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VERS LA FIN DE LA GRANDE DISTRIBUTION ?

Philippe Moati

La Découverte | « Revue Française de Socio-Économie »

2016/1 n° 16 | pages 99 à 118


ISSN 1966-6608
ISBN 9782707189486
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-francaise-de-socio-economie-2016-1-page-99.htm
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Note de synthèse et de recherche  P99 > 118

Vers la fin de la grande


distribution ?
Philippe MOATI
Ladyss, Université Paris Diderot - Paris 7 (Sorbonne Paris Cité)
moati@univ-paris-diderot.fr

La crise de la distribution réside avant tout dans l’épuisement du modèle écono-


mique qui a fait son succès, le discount. La pertinence de ce modèle est remise en
cause par les transformations du capitalisme et de la société, qui appellent le renou-
vellement des modalités de la satisfaction des besoins de consommation finale. Les
transformations en cours sur les marchés de consommation conduisent au brouil-
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lage des frontières entre l’industrie et le commerce et à l’émergence de la figure
de l’« intégrateur » comme acteur pivot de l’architecture des marchés. Cette dyna-
mique est de nature à remettre en cause l’existence même des « distributeurs », au
sens hérité du capitalisme industriel fordien.

Toward the end of large retailing ?

The crisis of the retail industry lies in the exhaustion of its original business model, the
discount. The relevance of this model is challenged by the transformations of capitalism
and society that requires the renewal of the ways to satisfying the consumers needs. The
ongoing evolution on the consumer markets is making the boundary between manu-
facturing and retail fuzzy and leads to the emergence of “integrator” as the central actor
of the markets architecture. This dynamic is likely to call into question the very existance
of “retailers” in sens inherited from fordist industrial capitalism.

Mots clés : distribution, marques de distributeurs, modèles économiques,


intégrateur

Keywords: retailing, private labels, business model, integrator

1. Introduction
Il peut paraître paradoxal de convoquer le terme de «  crise  » pour évoquer la grande distribu-
tion. Même si le secteur souffre actuellement d’un contexte conjoncturel qui pèse sur son acti-
vité et favorise l’intensification de la concurrence par les prix, les indicateurs de performance ne
témoignent pas d’un effondrement. Si crise il y a, c’est dans le sens d’un épisode de transformation

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structurelle, de la redéfinition du régime de croissance du secteur 1. Cette crise,
dont les premiers signes sont perceptibles dès le courant des années 1990, semble
connaître depuis peu une accélération tenant surtout à l’approfondissement des
transformations de l’environnement du secteur, notamment les conséquences de la
révolution numérique, de la diffusion de nouveaux comportements de consomma-
tion et, plus fondamentalement, des transformations du capitalisme.

L’idée que nous défendons dans cet article est que cette crise est de nature à remettre
en cause l’existence même de la distribution. De nouvelles manières de répondre aux
besoins de consommation finale sont en train de se mettre en place. Elles s’accom-
pagnent d’une redéfinition de l’architecture des filières d’offres, de la répartition des
fonctions entre les différentes catégories d’acteurs et de la mise en place de nouveaux
modèles économiques. Les configurations émergentes bouleversent l’organisation
des marchés reposant sur la division du travail entre l’industrie et le commerce. Elles
conduisent à l’effacement de la figure du « distributeur » en tant qu’acteur qui achète
des produits pour la revente, et à la montée corrélative de celle de l’« intégrateur ».
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L’analyse livrée dans cet article s’appuie sur de longues années d’observation du sec-
teur du commerce et des comportements de consommation, nourries par la réalisa-
tion de plusieurs études et enquêtes et par une immersion au sein du microcosme.
Pour autant, comme pour toute tentative de projection dans l’avenir, elle comporte
nécessairement une dimension spéculative. Sur un plan méthodologique, elle s’ins-
crit dans la lignée de la tradition institutionnaliste de l’analyse économique et, plus
particulièrement, de son versant évolutionniste. Les mutations décrites dans cet
article sont analysées comme une bifurcation dans la trajectoire d’évolution du sec-
teur du commerce de détail consistant dans le passage d’un régime de croissance à
un autre qui redéfinit les bases de son modèle économique et a commencé d’induire
une transformation de sa démographie.

Après avoir rapidement rappelé le contexte de la naissance et de l’essor de la grande


distribution (2), nous montrerons les limites sur lesquelles bute aujourd’hui son
modèle (3). Fondamentalement, elle se trouve aujourd’hui en prise avec une nouvelle
révolution commerciale induite par la mutation du système économique et social qui
bouleverse l’organisation des filières. Au travers de l’essor des marques de distribu-
teurs, de la diffusion de stratégies de segmentation/différenciation et de l’amorce
d’un engagement en direction de modèles serviciels, les distributeurs étendent leur
emprise sur la chaîne de valeur en direction des fonctions marketing jusque-là dévo-
lues à leurs fournisseurs (4). De leur côté, ces derniers sont de plus en plus nombreux
à établir un contact direct par les consommateurs pour l’écoulement de leur produc-
tion. Ce brouillage des frontières entre l’industrie et le commerce s’accompagne de
la montée de la figure de l’«  intégrateur  » autour duquel tendent à s’organiser les
marchés et les filières (5).

1 
Le constat de l’entrée du secteur dans une phase de transformation est partagé par de nombreux observateurs.
Voir par exemple Lewis et Dart [2010], Stephens [2013], Ducrocq [2014]. Il est également désormais intégré aux
représentations collectives des acteurs du secteur [Moati, 2013].

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Nous concluons sur le formidable défi que lancent les mutations en cours aux entre-
prises de la distribution.

2. La grande distribution : l’avatar commercial


du fordisme
2.1. Un modèle fordien
La grande distribution est un produit de l’histoire et la pertinence de son modèle est
historiquement datée. Sa naissance (aux États-Unis dans les années 1930, puis dans
l’ensemble des pays industrialisés après la Reconstruction 2) s’est accompagnée d’une
dynamique de diffusion extrêmement rapide engendrant une mutation profonde des
structures du commerce qui a justifié l’expression de « révolution commerciale 3 » : en
l’espace de quelques décennies, la plupart des pays industrialisés vont passer d’un
commerce dominé par de petites entreprises familiales implantées en milieu urbain
à une distribution composée de réseaux d’enseignes, exploités sur des moyennes ou
grandes surfaces implantées en périphérie. Cette histoire est suffisamment connue
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pour qu’il soit nécessaire de s’y attarder. Un point mérite cependant d’être souligné,
car il est au cœur de la crise que traverse aujourd’hui le secteur : l’avènement de la
grande distribution correspond au besoin d’ajustement du commerce aux mutations
accélérées de l’ensemble du système économique et social qui ont marqué les Trente
Glorieuses 4.

La grande distribution a inventé une distribution de masse, chaînon manquant


entre la production de masse et la consommation de masse caractéristiques du
fordisme. Son modèle économique, le « discount », est fondamentalement fordien.
En favorisant une réduction drastique des coûts de distribution, son déploiement à
grande échelle a largement contribué à la démocratisation de l’accès à la société de
consommation. La proposition de valeur, centrée sur le prix bas, a été son arme de
conquête face aux formes qui dominaient jusque-là le commerce. Elle se nourrit d’un
taux de marge brute comparativement faible, reposant sur un back-office mettant en
œuvre les leviers d’efficacité alors de mise dans l’industrie : exploitation des effets de
dimension à tous les niveaux (magasins, réseaux), substitution du capital au travail,
déqualification de la main-d’œuvre… Jusqu’au modèle de rentabilité où la faiblesse
du taux de marge nette est compensée par une accélération de la vitesse de rotation
du capital autorisant une très forte rentabilité des capitaux investis, et ce d’autant
plus que les capitaux propres sont minimisés par la ressource en fonds de roulement
découlant de l’optimisation de la gestion des stocks et de la pression sur les délais de
paiement des fournisseurs.

