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MODULE GESTION ET DROIT DE LA FORMATION

INTRODUCTION :

Selon T. ARDOUIN, « La formation est l’acte de se doter de moyens pour permettre


l’acquisition de savoirs par une personne ou un groupe, dans une perspective
contractuelle, en lien avec un contexte donné en vue d’atteindre un objectif ». Elle
représente un investissement stratégique et un axe de développement privilégié pour
améliorer et faire acquérir les qualifications et les compétences aux travailleurs, capital
précieux et principale richesse de l’entreprise.

Ainsi, en France, la formation professionnelle est un droit individuel inscrit dans la loi du 4 mai 2004
renforcé par la loi du 24 novembre 2009 puis par la loi Travail du 8 août 2016 qui permet de se
former tout le long de sa vie afin d'acquérir de nouvelles compétences.

Au Sénégal, l’option stratégique fondamentale de l’Etat consiste à faire de la formation et de la


qualification des ressources humaines une priorité dans les politiques publiques dont l’élaboration
d’une loi d’orientation de la formation professionnelle et technique du 06 janvier 2015 En effet, l'État
a pris conscience que la recherche du développement économique passe d'abord par un capital humain
avec de solides compétences et qualifications professionnelles.

Thierry Ardouin. Prof. Unv. de Rouen (France). Expert en formation professionnelle.

En effet, le présent cours sur la Gestion et le droit de la formation a pour objectif de déterminer les
principes directeurs, l'organisation et le pilotage de la formation professionnelle continue au sein des
entreprises. Le contenu proposé comprend quatre chapitres :

Premièrement, nous allons revenir sur les fondamentaux du sujet, notamment l’historique et les
enjeux de la formation en passant par le cadre politico juridique et les objectifs majeurs ciblés.
Deuxièmement, voir l’intégralité du processus avec les rôles respectifs des acteurs et les types de
formations classifiés. Troisièmement, aborder les étapes pratiques de l’élaboration et de mise en
œuvre du plan de formation. Et quatrièmement, finir avec l’interprétation des résultats et leurs
impacts dans l’environnement et la performance de l’entreprise

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CHAPITRE 1 : LES FONDAMENTAUX DE LA FORMATION EN ENTREPRISE

I- Historique et base Politico juridique


1- Définition

La définition présentée par L SEKIOU et autres, qui s’accordent à définir la formation comme « un
ensemble d’actions, de moyens, de techniques et de supports planifiés à l’aide desquels les salariés
ont incité à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habiletés et
leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et des
objectifs personnels ou sociaux, pour s’adapter à leur environnement et pour accomplir de façon
adéquate leurs taches actuelles et futures ».

De cette définition on peut dire que la formation est un ensemble d’actions, de méthodes et des
techniques dont la finalité est de faciliter la transmission des connaissances l’apprentissage de savoir-
faire, le développement personnel et l’évolution des comportements.

2- Cadre politico juridique

Considérés comme les textes fondateurs, l’Accord National Interprofessionnel du 9 juillet 1970 et
la loi du 16 juillet 1971 « portant organisation de la formation professionnelle continue dans le
cadre de l’éducation permanente », dite loi Delors, restent les références du système français de
formation qu’ils ont organisé.

Suite aux évènements de mai 1968, les partenaires sociaux ont décidé, dans les accords de Grenelle,
d’intégrer la formation professionnelle des salariés dans la négociation collective. L’ANI du 9 juillet
1970 fait entrer la formation professionnelle continue dans le droit du travail et acte de la création
d’un congé individuel de formation pour les salariés.

La loi de 1971 organise la formation professionnelle continue. Elle crée un droit pour les salariés à
prendre un congé pour suivre une formation et instaure une obligation pour les entreprises de 10
salariés et plus de participer au financement des actions de formation par le biais d’une contribution
obligatoire.

Par la suite, toute une série de textes ont développé la formation professionnelle continue des salariés
créant ou développant des dispositifs, modifiant un volet ou des taux de prise en charge des
contributions obligatoires et organisant la gestion des fonds.

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Au Sénégal bien qu’une grande partie des conditions de travail aient été déterminées, en 1982 par la
convention collective nationale interprofessionnelle, mise à jour récemment en décembre 2019.

