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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y
GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad
UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO
ESCUELA DE POSTGRADO
SECION DE POSTGRADO DE LA FACULTAD DE

EDUCACION
TESIS
Balanced Scorecard, aplicado al PEI en la

INSTITUCION Educativa Nº 089
“ALBUJAR Y GUARNIZ”, del Distrito de
Guadalupe, provincia de Pacasmayo
Región la Libertad .
PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN

EDUCACION
CON MENCION EN DOCENCIA Y GESTION
AUTORES : Prof. TEOFILO ORLANDO ALBARRAN BURGOS

Prof. ELOY ANANIAS CARRANZA DIAZ
ASESOR: Dr CARLOS CHÁVEZ MONZÓN
DEDICATORIA
1
Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz
Con todo cariño para nuestras
Esposas y nuestros hijos
Por darnos comprensión y amor
Para realizar nuestra tarea diaria
Orlando y Eloy
2
AGRADECIMIENTO
Al Divino hacedor por darnos la vida
A todos los que nos ayudaron para
Alcanzar nuestras metas, para nuestro
Profesor que nos guió para la culminación
Exitosa del presente trabajo
Orlando y Eloy
3
PRESENTACIÓN
La Institución Educativa se enfrenta a una serie de exigencias y demandas

tanto del ámbito educacional como de la sociedad misma. De esta manera, los
Instituciones Publicas y privadas, se ven urgidos a ofrecer un servicio de
Calidad en el marco de la normativa legal del sistema educativo.
Cada Institución Educativa organiza y prevé los servicios educativos
apoyándose en herramientas de gestión y planificación. Para lograr todo esto, a
las escuelas públicas se les está brindando mayor autonomía en su gestión, de
tal forma que ahora los directores asumen nuevas funciones en la I.E con la
finalidad de plasmar en forma pertinente la gestión pedagógica e institucional.
Se ha comprobado, en forma fehaciente, que los planes estratégico elaborados
en la mayoría de las I.E publicas de nuestra provincia son inoperantes por que
solo es elaborado por un reducido grupo de personas dentro de ellas la plana
jerárquica de la I.E , ello hace que su proyecto no esta suficientemente
socializado lo que dificulta su implementación; por lo que el PEI sigue siendo
una declaración de buenas intenciones que se queda “cobijada” en los
archivos corporativos. Dada estas condiciones y la necesidad de generar una
propuesta estratégica que realmente llevara a la institución a un nuevo
escenario que signifique mayor valor para la Corporación, se buscó una
herramienta de gestión efectiva para elaborar el PEI , haciendo uso del BSC.
Por todo ello Señores Miembros del Jurado ponemos a consideración, este
proyecto: “Balanced Scorecard, aplicado al PEI en la Institución
Educativa Nº 089 “ALBUJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe,
provincia de Pacasmayo Región la Libertad ” del nivel secundario del distrito
de Guadalupe, provincia de Pacasmayo. A través del diseño de un Balanced
Scorecard. Como propuesta estratégica se tiene la pretensión de aportar un
valor significativo para los diversos estamentos de la comunidad educativa con
el propósito de mejorar sustancialmente la gestión en las instituciones
educativas especialmente en la que se llevara a cabo este proyecto
4
Los Autores
INDICE
CARATULA
PAGINAS PRELIMINARES
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
PRESENTACIÓN
RESUMEN
INTRODUCCIÓN 2
I. PROBLEMA DE INVESTIGACION 3
1.1 Planteamiento 4
1.2 antecedentes 4
1.3 justificacion 4
1.4 Limitaciones 5
1.5 Preguntas de investigación 5
1.6 Objetivos
1.6.1 Generales
1.6.2 Específicos
II. MARCO TEÓRICO
III. MARCO METODOLÓGICO

3.1 Hipótesis o supuesto
3.2 Variables
a) Definición Conveptual
b) Definición operacional
3.3 Metodología
a) Tipo de investigación
b) Diseño
3.4 Población y muestra
3.5 Método de investigación
3.6 Técnicas e instrumentos
5
3.7 Análisis de datos

IV. RESULTADOS
V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS
6
RESUMEN
7
ABSTRACT
8
I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Cuál es el grado de correlación entre el método Balanced y su

aplicación en la elaboración del PEI de la IE. Nº 89 “ALBUJAR Y
GUARNIZ” de la ciudad de Guadalupe, provincia de Pacasmayo, Región
la Libertad.
1.2. ANTECEDENTES:
En cuanto a la elaboración del PEI y la aplicación del método,

estrategias y técnicas para lograr una adecuada construcción y,
posteriormente, su eficacia y efectividad, son limitadas las
investigaciones realizadas; sin embargo existen trabajos de
investigación relacionados más con la evaluación de este
documento de gestión en cuanto a su cumplimiento ( es decir como
producto antes que como proceso); ante ello, asumimos que sí
resulta necesario considerar investigaciones relacionadas a esta
variable dependiente. Así tenemos:
ANTECEDENTE 01
TIPO DE ANTECEDENTE: NACIONAL
TITULO DEL ANTECEDENTE:
LOS PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES Y LA

EVALUACIÓN SOBRE LA APLICACIÓN EN LAS INSTITUCIONES
9
EDUCATIVAS PÚBLICAS DEL NIVEL PRIMARIO DISTRITO DE

URUBAMBA ZONA RURAL UGEL URUBAMBA
AÑO: 2009
LUGAR DEL ANTECEDENTE: CUSCO -Perú
INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZÓ EL ESTUDIO: Instituciones

Educativas de la UGEL de Urubamba
RESUMEN:
EL presente trabajo de investigación se basa en el deseo de

contribuir y proponer alternativas de solución a la problemática de
la aplicación de los proyectos educativos institucionales en los
instrumentos de gestión en las instituciones educativas públicas del
nivel primario zona rural. Proyecto de investigación basado en la
evaluación sobre la aplicación y con una propuesta adecuada para
la aplicación en los instrumentos de gestión, contribuyendo para un
mejor servicio en las instituciones educativas.
ANÁLISIS CRÍTICO.
En el estudio realizado, se concluye que no existe una real

articulación técnica entre los procesos del planeamiento y ejecución
administrativa en los colegios, por otro lado para el 8º.9% del
personal directivo y el 48.4% del personal docente, la ejecución
administrativa se realiza a través de actividades y proyectos
educativos no siempre previstos en el plan. situación que subsiste
en la mayoría de las instituciones educativas , siendo una de las
razones la escasa participación de los docentes en su elaboración y
por consiguiente hay deficiencias en su implementación, situación
que podría superase con la participación de todos los estamentos de
una institución previa capacitación en la elaboración del PEI
10
ANTECEDENTE 02
TIPO DE ANTECEDENTE: NACIONAL
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL DEL CENTRO EDUCATIVO EN

SUS FORMAS DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
AÑO: 2004
LUGAR DEL ANTECEDENTE: lima-Perú
INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO EL ESTUDIO: I.E de lima
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se focaliza en el estudio de

un Institución entro Educativa como organización. Entendiendo el
Centro como un todo, donde los aspectos pedagógicos, técnicos y
los organizativos son partes que componen ese todo y las
características de unos condicionan el desarrollo de los otros.
Esta investigación es importante por su posibilidad de ser base
para una futura investigación evaluativa que estudie los efectos
positivos y/o negativos del diseño organizacional en la propuesta
curricular de una Institución Educativa
ANÁLISIS CRÍTICO.
La investigación muestra que la planificación de actividades

durante un año escolar no es una tarea sencilla. A pesar que el
énfasis en actividades sea hacia el área pedagógica, deben
tenerse presente ciertos aspectos. A veces, la concentración de
actividades en determinados periodos de tiempo, la falta de una
adecuada distribución de responsabilidades, la participación de
11
unos pocos en la ejecución de las mismas y el no respeto a los

cronogramas establecidos hacen que se cuestione si las formas
de planificación responden a la misión y visión de la institución.
Puesto que como lo afirman expertos en planificación todos los
esfuerzos en toda la organización deben estar dirigidos hacia un
mismo objetivo.
ANTECEDENTE 03
TIPO DE ANTECEDENTE: Internacional

PROYECTO ESTRATÉGICO PARA EL COLEGIO SAN JUAN
EVANGELISTA. Una propuesta de agregación de valor
AÑO: 2008
LUGAR DEL ANTECEDENTE: Santiago de Chile
INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO EL ESTUDIO
COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA.
RESUMEN
La presente tesis tiene por objeto ser un aporte a la concreción de

su Proyecto Educativo Institucional (PEI), a través del diseño de
un Balanced Scorecard. Esta propuesta estratégica tiene la
pretensión de ser un aporte de valor significativo para los diversos
estamentos de la comunidad educativa.
Esta investigación tiene la pretensión de rediseñar el plan
estratégico de la institución vinculando estrategia con operación,
superando la dispersión de frentes con focos estratégicos y
señalando con nitidez el aporte estratégico de las personas.
ANÁLISIS CRÍTICO
12
Ante los resultados negativos en una evaluación interna en el

Colegio san Juan Bautista y determinar que su Plan Estratégico
Institucional llevaba tres años sin mayores concreciones donde no
había claridad en las metas institucionales y las personas no
tenían claridad de lo que se esperaba de ellas se opto por una
herramienta de diseño estratégico que mejorara
considerablemente las probabilidades de ejecución, control y
comunicación estratégica. Esta herramienta fue el Balanced
Scorecard que permitió a la I.E el logro de sus objetivos
estratégicos y mejorar la calidad de su servicio educativo
1.3 JUSTIFICACIÓN
 JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA
El presente trabajo se orienta a mejorar el nivel de
participación de los estamentos de la institución educativa en
la elaboración del PEI ello contribuirá con la implementación
del plan estratégico Institucional, sustentado en una
metodología científica.
 JUSTIFICACIÓN OPERACIONAL
La elaboración del PEI utilizando Balanced Scorecard
conducirá a la Institución Educativa a un nuevo escenario de
gestión en el que se promoverá la participación de todos los
actores. esto permitirá construir una propuesta socializada que
aseguraría la implementación del PEI
 JUSTIFICACIÓN SOCIAL
La aplicación del Balanced Scorecard para la elaboración del
PEI por que va a permitir monitorear sus niveles de
13
desempeño de cada uno de los integrantes de la Institución