2 
Pour une présentation plus détaillée du contexte historique, voir Daumas [2006].
3 
Voir, par exemple, Marseille [1997].
4 
Les approches théoriques de la dynamique du commerce [Gallouj, 2007] adoptent pour la plupart une perspec-
tive essentiellement endogène, reposant sur la dynamique concurrentielle à l’intérieur du secteur. Jeffreys et Knee
[1963] sont parmi les rares auteurs à avoir rattaché la naissance du « grand commerce » à l’essor du couple pro-
duction de masse/consommation de masse.

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Ce modèle s’est également trouvé en phase avec l’évolution des modes de vie et
de la norme de consommation qui marque les Trente Glorieuses, avec la montée
d’une classe moyenne très homogène sur le plan sociologique et dotée d’un pou-
voir d’achat en forte croissance, la bi-activité, l’essor du résidentiel à la périphérie des
villes, l’équipement des ménages en automobile… et un imaginaire de consomma-
tion marqué par les pénuries d’après-guerre et qui a conduit à voir dans les grandes
surfaces un idéal d’abondance et de modernité.

Enfin, les principes du fordisme, qui s’incarnent jusque dans la doctrine et les pra-
tiques d’aménagement de l’espace urbain (mise en place d’une spécialisation des
espaces au travers du zonage), marquent l’évolution de la géographie du commerce
avec un processus de concentration de l’appareil commercial au sein de pôles péri-
phériques [Metton, 1988 ; Péron, 2004].

2.2. L’architecture verticale des marchés


La révolution commerciale des années 1960 s’inscrit dans un processus de struc-
turation du système productif caractéristique du capitalisme industriel fordien.
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L’économie est organisée autour de branches correspondant à des catégories de pro-
duits. À chaque branche industrielle est associé un sous-secteur du commerce : com-
merce alimentaire, de l’habillement, du meuble… Au sein des concepts généralistes,
tels que l’hypermarché, l’offre est organisée selon les divisions en usage dans l’indus-
trie ; dans les rayons alimentaires, on retrouve le découpage par grands secteurs de
l’industrie agroalimentaire : les boissons à base d’alcool, à base de fruits, les produits
laitiers, les conserves…

Cette structuration de l’appareil commercial est complétée par une organisation verti-
cale des filières et une division du travail bien établie entre l’industrie et le commerce.
Les industriels conçoivent des produits selon des représentations de la demande
issues d’études de marché conduites avec les moyens de l’époque, mais aussi en
fonction des impératifs associés à une production de masse. Ils assurent la promo-
tion de leurs produits auprès des consommateurs au moyen des différents leviers du
marketing de façon à réguler l’écoulement de la production [Cochoy, 1999] : marques
fortes, publicité, packaging… Les produits se trouvent ainsi prévendus, par-dessus
les épaules des commerçants. Le passage du « commerce » à la « distribution » qui
marque cette révolution commerciale témoigne d’un repli sur la fonction logistique :
le commerce se fait transparent ; il se borne à combler les écarts entre la géogra-
phie de la production et celle de la consommation, et à organiser le face-à-face entre
les consommateurs et les produits, en s’efforçant de réduire au maximum le coût de
cette intermédiation de façon à stimuler la demande.

3. La crise d’un modèle


Le modèle de la grande distribution s’est révélé d’une redoutable efficacité. En peu
de temps, il s’est diffusé sur la plupart des marchés de biens de consommation assu-
rant une croissance spectaculaire aux entreprises qui ont su prendre la tête de cette
révolution commerciale. Pourtant, dès la fin des années 1990, les premières manifes-
tations de l’entrée en crise du modèle sont perceptibles en France. L’hypermarché

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amorce un processus de lente érosion de ses parts de marché. Plus récemment, les
indicateurs de performance des centres commerciaux sont passés à l’orange. L’essor
de l’e-commerce a fait émerger une nouvelle concurrence. De grandes enseignes ont
dû fermer leurs portes (Surcouf, Virgin, Games, Milonga… pour se limiter à la France,
mais le processus est plus marqué encore aux États-Unis) et d’autres, en difficulté,
sont à la recherche d’un second souffle (Darty, Fly, la Fnac, la Halle…). La légitimité
du secteur se trouve attaquée par les effets de ses pratiques sur l’amont des filières,
la mise à mal du commerce de centre-ville, les conditions d’emploi… L’évolution des
imaginaires de consommation fait que les grandes surfaces ne font plus rêver. Bien
au contraire, acheter dans la grande distribution est de plus en plus associé à la cor-
vée 5, alors que les consommateurs se montrent sensibles aux valeurs de proximité,
d’ancrage, d’authenticité.

Cette entrée en crise du secteur est pour partie la conséquence de dynamiques


endogènes. Mais, plus fondamentalement, elle témoigne de la nécessité pour la
distribution de s’adapter à un environnement qui s’est profondément transformé.
La transformation des modalités de satisfaction des besoins des consommateurs
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induite par cette mutation de l’environnement semble si profonde qu’elle justifie
l’hypothèse de l’engagement d’une nouvelle révolution commerciale. Le fordisme et
la société « moderne » ont accouché de la grande distribution ; la société hyper- (ou
post-) moderne et le capitalisme contemporain dessinent une nouvelle architecture
des marchés de consommation.

3.1. L’épuisement du potentiel de croissance


Le premier facteur à l’origine de la crise de la grande distribution est endogène et ren-
voie à un banal effet de cycle de vie. Le principal moteur de la croissance de la grande
distribution durant les premières décennies de son histoire a été la conquête de parts
de marché sur les autres formes de commerce. Ce processus finit nécessairement par
atteindre ses limites lorsque la partie est gagnée. Or, sur la plupart des marchés, la
grande distribution, sous tous ses aspects, a réussi à s’imposer comme la forme de
commerce dominante, cantonnant ses concurrents (le commerce indépendant isolé,
les grands magasins, les magasins populaires…) à des niches de marché. Dès lors que
le moteur de la conquête de parts de marché s’arrête, la croissance de l’activité n’est
plus tirée que par celle de la demande. Or, depuis les années 1980, et plus encore
depuis la crise financière de 2008, la consommation des ménages ne progresse plus
qu’à un rythme extrêmement lent. Facteur aggravant : l’e-commerce, apparu à la fin
des années 1990, revendique à son tour des parts de marché 6…

5 
Selon l’ObSoCo [2013a], pour 61 % des Français, faire ses courses dans une grande surface est considéré avant
tout comme une corvée. La même étude révèle que les enseignes de la grande distribution suscitent la défiance de
54 % des personnes interrogées, alors qu’à 75 % elles accordent leur confiance aux petits commerçants.
6 
Selon la Fédération de la vente à distance (FEVAD), l’e-commerce occuperait près de 5,5 % du chiffre d’affaires du
commerce de détail en France en 2013. Ce chiffre cache d’importantes disparités selon les secteurs et l’emprise de
l’e-commerce approche ou dépasse le seuil des 20 % de part de marché dans l’habillement, les biens d’équipement
ménagers, les produits techniques, les biens culturels…