Les dispositions règlementaires sur la formation figurent dans le code du travail en ses articles L-
75, L-76, L-86 et L-167. Il faut préciser que ces dernières régissent les obligations et devoirs des deux
parties dans le cadre de la réalisation des actions de formation. En outre, c’est lors des Assises
nationales de 2001 sur l'enseignement technique et de la formation professionnelle, ayant mis l'accent
sur la promotion de la formation professionnelle et technique et sur son orientation vers le marché du
travail que les bases de la réforme ont été jetées et conduit à la rédaction d'un document de politique
sectorielle de la formation professionnelle et technique, puis sont inscrites dans les différentes lettres
de politique générale de I 'Education et de la Formation. Ce dispositif a abouti à des orientations
stratégiques pour la réforme et modernisation du sous-secteur, avec pour but ultime la satisfaction des
besoins du marché du travail en ressources humaines qualifiées et aboutissant à la loi d’orientation
de le formation professionnelle du 06 janvier 2015.

Eu égard de l’importance stratégique qu’est la formation pour l’ensemble des parties prenantes, à
savoir les employeurs, les salariés et l’Etat Elle est considérée comme :

- Un facteur d’efficacité car elle permet d’accroître les compétences des personnes, qui peuvent
de ce fait, maîtriser de mieux en mieux leurs activités actuelles et futures
- Un facteur de motivation des salariés, car elle répond au besoin du développement et
d’épanouissement de l’individu Elle leur permet de conserver leur emploi et leur assurer une
progression dans leur parcours professionnel
- Un moyen de développement économique, de progrès social et d’assurance contre la
sclérose, la perte d’emploi et l’inadaptation de l’individu au travail.
II- Objectifs et Enjeux
1- Objectifs

La politique de formation comme étant un élément d’une politique d’ensemble d’une entreprise, visant
à assurer de manière durable sa rentabilité, la satisfaction de ses clients, l’implication de son personnel
et une relation positive avec son environnement, a une durée de vie de plusieurs années. Mais les
orientations sont généralement redéfinies chaque année pour être présentées au comité d’entreprise.

Une politique de formation doit répondre à un double but :

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- Permettre d’adapter les salariés aux changements structurels et aux modifications des
conditions de travail impliquées par l’évolution du contexte économique.
- Permettre de déterminer et d’assumer les innovations et les changements à mettre en place
pour assurer le développement de l’entreprise.

La politique de formation continue, précise la vision qui inspirera les actions tant à court terme qu’à
moyen ou long terme. Cette vision devra être cohérente avec le futur désiré, de manière à construire
l’avenir de façon progressive. Par conséquent les objectifs doivent être définis en fonction des
stratégies de l’organisation. Les RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes
existantes, notamment les ressources financières disponibles pour la formation. L’organisation
examine s’ils sont réalistes, praticables et pertinentes. Les principaux objectifs sont :

- Assurer l’adéquation entre les exigences pratiques et les connaissances théoriques des employés
- Adapter les employés à des tâches bien déterminées et à l’évolution des métiers
- Maintenir un degré de compétence nécessaire au progrès de l’organisation
- Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du matériel
et des équipements et une réduction des accidents et des départs
- Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui
permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu’améliorer la qualité et la
quantité des produits
- Accroître l’estime de soi chez chaque employé
- Améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre leur stress quand ils font un
exposé professionnel
- Favoriser les relations interpersonnelles et l’analyse de situations organisationnelles
- S’adapter aux exigences de l’environnement toujours changeant
- Développer les capacités de jugement des formés
- Créer un sentiment d’appartenance des employés envers leur organisation et favoriser une
meilleure perception de leur lieu de travail
- Aider à l’intégration de la bonne personne à la bonne place au bon moment
- Donner la possibilité aux salariés d’acquérir une culture générale ou de la maintenir ou encore
de la parfaire
- Améliorer le statut des employés par l’identification des potentiels et de proposer un plan de
d’avancement et de développement personnalisé.

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2- Enjeux

Du point de vue de l’économie et des emplois, la formation constitue un outil fondamental


d’adaptation, car elle permet de faire face à l’évolution rapide des métiers ou des pratiques
professionnelles les entreprises l’utilisent pour anticiper les changements, ou pour réagir rapidement
à ce qu’il n’a pas été possible de prévoir

Du point de vue des organisations, la formation correspond à deux types d’enjeux

- les premiers consistent à l’entretien et au développement des qualifications du personnel (hard


skills en l’aidant à acquérir des connaissances et des savoir-faire nouveaux.
- les deuxièmes consistent à faire évoluer les comportements et les attitudes des salariés (soft
skills).

CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS ET TYPES DE FORMATIONS

I- Rôles et Responsabilités des acteurs


1- Managers
a- Direction Générale

Rien ne peut se faire de pertinent et dans la durée sans que la direction générale clarifie, avec rigueur,
à l’intention des responsables d’encadrement, les objectifs de changement que la formation doit
accompagner et faciliter. L’évaluation de la formation prendra tout son sens si elle s’intègre dans le
processus des politiques et stratégies des ressources humaines (reconnaissances des acquis, gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences). Cette analyse justifie la formulation des tâches
fondamentales du décideur (DG, PDG etc.) est attendues. A savoir :

- Décider de la politique d’orientation et de la stratégie


- Arbitrer et valider les projets et la hiérarchisation des priorités de formation
b- Les Responsables Hiérarchiques

Acteurs privilégiés et en première ligne du changement des comportements. Le responsable


hiérarchique ne peut se contenter de maîtriser les processus de commercialisation, d’analyser
parfaitement les circuits de financement ou d’appliquer les consignes de la direction générale.

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- Il doit rentabiliser, à moyen terme, l’investissement intellectuel des collaborateurs qu’il dirige
- Il doit être associé aux missions de la direction des ressources humaines et s’impliquer

A cette condition, la formation devient un outil d’amélioration de la productivité et des


performances individuelles du secteur qu’il dirige. Ses tâches essentielles sont :

- Fournir les informations pour le plan d’action ressources humaines entreprises


- Etudier les besoins, les demandes et les priorités
- Déterminer les objectifs à atteindre
- Décider des participants à l’action de formation
- Effectuer l’évaluation des performances et examine les plus-values réalisées
c- Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines est concernée par tous les niveaux du processus formation. Le
développement de la formation s’effectue, très souvent, sur un plan quantitatif excluant la réflexion
stratégique sur les enjeux, les objectifs, l’implication des acteurs et l’organisation de changement. La
DRH doit savoir analyser une situation, repérer les enjeux fondamentaux, vérifier la faisabilité de
projets, assurer de la validation et du soutien des acteurs concernés. Enfin, il faut savoir piloter pour
résister aux pressions lorsqu’il sera nécessaire d’introduire des changements réellement significatifs.

Ses tâches sont notamment :

- Recenser les projets et classer les priorités


- Globaliser et Consolider le plan de formation de l’entreprise
- Participer à l’élaboration des appels d’offres
- Coordonner l’organisation logistique de l’exécution des formations
- Analyser les documents d’évaluation quantitative et qualitative
2- Bénéficiaires
- Etre acteur de sa propre formation est une condition essentielle de sa réussite
- Etre animé d’une forte volonté de progresser, d’évoluer dans son métier permet d’absorber avec
plus de facilité les risques de déstabilisation essentiels à tout processus de formation
- La mise en pratique immédiate des acquis transforme la connaissance en compétence

Les tâches des formés, dans le cadre du référentiel décisionnel de formation sont :

- Participer à la réflexion sur les besoins et les demandes personnalisées en formations


- Apprécier sur la valeur qualitative des formations

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- Consulter et mettre en œuvre les recommandations décidées
- Participer à l’évaluation périodique des performances et à l’examen des plus-values formation
3- Formateurs et Consultants :

Ces acteurs ont un rôle déterminant dans l’acquisition des savoirs. Experts reconnus, ils ont comme
responsabilité de prendre des risques en apportant des idées nouvelles et en permettant aux formés
d’améliorer réellement leurs compétences professionnelles.

- Ils apportent également leur savoir-faire.


- Ils s’assurent, tout au long du processus décisionnels, de l’adéquation de la formation aux
objectifs pédagogiques et adaptent, si besoins est, le contenu et les méthodes au niveau réel des
formés.
- Ils sont pressentis pour valoriser, développer et transmettre les valeurs et les orientations de
formations de l’entreprise

Leurs tâches sont :

- Répondre à l’appel d’offre et faire des propositions


- Animer le stage et se soucier de la qualité de leurs prestations
- Proposer des supports d’évaluation qualitative.
II- Types de formations
1- Prévisionnelles
a- Formation adaptation

L’entreprise cherche toujours à améliorer ses résultats opérationnels : Développement du chiffre


d’affaires, réduction des prix de revient, amélioration de la productivité. Elle peut atteindre ces
objectifs en augmentant les connaissances des collaborateurs, en améliorant leur capacité à résoudre
des problèmes, en les rendant capables d’utiliser de nouvelles méthodes, ou encore en développant
des comportements, des savoir-faire ou des savoirs être plus efficaces.