Educativa, a través de indicadores específicos; los mismos que
serán conocidos por todos los estamentos de la Institución.
 JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA
La aplicación del Balanced Scorecard para la elaboración del
Proyecto Educativo Institucional está sustentado en la puesta
en práctica de estrategias novedosas y técnicas para promover
y mejorar los niveles de participación en grupo.
 JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA
La presente investigación se basa en el uso de metodologías
de investigación científica con sus respectivos procesos y
etapas. Además hace uso de libros, revistas especializadas y
artículos de internet; todos ellos respaldados por autores e
investigaciones debidamente acreditadas y validadas.
1.4 LIMITACIONES
a) De orden teórico:
En lo que refiere al presente trabajo de investigación, el
aspecto bibliográfico relacionado a las variables de estudio no
fue una limitante de trascendencia toda ves que las bibliotecas
y centro de investigación poseen información sobre el tema.
En cuanto a la información de orden teórico - bibliográfico,
relacionada con la variable independiente; podemos asumir
que ésta tendría ciertas restricciones toda vez que el método
BSC a estado contextualizado mayormente en el ámbito
empresarial. Sin embargo, información bibliográfica e
investigaciones sobre el PEI, son abundantes.
14
b) De orden metodológico:
Por ser el método Balanced Scorecard un proceso de análisis
novedoso, se mostró ciertas dificultad para su procesamiento
y análisis correspondiente. Ello generará cierta dificultad en el
procesamiento de los datos correspondientes.
c) De orden estadístico:
Como todo trabajo de investigación; en cuanto al
procesamiento de datos y de información, sé asumía el 5% de
margen de error.
1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación nos enfrenta entre otros, a las
interrogantes siguientes:
 ¿En qué consiste el método BSC?
 ¿Cuál es el impacto y trascendencia del método BCS en el contexto
actual?
 ¿Será el método BSC una experiencia pertinente en el campo
Educativo?
 ¿Qué implicancia puede tener el método BSC en el proceso de
elaboración de documentos de gestión Educativa?
 ¿Existe pertinencia entre el conocimiento del método BSC y la
elaboración del PEI?
1.6 OBJETIVOS
2.6.1 Objetivo General de la Investigación Determinar el grado de

correlación entre el método BSC y su aplicación en la elaboración del PEI
de la I. E. Nª 89 “ALBUJAR Y GUARNIZ” de la ciudad de Guadalupe
Provincia de Pacasmayo Región la Libertad 2009.
15
2.6.2 Objetivos específicos de la investigación
 Definir el método BSC y resalta su importancia en la elaboración y

aplicación de documentos de gestión
 Asumir la pertinencia del método BSC en ámbito de la Gestión

Educativa.
 Conocer los mecanismos y estrategias pertinentes para la

elaboración eficaz del PEI.
 Promover la participación de los sujetos de la educación en la

elaboración del PEI
 Elaborar los instrumentos de recolección de datos y validarlos.
 Aplicar los instrumentos de recojo de información.
 Reconocer las deficiencias y limitaciones en el proceso de la

elaboración y puesta en práctica del PEI.
 Resaltar la relación existente entre el método BSC y la elaboración

del PEI.
 Evaluar y validar la eficacia del PEI a partir de la aplicación del

método BSC del método
INDICADORES DE OBJETIVOS
Objetivo 1
 .Conceptualiza el método BSC

 Enuncia la importancia del BSC en la elaboración de los documentos de
gestión
Objetivo 2
 Compra la metodología tradicional con el BSC en la elaboración de

documentos de gestión
 Establece la pertinencia entre el BSC y el PEI
Objetivo 3
16
 Conoce el proceso de elaboración del PEI.

 Infiere la importancia de la metodología en la elaboración del PEI
 Aplica estrategias para la elaboración eficaz del PEI
Objetivo 4
 Identifica las características de los sujetos comprometidos en la gestión

de la institución educativa.
 Promueve procesos de sensibilización y participación para la
elaboración del PEI
Objetivo 5
 Propone instrumentos de recolección de datos partir del análisis.
 Valida instrumentos de recolección de datos.
Objetivo 6
 Programa campañas de sensibilización para el recojo de datos

 Procesa datos e información pertinente
 Elabora cuadros y gráficos estadísticos con la información recogida.
Objetivo 7
 Enuncia logros y limitaciones propias del proceso de elaboración y

desarrollo del PEI
 Elabora una cartilla de recomendaciones para la elaboración y puesta en
practica del PEI
Objetivo 8
 Establece comparaciones entre el BSC y el PEI

 Determina las relaciones entre el BSC y el PEI
Objetivo 9
 Evalúa los resultados obtenidos después de la aplicación del BCS en la

elaboración del PEI.
 Valida la eficacia del BSC en la elaboración del PEI.
17
II MARCO TEÓRICO
Proyecto Educativo Institucional.
2.1 .1 DEFINICIÓN DE PEI
Antes de continuar profundizando, es necesario hacer un alto para definir

el concepto que servirá de marco de referencia sobre el Proyecto
Educativo Institucional.
Quizá uno de los factores que han promovido tanta diversidad de puntos
de vista y de prácticas ha sido que -en el ámbito educativo nacional- no ha
existido acuerdo sobre el concepto de PEI.
El concepto que hace un planteamiento más integral del PEI es el de
Antúnez y sus compañeros (2000, Pág. 20), quienes lo definen como “el
instrumento que recoge y comunica una propuesta integral para
dirigir y orientar coherentemente los procesos de intervención
educativa que se desarrollan en una institución escolar”.
Éste será el concepto que orientará este enfoque. Además, se integraría
un elemento importante que
ellos plantean implícitamente, pero que es necesario evidenciar: el
Proyecto Educativo Institucional es una propuesta colectiva, es decir,
construida por y para la comunidad Educativa.
El servicio educativo en base al proyecto educativo institucional, permite
establecer elevados estándares de calidad de los estudiantes,
constituyendo un instrumento que garantiza la continuidad y permanencia
de una propuesta pedagógica enfocada en su misión y visión institucional.
Así por ejemplo para Otoniel Alvarado Oyarce, 1 en su texto Gestión de
proyectos educativos, define al proyecto educativo institucional como:
1. ALVARADO AYOARCE OTONIEL (2005).Gestión de proyectos Educativos

Lineamientos Metodológicos Lima UNMSM, FONDO EDITORIAL .197 P
18
“Un proceso de reflexión y la consecuente plasmación (o

enunciación) que realiza una comunidad educativa. Su
finalidad es explicar la intencionalidad pedagógica, la
concepción de la relación entre los individuos (educando y
educador) y la sociedad y el modelo de comunicación en el
que se sustenta la misma”
Es evidente que este instrumento de gestión enmarca la práctica educativa

del educador orientado a un proyecto de sociedad que se postula, ya que
es un documento institucional propio y específico para cada centro
educativo, constituyendo el marco operativo o plan de acción sí, que
conlleven al logro de objetivos, garantizando su competitividad frente a los
demás.
Así mismo Alvarado Oyarce, afirma que:
“El PEI plantea el tipo de una institución educativa que se requiere

constituir en función de los fines que se persiguen, el tipo de
alumnos que se requiere
formar, así como el diseño de políticas y estrategias de una
institución educativa para su propio desarrollo institucional”
Evidentemente coincidimos con este postulado, por que es necesario e

indispensable trabajar con un conjunto de acciones planificadas que
nos conduzcan hacia la búsqueda de la eficiencia y eficacia de la
labor educativa, mejorando significativamente los niveles de calidad.
Por otro lado entendiendo a la calidad educativa como la relación
institución educativa-comunidad, da atención al currículo armoniosa
proceso alumno y aula de clase: presta atención al proceso de
enseñanza aprendizaje y su resultado. (Otoniel Alvarado Oyarce.
Gestión de proyectos educativos). Esto significa que las instituciones
educativas deben buscar constantemente la calidad a través de una
mejora de la eficiencia interna y externa de los servicios que ofrece,
constituyendo esta su principal prioridad, motivo por el cual afirmamos
19
nuestro enfoque sobre la importancia del proyecto educativo

institucional y su incidencia en el desarrollo de la calidad educa
2.1.2 COMPONENTES DEL PEI
a. Identidad.
La identidad es lo que nos distingue de los demás, es por
eso que cada institución educativa debe desarrollar su propia
identidad. En el proyecto educativo institucional, la identidad se
establece a través de la definición de la visión y la misión
institucional”
b Diagnostico.
“El diagnostico FODA debe permitirle recoger información
para detectar la calidad educativa actual de las instituciones
educativas, en función de las condiciones internas y externas en las
que tienen lugar en el proceso educativo”
b. Propuesta Pedagógica:
“Es el marco de referencia permanente de las acciones
que planifica y realiza la institución, para mejorar la calidad de los
procesos de enseñanza- aprendizaje” en función del perfil educativo
a desarrollar en los estudiantes.
d Propuesta de Gestión.
“La propuesta de gestión es el conjunto de prácticas y
acciones que compromete a una comunidad educativa en la
formulación, ejecución y evaluación del proyecto educativo
institucional, que comprende diversas etapas y procesos, y que,
desde una perspectiva estratégica, tiene nuevos referentes que
conducen la gestión hacia el logro de los resultados . En una
institución educativa el principio fundamental de una gestión
eficiente es el trabajo en equipo”
20
2.2 SÍNTESIS ESTRATÉGICA
ENUNCIADOS DE INTENCIÓN
SEGMENTOS
PRINCIPALES
LÍNEAS DE Brindar una educación de calidad haciendo énfasis en los

PRODUCTOS valores de justicia solidaridad y respeto
PROPUESTA DE Aplicamos metodologías innovadoras, simples, efectivas y

VALOR de sólidas bases conceptuales
COMPETIDORES I.E estatales, particulares y religiosa en el ámbito del

PRINCIPALES distrito
PROCESOS Investigación y desarrollo , comercialización , operaciones,

PRINCIPALES administración y gestión de desempeño
PERFIL DEL Especialistas que no requieren de mayor supervisión