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3.2. L’exacerbation de la concurrence : un jeu à somme
négative
La saturation du potentiel de croissance sur le marché national a modifié les termes
du jeu concurrentiel. L’argument du prix bas est devenu l’instrument d’une concur-
rence destructrice entre les distributeurs. Le ralentissement tendanciel de l’activité
incite les enseignes à rechercher la croissance dans la conquête de parts de marché
sur les concurrents directs, qui disposent peu ou prou des mêmes forces et faiblesses.
Enlisés dans le « Big Middle 7 », les distributeurs se livrent une concurrence féroce. Les
dernières décennies ont ainsi été marquées par des épisodes récurrents de guerre
des prix 8, à l’instar de celui que vit la grande distribution alimentaire depuis 2012.
L’exacerbation de la concurrence conduit à la dégradation des conditions de ren-
tabilité sans pour autant relancer significativement la croissance. Pour nourrir leur
compétitivité-prix tout en ménageant leur rentabilité, les groupes de distribution
ont intensifié l’exploitation de leur pouvoir de négociation à l’égard des fournisseurs
[Filser et Paché, 2008]. Les rapports industrie-commerce ont ainsi tendance à se
tendre avec pour conséquence une dégradation de la légitimité de la grande distri-
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bution accusée d’étrangler les petits producteurs et les PME, de mettre à mal l’indus-
trie agroalimentaire et de favoriser les délocalisations et les destructions d’emplois 9.
L’intensification des tensions a également encouragé les fournisseurs à trouver des
voies alternatives d’accès aux marchés (nous y reviendrons).

3.3. Un modèle chahuté par les transformations du système


économique et social
La crise de la grande distribution a également une origine plus systémique. Elle
découle du hiatus qui s’est progressivement affirmé entre un environnement éco-
nomique, sociétal, technologique… qui s’est profondément écarté des conditions
ayant fait émerger la grande distribution, et des acteurs du secteur demeurant atta-
chés au modèle des origines. L’analyse des transformations systémiques et de leurs
conséquences générales sur l’e-commerce n’est pas l’objet de cet article 10. Retenons
que, pour l’essentiel, la révolution commerciale en cours consiste dans une prise de
distance par rapport au primat accordé au produit dans l’organisation de l’écono-
mie fordienne au profit d’une « orientation client » traduisant le durcissement de la
contrainte de débouché et qui conduit à un pilotage des marchés par l’aval 11. Nous
allons nous attacher à montrer comment cette révolution commerciale constitue une
menace pour l’existence même de la distribution.

7 
L’expression de « Big Middle » a été proposée par Levy et al. [2005] pour désigner le mouvement de convergence
des enseignes vers le cœur du marché.
8 
Pour un temps mise en sommeil en France par les effets non anticipés de la loi Galland de 1996.
9 
En 2013, deux Français sur trois étaient ainsi convaincus que les hypermarchés avaient leur part de responsabilité
dans la crise économique et sociale que connaît la France [ObSoCo, 2013a].
10 
Nous renvoyons le lecteur intéressé à Moati [2011].
11 
Pour un exemple d’étude mettant en évidence le lien entre l’orientation-client et la performance des entreprises,
voir Lambin et Chumpitaz Caceres [2006].

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4. Le brouillage des frontières industrie/


commerce
Les efforts d’adaptation au nouveau contexte des acteurs agissant sur les marchés de
consommation conduisent à un brouillage croissant des frontières entre l’industrie et
le commerce qui s’accompagne d’une redistribution des fonctions le long des filières
au profit d’un renforcement de l’aval dans le processus de création de valeur. Au total,
cette dynamique induit un chassé-croisé entre les distributeurs et les fournisseurs
pour la maîtrise des fonctions et des positions les plus stratégiques dans les architec-
tures de marché émergentes.

4.1. L’essor des marques de distributeurs et des marques-


enseignes
Devant la nécessité de réformer un modèle qui s’épuise, les distributeurs se sont pro-
gressivement engagés dans la remise en cause de la structuration des filières et de la
répartition des rôles entre l’industrie et le commerce. Par le développement de leurs
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marques propres (MDD), les distributeurs ont entrepris de contester la mainmise des
industriels sur la spécification de l’offre et la gestion de la marque.

En prise avec les conséquences de l’intensification de la concurrence et avec la néces-


sité de s’adapter à l’évolution des comportements des consommateurs, les distribu-
teurs semblent avoir compris l’enjeu de la différenciation. La différenciation a été le
paramètre oublié dans le cadre du modèle du discount. Les enquêtes qui interrogent
les consommateurs sur les raisons du choix de l’enseigne où ils réalisent en priorité
leurs courses ont, depuis des décennies, mis en avant les mêmes résultats : il s’agit
avant tout de la proximité et du prix 12. Ceci témoigne d’un déficit de différenciation
entre les enseignes, inscrit dans les fondamentaux du modèle du discount dont la
proposition de valeur est centrée sur l’offre des produits des grandes marques au prix
le plus bas. Le mimétisme stratégique conduit en outre à vendre ces produits dans un
cadre et selon des modalités qui sont très proches d’une enseigne à l’autre. Difficile
d’affirmer une quelconque différence et de capter la préférence des consommateurs
lorsque l’on vend rigoureusement la même bouteille de Coca-Cola ou le même jean
Levi’s  501 que ses concurrents. La différenciation suppose la mise en avant dans
l’offre d’éléments exclusifs. Il est généralement très difficile pour les enseignes d’ob-
tenir de leurs fournisseurs de grandes marques des références exclusives. Les pro-
duits à marques propres s’imposent alors comme un important levier potentiel de
différenciation 13.

L’origine des MDD remonte au moins à la fin du xixe siècle, mais il revient à Carrefour
(avec le lancement des « produits libres » en 1976 [Soulabail, 2010] d’avoir donné à
cette idée une autre envergure. Les MDD ont été initialement conçues comme un
levier supplémentaire au service du discount  : alimentation de la proposition de

Voir par exemple Dembo et al. [2012].


12 

De fait, plusieurs études ont mis en évidence un effet positif d’attachement de la clientèle exercé par les MDD
13 

[Corstjens et al, 2000 ; Ailawadi et al., 2001 ; Bergès et al., 2013].

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valeur centrée sur le prix bas, renforcement du pouvoir de négociation à l’égard des
marques nationales, accélération de la vitesse de rotation de stocks… Il faut attendre
la fin des années 1990 pour que le statut des MDD commence à évoluer : il ne s’agit
plus seulement d’élaborer des « me to products », mais aussi de mettre sur le mar-
ché des produits originaux, voire innovants, capables d’alimenter la différenciation
[Kumar et Steenkamp, 2007]. Dans l’alimentaire, les gammes de MDD se sont éten-
dues et diversifiées. Généralement, elles se composent aujourd’hui de «  premiers
prix  », d’une MDD «  cœur de gamme  » et de MDD spécialisées où se concentrent
les exclusivités et les innovations. Par exemple, chez Casino, les produits « Casino »
cœur de gamme sont complétés par la gamme de premiers prix « Tous les jours », la
gamme gourmet « Casino Délice », la gamme bio « Casino Bio », les gammes respon-
sables « Casino écologique » et les produits Casino labellisés Fairtrade Max Havelaar,
la gamme terroir « Terre et Saveur », la gamme circuit court « Le meilleur d’ici », la
gamme halal « Wassila »…

Même si ces MDD nouvelle génération sont, dans l’alimentaire tout du moins, encore
rarement en mesure de différencier significativement les enseignes 14, la spécificité de
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leur modèle économique en fait des alliés précieux pour contrecarrer les effets sur la
rentabilité de la concurrence par les prix.