La formation adaptation est utilisée soit dès l’entrée dans le poste (adaptation initiale), soit au niveau
d’un recyclage pour effectuer une mise à jour des pratiques La personne formée garde le même type
d’emploi, reste dans la même sphère professionnelle, et dans le même métier.

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b- Formation Gestion prévisionnelle du personnel ou mobilité :

Dans ce cas, il existe des modifications dans le travail Il y a changement de métier, soit à l’occasion
d’une promotion, soit pour maintenir l’emploi à la suite d’une suppression du poste initial. Cette
formation est de longue durée et implique un apprentissage complet de l’utilisation de nouveaux outils
Elle vise à maintenir l’emploi du personnel ou à développer la motivation par le biais de la promotion
interne.

2- Génériques :
a- Outil intellectuel de base (culture générale)

Il s’agit d’une formation générale (Mathématique, Analyse logique de situation, prise de décision qui
permettra d’élever le niveau du personnel). Elle est souvent utilisée avant d’engager le salarié dans
une formation « mobilité» Nous pourrions également l’appeler formation «pré professionnelle» Cette
formation fonctionne généralement sur la base du volontariat et les inscriptions s’opèrent à partir d’un
catalogue.

b- Culture d’entreprise

Pour ce type de formation, la direction de l’entreprise définit, d’une manière plus ou moins centralisée,
ce qui constitue selon elle la culture commune de la société. Les actions de formation seront alors
proposées à l’ensemble des salariés qui pourront s’inscrire sur la base du volontariat.

Le pouvoir du hiérarchique sera plus faible, car il peut difficilement s’opposer à la demande d’un
collaborateur qui veut s’initier à la culture de l’entreprise décidée par la direction. C’est le stagiaire
qui dispose de l’essentiel du pouvoir d’inscription.

3- Circonstancielles = Formation mobilisation sur un projet d’entreprise

Des actions de formation peuvent être lancées en accompagnement de certains projets de l’entreprise
Il peut s’agir de la mise en œuvre d’une charte d’entreprise, du lancement d’un projet qualité, de la
réalisation d’un plan d’amélioration de l’utilisation de certaines ressources, etc.

Le but visé est d’engendrer une synergie au niveau de tous les acteurs de manière à produire le
maximum d’efficacité Pour ces opérations on recherche généralement un mode de fonctionnement de
formation qui impliquera le plus grand nombre de personnes, ou du moins toutes celles qui influencer
la réussite du projet.

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CHAPITRE 3 : ELABORATION ET MISE EN ŒUVRE DU PLAN DE FORMATION

I- Identification et analyse des besoins

Cette phase est très importante, elle permet de construire le plan de formation de l’entreprise «

Le besoin de formation est la résultante d’un processus associant les différents acteurs concernés
et traduisant un accord entre eux sur des manques ou des évolutions à combler par le moyen de
la formation ». En réalité, il n’y a pas de besoin de formation, mais il y a des problèmes à résoudre
ou des objectifs à atteindre La formation est une solution à des problèmes, et elle permet aux
entreprises d’améliorer leurs résultats et d’atteindre les objectifs fixés. Donc, les acteurs, pour
construire le plan de formation, ne recense pas des besoins, mais fait un inventaire des problèmes à
régler par la formation et des objectifs à atteindre avec l’aide de la formation.

1- Collecte et analyse des données

SOYER Jacques décrit trois types de besoins de formation « les besoins personnels, individuels
et collectifs »

- Les besoins personnels : On parle de besoin personnel de formation lorsqu’un salarié éprouve
un problème, ou désire atteindre un objectif, dans sa vie, à l’intérieur ou à l’extérieur de
l’entreprise, sans relation directe avec la vie de l’entreprise et qu’il pense que la formation va
l’aider.
- Les besoins individuels : Il s’agit des besoins nés des problèmes ou des objectifs qui ne
concernent qu’un seul individu dans le cadre du poste occupé actuellement ou à tenir dans un
avenir déterminé en accord avec ses managers ou l’organisation Il s’agit donc de formation sur
l’initiative de l’entreprise.
- Les besoins collectifs : Ces besoins correspondent aux problèmes ou objectifs qui concernent
des groupes, par exemple tous les titulaires d’un poste donné, tous les membres d’une unité
donnée dans ce cas là aussi, il s’agit de formation sur l’initiative de l’entreprise.

