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LA SOCIETE NEPERLOG France

L'entreprise NEPERLOG Franee, filiale pour le marché français de NEPERLOG


CORPORATION INTERNATIONAL connaît quelques difficultés. Son chiffre d'affaires est
en hausse constante mais sa rentabilité n'est pas à la hauteur des attentes de la maison mère.
D'autre part, il lui est nécessaire d'investir plusieurs millions d'euros pour soutenir un
développement important, mais la holding américaine exige que l'entreprise réalise ces
dépenses par autofinancement.

Le Directeur Général estime que la "Supply Chain" est certainement perfectible. II fait appel à
vous pour finaliser cctte étude.

Vous serez amené à exploiter les résultats d'un audit logistique, qui a été réalisé sur les bases
d'un référentiel spécifique, mis au point cn collaboration avec 1l'Aslog.
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Organigramme et structure de l'entreprise.

Roger SACHOT
Directeur général Comité de direction

François PERNOD Raymond TROLLIET Nathalie PERSON


D. Administratif et D. Commercial D. des Ressources
Financier Humaines

Dominique FERREUX Daniel HINGOUET


D. du Marketing D. Industriel

Etienne Jean
Jean Paul Torres
Franz Luxar D. Régional Paris et Nord
Directeur du site de Autun
Force de vente,
Informatique Dépôt de Créteil Dépôt matières prem.
Fabrication
Dépôt d' Amiens
Conditionnement
Maurice Hortz
Dépôt central produits
Achats
Yves Le Cargouet physiques sodas cola
Approvisionnements
D. Régional Grand Ouest Dépot régional Autun
Force de vente
Dépôt de Montluçon
Dépôt de Toulouse
Jean François Pirus
Directeur du site de Nantes
Dépot matières prem.
André Martin
D. régional Grand Est
Fabrication
Force de vente
Conditionnement
Dépôt usine produits
Dépôt de Nancy
physiques sodas truits
Dépot d'Arles
Dépot régional Nantes
DOSSIER DISTRIBUTION PHYSIQUE

ORGANISATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE


Les dépôts régionaux livrent les secteurs suivants
Amiens (Picardie) Nord Pas de Calais, Picardie, Haute Normandie
Créteil (Ile de France) Ile de France
Naney (Lorraine) Champagne Ardennes, Lorraine, Alsace
Nantes (pays de Loire) Basse Normandie, Bretagne, Pays de Loire
Montluçon (Auvergne) Centre, Poitou-Charentes, Limousin, Auvergne
Bourgogne, Franche Comté, Rhóne Alpes
Autun (Bourgogne)
Toulouse ( Midi Pyrénées) Aquitaine, Midi Pyrénées
Arles (Provence C. d'Azur) Languedoc Roussillon, Provence C.A., Corse

Chaque usine (Autun et Nantes) pour les produits qu'elle fabrique dispose d'un entrepôt
(dépôt) central primaire.
Il reçoit toute la production. Son stock est égal à une semaine de ventes nationales

Chaque dépôt régional est approvisionné par ce dépôt central.


Les dépôts régionaux de Autun et de Nantes, bien que dans le même bâtiment sont gérés
indépendamment des entrepôts centraux. ll sont gérés comme les autres dépõts rgionaux.
Pas de transport routier entre l'usine et l'entrepôt central.

Les approvisionnements des dépôts régionaux s'effectuent par camion complet de 25 tonnes
sauf en ce qui concerne les dépôts régionaux de Autun et de Nantes pour les produits
fabriqués lusine.
à Ces dépôts sont en effet alimentés directement du dépôt central par chariot
élévateur puisque le bâtiment est commun.

Dans chaque dépôt régional il y a un stock permanent composé:


d u stocks circulant, égal à 2 semaines de ventes
du stock de sécurité calculé par application de la loi normale et égal à 1,6 semaines de
ventes.