L’importance du rôle que jouent les MDD dans la transition stratégique des enseignes
a favorisé la croissance quasi continue de leur part de marché. Selon les données
Nielsen rassemblées par la Private Label Manufacturers Association (PLMA) 15, la part
des MDD dans les ventes des grandes surfaces alimentaires à l’échelle de 15 grands
pays industrialisés a franchi en 2014 la barre des 30  %. Elle dépasse les 40  % en
Autriche, en Belgique, en Allemagne, au Portugal et au Royaume-Uni, et même les
50 % en Espagne et en Suisse. Avec une part de marché autour de 30 %, la France est
dans la moyenne, mais cette part atteint près de 40 % si on prend en considération les
enseignes de hard discount. Enfin, le poids des MDD est plus fort encore en volume
et s’approche de 50 %. Dans la quasi-totalité des pays couverts par la PLMA, la part de
marché des MDD continue de croître. La France fait exception : leur part de marché
depuis 2011 plafonne (voire affiche un léger recul). Ce tassement est très largement
imputable au changement du cadre réglementaire introduit par la Loi de moderni-
sation de l’économie, qui a favorisé le déplacement de l’épicentre de la concurrence
autour des produits de grandes marques, engendrant une réduction significative de
l’écart de prix avec les MDD. Même si elle conforte la croyance collective au sein de
la communauté professionnelle selon laquelle il existe un seuil maximum de part de
marché pour les MDD à ne pas dépasser au risque de provoquer la fuite des clients 16,
le tassement actuellement observé ne nous semble pas remettre en cause la dyna-
mique de long terme en faveur de la constitution d’offres exclusives. Plusieurs argu-
ments viennent à l’appui de cette position.

14 
Les exceptions que sont, par exemple, Monoprix, Picard ou Marks & Spencer, tendent aujourd’hui à être considé-
rées comme des modèles à suivre.
15 
Voir http://www.plmainternational.com/fr/news-update (consulté le 28 juillet 2014).
16 
Seuil qui a régulièrement été relevé au fil des décennies…

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Tout d’abord, plus la concurrence fait rage sur les produits de grandes marques,
plus les MDD deviennent un élément central du modèle de rentabilité. Il est donc
dans l’intérêt des distributeurs de les remettre en avant. Ensuite, le poids que repré-
sentent les MDD dans les ventes de certaines enseignes alimentaires invite à recon-
sidérer l’idée qu’il existerait une limite naturelle à leur acceptation par les clients. Au
Royaume-Uni, les MDD sont à l’origine de 50 % des ventes de Sainsbury’s et de 53 %
de celles de Waitrose. Les MDD représentent généralement plus de 80 % des ventes
des hard-discounters. Le succès d’enseignes alimentaires vendant exclusivement (ou
presque) leurs propres marques n’est pas inconcevable. Picard, le leader français de
la distribution de produits surgelés, et qui affiche une rentabilité parmi les plus fortes
de l’ensemble de la distribution mondiale, est très proche de ce plafond. La récente
implantation de Marks & Spencer Food en France s’opère au travers de moyennes sur-
faces qui vendent exclusivement des MDD. Aux Pays-Bas, en 2014, Spar a ouvert un
ensemble de boutiques éphémères totalement dédiées à ses marques propres. Enfin,
les MDD se développent dans des secteurs du commerce que l’on croyait pourtant
solidement tenus par les marques de fournisseurs. Séphora, la première enseigne à
avoir introduit les MDD dans la parfumerie, réalise aujourd’hui avec elles près de 60 %
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de ses ventes en volume. Dans le même secteur, Yves Rocher ne vend qu’Yves Rocher.
Dans le secteur de la literie, Conforama a lancé sa marque propre au début des années
2010, rapidement suivi, par exemple, par La Maison de la Literie qui entend faire pro-
gresser la part de sa marque dans ses ventes jusqu’à… 100 %. Décathlon a bouleversé
le marché des articles de sport en développant ses marques « passions ». Dès l’origine,
celui qui s’est imposé comme le leader de la distribution du meuble, Ikea, ne vendait
que des produits à sa marque. Ce sont donc de véritables « marques-enseignes » qui
sont en train d’émerger dans de nombreux secteurs du commerce. C’est sans doute
dans l’habillement que le processus est le plus avancé : les commerces multimarques
sont en recul continu depuis de longues années au profit d’enseignes qui ne vendent
que des produits à leurs marques 17.

L’intensification de la mise en avant des MDD est une forme phénoménale de la


dérive progressive du modèle économique de la distribution et, plus généralement,
de la révolution commerciale en cours. À un niveau plus général, la remise en cause
de la figure du distributeur est induite par le déploiement de nouvelles stratégies
accompagnant le lent processus d’orientation client de la distribution, mais aussi de
leurs fournisseurs.

4.2. La mise en place d’un commerce de précision


Une des manifestations les plus visibles de la révolution commerciale en cours réside
dans le déploiement d’un « commerce de précision 18 ».

17 
Selon les données de l’Institut français de la mode (IFM), la part de marché des chaînes spécialisées et des
« grandes surfaces d’habillement grande diffusion », dont l’offre est composée quasi intégralement de produits
à leurs marques, est passée de 34,8 % en 2000 39,1 % en 2011, pendant que celle des commerces indépendants
multimarques passait 20,4 % à 16,4 %. Parallèlement, le poids des MDD progressait dans les ventes d’habillement
par les grandes surfaces alimentaires.
18 
Cette expression a été pour la première fois employée par Jean-Charles Naouri, le président du groupe Casino :
« Le marché français est en train de passer de la distribution de masse au commerce de précision » (Journal du
textile, 25 mars 2008, n° 1952).

1er. 2016
16
sem 107
L’approfondissement du processus séculaire d’individualisation au sein des socié-
tés occidentales a conduit à la démassification progressive de la consommation
[Lipovetski, 2006]. Les comportements et attentes des consommateurs se sont
individualisés, compromettant l’efficacité de politiques commerciales ciblant le
consommateur médian. S’il existe toujours une classe moyenne d’un point de vue
économique (les tranches de revenu intermédiaires), la notion de classe moyenne
a beaucoup perdu de sa consistance sociologique et recouvre mal la diversité des
modes de vie, des systèmes de valeurs, des aspirations… et des comportements de
consommation.

Avec un retard considérable sur leurs fournisseurs, les distributeurs sont en train de
s’adapter à cette réalité. L’épuisement du modèle du discount les invite à sortir du
dogme selon lequel les attentes des consommateurs à l’égard du commerce peuvent
se résumer à la recherche du meilleur prix. Désireux de fidéliser leur clientèle, ils se
sont dotés des moyens de mieux la connaître et la satisfaire en s’engageant au cours
des années 1990 dans la construction d’une compétence en matière de marketing,
au carrefour de qualifications spécifiques, de dispositifs techniques et d’une révision
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des modes d’organisation interne [Moati et Volle, 2011]. Cette montée en compé-
tence marketing a favorisé leur prise de conscience de l’hétérogénéité des attentes
et des limites d’une approche commerciale holistique. L’engagement dans le « com-
merce de précision » consiste à tenter d’apporter des réponses plus « précises » à
la diversité des attentes de leurs clients. On en a vu plus haut une manifestation au
travers de la diversification des gammes de MDD dans la distribution alimentaire.
Une autre voie consiste à élaborer des concepts commerciaux (une enseigne, un for-
mat, un positionnement, un assortiment, un discours, une localisation…) adaptés à
chaque cible.