Le collecte et l’analyse des besoins doit être menée par des personnes compétentes qui connaissent
bien l’organisation et qui sont sensibles à l’efficacité organisationnelle. Ces personnes doivent être
capables d’examiner s’il y a un manque de compétence chez les salariés et de découvrir aussi les défis
auxquels l’organisation aura à faire face, grâce au développement à moyen et à long terme des RH.

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De détecter les multiples changements affectant les environnements externes et internes de
l’organisation, comme les progrès technologiques, les nouvelles lois, les nouvelles tendances sociales
et les nouvelles stratégies de l’organisation. Par conséquent, le manager direct (N+1) est l’une des
personnes les mieux placées à faire ce travail.

2- Recueil des données :

Les moyens utilisés pour déterminer les besoins de formation peuvent découler des :

- Résultats des évaluations et/ou des enquêtes

Enquêtes recouvrent à la fois les discussions informelles, les consultations des cadres et des
exécutants, et les études systématiques du comportement des employés à tous les niveaux de la
hiérarchie.

La voie la plus employée, et la plus efficace, consiste dans le dialogue avec les cadres qui les amène
à définir ce qu’ils considèrent être les besoins les plus pressants de l’unité en matière de formation ils
connaissent la formation et seront en mesure d’apporter leur aide s’ils ont contribué à dessiner les
lignes d’action.

La seconde voie d’enquête consiste à réaliser des questionnaires à choix multiples, remplis
anonymement par l’ensemble du personnel et portant sur les conditions de travail, l’encadrement, la
sécurité, l’amélioration du travail l’employé peut aussi s’exprimer librement sur n’importe quel sujet
concernant la vie dans l’entreprise.

- L’utilisation des indicateurs statistiques d’alerte

Parmi ces indicateurs, on peut citer :

o Les fluctuations du niveau de production en rapport avec l’évolution des coûts


o Le nombre d’accidents du travail
o Le niveau des réclamations, des actions disciplinaires
o Le niveau des déchets, des erreurs, des pièces manquées
o Le degré de turn over, d’absentéisme, de retards
- Résultats de la Gestion Prévisionnelle
o Ajuster les ressources internes aux besoins formation d’adaptation et de reconversion
o Ajuster les ressources externes (mutations au sein d’un groupe) aux besoins formation
préalable à la prise de poste

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3- Conceptualisation du Plan

Le plan de formation organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus, c’est la liste
des moyens prévus pour atteindre les objectifs définis. Il est l’aboutissement d’un processus
managérial visant à établir la meilleure synthèse possible de ce qui doit être fait pour atteindre les
objectifs organisationnels en termes de compétences. Il est composé principalement des informations
suivantes :

- Objectifs - Budget estimatif


- Contenu - Catégories de bénéficiaires
- Pédagogie - Manière dont ces actions seront évaluées
- Durée et Calendrier

PLAN DE FORMATION
Département Service Nature Thème Organisme Date Durée Lieu Bénéficiaires Fonctions Nbr Cout Classement
formation formation formateur prévue en formation formation par ordre de
jour priorité

Total 0

II- Validation et mise en œuvre du Plan

Le plan de formation est construit sur la base d’un certain nombre de choix que fait l’entreprise
pour atteindre ses objectifs.

1- Procédure de validation
- Centralisation des besoins à la DRH - Soumission validation du Plan au
- Fixation du budget alloué par la Directeur Général
Direction Générale - Communiquer le Plan validé aux
- Premier arbitrage de la DRH avec les Managers
N+ 1 en fonction du budget - Exécution du Plan
- Consolidation du Plan - Suivi Evaluation
- Présentation au Comité Directeur par la - Présentation des impacts au CODIR
DRH

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2- Exécution du Plan (Suivi administratif, logistique et budgétaire) :

Le plan de formation étant stabilisé, il convient de gérer les différentes actions programmées, d’assurer
leur suivi administratif, logistique et budgétaire :

a- Suivi Administratif

Dans cette perspective, le responsable de la formation se charge tout d’abord de diffuser à l’ensemble
du personnel et de la hiérarchie le contenu du plan de formation. En fonction des programmations des
actions, il faudra prévoir, avec l’encadrement concerné, les départs en formation d’un certain nombre
de collaborateurs et les dispositions conséquentes, afin que le fonctionnement de l’unité de travail ne
s’en trouve pas trop perturbé assurer le déclenchement et le suivi des action (convention de stage,
convention de formation Etc.