PERSONAL debido a su responsabilidad y proactividad que incluye el
EJECUTIVO liderazgo y el trabajo en equipo asi como las relaciones
humanas basadas en la justicia y la democracia
21
2.3 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA
Es un patrón de comportamiento distintivo de la

organización en relación a como es percibida en el sector donde
actua( clientes, competidores, proveedores, complementadores,
etc)
Como Que Quien
Medios Productos Clientes
Es un modelo que aun siendo simple propicia el enfocar aspectos

esenciales de las organizaciones
2.4 LA CADENA DE VALOR.
La cadena de valor es la herramienta que permite analizar todas las

actividades de una empresa evaluando las fuentes de ventaja
competitiva. Esto ocurre al disgregar a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. En otras
palabras, la ventaja competitiva de una empresa radica en aquellas
actividades estratégicas que se realicen más baratas o mejor que sus
competidores.
Porter, por valor entiende la cantidad que los compradores están

dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Con este
criterio una empresa es lucrativa cuando el valor que impone es mayor
que los costos asociados a la creación de un producto.
22
Por cadena entiende la disgregación de las actividades estratégicas

relevantes de una empresa, para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. (Figura 1)
Figura 1 Cadena de valor de Porter1
Ahora bien, la cadena de valor no esta aislada de su entorno. Para

comprenderla es necesario prestar atención al sistema de valor al que
pertenece donde entran en juego proveedores, canales de distribución y
compradores. Pues para crear y mantener una ventaja competitiva se
debe evaluar tanto las actividades de la cadena de valor como del sistema
de valor, para buscar ventajas tanto por costo como por diferenciación.
La cadena de valor incluye las actividades de valor y de margen. Las

actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente
que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor
total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. En este
sentido, una actividad agrega valor cuando sus beneficios son mayores
que sus costos.
PORTER, M. (1998) , Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un

1
desempeño superior, Continental, México.
23
Para identificar las actividades de una empresa que generan valor Porter
identifica actividades primarias y secundarias. En las primarias incluye
todas aquellas relacionadas directamente con la creación de un producto.
Cada una de ella puede ser vital para la ventaja competitiva:
1. Logística Interna.
2. Operaciones.
3. Logística externa
4. Marketing y Ventas
5. Servicio.
En las actividades secundarias o de apoyo Porter agrupa genéricamente cuatro

categorías:
1. Abastecimiento.
2. Desarrollo de tecnología.
3. Administración de Recursos Humanos.
4. Infraestructura.
Por último, dentro de cada categoría de actividades primarias o secundarias

hay tres tipos de actividades:
1. Directas: las actividades directamente involucradas en
la creación del valor para el comprador.
2. Indirectas: las actividades que hacen posible el
desempeñar las actividades directas.
3. Seguro de calidad: las actividades que aseguran la
calidad de otras actividades.
Hay tres principios básicos para disgregar las actividades de valor para buscar
una ventaja competitiva:
1. Identificar actividades con economías diferentes.
2. Identificar actividades con un alto potencial de impacto o
diferenciación.
24
3. Encontrar actividades que representen una parte importante

o creciente del costo.
Ahora bien, al tener esta mirada analítica sobre las actividades de una
organización tendientes a buscar una ventaja competitiva, nos focalizaremos
en el sistema de recursos humanos para considerar su aporte real en la
creación de valor con la certeza de que el éxito de empresa depende en gran
manera de los conocimientos, el desempeño de las personas y la configuración
del equipo humano2.
LA CADENA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS.
Si analizamos la “cadena de valor” de recursos humanos identificamos tres

dimensiones que configuran su arquitectura y que influyen en el rendimiento de
la empresa: la función de recursos humanos, el sistema de recursos humanos y
las conductas de los trabajadores (figura 2).
Figura 2. La arquitectura estratégica de RR.HH.
La función de RR.HH. El sistema de RR.HH. Conductas de los

Profesionales de RR.HH Alto rendimiento, políticas y trabajadores.
con competencias acciones estratégicamente Competencias, motivación y
estratégicas. combinadas conducatas asociadas
estratégicamente planeadas.
La función de recursos humanos es la base de una estrategia de creación

de valor, pues es la infraestructura directiva la que comprende e
implementa la estrategia de la empresa.
25
Por su parte, el sistema de recursos humanos es el eje de influencia

estratégica, al vincular decisiones de selección y promoción laboral con
modelos validados de competencia, al desarrollar estrategias que ofrecen
apoyo efectivo y oportuno para las capacidades solicitadas por la
implementación de la estrategia empresarial. Y por último, sus políticas de
compensación y rendimiento atraen, retienen y motivan a los empleados
con rendimiento alto.
Las conductas de los trabajadores son estratégicas en cuento que sirven

para la implementación de una estrategia empresarial.
De este análisis se desprende que si las dimensiones de recursos

humanos están alineados con los objetivos organizacionales y
contribuyen en al creación de valor, las personas, se convierten en un
factor clave en el logro de la estrategia empresarial.
En otras palabras, toda la arquitectura de recursos humanos se
transforma en un activo estratégico. Es decir, la función de recursos
humanos, de los profesionales con competencias estratégicas; el sistema
de recursos humanos, con su basta gama de políticas y acciones
estratégicas; las conductas de los trabajadores con competencias,
motivación y conductas asociadas, estratégicamente planeadas se
convierten en un factor clave del éxito, al contribuir positivamente en los
resultados del negocio. Por esto, afirmamos que es en el ámbito de la
capacidad organizativa de esta arquitectura de recursos humanos, de
donde se crea valor sostenible para la organización.
A modo de ejemplo, si las personas están capacitadas, mejoran la
calidad de servicio, incrementan la satisfacción y fidelidad del cliente, esto
conduce a mayores ingresos y márgenes económicos en el largo plazo.
Por esta lógica, los recursos humanos tienen un rol estratégico, pues son
las personas quienes tienen la capacidad de ejecutar bien la estrategia,
de modo de crear valor.
26
Dada esta valoración de recursos humanos como factor clave de

éxito en la estrategia empresarial al acrecentar la competitividad
conviene desarrollar algunos modelos que presentan la gestión de
personas como un factor estratégico
1 El Desafío de la Competitividad
Ser competitivos es un desafío vital para cualquier organización

que pretenda subsistir, diferenciarse y posicionarse ante los
demás actores del mercado. Para esta misión la creación de una
ventaja competitiva surge como un imperativo que moviliza todas
las energías y recursos de la organización. Pero ¿Cómo crear una
ventaja competitiva sostenida en el tiempo y que sea difícil de
imitar por la competencia? Un acercamiento a esta respuesta lo
encontramos en el concepto de agregación de valor.
Una de las maneras de elegir una estrategia competitiva consiste

en mirar la empresa hacia adentro para analizar sus diversas
actividades en la búsqueda de una fuente de ventaja competitiva.
Con el fin de identificar las actividades que agregan valor
Michael Porter creó una herramienta de análisis organizacional
llamada la cadena de valor.
A continuación hacemos una presentación de esta herramienta y
sus aportes.
LAS CINCO FUERZAS DEL MODELO DE PORTER
¿QUÉ SON LAS CINCO FUERZAS DEL MODELO DE PORTER?

Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herramienta develadora de la
estrategia de una Unidad de Negocio utilizada para hacer un análisis de la
atractividad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas
competitivas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas
fundamentales:
27
1. Ingreso de competidores. Cuán fácil o difícil es que ingresen a la industria

nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras
de entrada existentes.
2. Amenaza de sustitutos. Cuán facilmente se puede sustituir un producto o
un servicio, especialmente cuando éste es más barato.
3. Poder de negociación de los compradores. Cuán fuerte es la posición de
los compradores. ¿Pueden asociarse para pedir juntos grandes volúmenes?.
4. Poder de negociación de los proveedores. Cuán fuerte es la posición de
los vendedores. ¿Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay
pocos proveedores potenciales, o es un monopolio?
5. Rivalidad entre los jugadores existentes. ¿Existe una competencia interna
fuerte entre los jugadores existentes? Hay un jugador muy dominante o son
todos de igual fuerza y tamaño.
A veces, se agrega una sexta fuerza competitiva:

6. El Gobierno.
El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las

herramientas más de uso frecuente de la estrategia de negocio. Ha probado su
utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerte
en la interiorización del pensamiento estratégico.
LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES DEPENDE DE:
 Economías de escala.
 Requisitos de capital/de inversión.
 Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de proveedor.
 Acceso a los canales de distribución de la industria.
 Acceso a tecnología.
 Lealtad a la marca. ¿Son los clientes leales?
 La probable reacción de los jugadores existentes en la industria.
 Regulaciones del gobierno. ¿Los nuevos participantes pueden conseguir
subsidios?
LA AMENAZA DE SUSTITUTOS DEPENDE DE:

 Calidad. ¿Es un sustituto mejor que el producto actual?
 Buena voluntad de los compradores de substituir.
 El precio y desempeño relativos de los sustitutos.
 Los costos de cambiar al uso de sustitutos. ¿Es fácil cambiar a otro
producto?
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES DEPENDE DE:

 Concentración de proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos
proveedores dominantes? Compárelo con el: Modelo de Kraljic.
 Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor?
28
 Rentabilidad de los proveedores. ¿Están los proveedores forzados a subir

los precios?
 Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria (por
ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores
minoristas).
 Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.
 Nivel actual de calidad y servicio.
 La industria no significa un grupo importante de clientes para los
proveedores.
 Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores encuentren a
nuevos clientes?
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES DEPENDE DE:

 Concentración de compradores. ¿Hay algunos pocos compradores
dominantes y muchos vendedores en la industria?
Diferenciación. ¿Están los productos estandardizados?

 Rentabilidad de los compradores. ¿Están los compradores forzados a ser
exigentes?
 Nivel actual de calidad y servicio.
 Amenaza de integración horizontal hacia atrás y hacia adelante en la
industria.
 Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los compradores cambien a su
proveedor?
LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD INTERNA EN LA INDUSTRIA,

DEPENDE DE:
 La estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si hay
muchos competidores pequeños o de igual tamaño; la rivalidad será menor si
una industria tiene un claro líder de mercado.
 La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos fijos
animan a los competidores a fabricar a plena capacidad para bajar precios si es
necesario.
 Grado de diferenciación del producto. Las industrias donde los productos son
commodities (e.g. acero, carbón,etc.) tienen típicamente una mayor rivalidad.
 Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores
tienen altos costos de cambio de proveedor.
 Objetivos estratégicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas
de crecimiento, la rivalidad será más intensa. Si los competidores están
simplemente "ordeñando” rentabilidad en una industria madura, el grado de
rivalidad será típicamente bajo.
29
 Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas,
los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad.
FORTALEZAS DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.