La mise en place de ce commerce de précision illustre le passage du secteur d’un


régime de croissance extensif à un régime de croissance intensive consistant dans la
recherche de la performance dans un traitement en profondeur des marchés [Moati,
2001]. Les stratégies de segmentation s’appuient notamment sur la mobilisation des
nouveaux outils de connaissance de la demande issus des nouvelles technologies,
qui donnent un avantage informationnel aux distributeurs (au plus près des consom-
mateurs finaux) sur leurs fournisseurs. Ainsi, dans le commerce de l’habillement,
le groupe espagnol Inditex est à la tête d’un portefeuille d’enseignes (Zara, Aysho,
Pull&Bear, Bershka, Stradivarius…), chacune s’efforçant de traiter avec précision une
poche de marché. Dans le secteur de la maison, Adéo exploite Leroy Merlin, Weldom,
Bricoman, Zôdio… et les sites Deco-Smart, delamaison.fr, lightonline… Le commerce
de précision gagne la distribution alimentaire. Carrefour, longtemps assimilé à l’hyper-
marché, déploie désormais Carrefour Market, Carrefour Contact, Carrefour City,
Carrefour City-café, Carrefour Montagne, Carrefour Express… et même Carrefour Bio !

Ces stratégies de segmentation et de traitement intensif des marchés sont d’autant


plus complexes à mettre en œuvre que, avec l’élévation du niveau de vie sur une
longue période et la saturation des besoins de base, les ressorts de la demande
(l’intention d’achat et à la disposition à payer) font une place de plus en plus impor-
tante à la valeur symbolique ou immatérielle de l’offre. Là encore, il s’agit d’une réalité

1er. 2016
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que les industriels ont comprise et exploitée depuis longtemps, mais la distribu-
tion, concentrée sur sa fonction logistique, s’est longtemps contentée de véhiculer
la valeur immatérielle créée par leurs fournisseurs dans un cadre élaboré avant tout
dans une perspective fonctionnelle et utilitaire. Les limites du modèle du discount
encouragent aujourd’hui les industriels à se positionner sur ce vecteur de création de
valeur, de stimulation de la demande qui, de surcroît, apparaît comme un formidable
facteur de différenciation. Ils jouissent à cet effet d’un levier exclusif : la maîtrise des
paramètres qui façonnent l’expérience d’achat des clients. Le développement de la
dimension expérientielle du point de vente par la qualité et l’originalité de l’aména-
gement, l’atmosphère, la stimulation sensorielle, le rôle du personnel de contact, les
animations… est devenu un axe stratégique majeur chez nombre de distributeurs
[ObSoCo, 2014], d’autant plus que la concurrence croissante de l’e-commerce invite
à valoriser les avantages comparatifs du commerce physique. Dans cette volonté de
se positionner sur la valeur immatérielle, les distributeurs sont également enclins à
exploiter les leviers activés de longue date par leurs fournisseurs. À commencer par
la marque. L’une des fonctions de la marque est de véhiculer un imaginaire, un uni-
vers symbolique, un système de valeurs. Une stratégie de marque qui touche sa cible
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contribue à la différenciation de l’offre, à la fidélisation de la clientèle et à l’augmen-
tation de sa disposition à payer. Les enseignes se transforment ainsi progressivement
en marques, dont la portée est d’autant plus forte que celles-ci sont apposées aux
produits vendus conférant une cohérence symbolique à l’offre. Le design des pro-
duits est un autre vecteur d’expression de la valeur immatérielle et de l’identité de
l’enseigne. Les distributeurs sont ainsi incités à intervenir dans la conception des
produits qu’ils commercialisent. Ils le sont d’autant plus que l’engagement dans le
commerce de précision les amène à rechercher la confection d’assortiments ajustés
le plus précisément possible à la spécificité des attentes et comportements de leur
cible dont ils sont les plus à même de nourrir une compréhension approfondie.

Au final, l’engagement de la distribution dans des stratégies de segmentation/dif-


férenciation conduit à une remise en cause de la division du travail industrie/com-
merce héritée du fordisme. En s’appropriant les fonctions marketing, de conception
des produits et de gestion de la marque, ils s’écartent du rôle de « distributeurs ». Ils
déstabilisent les filières et provoquent des réactions stratégiques de la part de leurs
fournisseurs.

5. Au-delà du couple fournisseur/distributeur, la


montée de l’intégrateur
L’engagement des distributeurs dans la prise en charge des fonctions marketing tend
à fermer l’accès au marché pour les marques qui, de plus en plus, répondent par des
stratégies d’intégration de la distribution.

5.1. Le chassé-croisé industrie/commerce


La poussée des MDD et du modèle de la marque-enseigne est doublement problé-
matique pour les fournisseurs de marques nationales : elle renforce encore le pouvoir
de négociation des distributeurs et resserre l’accès au marché.

1er. 2016
16
sem 109
Face à cette dynamique, trois options stratégiques leur sont ouvertes :
–– la stratégie qui consiste à faire en sorte de se rendre indispensable aux yeux
des distributeurs pour continuer à être référencé et mis en bonne place dans les
rayons. Pour cela, il faut disposer de marques puissantes, très fortement deman-
dées par la clientèle finale. C’est une des raisons qui ont poussé, dès le début des
années 2000, les groupes internationaux de la grande consommation à s’engager
dans des logiques de concentration et à restructurer leurs portefeuilles de marques
de manière à n’exploiter que des marques n° 1 ou n° 2 sur leur marché [Kichou et
Palloix, 2003]. Parallèlement est recherché le resserrement des liens avec les clients
distributeurs, par la mise en avant d’une capacité à aider à l’optimisation de la gestion
des rayons et à dynamiser les ventes de la catégorie (« trade marketing 19 », « category
management 20 »…) ;
–– l’abandon total ou partiel des fonctions marketing et le repli sur les dimensions
productives de l’activité, en devenant sous-traitants des distributeurs pour la produc-
tion des MDD ;
–– l’intégration de la distribution, de manière défensive pour garantir l’accès au mar-
ché des produits à leurs marques et, de manière offensive, pour se rapprocher des
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consommateurs afin d’améliorer la connaissance de la demande, exercer la maîtrise
de l’ensemble des paramètres de l’expérience client et de l’expression de la valeur
symbolique de l’offre, optimiser le marketing relationnel…
Eu égard au caractère stratégique des fonctions marketing dans les processus
contemporains de création de valeur et afin d’éviter de se trouver en situation d’être
dominés par les distributeurs, nombre d’industriels ont privilégié la troisième option.
La dernière décennie a ainsi été marquée par un vaste mouvement d’intégration de
la distribution par les marques d’industriels, d’autant plus que l’e-commerce permet
depuis peu de s’engager dans cette voie sans devoir nécessairement ouvrir un front
de vente d’envergure. Une fois de plus, c’est dans l’habillement que le mouvement
est le plus avancé, à un point tel qu’il est parfois difficile de savoir si l’on a affaire à
un distributeur qui pilote la production ou à un industriel qui assure sa propre distri-
bution. Mais un mouvement similaire est observé dans les autres secteurs du com-
merce : articles de sport (création de réseaux de boutiques par Adidas, Nike, Puma…),
meubles (Grange, Gautier, Tréca…)… jusque – pour l’instant plus timidement – dans
la grande consommation 21. Les fournisseurs tendent donc à devenir des concurrents
directs des distributeurs, et des concurrents d’autant plus dangereux qu’ils appré-
hendent la rentabilité de l’activité de distribution à l’aune de sa contribution générale
à une rentabilité conçue à l’échelle de l’ensemble de la chaîne de valeur.