Les clients exigent une livraison sous trois jours après transfert de leur commande, ce qui
nécessite pour le transport, une livraison le jour B pour tout envoi enlevé le jour A avant 18
heures.
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DOSSIER INTERVIEWS

5 personnes ont été interviewées:

Nathalie PERSON. Directrice des ressources humaines

François PERNOD, Directeur administratif et financier


Daniel HINGOUET, Directeur industriel

Raymond TROLLIET, Directeur Commercial:

Jean François PIRUS, Directeur du site de Nantes:

André MARTIN, Directeur régional du grand Est.:

Interview de Nathalie PERSON, Directrice des ressources humaines.

Ladéfinition desresponsabilitéslogistiques2
Les choses sont clairement identifiées dans notre entreprise.

Chaque direction a une mission précise, qui lui est propre. Chaque directeur est maître chez
lui. Il n'y a pas d'interpénétration entre les différents services. Lorsqu'il y a conflit, l'arbitrage
est rendu par le Directeur Général.

Les approvisionnements sont pris en charge par un service spécialisé de la Direction


administrative et financière. Le service de Maurice HORTZ suit les évolutions des stocks de
matières premières ou d'articles de conditionnement et par un système informatique est alerté
dès que le stock descend en dessous d'un seuil qu'il s'est fixé. Il lance alors une commande.

La production est gérée dans chaque usine à partir du stock de produits finis du dépôt central.

Les livraisons aux clients sont sous la responsabilité des directeurs commerciaux régionaux
qui gèrent les dépôts régionaux, sauf bien entendu les dépôUs régionaux de Autun et de Nantes
sous le contrôle des directeurs d'usine.

La raison d'être de notre entreprise, c'est la vente de boissons. Toute notre stratégie est bâtie
sur ce principe. En premier lieu, nous définissons le plan stratégique commercial élaboré. Les
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capacités de production sont alors calculées et le reste de la logistique s'adapte à ce plan. C'est
comme dans une campagne militaire, l'intendance suit les décisions stratégiques.

Lapolitique en matiere de formation ?


Aucun plan de formation n'existait en logistique, ni pour le personnel logistiqueni pour
quiconque n'existait lorsque j'ai pris mes fonctions il y a deux ans. Seules des formations pour
les commerciaux étaient organisées.

Mais en accord avec Roger SACHOT, j'ai remis à plat toute la stratégie de formation à
lintérieur de l'entreprise. Aujourd'hui, le personnel logistique opérationnel reçoit une
formation aux techniques qui correspondent à sa mission . En cas de changement, une
formation à la nouvelle activité est organisée.
Mais outre une formation spécifique à son poste , il reçoit aussi une formation plus globale lui
permettant de bien saisir son rôle dans l'ensemble de la chaîne. Cette formation est
réactualisée régulièrement selon un plan annuel mis en place avec les organisations
syndicales.
Depuis deux ans en outre, tout le personnel de l'entreprise reçoit également une formation
régulièrement réactualisée sur la logistique dans sa globalité, mais également sur 1'évolution
des techniques.

Interview de François PERNOD, Directeur administratifet financier

Les achats et les approvisionnements:


Les achats et les approvisionnements sont sous la responsabilité du responsable du service,
Maurice HORTZ.
Je lui donne comme directive de rechercher toujours le fournisseur le moins disant. Nous
exigeons de ces fournisseurs de nous livrer franco usines, à un prix rendu identique pour
chacune de nos usines. Nous ne voulons pas nous compliquer la vie en gérant nous-mêmes les
transports.
Nous ne passons pas d'engagement particulier avec ces fournisseurs, car nous voulons garder
la possibilité de trouver, même pour un "coup particulier" un prix meilleur. Alors bien sur,
nos fournisseurs ne peuvent pas nous garantir ni délais ni flexibilité. C'est le revers de la
médaille.

Les commandes d'approvisionnement sont simples. Dès qu'un stock passe en-dessous d'un
seuil fixé une fois par an, nous passons une commande pour une quantité fixe, elle-même
déterminée une fois par an.

Le systèmneinformatique:
Tous les logiciels informatiques ont été conçus et développés en interne.

Chaque site dispose de son propre système informatique.