L’importance accrue de la formation a conduit les entreprises à développer de véritables outils (tableau
de bord, progiciels) pour rationaliser le suivi de leurs actions cette comptabilité des données peut servir
en effet à alimenter le tableau de bord de formation, sur lequel on pourra s’appuyer pour rendre compte
de l’exécution du plan de formation.

Dans ce tableau de bord de la formation on trouvera des données relatives :

- Aux dépenses de la formation, et leurs traductions en pourcentage de la masse salariale


- A la ventilation des frais engagés pour les différentes actions de formation
- Au nombre de stagiaires en formation, ainsi que leur répartition par catégorie de personnel
- Au nombre d’heures de formation, ainsi que leur répartition par nature et type d’action

Le suivi administratif s’agit aussi de suivre le déroulement de la formation tant sur le disciplinaire (la
présence, l’assiduité) que sur le plan pédagogique (enseignement théorique et pratique).

b- Suivi logistique

Bien que l’offre e-learning croît d’année en année, les formations présentielles, celle où les apprenants
et le formateur sont physiquement réunis dans un même lieu, attire toujours Et cela est
particulièrement vrai auprès des entreprises qui sont amenées à former continuellement leurs salariés
pour faire face à l’évolution de leur secteur et à la concurrence L’atteinte des objectifs lors de toute
session de formation réside en grande partie dans une bonne organisation où tout a été pensé pour le
confort du formateur et des participants Ainsi, découvrons ensemble les équipements indispensables
qui contribueront à la réussite d’une formation.

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- Un tableau blanc - Une bonne connexion internet
- Un paperboard déplaçable - Ordinateurs Portables ou Tablettes
- Des Marqueurs Effaçables - Prises Electriques et rallonges
- Des Effaceurs - Une Machine à café et une fontaine d’eau
- Un Vidéoprojecteur - Cocktail (Petit déjeuner, déjeuner et
- Un Ecran de projection pauses café)
c- Suivi Comptable

C’est le suivi budgétaire Il s’agit de contrôler l’ensemble des engagements financiers qui peuvent être
répartis comme suit :

- les frais de rémunération des formateurs externes comme internes


- les frais de mission de formation éventuels déplacement, hébergement, nourriture

CHAPITRE 4 : SUIVI EVALUATION ET IMPACT DES ACTIONS

I- Suivi Evaluation des formations réalisées


1- Les types d’évaluation à réaliser : Le pseudo évaluation et L’évaluation par objectifs
a- Le pseudo évaluation

Il existe deux types d’évaluation :

- l’évaluation de l’action de formation « à chaud » en fin de stage : Il s’agit de mesurer le


ressenti des stagiaires ou de leur degré de satisfaction immédiatement.
- l’évaluation « à froid » de l’action de formation : Cette évaluation est réalisée quelques
semaines après le déroulement de la formation visant à mesurer l’impact sur la performance de
l’entreprise.
b- L’évaluation par objectifs

Cette évaluation permet, à la suite de l’action de formation, de déterminer si les objectifs ont été
atteints ou non Il s’agit d’évaluer trois types d’objectifs qui sont :

- Les objectifs pédagogiques : L’évaluation des objectifs pédagogiques permet de mesurer la


qualité des choix pédagogiques approche, attitude, techniques et outils
- Les objectifs de formation : La mesure porte sur les comportements au travail le formé fait-il
une chose qu’il ne faisait pas ou la fait il différemment ? Fait-il mieux quelque chose qu’il
faisait déjà ? Ne fait-il plus ce qu’il faisait avant, parce que c’est devenu inutile ou nuisible ?

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- Les objectifs finals : Elle est placée sous la responsabilité du prescripteur de l’action. Elle
permet de mesurer les résultats de l’ensemble de l’action de changement.

On peut dire que les résultats de l’évaluation fourniront des données nécessaires à l’analyse du
rendement financier des investissements qui y sont consacrés.

2- Analyse des impacts :

L’évaluation de la formation distingue deux dimensions :

- Une dimension tournée vers la personne, l’individu, en tant que personne sociale et
professionnelle, et recouvre les champs de la reconnaissance, de l’accompagnement, de
l’orientation et de la validation des acquis
- Une dimension plus globale qui analyse les systèmes de formation dans les différents
agencements action, dispositif, programmes et/ou dans les différents structures et organismes
de formation

L’analyse des impacts consiste à examiner la valeur d’un programme pour savoir s’il y a des écarts
significatifs entre ce qui a été prévu et ce qui a été obtenu. La connaissance de ces écarts permettra de
juger la valeur d’un programme de formation en relation avec les objectifs préétablis.