19 
Le trade-marketing est une démarche initiée par les fournisseurs visant à établir des relations partenariales avec
leurs clients distributeurs, en vue notamment d’améliorer l’efficience de la logistique, du merchandising, des opé-
rations promotionnelles…
20 
Le category management consiste à aborder la définition et la gestion de l’offre dans la distribution selon la
logique des besoins des clients. C’est un lieu privilégié de relations partenariales avec les fournisseurs, générale-
ment experts dans la connaissance des attentes des clients dans leurs catégories de produits de spécialisation.
21 
La commercialisation en direct de Nespresso par Nestlé marque en quelque sorte le franchissement du Rubicon.
Plus récemment, Danone expérimente la vente directe via son service Évian Chez Vous. Lindt, dont l’activité
« retail » pèse d’ores et déjà pour 10 % du chiffre d’affaires du groupe, a entrepris de déployer en France un réseau
de boutiques en propre. Le groupe coopératif In Vivo a ouvert en 2014 son premier magasin à l’enseigne Frais d’ici.
L’Oréal expérimente l’implantation de kiosques Garnier dans les allées de centres commerciaux…

1er. 2016
16
110 sem
Note de synthèse et de recherche  P99 > 118

C’est donc un chassé-croisé entre l’industrie et le commerce qui est en cours pour
la régulation des marchés par le contrôle de la relation avec les consommateurs et
le pilotage de la production. Il s’ensuit la mise en place progressive d’une nouvelle
architecture des filières dans laquelle la création de la valeur immatérielle, la gestion
de la relation client et plus généralement l’essentiel de la fonction marketing migrent
vers l’aval, au plus près des consommateurs, alors que le rôle de l’industrie tend à
se concentrer sur la fonction productive. Pour Lewis et Dart [2010], l’enjeu est bel et
bien l’exercice du contrôle sur l’ensemble de la chaîne de valeur, de manière à assu-
rer la maîtrise de tous les paramètres affectant l’expérience client. Cette architecture
condamne le « distributeur » entendu au sens traditionnel. Les données réunies par
Lewis et Dart révèlent que les distributeurs qui sont restés cantonnés à la conception
traditionnelle de l’exercice de leur métier ont affiché au cours des années 2000 des
performances inférieures à celles des enseignes exerçant le contrôle de la chaîne de
valeur.

Les termes d’« industriels » et de « distributeurs » se révèlent dès lors inappropriés


pour désigner ces acteurs de plus en plus nombreux qui assurent la diffusion directe
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d’une offre vendue sous leurs marques et qu’ils ont élaborée en cohérence avec leur
positionnement stratégique et la spécificité de leur cible. Ces termes, qui renvoient
à l’architecture des filières et des marchés associée au fordisme, font obstacle à la
compréhension de ce qui émerge. Nous proposons de qualifier ces acteurs, ni tout à
fait « industriels » ni tout à fait « distributeurs », d’intégrateurs. La justification de ce
choix apparaîtra plus clairement lorsque sera mise en avant la diffusion des modèles
serviciels qui accompagne le déroulement de la nouvelle révolution commerciale.

5.2. La diffusion de modèles serviciels sur les marchés


de consommation
La mise en place d’un commerce de précision constitue une première étape dans le
basculement du commerce d’une logique de produits à une « orientation client » et
dans la prise de distance par rapport au modèle du discount. La progression des dis-
tributeurs dans cette voie les incite à adopter une posture servicielle, c’est-à-dire à se
positionner comme partenaires des clients dans l’apport d’effets utiles et l’obtention
de solutions à des problèmes de consommation ciblés. Cette dynamique, dont les
distributeurs n’ont pas – tant s’en faut – l’exclusivité, contribue à pousser plus loin le
brouillage des frontières issues du modèle précédent et accélère la remise en cause
de la figure du distributeur.

Le ralentissement tendanciel de la croissance dans les pays industrialisés, la mondia-


lisation, la dérégulation, les effets de la diffusion du numérique… ont contribué à
l’intensification de la concurrence sur la plupart des marchés, comparativement aux
conditions qui dominaient au temps du fordisme. Ce contexte a renforcé l’impor-
tance de la fonction commerciale en tant que vecteur de la réalisation de la valeur sur
les marchés. Les entreprises de tous les secteurs ont progressivement pris conscience
du capital que constitue une clientèle. Alimentée par la diffusion de l’idée qu’un client
fidèle est plus rentable qu’un nouveau client [Reichheld, 1996], la priorité stratégique
s’est ainsi progressivement déplacée de la recherche de l’élargissement de la base de

1er. 2016
16
sem 111
clientèle vers la fidélisation des clients existants et la maximisation du flux de valeur
tiré de chacun d’entre eux [Peppers et Rogers, 1993]. Les entreprises ont été exhor-
tées à « s’orienter marché » ou, mieux, à « s’orienter clients », à devenir « customer
centric ».

Fidéliser, accroître le flux de valeur tiré de chaque client, suppose de réussir à le satis-
faire 22. Et satisfaire le client passe par la compréhension de ses attentes. Cette atten-
tion accrue portée au client et aux ressorts de ses décisions d’achat a favorisé la prise
de conscience d’une réalité élémentaire : un client ne demande jamais un produit
pour lui-même, mais pour les effets utiles qu’il attend de son usage  ; et ces effets
sont considérés comme utiles, car ils concourent (une fois intégrés à d’autres pro-
duits, services ou ressources) à l’apport de solutions à des « problèmes ». Dès lors, la
réussite commerciale passe de la mise en avant de la compétitivité de l’offre à celle de
la capacité de l’entreprise à aider ses clients à résoudre une catégorie de problèmes
par la fourniture d’un potentiel d’effets utiles. C’est l’idée même à la base de la notion
de « relation de service » développée par l’économie des services.
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Le capitalisme contemporain est ainsi marqué par la diffusion de ce que Lusch et
Vargo [2014] désignent par l’expression de «  service-dominant logic  ». Ce proces-
sus a démarré dans les secteurs BtoB [Davies et Habday, 2005], souvent à l’initiative
de grands donneurs d’ordres en quête d’externalisation et en mesure d’imposer à
leurs fournisseurs un changement de posture. Il s’étend aujourd’hui aux marchés de
consommation.