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Celui des dépôts régionaux autres que Nantes et Autun permet de recevoir et d'expédier des
messages EDI avec les clients.
Par contre les logiciels de Autun et de Nantes, sont complètement intégrés à ceux des usines.
ll faut ressaisir manuellement les commandes des clients qui arrivent pour ces secteurs aux
directions régionales.

Les informations pour la facturation nous parviennent des dépôts régionaux par disquettes
informatiques le surlendemain des livraisons. Mais ce système nécessite un contrôle très
précis du service contrôle car il y a souvent des blocages dans la lecture et l'interprétation des
disquettes. Par contre nous facturons les clients par EDI.

Interviewde Daniel HINGOUET, Directeur industriel


Lesinmplantations des usines 2
Lorsque nous nous sommes installés en France il y a 6 ans, nous ne fabriquions que des sodas
au cola. C'est à la suite d'un étude réalisée par des stagiaires d'une école formant des
logisticiens que nous nous sommes installés à Autun. Depuis nous avons absorbé il y a 2 ans
une entreprise qui fabriquait dans son usine de Nantes un soda au concentré de fruit. Il se
trouve que son procédé de fabrication était parfaitement identique au nôtre sauf en ce qui
concerne la nature de la base aromatique. Depuis, n'ayant pas la capacité suffisante pour tout
concentrer à Autun, nous avons gardé les deux sites, Nantes spécialisé pour les sodas au fruit
et Autun pour les sodas au cola.

Le planindustriel stratégique.
Le plan stratégique industriel est mis au point à la suite du plan stratégique. On prend en
compte les moyens de production existants et leur taux d'utilisation, puis plusieurs scénarios
(optimistes et pessimistes) sont envisagés pour déterminer les moyens nécessaires. Enfin, des
solutions alternatives sont préparées pour chaque hypothèse

Ladéfinition deshesoinsenproduction
Les ordres des clients sont transmis aux usines et pris en compte rapidement par celles-ci dans
la gestion des stocks des dépôts primaires.

Une méthode fiable adaptée à chaque situation (M.R.P., Kanban) permet de s'assurer que le
besoins pour chaque produit est répercuté pour la production de celui-ci et de echacun de ses
composants, en prenant en compte:
- le niveau des stocks du dépôt central de chaque usine,
-

les temps de production,


- les éventuels groupages par lot de fabrication.

La manière de déterminer les besoins, à chaque niveau de la production, est formalisée par
une méthode connue, contrôléc par un responsable, et selon une fréquence prédéterminée.
Dans une démarche de progrès continu, chaque usine cherche à améliorer son dispositif de
détermination des besoins
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Lesapprovisionnements de matières premières


Dans nos usines nous puisons les matières premières dont nous avons besoin dans le stock
présent.
Malheureusement nous ne sommes pas des
responsables commandes de
réapprovisionnements auprès des fournisseurs. Nous subissons souvent des ruptures (en
particulier pour le sucre), qui désorganisent la production.
Mais il faut voir le responsable des achats pour en connaitre les raisons.

Lamaintenance ?

La réparation des pannes et des bris d'outillages est assurée par du personnel ayant les
compétences et la disponibilité nécessaires. Les équipement de réparation des machines et des
outillages ont la capacité suffisante.
Pour les pièces de rechange, des règles de gestion garantissent la disponibilité des pièces
courantes. Le vieillissement du stock est analysé et épuré régulièrement des pièces inutiles
Des programmes de fiabilisation des équipements sont prévus. La maintenance préventive est
organisée et planifiée à l'avance.

Les principaux facteurs de risques de rupture des flux sont identifiés et une série de mesures
est préparée pour chacun d'eux, comme un plan de rattrapage d'urgence et la constitution de
stocks de sécurité. En outre des actions sont prises pour limiter ces facteurs de risque.