Cette opération est un exercice difficile, et elle doit répondre à une question importante : la
formation a-t-elle permit d’atteindre les objectifs planifiés et a-t-elle été rentable ?

Les critères d’évaluation sont fixés avant la session de formation ils se déduisent de ses objectifs,
ensuite, les participants doivent passer un test qui déterminera le niveau de leurs connaissances sur les
apprentissages en question Après la diffusion du programme de formation ils passent un nouveau test
qui permettra de découvrir les améliorations à apporter

C’est à ce stade que le formateur doit juger si les apprentissages en question sont significatifs et
attribuables essentiellement au programme de formation Puis, au moyen d’une évolution du
rendement au travail, quelque temps après la formation, il faut vérifier si les apprentissages à l’emploi
sont réalisés suivant le contenu du programme cela se fera dans quelques mois à quelques années après
la formation. Les résultats des évaluations de la formation sont très utiles à l’organisation, ils
permettront à celle-ci de constater les effets directs et réels de la formation sur les résultats obtenus au
travail, ils donneront lieu à une analyse du contenu du programme de formation et entraîneront des
modifications de celle-ci.

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II- Contribution de la formation à la performance de l’entreprise
1- Les relations de la formation avec les autres politiques RH :
a- La relation entre la politique de formation et la politique de
recrutement :

Si la politique du recrutement privilégie la promotion interne, ou lui donne une place importante dans
le renouvellement du personnel, la politique de formation devra faire une large place à la « formation
mobilité ». La formation va participer, dans ce cas, à la diffusion et à la bonne connaissance des
métiers de l’entreprise. Il s’agit donc de former au lieu de recruter.

A l’inverse, si l’entreprise opte pour un recrutement externe avec une forte stabilité interne, ou bien
évite des formations exigeant beaucoup de temps et d’argents, la formation aura pour rôle de faciliter
l’intégration des entrants. Elle développera par ailleurs, des actions qui auront pour but d’éviter la
lassitude des salariés toujours occupés au même poste.

b- La relation entre la politique de formation et la politique de


rémunération :

Les changements attendus chez les formés, à l’issue de leur formation, doivent faire l’objet d’un
renforcement positif, sous la forme d’une récompense financière ou psychologique. Mais, d’une
manière plus globale, il existe d’autres liens entre les deux politiques :

- Si, par exemple, la politique de formation stipule que les cadres, spécialistes d’un domaine de
connaissance, sont chargés d’assurer la formation du personnel, il faudra que cette activité
supplémentaire soit prise en compte au niveau du système de récompense ou de rémunération.
- Dans une entreprise, va t on rémunérer la tenue des postes ou les compétences ? La réponse à
cette question aura également des incidences sur la politique de formation.
- La formation peut amener à une augmentation du statut du salarié (et, par conséquent, une
augmentation de son salaire ou une rémunération forfaitaire pour les nouvelles compétences.
c- La relation entre la politique de formation et la politique
d’évaluation des employés :

Dans le contexte du développement des ressources humaines, l’évaluation peut permettre de


découvrir les besoins de formation de chaque salarié.

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Ce peut aussi être une occasion pour découvrir son potentiel qui pourra éventuellement être
développé pour occuper dans le futur des postes hiérarchiquement plus élevé. Une entreprise qui
évalue ses salariés se doit également d’évaluer ses propres pratiques et notamment la formation
qu’elle met en œuvre.

2- Les indicateurs de mesure de performance :

Mesurer la performance de la formation professionnelle et l’effort d’investissement consenti par


l’entreprise permet de valoriser le capital immatériel de l’entreprise mais également de vérifier que
l’évolution des compétences correspond bien aux objectifs stratégiques de l’entreprise et aux
évolutions du marché du travail.

Dix (10) indicateurs de performance de la formation professionnelle ont été conçus 3 indicateurs de
base qui peuvent être appliqués par toutes les entreprises et 7 indicateurs supplémentaires pour affiner
la vision de l’investissement, sa répartition au sein des salariés et parmi les grandes thématiques de
formation.

a- Les 3 indicateurs de base du reporting :

Ces indicateurs « de base » devraient être appliqués par toutes les entreprises pour mesurer la
performance de leur politique de formation professionnelle continue.