Les acteurs des marchés de consommation sont d’autant plus enclins à vaincre les
multiples forces d’inertie entravant le passage à une logique servicielle que l’évolu-
tion récente des comportements des consommateurs souligne les limites du modèle
de consommation de masse. Ces dernières années ont été marquées par la diffusion
de pratiques de consommation inscrites en marge des formes marchandes ordi-
naires : produits bio, issus du commerce équitable et, plus récemment, l’ensemble des
« consommations collaboratives » qui va de l’achat ou la vente d’occasion au covoitu-
rage ou à l’autopartage, en passant par les AMAP et les systèmes d’échange locaux.
L’état des lieux de ces consommations émergentes conduit par l’ObSoCo en 2013 23 a
mis en relation le degré d’engagement des consommateurs dans ces pratiques avec
leur rapport général à la consommation. Il en ressort que l’essor de ces formes de
consommation peut difficilement s’interpréter comme la manifestation d’un rejet
massif des valeurs de l’hyperconsommation. Elles n’en expriment pas moins une
forme d’insatisfaction par rapport à certains aspects du modèle de consommation
dominant, qui s’exprime notamment par le fait que près d’un Français sur deux
déclare vouloir « consommer mieux », quitte pour cela (pour la moitié d’entre eux) à
consommer moins. Cette relative prise de distance vis-à-vis du modèle de consom-
mation dominant, qui conduit à l’exploration de voies alternatives de satisfaction

22 
La recherche en marketing, qui a largement traité la relation satisfaction/fidélisation, conclut à une relation
nuancée entre ces deux notions. Si la satisfaction est une condition nécessaire de la fidélité (un client insatisfait
est presque à coup sûr un client perdu), elle est rarement une condition suffisante [Johnson et al., 2001 ; Kumar
et al., 2013].
23 
Enquête auprès d’un échantillon représentatif de 4 000 Français de 18 à 70 ans [ObSoCo, 2013b].

1er. 2016
16
112 sem
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des besoins, se nourrit d’un cocktail de facteurs mis en évidence par l’enquête de
l’ObSoCo : la facilitation apportée par les plateformes Internet accompagnant l’essor
de ces pratiques ; les tensions persistantes sur le pouvoir d’achat des ménages qui
incitent à rechercher l’optimisation de la dépense ; la montée de la charge déceptive
de la consommation favorisée par la succession des crises alimentaires, le sentiment
de dégradation de la qualité des produits, la conviction de la réalité des stratégies
d’obsolescence programmée ; la recherche de sens au travers des actes de consom-
mation (préservation de l’environnement, recherche du lien social, soutien à l’éco-
nomie locale…)… Le tout sur une toile de fond empreinte de défiance à l’égard des
grandes entreprises, des marques et des enseignes de la grande distribution. Les
grands acteurs de l’offre ont commencé de percevoir les menaces (mais aussi les
opportunités) que recèlent ces formes de consommation émergentes et le sens du
message qu’elles véhiculent, notamment la diffusion d’une disposition des consom-
mateurs à réviser leur mode d’accès à la satisfaction de leurs besoins privilégiant
l’usage à la pleine propriété d’un produit acquis neuf auprès du commerce.

La rencontre de la tendance lourde en faveur de « l’orientation client et de la diffusion


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des consommations émergentes favorise l’adoption de postures servicielles 24 », d’au-
tant plus que les innovations technologiques offrent de nouveaux potentiels pour
refonder la relation avec les clients et des perspectives d’« industrialisation » de la
relation de service permettant d’en maîtriser les coûts [Lusch et al., 2007].

La diffusion de cette posture servicielle s’opère selon différentes modalités, à des


degrés de profondeur différents, mais qui, dans l’ensemble, contribuent à la remise
en cause de la figure du « distributeur ». Une modalité superficielle réside dans le fait
de mettre en place des dispositifs permettant aux consommateurs de repérer dans
la pléthore de l’offre les produits porteurs du potentiel d’effets utiles le plus proche
de la spécificité de leur besoin. Cela suppose de la part du prestataire une capacité
de préconisation qui s’appuie sur une expertise des produits et de leur potentiel d’ef-
fets utiles et un savoir-faire dans la révélation des attentes des clients, qui peut aller
jusqu’à la proposition d’une production sur mesure. On a là un facteur d’incitation des
acteurs en contact direct des consommateurs à empiéter sur les fonctions tradition-
nellement dévolues aux industriels 25.

Une autre modalité revient à remettre en cause la constitution des assortiments


alignés sur le découpage des filières d’approvisionnement au profit de la constitu-
tion de bouquets de biens et de services, issus de filières hétérogènes, mais com-
plémentaires dans l’usage ou dans les imaginaires des consommateurs. Ce sont les
frontières entre les sous-secteurs du commerce qui sont ainsi remises en cause. Par
exemple, Darty vend désormais des meubles de cuisine et des accessoires pour la
cuisine et pour la table ; Ikea vend de l’alimentaire (mais aussi, en Europe du Nord,

24 
De manière très significative, le PICOM (Pôle de compétitivité des industries du commerce) a placé la dimension
servicielle au cœur de sa feuille de route 2014-2018. http://www.picom.fr/le-picom/feuille-de-route/
25 
30 % des cadres de réseaux de distribution physiques et des experts interrogés dans le cadre de l’enquête réalisée
par l’ObSoCo sur les représentations relatives à l’état du commerce physique à l’horizon 2024 envisagent l’activité
de production/transformation des produits comme l’orientation la plus probable de l’évolution du modèle écono-
mique des points de vente au cours des 10 prochaines années [OBSOCO, 2014].

1er. 2016
16
sem 113
des appartements et des maisons) ; les enseignes de l’habillement sont de plus en
plus nombreuses à proposer un bouquet comprenant vêtements, chaussures, acces-
soires du vêtement, cosmétiques… Une fois de plus, les acteurs au contact direct
des consommateurs sont incités à prendre en charge la conception des produits et
la gestion de la marque, afin d’être en mesure de contrôler l’élaboration du poten-
tiel d’effets utiles et de renforcer la cohérence du bouquet sur le plan fonctionnel ou
esthétique.

Récemment, un certain nombre d’acteurs de l’offre « traditionnels » ont amorcé un


engagement en direction des consommations émergentes : Ikea propose des pro-
duits d’occasion, Intermarché et Boulanger (via Lokéo) se sont lancés dans la loca-
tion longue durée d’équipements du foyer, les grandes surfaces de bricolage louent
du matériel sur courte durée… Ce faisant, ils explorent des voies de satisfaction des
besoins alternatives à la transmission d’un droit de propriété sur un produit livré par
les fournisseurs.

À un degré plus profond, il s’agit d’accompagner les clients dans l’obtention d’une
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solution à un problème de consommation. À la suite d’un diagnostic des termes
dans lesquels se pose le « problème » pour chaque client, le prestataire mobilise un
bouquet de biens et services complémentaires destinés à délivrer la solution dans le
cadre d’une relation de co-production avec le client. Le stade ultime de ce type de
démarche réside dans le modèle de l’économie de la fonctionnalité dans lequel la
transaction porte sur l’accès à des ressources ou l’obtention d’un résultat, les moyens
matériels nécessaires à celui-ci restant propriété du prestataire. Si les exemples d’éco-
nomie de la fonctionnalité sur les marchés de consommation sont encore rares (voir,
dans la mobilité, les cas Velib’ ou Autolib’, ou bien Deezer ou Spotify dans le domaine
de la musique), certains acteurs ont déjà amorcé un virage dans ce sens (par exemple,
au sein de la nébuleuse Mulliez, les enseignes Alter Move (mobilité) et Kbane (aména-
gement durable de la maison), ou même Oxylane (Décathlon) qui, au travers de ses
« villages », s’achemine vers des solutions intégrées autour de la pratique sportive).

