son poste...)

4. assurer un suivi régulier

Les effets de la formation ne se mesurent pas uniquement à la fin de session de formation mais
également sur le terrain, à fréquence régulière, déterminée préalablement dans le cahier des charges.

C'est cette évaluation « à froid » qui permet effectivement de mesurer le degré de transfert.

- Combien ?

Eventuellement, si vous avez délégation de ce budget, il indique les coûts envisagés et les modalités de
facturation.

Le cahier des charges est établi, la formation peut être mise en oeuvre (étape 4) et son évaluation
(étape5) conduite de façon méthodique.

LES REGLES D'OR POUR ANALYSER


ET TRAITER LES BESOINS DE FORMATION
* La formation - avant d'être un acte pédagogique - est un acte de management qui doit être en cohérence
avec l'ensemble des décisions produites par l'institution.

* Les besoins de formation n'existent pas « en soi ». Ils résultent «d'écarts » à identifier et à analyser par
rapport à des situations concrètes et à des objectifs à atteindre.

* Les réponses aux besoins de formation sont concertées et visent à obtenir l'adhésion des collaborateurs.

* Le supérieur hiérarchique immédiat est un acteur essentiel pour conduire l'analyse des besoins de formation.

* Les stages de formation ne sont pas les seules réponses aux besoins de formation.

* Les modalités de transfert et d'évaluation doivent être définis dés la conception des actions de formation.

* Les sources d'expression de besoins à intégrer dans le plan de formation

Dans la grande entreprise, on peut schématiquement identifier quatre sources dont émanent des
objectifs à intégrer dans le plan de formation (l'entreprise plus petite simplifiera le schéma)

Les quatre sources de prescription dans le plan de formation

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Les grandes orientations de la direction générale peuvent générer des actions de formation, souvent en
nombre réduit, centrées sur des objectifs stratégiques.

Par exemple : développer massivement la prise de conscience des enjeux économiques ou des enjeux
d'une politique qualité, former systématiquement au management certaines catégories de cadres,
requalifier une strate de personnel, accompagner le redéploiement des effectifs après une
restructuration.

Les grandes directions fonctionnelles peuvent également émettre des orientations de formation. La
direction informatique veut former tous les utilisateurs d'un nouveau système. Une direction technique
veut préparer toutes les personnes concernées par un grand projet (par exemple : passage à la
numérotation à 10 chiffres à France Telecom). La direction des ressources humaines veut
professionnaliser tout son « réseau » des établissements, ou former tout l'encadrement à une nouvelle
approche de l'entretien annuel.

Ces situations donnent lieu à des actions de grande ampleur, non récurrentes, pilotées comme des
projets. Au niveau local, une direction peut vouloir mener une action spécifique liée à un projet
d'établissement ou à des objectifs de performance, comme améliorer l'accueil des clients.

L'essentiel du plan de formation va cependant provenir de l'expression des besoins « à la base »,


résultant du dialogue entre les managers et les salariés.

Le plan de formation va intégrer ces différents niveaux de prescription dans un schéma unique incluant le
local et le national.

Dans la pratique, il arrive que les responsables de formation locaux aient du mal à obtenir des directions
centrales qu'elles expriment leurs projets dans le cadre du processus normal d'élaboration du plan de
formation. Il n'est pas rare de voir arriver en cours d'année une directive imposant aux établissements
de réaliser des actions de formation qui n'étaient pas inscrites au plan. Le responsable de formation a
lors le chois douloureux entre laisser dériver son budget ou supprimer des actions déjà inscrites au plan.

Il n'y a pas de solution universelle à se type de problème. Il en existe cependant, comme demander aux
directions fonctionnelles de désigner des correspondants formation chargés d'indiquer en temps utile, à
défaut d'actions précises, une orientation permettant de provisionner sur les plans des enveloppes

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budgétaires qui seront précisées en cours d'année. Si l'environnement s'y prête, on peut formaliser des
procédures à ce propos dans le cadre de l'Assurance Qualité.

CONCLUSION

La formation continue est désormais un outil de management, une composante de la gestion stratégique
des ressources humaines. Ces avantages sont considérables et touchent différents plans.

La formation continue devrait être consacrée comme un droit, une obligation et une exigence. Ce qui ne
peut se réaliser qu'à travers la révision des textes qui sont à l'heure actuelle vétustes et épars.

Aussi en matière de gestion des ressources humaines, les responsables de formation ne sont pas pour la
plupart, suffisamment préparés pour mener à bien le management de formation continue, avec toutes
exigences qu'elle requiert comme activités d'apprentissage d'adultes.

Le développement de la formation continue est tributaire du développement de l'ingénierie de la


formation continue. Celle-ci assurerait la professionnalisation de cette activité.

L'évaluation des actions de formation continue n'est pas une pratique généralisée, notamment
l'évaluation à chaud.

Le développement de la formation des formateurs, l'élaboration des cahiers des charges, et la précision
des conditions d'achats des <<formations>> développera cette activité et assurera la qualité des
prestations.

Développer et promouvoir des nouvelles formules de formation continue, qui permettrait de répondre
d'une manière souple et adaptée aux besoins en formation du personnel de l'administration publique
dans leur diversité et leur ampleur.

Aussi, l'interministérialité des actions de formation ne permettrait-elle pas de faire des économies
d'échelles, de fédérer les ressources et de foisonner les expériences.

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