BENEFICIOS
 El modelo es una fuerte herramienta para el análisis competitivo a nivel
industrial. Compárelo con el: Análisis PEST
 Proporciona una entrada útil para realizar un Análisis F.O.D.A..
LIMITACIÓN DEL MODELO DEL CINCO FUERZAS DE PORTER

 Se debe tener cuidado cuando se use este modelo por lo siguiente: no
subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas (existentes) de la
organización (Estrategia interiorizada). Vea también: Competencias medulares
 El modelo fue diseñado para analizar estrategias de negocio individuales. No
hace frente a sinergias y a interdependencias dentro del portafolio de negocios
de grandes corporaciones. Vea también: Ventajas emparentadas
 De una perspectiva más teórica, el modelo no considera la posibilidad de
que una industria pueda ser atractiva debido a que ciertas compañías están
dentro de ella.
 Alguna gente demanda que el cambio de los entornos que son caracteristicamente
más rápidos, sistemáticos y radicales requieren acercamientos más flexibles, más
dinámicos o emergentes a la formulación de la estrategia. Vea también: Innovación
Radical
 A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar de buscar
seleccionarlos de los ya existentes. Vea también: Estrategia océano azul
El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980
por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o
en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada
de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será
atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún
30
más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia delante
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los
clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de
la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la
defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza
que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja
competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una
guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de entrada que podían
usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
1. Economías de Escala. Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir
sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las
barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda
de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
competidores más ágiles que operan globalmente.
2. Diferenciación del Producto. Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su
producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la
velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando
crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
3. Inversiones de Capital. Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una
mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que
éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance
global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde
operan. Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas
tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a
los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte
concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es
flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. No
obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden
formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte: "Si se efectúa un ataque en
la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los
generales contendientes..."
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala. Sería el caso cuando compañías
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de
escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la
localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta
barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas
promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva
tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribución. En la medida que los canales de distribución para un producto
estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben
convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor,
comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá
31
las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución
existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear
nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6. Política Gubernamental. Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la
entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por
ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y
seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación
tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones
de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de
subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y
económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los
mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan
seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por
jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento
inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas
formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en
un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a
los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor
para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para
enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida
contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
Tomado de: http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc063.htm
3.2.5 FUERZA ESTRATÉGICA
32
ANALISIS FODA
El análisis FODA es un método complementario del análisis del ambiente
externo y del interno del centro educativo que ayuda a determinar la capacidad
de la institución educativa para desenvolverse en el entorno, por lo tanto para
establecer su competitividad respecto a sus competidores. En este sentido, el
análisis FODA ayuda a determinar si el centro educativo esta capacitado para
desempeñarse con éxito en su medio o entorno.
El análisis FODA ayuda a relacionar o engarzar las tendencias del entorno o

medio (oportunidades y amenazas) con las capacidades internas (fortaleza y
debilidades). Este análisis permite formular estrategias para aprovechar las
fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades, utilizar a tiempo las
oportunidades y anticiparse al efecto negativo de las amenazas.
Fortaleza (F)
Análisis interno
Oportunidades (O)
FODA Formular
Debilidades (D) estrategias
Análisis externo
Amenazas (A)
El procedimiento para realizar el análisis FODA podemos sintetizarlo así:
A. Conformar el equipo directivo estratégico, de acuerdo con le estructura

organizacional o con todos los miembros cuando la I.E es pequeño.
33
B. Priorice del 1 al 6 las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas que se observan en los puntos extremos (-3 y 3) de los
perfiles graficados anteriormente.
C. Resuma y traslade tales listados a las columnas y filas correspondientes

que aparecen en la matriz, donde se presenta a continuación, a manera
de ejemplo.
D. Pondere el grado de impacto o de influencia que tiene cada una de las

variables de las filas (fortalezas y debilidades) sobre cada una de las
variables de las columnas (oportunidades y amenazas) para el éxito de
la misión institucional, colocando en la celda de intersección o cruce de
ponderación de: Alto = 3; Medio = 2; Bajo = 1; Nulo = 0.
E. Para lograr un análisis mas riguroso y objetivo en cada columna

solamente utilice las
¾ partes de la suma total de ítems que haya en la columna. En este caso hay
12, 6 fortalezas y 6 debilidades; por lo tanto, utilice en la ponderación solo
hasta 9 puntos en cada una de las columnas.
F. Para otorgar la ponderación, hágase estas preguntas:

 Para el cuadrante FO (superior izquierdo) la pregunta que se
debe hacer acerca de la intersección de cada celda es:
¿En que medida o grado esta fortaleza nos permite sacar ventajas de esta
oportunidad?
La respuesta puede ser: “Me lo permite…? Si o no tiene impacto…” si
representa una ventaja máxima, se colocara en tres (3) en la celda; si no tiene
efecto o relación alguna se pondrá cero (0).
34
 En el cuadrante DO (inferior izquierdo): ¿hasta que punto esta debilidad

nos impide o no aprovechar esta oportunidad? El impedimento máximo
es un tres (3) y ningún efecto es cero.
 En el cuadrante FA (superior derecho): ¿es que medida esta fortaleza

me permite contrarrestar esta amenaza? Se pondrá un tres (3) donde
una fortaleza tenga mayor impacto para contrarrestar una amenaza; un
cero equivale a ningún impacto.
 En el cuadrante DA (inferior derecho): ¿en que medida esta debilidad

me impide o inhabilita para contrarrestar esta amenaza? Un tres (3)
simboliza la inhabilidad máxima para contrarrestar una amenaza; un
cero equivale a ningún impacto.
G. Una vez que la matriz fue completada, se suma todas las celdas que
tienen un valor cero (74 en el ejemplo que sigue). La diferencia nos dará
la cantidad de celdas con contenido (144-74=70). Luego se sumará los
totales de las filas que aparecen en la última columna de la matriz (108).
Finalmente se efectuará la suma aritmética de todos los valores de cada
uno de los cuadrantes y de los cuatro cuadrantes en conjunto.
Cuadrante FO = 36/17 =2,11

Cuadrante FA = 32/20 =1,6
Cuadrante DO = 36/17 =1,5
Cuadrante DA= 36/17 =1,05
H. A continuación, se dividirá el valor obtenido en la última columna (108)

entre la cantidad de celdas ocupadas (12), se obtendrá como resultado
el valor promedio de las celdas de la matriz (108/12 = 9.00).
Se procederá a resaltar todas aquellas celdas que contengan un valor
significativamente mayor que el promedio del cuadrante más alto
35
(cuadrante FO = 2,11); vale decir, 3 para el caso de los cuatro

cuadrantes y de 9 ó más de 9 para el caso del cuadrante general (9,10,
14, 20 y 21).estas celdas resaltadas brindarán una visión de los puntos
clave y de mayor valor para el diseño de las estrategias básicas y
especificas para cada uno de los escenarios.
Promedio general = 108/12 = 9
MATRIZ Nº 1 ANALISIS DE FODA DE LA I.E
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENEZAS T
O
T
A
L
2. Crisis de valores
Alta demanda Educativa
4. Drogadicción
3. Mal uso de medios
6. Pandillas
Inversión en Educación
Acceso a tecnología
Ubicación de la I. E
Innovación Educativa
Apoyo de APAFA
1. Nivel de empleo
5. Prostitución
6.
4.
3.
5.
2.
1.
comunic.
ANALISIS EXTERNO
1.-Buena imagen 1
Institucional 3 2 1 2 2
0
2.-Buen nivel 2
académico 2 3 3 1 2 2 2 1 2 1 1
FORTALEZAS
0
3.-Experiencia
pedagógica 1 1 1 1 4
4.-capacidad de
endeudamiento 3 3 1 1 1 9
5.- Estabilidad de
costos 1 2 1 4
6.- Calidad educativa 2
3 3 2 2 3 2 2 2 2
1
DEBILIDADES
1.-Falta de plan 1
estratégico 1 3 1 2 2 1 1 1 1 1
4
2.- Rigidez en
estructura 2 2 1 5
organizacional
3.- Falta de evaluación 2 1 1 1 1 1 1 8
de gestión
36
4.-Deficiente proceso
decisorio 1 1 1 1 1 5
5.- Falta de motivación 1 1 1 1 4
6.-Bajo nivel de
remuneración 1 1 1 1 4
108
TOTAL 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
108
IMPACTO: Alto = 3 Medio = 2 Bajo = 1 Nulo = 0
Cuadrante FO = 36/17 =2,11

Cuadrante FA = 32/20 =1,6
Cuadrante DO = 36/17 =1,5
Cuadrante DA= 36/17 =1,05
Valor promedio de las celdas de matriz = 108/12 = 9
Se deberá analizar y evaluar también la sumatoria de cada cuadrante. De

ellos podemos deducir las capacidades éxito o fracaso de la I.E. si el
cuadrante DA tiene el total más alto, ello indica que la institución esta
indefensa (débil y amenazada),no tiene capacidad para manejarla
amenazas que se le presentan en su entorno y que, por lo tanto, debe
tomar acciones inmediatas, aplicando la Reingeniería de proceso.
Si por lo contrario fuera el cuadrante FO el que tuviera el valor mas alto,

indicaría que el CE esta PREPARADO (FUERTE Y CON
OPORTUNIDADESDEL DESARROLLO), la organización esta en una
posición ideal, muy fuerte y de gran expectativa, seria un invitación a invertir
en la empresa o a potenciar la aun mas, aplicando estrategias agresivas de
expansión.
Si el cuadrante FA tuviera el total mas alto, seria un indicador que la I.E es