La diffusion de modèles serviciels sur les marchés de consommation porte une


menace de remise en cause radicale de la figure du « distributeur », d’un point de vue
ontologique, dans la mesure où il s’agit de substituer une relation de service visant la
co-production d’effets utiles et de solutions à la transaction sur des produits, clé de
voûte du modèle du « distributeur ». Par exemple, si le vélo-partage (du type Vélib’)
devait devenir la modalité dominante de la mobilité à bicyclette en ville, le marché du
commerce de cycles serait condamné à une forte contraction.

Plus concrètement, les distributeurs se trouvent également menacés par l’offensive


d’acteurs de tous les secteurs en direction de ces approches. À commencer par leurs
fournisseurs. Nestlé commercialise en direct des « solutions minceur » au travers de
Jenny Craig ; Danone expérimente un service d’abonnement et de livraison à domicile
des boissons du groupe. Certains acteurs de l’e-commerce avancent eux aussi dans
cette voie : Vente-privée.com propose la vente sur abonnement d’une sélection de
vins. Aux États-Unis, Amazon offre un service d’abonnement sur un vaste ensemble
de produits de grande consommation visant l’apport d’une solution de ravitaillement

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automatique de la maison. Cette approche servicielle se diffuse également parmi les


entreprises de réseau (banques, assureurs, énergéticiens, postes…).

5.3. Vers une nouvelle architecture des filières


Les catégories de « producteurs » et de « distributeurs » sont devenues un obstacle
à la compréhension des dynamiques en cours sur les marchés de consommation (de
même que la structuration du système productif autour des notions de branche et de
secteur). Nous proposons une représentation alternative de l’architecture des filières
articulée autour de la figure de l’« intégrateur ».

Alors que l’architecture des filières associée à la précédente révolution commer-


ciale obéissait à une logique descendante, amont-aval, on a ici une structure dont
l’épicentre se situe dans la relation entre l’intégrateur et ses clients. Par la mise en
place d’une relation de service personnalisée, l’intégrateur intègre des ressources
(des compétences, des ressources matérielles, des marques…) de manière à favoriser
la co-production d’effets utiles et de solutions avec ses clients, selon des modalités
contractuelles variées qui n’impliquent pas nécessairement la transmission de droits
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de propriété sur des produits. La diversité des ressources requises pour cela inter-
dit généralement à l’intégrateur de tenter d’en assurer la maîtrise pleine et entière.
L’intégrateur va donc constituer un réseau de producteurs partenaires (un « réseau
de valeur »), chacun mettant au service de l’intégrateur des ressources spécialisées
que celui-ci s’efforcera d’intégrer en vue de l’optimisation du service rendu à ses
clients (notamment, par l’exploitation des différentes catégories d’effets d’intégration
[Moati, 2008]).

Le terme d’intégrateur utilisé pour désigner cet acteur hybride au cœur de l’architec-
ture émergente des marchés de consommation est donc justifié d’un double point de
vue : il intègre en bouquet des biens et des services complémentaires dans l’usage,
et il intègre les compétences spécialisées de ses partenaires en amont afin d’être en
mesure d’élaborer et de produire les composantes de son bouquet.

6. Conclusion
La «  distribution  » est un produit de l’histoire, d’une configuration particulière du
système économique et social. La « crise » que vit actuellement la distribution est
fondamentalement la conséquence de la mise en place de nouvelles modalités de
satisfaction de la demande finale en cohérence avec ce qu’est devenu le capitalisme
et l’organisation de la société. Les réalités émergentes remettent en cause la per-
tinence d’un acteur dont le rôle consiste à acheter des produits à des fournisseurs
endossant les fonctions productives et marketing pour les revendre en l’état aux
consommateurs finaux. Par le chassé-croisé entre d’une part des distributeurs qui
revendiquent désormais le pilotage de la production (la définition des spécifications
de ce qui doit être vendu) et la gestion de la marque (comme levier de différenciation
et de création de valeur immatérielle) et, d’autre part, des industriels qui intègrent la
distribution pour nouer une relation directe avec leurs clients, la distinction fournis-
seurs-distributeurs est fortement brouillée. Le schéma qui se dessine est un schéma
dans lequel les fonctions marketing descendent au plus près du client final, l’amont

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des filières ayant tendance à se concentrer sur la fonction productive et les compé-
tences associées, dans le cadre de relations d’impartition impulsées par les acteurs
au contact du consommateur. La dynamique en direction de modèles serviciels dont
on observe aujourd’hui les prémices accentue ce brouillage et suscite la convergence
d’acteurs d’origines très différentes en direction de la position d’intégrateur, nou-
velle figure centrale de l’organisation des marchés. L’intégrateur tend ainsi progres-
sivement à se substituer au distributeur, et ce d’autant plus que la relation avec les
consommateurs s’écartera de la transmission d’un droit de propriété sur des produits
pour s’inscrire dans une relation de service centrée sur la fourniture d’effets utiles et
l’apport de solutions.

Les dynamiques en cours sont donc lourdes d’enjeux pour les entreprises de la dis-
tribution issues de la précédente révolution commerciale. Elles risquent ainsi de se
trouver confrontées à une contraction structurelle de leur marché et aux effets de
l’ouverture de l’arène concurrentielle. Leur pérennité dépendra de leur capacité à
remettre en cause le modèle qui a fait leur succès pour contribuer à l’invention des
modèles associés aux nouveaux modes de fonctionnement des marchés de consom-
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mation. Lusch et al. [2007] estiment que les distributeurs ont naturellement vocation
à devenir les « prime integrator » des réseaux de valeur inscrits dans la logique ser-
vicielle. La partie n’est cependant pas gagnée d’avance, même si les distributeurs
disposent d’atouts significatifs, notamment au travers du front de vente (physique
et virtuel) qui leur assure l’accès direct aux consommateurs. Ils ont d’abord à vaincre
l’inertie mentale qui les attache à leur modèle d’origine et entrave leur perception
de l’ampleur des changements en cours. Ils ont ensuite à faire face à l’inertie de leur
organisation et, plus encore, à la nécessité de se doter de nouvelles compétences leur
permettant de bâtir les modèles et les formes de compétitivité associés aux nouvelles
réalités. Le processus est engagé 26… mais la dynamique est lente, sans doute parce
que la « crise » de la distribution ne s’est pas encore traduite par une dégradation
significative et généralisée des indicateurs de performance. Alors que la nouvelle
architecture qui se met en place rebat les cartes entre les secteurs sur le plan à la
fois vertical et horizontal, des acteurs, parfois très puissants, d’origines diverses, sont
en train de prendre des positions autour de la fonction d’intégrateur. À défaut d’une
accélération des remises en cause et de la mise en œuvre des stratégies d’adapta-
tion, ce n’est pas seulement la figure du « distributeur » qui risque d’être en jeu, mais
l’existence même des entreprises qui n’auront pas su devenir autre chose que des
distributeurs.

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26 
Notamment, les distributeurs sont engagés depuis une quinzaine d’années dans la constitution d’une compé-
tence marketing [Moati et Volle, 2011]. Ils sont en outre en passe de vaincre leur inertie mentale ; l’idée d’une muta-
tion structurelle en cours imposant un important effort d’adaptation dans le sens de l’orientation-client semble
faire désormais partie intégrante de la culture sectorielle [Moati, 2013 ; Obsoco, 2014].

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