- L’indicateur 1 : Nombre moyen d’heures de formation par an, par salarié, par
catégorie

Le but de cet indicateur est d’entretenir et d’améliorer le capital humain. Cet indicateur fournit un
aperçu du degré d’investissement de l’entreprise dans la formation et permet de visualiser la façon
dont cet investissement touche l’ensemble des salariés :

o Nombre total d’heures de formation / Nombre total de salariés


o Nombre total d’heures de formation par catégorie / Nombre total de salariés par
catégorie
- L’indicateur 2 : Taux d’accès à la formation

Cet indicateur permet de déterminer le degré d’accès à la formation pour les différentes catégories de
salariés de l’entreprise. Il permet de relever d’éventuels écarts :

o Nombre de salariés de la catégorie ayant bénéficié d’au moins une formation durant
l’année / Nombre total de salariés de la catégorie

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- L’indicateur 3 : Programmes de développement des compétences et de formation
destinée à assurer l’employabilité des salariés

Il a pour objet de contribuer au développement de connaissances et de compétences permettant


l’adaptation des salariés au marché du travail en constante évolution et de s’investir activement.

b- Les 7 indicateurs supplémentaires


- L’indicateur 4 : Pourcentage de salariés n’ayant pas bénéficié d’actions de formation
depuis au moins 2 ans

Cet indicateur permet de rendre compte que les salariés bénéficient régulièrement d’actions de
formation. Cela est un gage d’actualisation de leurs compétences et d’adaptation de l’entreprise à son
environnement en constante évolution.

o Nombre de salariés de la catégorie n’ayant pas bénéficié d’actions de formation depuis


au moins 2 ans / nombre total de salariés
- L’indicateur 5 : Nombre de stagiaires et d’apprentis

Le développement de relations entre les entreprises et le monde de l’éducation et de la formation est


une composante majeure de la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise. L’accueil de stagiaires et
d’apprentis, en constitue un maillon essentiel.

- L’indicateur 6 : Effort financier de formation

Mesurer l’effort de formation en termes financiers revient à calculer le montant de l’investissement


en formation réalisé par l’entreprise.

o Dépenses de formation / Masse salariale


o Dépenses de formation / Chiffre d’affaires
o Dépenses de formation / Nombre de salariés
- L’indicateur 7 : % de salariés bénéficiant d’entretiens d’évaluation et d’évolution de
carrières périodiques intégrant une composante formation.

Cet indicateur démontre indirectement comment l’organisation suit et veille au maintien de l’ensemble
des compétences de ses salariés.

o Nombre total de salariés ayant bénéficié d’un entretien formalisé / Nombre total de
salariés

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- L’indicateur 8 : Nombre de salariés ayant suivi une formation certifiante

Par formation certifiante, on entend toute formation qui implique une opération ou un document qui
authentifie les compétences et savoir-faire d’un individu par rapport à une norme formalisée par un
référentiel.

- L’indicateur 9 : Répartition des heures de formation par thème

En identifiant le contenu thématique de l’investissement en formation, cet indicateur permet


d’apprécier si la politique de formation est plus ou moins alignée avec la stratégie de l’entreprise.

o Nombre total d’heures de formation dédié au domaine / Nombre total d’heures de


formation sur la période
- L’indicateur 10 : Programmes locaux et nationaux d’aide au développement des
compétences

Le développement des compétences est une composante essentielle de la capacité d’un territoire à
demeurer compétitif. Il convient donc dans le cadre de la RSE, que les entreprises participent à des
programmes locaux et nationaux de développement des compétences à destination des habitants des
territoires concernés.

CONCLUSION

Un programme de formation ne prépare pas un administrateur si la personne n'a pas le sens de


l'organisation. On est administrateur la formation perfectionne les caractéristiques, les qualités ou les
habiletés requises pour arriver à la maitrise de l'art. De la même façon, on ne devient pas enseignant,
On est enseignant au départ et la formation nous raffine ou nous permet de peaufiner de développer
les qualités.

On observe une augmentation de l'utilisation des programmes de formation interne au sein des
organisations dans tous les secteurs. Cette approche de formation assure une transmission de
l'expérience et des façons de faire propres à l'entreprise, en plus de permettre à l'organisation de
conserver l'expertise à l'interne. Une étude d’une certaine firme indique que les employés doivent
renouveler leurs connaissances à tous les trois ans. Cette étude démontre l'importance pour les
entreprises de mettre de l'avant des programmes de formation à l'interne afin d'accélérer le processus
d'apprentissage.

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