VULNERABLE (FUERTE pero AMENAZADO), aunque si tiene la voluntad y
fuerza necesaria podría sobreponerse a la amenazas, aplicando
“estrategias de nicho”. Es decir, persistir en el mejor servicio o programa
que se viene operando.
37
Finalmente, si el cuadrante DO fuera el más alto sugeriría que la

organización está en PELIGRO (DEBIL con OPORTUNIDADES), pero sise
actúa sobre las debilidades internas el CE podría maximizar su capacidad
de aprovechamiento de las oportunidades que le ofrece el entorno,
aplicando estrategias dirigidas a convertir las debilidades y fortalezas, para
después aprovechar las oportunidades de desarrollo Institucional.
Partiendo de este ultimo análisis, se podría iniciar el desarrollo de
estrategias FO, FA, DO y DA.
MATRIZ Nº 2: DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE LA I.E
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENEZAS
2. Crisis de valores
Ubicación de la I. E
3. Mal uso de medios
6. Pandillas
Alta demanda Educativa
Inversión en Educación
Acceso a tecnología
Innovación Educativa
Apoyo de APAFA
1. Nivel de empleo
4. Drogadicción
5. Prostitución
6.
4.
3.
5.
2.
1.
comunic.
ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1.-Buena imagen 1. Invertir en la I.E., para 1. Promover una mejor
Institucional potenciar el actual nivel calidad educativa
académico del articulando los contenidos
2.-Buen nivel profesorado en el acceso con los valores
académico hacia las tecnologías educativos , haciendo uso
3.-Experiencia educativas avanzadas e con los medios de
pedagógica introducción de educación (F6.A2.A3)
4.-capacidad de innovaciones educativas
(F2.O2.O3.O5)
endeudamiento 2. Haciendo uso de la
5.- Estabilidad de capacidad de
costos endeudamiento de la I.E.
6.- Calidad invertir en la
educativa implementación de nuevas
tecnologías educativas:
centro de computo, equipo
de multimedia (F4.O2.O3)
3. Optimizar la calidad
educativa mediante la
capacitación y
actualización docente para
38
satisfacer las necesidades

y expectativas de los
alumnos y padres de
familia (F6. O5.)
4. Direccional la imagen
institucional hacia
captación y atención de
los requerimientos y
necesidades de la s
demandas educativas
potencial (F1.O1)
DEBILIDADES ESTREATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1.-Falta de plan
estratégico
2.- Rigidez en
estructura 1. Impulsar el planeamiento
1. Implementar el
organizacional estratégico orientado al
planeamiento estratégico
3.- Falta de evaluación desarrollo de la
de gestión
orientado hacia mayor
creatividad; contribuyendo
4.-Deficiente proceso eficiencia e impacto social
al mejoramiento de la
decisorio de la I.E. (F1.O4)
calidad educativa (D1.A1)
5.- Falta de motivación
6.-Bajo nivel de
remuneración
BALANCED SCORECARD.
El BSC es una herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a
través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos
específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño
actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro
categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para
alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto
sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y
actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema
39
gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en

clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas
más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades
de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un
negocio
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero

también detractores del mismo. El antecedente más reconocido del
Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual
presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los
diferentes procesos de negocios. Desde
la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el
control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos
para apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran
definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy
específica, no como parte de una cultura general que comenzara a
extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en
la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos
basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar
indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras
características que lo hacen diferente y más interesante, y le han
permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un
conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión
comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto
al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros
y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera,
en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más
importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de
40
una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto

multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los
indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación
de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de

negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de
resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes
componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan
este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.El
BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma
como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la

administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo
para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del
negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal
innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como
requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede
entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante
es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.
Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma

integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección
futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por
medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4
diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio
en su totalidad."
41
KAPLAN, Robert S Y NORTON ,David P “Cuadro de Mando Integral 2ª

edición Barcelona España. 2000
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos

Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas
abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento
de una empresa y deben ser considerados en la definición de los
indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio
pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las
mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología,
pues se presenta un balance entre los externos relacionados con
accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación,
innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores
de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos)
pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación,
innovación, aprendizaje, etc.). El BSC
permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la
visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden
tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño
global de la empresa. Por sus características, le BSC puede
implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y
estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía
funcional.
42
1.- ¿Qué son los factores Críticos del Éxito?
Son herramientas de análisis esenciales para establecer las estrategias

a partir de los cuales se va a establecer los factores críticos o clave del
éxito (FCE) de la estrategia y, a partir de allí; proponer estrategias y
acciones para maximizar el éxito de las estrategias.
2.- Orígenes del Concepto de Factor Clave de Éxito
“Los FCE eran requerimiento de información sensible y vital que permite

a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien”.
Fue quizás el profesor John F. Rockart, del Massachusetts Institute of

Technology quien definió con mejor claridad el concepto de Factores
Críticos del Éxito (FCE) en una publicación con el título Chief Executives
Define Their Own Data Needs (Harvard Business Review, marzo abril de
1979, página 81).
“Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son el conjunto mínimo (limitado)

de áreas (factores o puntos) determinantes en las cuales si se obtienen
resultados satisfactorios se asegura un desempeño exitoso para un
individuo, un departamento o una organización.”
3.- las Características de los FCE:
43
Una aproximación válida para entender los FCE son sus características,
que a lo largo de muchas experiencias en múltiples organizaciones se ah
determinado que comparten gran cantidad de ellas, de las cuales hemos
extraído las siguientes:
Son temporales y subjetivos.
Están relacionados íntimamente con la supervivencia exitosa o competitiva de

la entidad a que se refieren.
Son específicos para cada negocio, organización, entidad o individuo.
Reflejan las preferencias o puntos de vista respecto las variables claves en un

determinado momento.
Se constituyen así mismo como elementos cruciales para el éxito de una

organización durante el horizonte de la planeación.
Son variables claves cuyo valor tiene un nivel critico que al ser superado se
considera como satisfactorio o exitoso. Lo contrario compromete seriamente la
razón de ser de la entidad o estrategia evaluada.
El éxito de las estrategias organizacionales, los planes, objetivos, esfuerzos y

acciones estratégicas giran en torno a su concreción satisfactoria.
1. Un plan o un proceso se consideran estratégicos para una organización

cuando afectan a sus FCE.
2. Están directamente relacionados con el concepto de éxito de quienes lo

diseñen, su grado de comprensión del entorno o ámbito en que se
formulan y de la naturaleza del negocio, así como del grado de madurez
organizacional alcanzado.
3. Son influenciados por el contexto o entorno económico, Socio-Político,

Cultural, Geográfico, y por el acceso y disponibilidad de recursos.
4. Están directamente relacionados con el reconocimiento de las

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que la organización
posee.
44
5. Su criticidad está en relación directa con el tiempo e importancia que se

le destina en la organización para su evaluación y ejecución.
6. Las metas organizacionales están directamente relacionados con la

superación de los valores de los FCE.
4.- ¿Quiénes deben definir los FCE?
FCE deben ser definidos por todos y cada uno de los gerentes y el
personal clave de la organización.
5.- ¿FCE o medidas financieras, que es lomas indicado?
Es evidente que las medidas financieras son herramientas útiles para

observar el desempeño “financiero” en determinados FCE, pero que son
insuficientes para poder dar una mejor idea de su gestión; es aquí donde
el cuadro de mano integral interviene.
6.- Los FCE y el cuadro de mano integral (CMI o BSC)
Todos los FCE de la organización deberían ser parte de los objetivos

estratégicos de la organización, pues una vez que se tenga el control
sobre los mismos y se alcancen niveles satisfactorios, toda la
organización en su conjunto habrá alcanzado el éxito esperado.
Ahora bien esos indicadores podrían ser agrupados según el

criterio de diversas perspectivas como lo son el financiero, el de los
clientes, los procesos internos y el crecimiento y el aprendizaje, hecho
esto estaríamos frente a un CMI o BSC según la concepción de Kaplan
y Norton y facilitar el control y el diagnostico de toda la organización.
45
7.- ¿Cómo identificar los FCE del negocio?
La identificación de los PCE comienza con el cuestionamiento mismo de

¿Cuál debería ser el negocio de la organización?, una vez respondido a
esto se definen los productos o servicios que la organización debe estar
planteando, se definen quien o quienes deberían ser los clientes, los
proveedores, los competidores, los canales de distribución, etc.
Robert Kaplan y David Norton autores del Balanced Store Card

recomienda que toda organización generalmente puede ser subdividida
en cuatro perspectivas principales:
1. La perspectiva financiera.
2. la perspectiva de los clientes.
3. la perspectiva de los procesos internos.
4. la perspectiva del crecimiento y el aprendizaje.
Una vez hecho este planeamiento inicial (que tendrá que ser revisado
regularmente) se
Identifican los factores críticos de éxito.
1. ¿qué cosas deberían ocurrir para que el negocio planteado tenga los
clientes, los proveedores, la cobertura ideal para tener el éxito que se
espera?
2. ¿Qué factores son determinantes para que el negocio sea exitoso?
3. ¿Qué factores harían que el negocio fracasará a se viera seriamente

comprometido?
4. ¿Qué factores son esenciales para crecer en forma sostenible?
5. ¿Qué cosas deberían evitarse en el colegio?
6. ¿En que han fracasado otros del mismo negocio?
46
7. ¿Cómo podrían afectar las condiciones externas al negocio?
Al contestar cada una de estas preguntas debe ser sometida al rigor de las
perspectivas que significa que por cada perspectiva deberá preguntarse:
Desde la perspectiva financiera: para tener éxito financieramente: ¿Cómo

deben vernos nuestros inversionistas?
Desde la perspectiva del cliente: para lograr nuestra visión ¿Cómo deben
percibirnos nuestros clientes?
Desde la perspectiva del proceso interno: para satisfacer a nuestros

inversionistas y clientes ¿En que procesos debemos darle excelencia?
Desde la perspectiva financiera: para lograr nuestra misión: ¿Cómo debemos

apoyarnos en nuestras habilidades para mejorar e innovar?
Así por ejemplo a la pregunta N°. 2 se puede ampliar de la siguiente manera:

¿Qué factores desde la perspectiva “X” son determinantes para que el
negocio?
8. Los FCE de las estrategias
Los factores críticos del éxito de cada estrategia, que serán en muchos
casos muy parecidas a los factores establecidos para el negocio, solo que
esta vez son más
específicos y se refieren únicamente a la estrategia, la cuál deberá ser
sometida a una labor de análisis.
Al igual que a los FCE del negocio, los FCE de las estrategias deben ser
sometidas a un interrogatorio que entre otras cosas puede abarcar las
siguientes:
1) ¿Para considerar que se ha tenido éxito en el logro del objetivo o una
estrategia que cosas deben haberse superado, igualado o evitado?
Esta pregunta no se refiere a lo que se tiene que hacer para lograr el
resultado, sino a los resultados mismos que deben ocurrir para
considerar que se ha tenido éxito en el logro del objetivo.
2) ¿qué factores son determinantes para que el objetivo o estrategia

sean considerados exitosos o fracasos?
3) ¿Qué factores son esenciales para que la estrategia obtenga

resultados satisfactorios sostenibles?
47
4) ¿Qué otros factores podrían afectar negativa o positiva mente el

desarrollo de la estrategia?
Los factores críticos expresan los resultados finales, no los intermedios.