L'ordonnancement 2
Les ordres de fabrication sont planifiés en fonction de règles définies et la production réalisée
est suivie avec précision
Des réunions quotidiennes de suivi de production ont lieu pour vérifier l'avancement des
ordres, détecter les risques et les problèmes à traiter

Nous disposons dans chaque usine d'une méthode et de logiciels d'ordonnancement, adaptés à
l'activité, et qui permettent de savoir:
-
le délai de mise à disposition des produits,
- l'impact d'une défaillance éventuelle sur le délai final,
- le délai d'un nouvel ordre introduit.

Interview de Raymond TROLLIET, Directeur Commercial:

Les prévisions de ventes:


Les prévisions de ventes sont établies une fois par trimestre pour le trimestre suivant par
chaque vendeur pour le secteur qui le concerne. Les directeur régionaux en font la
compilation pour l'ensemble de la région et au siège, une de mes collaboratrice additionne le
tout afin de donner les prévisions à la production pour le trimestre suivant. Ces prévisions
sont calculées pour chacun des 3 mois du trimestre et ne sont pas réactualisée en cours de
trimestre.
Nous n'avons pas de suivi des écarts entre les prévisions et les réalisations
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Leréseaude distributionphysique
Nous disposons de 8 dépôts régionaux pour livrer nos clients. Nous n'avons jamais étudié une
autre possibilité. Je ne suis dans l'entreprise que depuis 1 an seulement. On m'a parlé d'une
étude réalisée il y a deux ans par un stagiaire d'une école de logisticiens, qui aurait simulé
l'organisation à deux dépôts seulement, Autun et Nantes. D'après ce qu'on m'a dit, il aurait
estimé un avantage économique important sur les coûts de fonctionnement et surtout sur les
stocks de produits finis, tout en conservant la rapidité des livraisons exigées de nos clients.
Malheureusement cette étude a été égarée et personne ne la reprise dans l'entreprise.
II est vrai que ce n'est pas simple, car 6 dépôts régionaux sont sous le contrôle de mes
directeurs régionaux des ventes, les deux autres étant sous la responsabilité des directeurs
d'usines. Pourtant, cela donne beaucoup de travail à mes collaborateurs qui seraient
probablement plus efficace dans leur action commerciale s'ils étaient déchargé de ce souci.

Interviewde Jean François PIRUS, Directeur du site de Nantes:


La fiabilité des stocks:

Tous les dépôts (dépôts centraux ou dépôts régionaux) travaillent de la même façon, avec les
même méthodes et les mêmes logiciels.

Dans chaque dépôt, la tenue administrative des stocks est assurée par voie informatique, les
fichiers sont remis à jour en temps réel à chaque mouvement et sans double saisie. Pour les
controler, nous procédons à des inventaires tournants réguliers et systématiques. Les écarts
d'inventaire sont analysés, les causes recherchées et trouvées dans la majorité des cas et en
fonction des résultats des mesures correctives et préventives sont prises.

Interview de AndréMARTIN, Directeur régional du grand Est.:


Transmission des commandes des clients
Des procédures d'échanges d'informations existent entre nos clients et l'entreprise, la
transmission de ces informations étant assurée par un système E.D.I. pour la réception au
dépôt régional des commandes, les avis expéditions et les facturations.
Avant transmission au service préparation des commandes, chaque ordre est contrôlé avec les
fiches de spécifications de ventes (précisant les conditions logistiques des ventes), qui sont
régulièrement tenues à jour.

Choix desprestataires detransports:


Nous choisissons nos transporteurs s'effectue selon une procédure précise qui prévoit entre
autres la rédaction préalable d'un cahier des charges, la réponse claire, complète et sans
ambiguité du prestataire, et les moyens de contrôle prévus pour suivre les réalisations de ce
prestataire par rapport à ses engagements.
La signature des contrats est subordonnéc à des audits de l'organisation des transporteurs les
plus importants. Ces audits sont également utilisés pour vérifier les évolutions attendues du
prestataire.
Lorsque le transporter est certitié 1SO O01. nous n'etituns pas d'audit prialable

A-ielà de ces procådures de choix. un contnile prealable avant chaque chargement est mis
en place afin de venifier que le vshicule qui se prisente est bien contome aux enggements
du transporteur.

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