Para encontrar los factores críticos de éxito se deben considerar los
siguientes aspectos:
 El punto de vista de los beneficiarios
 Las políticas gubernamentales
 Estándares internacionales
 El punto de vista del personal operativo
9. Los FCE, las variables y los indicadores de gestión
Una vez obtenidas los FCE de las estrategias, las variables extraídas de
cada una de ellas nos señalan qué “cosas” deben ser medidas para
saber el estado de los FCE de la estrategia, y por lo tanto de la
estrategia misma.
Asimismo, una vez encontrados todos los indicadores que se consideran

como los más apropiados se proceden a estructurar de tal manera que
se vea su relación causa efecto.
10. La gestión basada en FCE
La gestión Basada en FCE simboliza que para cada uno de los

planteamientos administrativos de gestión se analizan los FCE en
primer lugar para después establecer los señalamientos y propuestas de
mejora. Cuando hablamos de gerenciar, administrar o gestionar con
base en FCE significa que los factores o elementos que determinan si
se alcanza o no el resultado exitoso son antepuestos a cualquier otro
tipo de elementos distractores.
48
En la valoración (estimado de criticidad) de los FCE se recurre a

numerosas herramientas y consultas, el trabajo en equipo se vuelve más
importante y su planteamiento en cualquier proceso se vuelve cada vez
más vitales, de hecho en el proceso mismo de la valoración se
establecen incluso las bases de las mejores alternativas estratégicas.
A modo de conclusión podemos decir que los FCE, el proceso que nos
lleva hacia ellos y el cómo lo vamos a medir es tan vital como las
estrategias mismas por lo que la importancia y el tiempo que se le
dediquen resultan claves en el éxito de toda organización.
CARACTERÍSTICAS DE DELPHOS
Delphos en un administrador de indicadores de gestión estratégicos,

conocido normalmente como Cuadro de Mando Integral o Balanced
ScoreCard, que permite visualizar, de una manera muy sencilla, el
estado estratégico de su organización, facilitando enormemente su
seguimiento y cumplimientos.
Los beneficios de Delphos pueden resumirse de la siguiente manera:

 Permite implementar íntegramente, de una manera muy sencilla,
y sólida a la vez, un Enterprise Balenced ScoreCard de última
generación.
 La organización podrá definir modelos, objetivos, metas e

indicadores de una manera totalmente integrada, y coherente
con la estrategia de la organización
 Además podrá especificar planes de acción compartidos o

independientes para objetivo y/o meta del modelo, para un
adecuado seguimiento
 Delphos dispone de un sistema de alertas, y envió automático

de correos electrónicos, que le permitirá a los usuarios
designados estar informados, al momento de presentarse una
situación que amerite su intervención.
49
 Delphos implementa cubos de información para el análisis

multidimensional de su información, siendo la única aplicación a
nivel mundial capaz de pasar de un indicador y de estos a los
registros trasnacionales.
En cuanto sus características técnicas se tienen:
 Implementa un Balanced ScoreCard.
 Permite definidor organizaciones, modelos, misiones, visión,

factores críticos de éxito, estrategias, perspectivas, objetivos,
metas, indicadores, plan de acción, responsables, gráficos,
cubos, escenarios, relaciones causa – efecto y todo tipo de
documentos relacionados.
 Delphos esta basado en arquitectura cliente /servidor,

permitiendo adicionalmente conectividad universal a
cualquier tipo de base de datos, ya sea relacional o
multidimensional, alimentando los indicadores directamente
de su fuente de datos original, no siendo necesario redigitar
ningún dato, manteniendo su información estratégica
totalmente integra y actualizada, de manera completamente
automática.
 Delphos permite acceso comparativo de miles de usuarios.
 Desarrollado por Deinsa, fundad en 1990 y líder a nivel

Latinoamericano en la implementación de sistemas
gerenciales, con mas de 300 instalaciones en once países.
 Delphos fue desarrollado íntegramente en Microsoft Visual

Studio , orientado completamente a objeto.
 Delphos incorpora asistentes de SQL y MDX,

impresionantemente sencillos y poderosos a la vez, por lo
que además le permite tener indicadores alimentados
directamente de diferentes fuentes de datos: Oracle, MS
SQL Server, Sy base, Informix, ect.
 Para la creación de indicadores, basados en otros

indicadores, dispone de un generador de formulas muy
robustos.
50
 Permite la definición de cualquier tipo de periodo y posee un

servicio automático que se encarga de alimentar la base de
datos con información de los indicadores.
 Y muchas otras características que lo hacen único en el

mercado mundial.
INDICADORES DE LOGRO DEL FCE(BSC)
ORGANIZACIÓN (BALANCED SCORECARD)
PERSPECTIVAS INDICADORES
-Solvencia económica.
FINANCIERA -Solidez financiera.
Calidad de productos y/o servicios.
_ Cumplimiento con lo ofertado.
DE LOS CLIENTES _ Buen trato.
_Calidad y eficiencia de los servicios
prestados.
_ Mejoramiento de los productos y
servicios.
DE LOS PROCESOS INTERNOS _ Pertinencia de los objetivos con la
implementación de los procesos y
metas propuestas.
_ Inserción exitosa de productos y
servicios al mercado.
_ Cultura productiva y de calidad.
_ Plena identificación con la visión y
DEL CRECIMIENTO Y EL misión Institucional.
APRENDIZAJE _ Promoción del crecimiento y
desarrollo personal.
TABLERO BALANCED SORECARD
51
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue

presentado en el mes de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review,
con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en
cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton,
plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo
(Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y

estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del
negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo

una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard
Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el

pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades
y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales
y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir
con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de
aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la
organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el
largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas
más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada:
 Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar

mejorando y creando valor?
 Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
 Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
 Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
52
 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
PERSPECTIVAS
Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía,

y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es
inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza
automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y
consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que
dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como
conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
 Índice de liquidez.
 Índice de endeudamiento.
 Índice DuPont.
 índice de rendimiento del capital invertido.
Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además,
en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para
los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes
y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un
desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito
financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que
repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo
en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos
básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del
personal en contacto con el cliente (PEC).
53
Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de

la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para
alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la
cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
 Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y

reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
 Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de

clientes, retención y crecimiento de clientes.
 Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de

productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en
relación a la competencia.
 Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores

típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social
Corporativa.
Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las
perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la
contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una
inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso

avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es
relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye

indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de
formación, entre otros.
 Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).

Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y
copyrights, entre otros.
54
 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa

de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento
con la visión de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda

compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos
tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y
pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o
menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).
CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la

mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la
tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en

Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de
mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no
sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se
tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos
eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era
realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características

fundamentales de los Cuadros de Mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las

secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo
en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de

Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestión.
55
Tipos de Cuadro de Mando
A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que
se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más
indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
 El horizonte temporal.
 Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
 Las áreas o departamentos específicos.
Otras clasificaciones:
 La situación económica.
 Los sectores económicos.
 Otros sistemas de información.
En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando están basados en los principios de

Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo,
se suele emplear con cierta frecuencia el término Dashboard, que relaja algunas
características teóricas del Cuadro de Mando. De forma genérica, un Dashboard engloba
a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de
una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (Key Performance
Indicators).
Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de Cuadro de Mando

Operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorización de variables
operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos
de la empresa. Su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla, por lo que suele
ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la
implantación de un Cuadro de Mando Integral.
Puesta en práctica del Cuadro de Mando [editar]
Seis serán las etapas propuestas:
1. Análisis de la situación y obtención de información.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables
críticas y las medidas precisas para su control.
6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información
obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar
dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada
momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
56
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de
definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las
necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles
son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en
la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias
para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada
caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la
empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo
importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que
se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una

correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el
ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario.
De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de
estas variables críticas.
En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en

cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima,
necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando
Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes

departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su
elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
 Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
 El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse

presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos
básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a
los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos
indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
 Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis

en cuanto a las informaciones más significativas.
 No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o
cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la
información que se resume en los Cuadros de Mando.
 La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es

importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes
57
con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de
resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que
podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en
cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de
Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
 Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las
variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta
medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad
concreto.
 Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna

manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se
consideren oportunos.
 En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la

comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las
diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones
producidas.
 Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el

modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca
soluciones cuando así sea necesario.
Elaboración del Cuadro de Mando
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar

mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede
entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar
que:
 Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar

en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes
informes con los que la empresa puede contar.
 Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no

funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un
sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
 Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como

estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el
Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta
a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de
aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de
cierto riesgo.
58
 Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad

de la información que suministra en función de la repercusión sobre los
resultados que vaya a obtener.
 En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse

de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de
estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones
a corto plazo.
 Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los

problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en
cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se
analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones
y tomar la vía de acción más adecuada.
 Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad

de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos
niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
 Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los

comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la
motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por
cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
 Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe
facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:
 Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se

precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en
continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle
el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información
de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.
 Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de

los medios de acción adecuados.
 Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo

referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de
la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría
una información y un modo de actuar óptimo
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables
diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:
 El carácter de la información utilizada.

 La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona
destinataria.
 La solución de problemas mediante acciones rápidas.
59
 Informaciones sencillas y poco voluminosas
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir

información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de
naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no
financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de Mando se
destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de
Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de
cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta
en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de
la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de
generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones

rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando,
en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o
resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en
cuanto a qué resultados se van a alcanzar.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar

informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la
hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en
principio no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una

herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y
comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la
toma de decisiones
Contenido del Cuadro de Mando
En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General,

Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe
una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización
habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la
gestión.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se

reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada
departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para
otro.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones
específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada
60
caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre
los financieros y los no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los
aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más
completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una
visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con
un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van
adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por
debajo del alcanzado en los financieros.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que
existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El
Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de
la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario,
pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.
A tener en consideración
 Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar

sus objetivos?
 Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes?
 Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener éxito?
 Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?
De modo previo al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se debe resaltar una
cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido. Se trata del aspecto
cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la
importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por
ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le
rodea en la propia organización, y estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de

vinculaciones más o menos establecidas y de recursos compartidos con un fin común.
Asimismo, se puede señalar que la empresa en sí representa un conjunto de subsistemas
de información, claramente definidos y normalizados.
Otros temas relacionados [editar]
Información y Fluidez. La información que puede obtener y utilizar la empresa, según

cuál sea su naturaleza, puede ser válida para unos u otros Cuadros de mando. La
información que contienen los Cuadros de mando pueden dividirse en dos grandes
áreas: externa e interna. Cada vez consta, con más fuerza, la preocupación de las
empresas por contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación
entre todos los niveles de responsabilidad. Dicha comunicación se ha de dar a través de
los canales que se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del
61
conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse más involucrado en sus
quehaceres diarios.
Relaciones de causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compañía, pueden

establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlación entre la variación
de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir
como se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el
momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los
acontecimientos.
Mapas estratégicos. En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa

estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que
permite ver de un pantallazo la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes
a modificarlos.
Referencias [editar]
 El Tablero de Comando o Balanced Scorecard
 Rodrigo Andres Sepulveda Morán - Facultad de Economía y Negocios

Universidad de Chile. Diplomado Control de Gestión Gerencial.
 Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating

Strategy Into Action,Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. [1]
 Olve, Nils-Göran, Jan Roy and Magnus Wetter, Performance Drivers: A

Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, Chichester, UK: John Wiley &
Sons, 1999.
 Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Strategy-focused organization,

Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000.
 Paul R. Niven, El Cuadro de Mando Integral,Barcelona 2003, Gestión 2000.
62
III MARCO METODOLÓGICO
3.1 Hipótesis
Ha : Si se asume el método BSC; entonces mejorará la
elaboración del PEI de la I.E Nº 089 “Albújar y Guarniz” de
la ciudad de Guadalupe, Provincia de Pacasmayo, Región la
Libertad.
Ho : Si se asume el método BSC, entonces no mejorará
la elaboración del PEI de la I.E Nº 89 “Albújar y Guarniz” de
la ciudad de Guadalupe, Provincia de Pacasmayo, Región la
libertad.
HIPÓTESIS ESPECÍFICAS O SUB HIPÓTESIS
a) Mediante una charla informativa se dará a conocer la

importancia del BSC para la elaboración del PEI .
b) Contrastación de la elaboración tradicional del PEI con
su elaboración e implementación sustentada en el BSC.
c) Aplicando un taller se logra conocer el proceso de
elaboración del PEI.
d) Mediante talleres de sensibilización se lograra que los
docentes participen en la elaboración de documentos de
gestión.
e) A través de charla académica sobre elaboración, validación y
aplicación de instrumentos de recojo de información mejorara la
calidad del PEI
63
f) Evaluación del PEI Institucional a través de encuestas, listas de

cotejo, etc.
g) Resaltar la relación BSC y el PEI
h) Monitoreo y supervisión del PEI para resaltar su efectividad.
3.2 Variables
Independiente:
X = Método Balanced Scorecard
Dependiente:
Y = Proyecto educativo Institucional
VARIABLES INDICADORES
Variables independientes: -Conocimiento del documento de
gestión de la I.E
-Manejo y operacionalización de
Elaboración del PEI documentos de gestión
-Predisposición para el trabajo en
equipo.
-liderazgo de grupo.
-Conocimiento y dominio de técnicas
de recolección de información.
Variables dependiente -Conocimiento del método BSC

El método de Balanced Scorecard -Aplicación de estrategias para el
trabajo en equipo.
-Promoción y cultivo de relaciones
humanas.
Capacidad de liderazgo.
-Predisposición para la obtención de
64
logros.
-Conocimiento de la metodología y
estrategias para la gestión
Variable intervinientes: -Hombre –Mujer

Sexo -11 a 60 años
Edad -Media
Condición social
3.3 Métodologia
a) Tipo de investigación
Descriptivo- Correlacional; toda vez que la

presente investigación permitirá establecer la relación
existente entre el conocimiento del método BSC y la
elaboración e implementación eficiente del PEI de la
Institución Educativa Nº 89 “Albújar y Guarniz”.
b) Diseño de investigación
Se empleara el diseño descriptivo correlacionar; el mismo que

nos permitirá contrastar la hipótesis planteada. Su esquema es el
siguiente:
65
Ox
M r
Oy
Donde:
M : Muestra de estudio
Ox: Observación de la variable X
Oy: Observación de la variable Y
r : Índice Correlacional de Pearson
3.4 población y Muestra

a) POBLACIÓN:
CUADRO Nº 1
Distribución de la población de estudio: alumnos, padres
de familia y personal que labora en la Institución Educativa Nº 89
“ALBUJAR Y GUARNIZ” Del Distrito de Guadalupe, Provincia de
Pacasmayo, región la Libertad.
Institución Sujetos Grado o Nº de

Educativa conformantes condición Integrantes % total %
de la I:E laboral
Primero 103 22.54
Alumnos y/o Segundo 88 19.26
Tercero 107 23.41 48.36
“Albújar y estudiantes 457
Cuarto 79 17.29
Guarniz” Quinto 80 17.50
Padres se
Nº 089 450 47.62
Familia ---------------- 450
Personal que Director y 2 5.26 4.02
66
jerárquicos
Docentes 30 78.95
38
labora en la I.E Administrativos 15.79
6
TOTAL 945 945 100%
Fuente: Nominas de matricula y CAP dela I:E Nº 089”Albujar y Guarniz”

(Año 2009)
Elaboración: Grupo responsable de investigación
GRAFICO Nº 01
Distribución porcentual de la población de estudio: alumnos, padres de familia y

Personal que labora en la I.E Nº 89 “ALBUJAR Y GUARNIZ” del distrito de
Guadalupe Provincia de Pacasmayo región la Libertad
Fuente: Cuadro numero uno

Elaboración: Grupo responsable de la investigación
b)MUESTRA
Estará conformada por alumnos y padres de familia elegidos al azar a través de

la técnica de sorteo por papelitos, su selección se orientara según la
proporcionalidad distributiva de los diferentes grados de estudio .
El personal que labora en la Institución educativa para esta muestra se
considerara en su totalidad. La muestra se describe así:
67
CUADRO Nº 2
Distribución de la muestra de estudio: Alumnos, Padres de Familia y Personal

que labora en la Institución educativa Nº 89 “ALBUJAR Y GUARNIZ” de la
ciudad de Guadalupe, provincia de Pacasmayo Región la Libertad
Institución grupo Alumnos Grado y o Nº T %

Educativa Padres condición Integrantes % otal
de laboral seleccionados
familia y
personal
de la I.E
Primero 103 22.54 457 48.36
Segundo 88 19.26
Tercero 107 23.41
Nº 89 Alumnos
Cuarto 79 17.29
“ALBUJA U Quinto 80 17.50
R N PP.FF 450 450 47.62
Y I de la I.E ------------
Directivos y 2 5.26 38 4.02
GUARNIZ” C
Personal jerárquicos
O docentes 30 78.95
que
Personal 6 15.7
labora
Administra. 9
en la I.E
100
TOTAL 100% 945
%
Fuente: Cuadro Nº 1
Elaboración: Grupo responsable de la investigación
68
GRAFICO Nº 02
Distribución porcentual de la muestra de estudio: alumnos, padres de familia y

Personal que labora en la I.E Nº 89 “ALBUJAR Y GUARNIZ” del distrito de
Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad
FUENTE: CUADRO Nº 2
ELABORACIÓN: GRUPO INVESTIGADOR
TAMAÑO DE LA MUESTRA:
1. alumnos
Población total: 457 alumnos (año 2009)
N (Población) = 457
(Nivel de Confianza) = 90 %
Coeficiente Z = 1.64
Pyq = 0,5
e = 10 %
N= 457 * (1.64)2 * 0,5 * 0,5
(457-1) 0.102 + (1.64)2 * (0,5)2
N = 58,73
2. Padres de Familia
69
Población total: 450 PP.FF (año 2009)

N (Población) = 450
(Nivel de Confianza) = 90 %
Coeficiente Z = 1.64
Pyq = 0,5
e = 10 %
N= 450 * (1.64)2 * 0,5 * 0,5
(450-1) 0.102 + (1.64)2 * (0,5)2
N = 58,61
3.5 Método De Investigación
Cualitativa -Cuantitativa.
El investigador cuantitativo, supone que la realidad y existe en
forma independiente del sujeto. También supone que la división
de la realidad en sus partes es igual a la comprensión del todo. En
esta investigación los datos son numéricos se cuantifican y se
someten a análisis estadístico.
El investigador cualitativo, cree que la realidad
corresponde a la visión de cada persona en su contexto particular,
la forma como enfrenta los hechos es subjetiva, es decir interpreta
la realidad y piensa que esta debe ser comprendida como una
totalidad, los datos recogidos en la investigación cualitativa son
descriptivos susceptibles de interpretación.
3.6 Técnica e Instrumento de de recopilación de

información
a) Técnicas De recopilación de la información:
70
1) LA OBSERVACIÓN:
Esta técnica permitirá recoger información sobre el proceso de

elaboración del PEI lo que incluye, por cierto, el
comportamiento o la conducta de los diversos actores o sujetos
de la I.E así como la metodología y/o estrategias empleadas
en sus diversas fases y momentos de su elaboración.
FICHAJE:
Técnica que consiste en recopilar información bibliográfica

sobre las variables de estudio; en lo que se refiere a
Conceptualizacion, principios teorías, fases, metodología,
estrategias, etc que sustenten y expliquen nuestra
investigación.
EVALUACIÓN.
Esta permitirá evaluar la pertinencia del PEI en los diferentes

procesos de implementación y aplicación y su relación con el
método BSC, empleado en su elaboración
Técnicas y metodología considerada para logara su
aceptabilidad .Sera aplicado, especialmente a docentes y
personal directivo y jerárquico.
2. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS:
1 LISTA DE COTEJO:
71
Este instrumento permitirá evaluar la pertinencia y/o consistencia

del PEI en relación con la metodología empleada para su
elaboración
FICHAS
Estas pueden ser: Textuales, de comentario y de resumen.

Permitirán sintetizar la información leída en bibliografía consultada
para la elaboración del marco teórico y los conceptos básicos y
necesarios propios del proceso de investigación.
HOJA DE EVALUACIÓN DEL PEI
Instrumento de evaluación que medirá la pertinencia del PEI como

documento teórico y referencial de la actividad institucional
especialmente de la Visión y Misión de la I.E en donde se
observara
Los indicadores a considerar en este instrumento orientaran el

derrotero de cómo el PEI viene trascendiendo en el desarrollo
institucional .Su aplicación esta reservada a alumnos, docentes y
padres de familia que son quienes conocen “in situ” el desarrollo
del logro de los objetivos institucionales. Así como también, son
los que ,de alguna manera, pueden “detectar” algunas limitaciones
en cuanto a la propuesta metodológica empleada para el logro de
su efectividad y modernización.
3.7 Proceso de análisis de datos:

-El procesamiento y análisis de datos recogidos de la muestra
de estudio lo haremos a través de tablas de distribución
bidimensionales de frecuencias absolutas y relativas; asi como
de medidas de tendencia central: media, varianza, desviación
estándar y covarianza para distribuciones bidimensionales
72
- Para el cálculo de la correlación entre las dos variables

Se empleara el coeficiente de correlación (r) de pearson
-Como prueba de hipótesis de nuestro estudio emplearemos la
prueba
IV. RESULTADOS
V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS
73
74
75
2.8 .- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
FUENTES ESCRITAS.
LIBROS.
KAPLAN, Robert S Y NORTON ,David P “Cuadro de Mando Integral

2ª edición Barcelona España. 2000
CABANES FLORES, Lida “Relaciones Intragrupales en Proceso

Docente, una Perspectiva Cultural . Madrid, 2005. España
76
AA.VV. Cuadro de Mando e Indicadores para la Gestión de personas.

Price Water Huouse Coopers. Fundipe. España, 2001.
BECKER, HUSELID, ULRICH, (2003), “El Vínculo entre personas y

estrategia”. Master en gestión de personas. Prentice Hall, Financial
Times, España
BECKER, HUSELID, ULRICH,(2002). Cuadro de Mando de Recursos

Humanos en la Empresa, Gestión 2000, Barcelona.
EYSAGUIRRE, Barbara. Claves para la educación en pobreza.

Fundación Mustakis. Santiago. 2004
KAPLAN, NORTON, (2001), Cómo utilizar el cuadro de mando integral,

Gestión 2000.
PORTER, M. (1998) , Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de

un desempeño superior, Continental, México.
SALGUEIRO. Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Diaz de

Santos. Madrid. España, 2001
NORTON, D. Gestión Estratégica como Ventaja Competitiva. Seminario

Ejecutivo 7 diciembre de 2007. Santiago. Presentación: Una Nueva
Forma de Gestionar Y La nueva fuente de Ventaja Competitiva.
TIANA FERRER, Alejandro. “Logros y Desafíos de la Educación Al

inicio del Siglo XXI”. Barcelona.
FUENTES ELECTRÓNICAS.
CENTRO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

CHILECALIDAD. Modelo de Calidad en Educación. www.chilecalidad.cl
FUNDACIÓN CHILE. Modelo de Gestión Escolar.

www.gestionescolar.cl
OLMEDO, F. La Cadena de Valor. Estr@tegia Magazine. Año 1, Ed. 19.

www.estrategiamagazine.com.
77
SYMNETICS. Introducción a los conceptos de Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard Collaborative Affíliate-Latin America. www.symnetics.cl
SYMNETICS. Adaptando el Balanced Scorecard para Adecuarlo al

Sector Público y Sin Fines de Lucro.
http://www.strategyexe.cl/articulo_completo-1-
78

/Maestría en educación
Señores. Pongo a consideración vuestra el presente cuestionario, con

el propósito de obtener información sobre el resultado de la aplicación de los
PEI en la institución educativa, suplico responder con objetividad y veracidad
las interrogantes:
ENCUESTA A DIRECTORES Y DOCENTES
1) ¿Participa toda la comunidad educativa en la elaboración del PEI?
79
SI ( ) NO ( )
2) ¿ Considera usted necesario e importante el proyecto educativo

institucional?
SI ( ) NO ( )
3) ¿ Conoce todos los pasos que se debe considerar en la elaboración

del PEI?
SI ( ) NO ( )
4) ¿ Participa de manera voluntaria en la elaboración de PEI?
SI ( ) NO ( )
5) ¿ Participa de manera voluntaria en la elaboración de PEI?
SI ( ) NO ( )
6) ¿ conoce lo que es una caena de valor de porter?
SI ( ) NO ( )
Señores. Pongo a consideración vuestra el presente cuestionario, con

el propósito de obtener información sobre el resultado de la aplicación de los
PEI en la institución educativa, suplico responder con objetividad y veracidad
las interrogantes:
ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA
80
1)¿ Conoce lo que se un PEI?
2) ¿Conoce si la I.E cuenta con PEI?
3) ¿Participo uste en la elaboración del PEI?
4) ¿ Qué dificultades tiene en la elaboración de los Proyectos educativos

institucionales?
5) ¿Cuales son los componentes del PEI
6) ¿Que imagen tiene usted de la I.E?
GUIA DE OBSERVACIÓN DEL PEI
Institución Educativa: ………………………………………………….

Fecha: …………………………………
Lugar: …………………………………
Se observa) En No se
INDICADORES DESCRIPCION Ejecucion observa
81
Contiene los elementos:

ESTRUCTURA
Identidad, Diagnostico,
DEL PEI
Propuesta Pedagógica y
Propuesta de Gestión
La Visión explicita la razón

de ser de la I.E.
La Misión explicita la razón
IDENTIDAD
de ser de la I.E.
Define los valores que
asume la institución
El Diagnostico externo toma

en cuenta el entorno local,
regional y global
El Diagnostico interno toma
a consideración la gestión
DIAGNOSTICO
educativa: pedagógica,
administrativa e institucional.
El Diagnostico considera
información cuantitativa y
cualitativa
Los objetivos estratégicos

responden a la problemática
planteada en el diagnostico
OBJETIVOS determinan los logros para el
ESTRATEGICOS
mediano y largo plazo
son explícitos, factibles de
realizar y susceptibles de ser
evaluados
PROPUESTA
PEDAGOGICA El Marco Teórico guarda
coherencia con el enfoque
del DCN
Considera Principios
Pedagógicos
Señala las características de
los agentes educativos
Describe los lineamientos
para la programación,
82
proceso de aprendizaje,
evaluación, tutoría y uso de
recursos.
La Propuesta es coherente
con los problemas
identificados
Considera la visión, misión y
valores asumidos
Se enmarca en el enfoque
del DCN
Enfoque de la Gestión
Principios de la Gestión
Estructura organizativa
Los procesos de Gestión
La propuesta de gestión es
PROPUESTA coherente a los problemas
DE identificados
GESTION La propuesta de gestión
considera visión, misión y
valores
La propuesta de gestión se
constituye en soporte de la
propuesta pedagógica
83

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y

GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

SECION DE POSTGRADO DE LA FACULTAD DE

Balanced Scorecard, aplicado al PEI en la

PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN

CON MENCION EN DOCENCIA Y GESTION

AUTORES : Prof. TEOFILO ORLANDO ALBARRAN BURGOS

ASESOR: Dr CARLOS CHÁVEZ MONZÓN

Con todo cariño para nuestras

Esposas y nuestros hijos

Por darnos comprensión y amor

Para realizar nuestra tarea diaria

Al Divino hacedor por darnos la vida

A todos los que nos ayudaron para

Alcanzar nuestras metas, para nuestro

Profesor que nos guió para la culminación

Exitosa del presente trabajo

La Institución Educativa se enfrenta a una serie de exigencias y demandas

III. MARCO METODOLÓGICO

3.7 Análisis de datos

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cuál es el grado de correlación entre el método Balanced y su

En cuanto a la elaboración del PEI y la aplicación del método,

TIPO DE ANTECEDENTE: NACIONAL

TITULO DEL ANTECEDENTE:

LOS PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES Y LA

EDUCATIVAS PÚBLICAS DEL NIVEL PRIMARIO DISTRITO DE

LUGAR DEL ANTECEDENTE: CUSCO -Perú

INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZÓ EL ESTUDIO: Instituciones

EL presente trabajo de investigación se basa en el deseo de

En el estudio realizado, se concluye que no existe una real

TIPO DE ANTECEDENTE: NACIONAL

TITULO DEL ANTECEDENTE:

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL DEL CENTRO EDUCATIVO EN

INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO EL ESTUDIO: I.E de lima

El presente trabajo de investigación se focaliza en el estudio de

La investigación muestra que la planificación de actividades

unos pocos en la ejecución de las mismas y el no respeto a los

TIPO DE ANTECEDENTE: Internacional

TITULO DEL ANTECEDENTE:

INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO EL ESTUDIO

COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA.

La presente tesis tiene por objeto ser un aporte a la concreción de

Ante los resultados negativos en una evaluación interna en el

desempeño de cada uno de los integrantes de la Institución

1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

2.6.1 Objetivo General de la Investigación Determinar el grado de

2.6.2 Objetivos específicos de la investigación

 Definir el método BSC y resalta su importancia en la elaboración y

 Asumir la pertinencia del método BSC en ámbito de la Gestión

 Conocer los mecanismos y estrategias pertinentes para la

 Promover la participación de los sujetos de la educación en la

 Elaborar los instrumentos de recolección de datos y validarlos.

 Aplicar los instrumentos de recojo de información.

 Reconocer las deficiencias y limitaciones en el proceso de la

 Resaltar la relación existente entre el método BSC y la elaboración

 Evaluar y validar la eficacia del PEI a partir de la aplicación del

 .Conceptualiza el método BSC

 Compra la metodología tradicional con el BSC en la elaboración de

 Conoce el proceso de elaboración del PEI.

 Identifica las características de los sujetos comprometidos en la gestión

 Programa campañas de sensibilización para el recojo de datos