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Thème 1 - Qu’est-ce que la gestion des ressources humaines

I. Qu’est-ce que la Gestion des ressources humaines

A. Introduction
La gestion et le management des ressources humaines est l’ensemble des actions
conduites par une organisation pour créer, maintenir, améliorer et adapter un personnel
à ses besoins et à ses finalités.

La personne est une ressource pour l’entreprise car elle va disposer de connaissances,
théoriques ou non, de savoir-faire ou de savoirs être et elle dispose également d’une
motivation.
Il est nécessaire que le personnel puisse évoluer avec l’entreprise afin que cette dernière
puisse s’adapter aux évolutions du marché. Cela va également profiter aux salariés :
salaires, formations, connaissances nouvelles…

La fonction RH doit motiver le salarié afin qu’il apporte tout ce qu’il peut à l’entreprise.
Cette fonction va se tourner vers le développement stratégique : veiller à moyen-long
terme à une permanence entre la satisfaction des besoins de l’entreprise et les emplois
nécessaires à ses besoins

La RH va prendre de l’importance dans le développement du capital humain de


l’entreprise (somme des compétences et connaissances). Ses missions d’origine (GC,
employabilité par la formation) vont s’élargir pour accueillir des nouveaux métiers, de
nouvelles relations sociales : on est passé de la paye à la rémunération participative
(collective, individuelle, primes).

Les équipes RH assistent des deux cô tés dans le développement de l’entreprise et des
RH.
Ils sont progressivement devenus des partenaires internes qui aident la direction
générale à définir ses stratégies RH (se substituant parfois à cette direction) et qui
assistent les managers pour qu’ils manient au mieux les outils RH à leur disposition. La
direction des RH est une direction à part entière l’entreprise aujourd’hui : considérée
comme une direction adjointe.

La fonction RH se partage entre trois entités :


 Direction générale de l’entreprise
 Le service des ressources humaines
 L’ensemble de tous les managers (la ligne managériale)

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B. Les trois grandes missions de la gestion de ressources humaines

● L’activité comptable et financière : comptabiliser ce que coutent et ce que rapportent


les salariés.
On peut considérer le personnel comme un actif de l’entreprise. On décide
quantitativement dans un certain nombre de personnes, mais aussi qualitativement. Il
s’agit donc de comptabiliser le coû t de chaque salarié afin de savoir si l’on est le bon
nombre, s’il vaut mieux sous-traiter (externaliser), … Il est bon de savoir également ce
que coû te le système RH.

Exemples de champs d’application   : la gestion de la paye, des charges, gérer le budget personnel,
évaluation du coût d’une embauche, de la rentabilité d’une formation, évaluation de actifs humains
que l’on possède, droit d’image

L’orientation comptable et financière nous fait nous demander si nous ne devons pas
évaluer la performance de l’action individuelle/ (plusieurs personnes sur un même
poste de travail ?).

● Juridico-administrative : respecter la législation sociale et se conformer à ses règles.


Il y a une relation contractuelle entre l’employeur et le salarié, qui a impliqué le
développement de règles (législation sociale : droit administratif et commercial,
convention collective de branche) entre les deux parties.
La GRH a pour missions que l’ensemble des lois et des décrets qui régissent les rapports
au travail soient respectés.

Exemples de champs d’application   : quotas de travailleurs handicapés, versement d’un salaire,


charges salariales et patronales, temps de travail, etc.
Cette mission permet d’étayer le cadre administratif obligatoire et d’être en règle vis à
vis de la législation sociale.

● Managériale : Développement de la personne ou du groupe professionnellement. C’est


la manière dont l’entreprise s’occupe de chacun, grâ ce à ses ressources personnelles
(compétences, capacité), sa personnalité, la manière dont il voit son avenir… Chaque
salarié est issu d’un milieu social particulier, ce qui fait varier la manière dont on va
aborder chaque personne. Il faut également s’occuper de différents groupes sociaux qui
interagissent. Il s’agit de s’intéresser de près à la dynamique de chaque groupe :
comment développer la cohésion, la synergie, …

La double dimension (individuelle et collective) entre donc en compte dès le début


du processus de recrutement, ainsi que les relations interpersonnelles, la question
d’efficacité, la communication interne (optimisation des échanges d’informations),
dialogue avec les syndicats, gestion prévisionnelle, …

La mission de management est aujourd’hui la composante la plus importante de la


gestion des ressources humaines en termes de résultats pour l’entreprise, et elle
est en constante évolution.

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C. Les métiers en interne et en externe

Les métiers RH s’exercent dans deux environnements : au sein de l’entreprise ou


dans les cabinets conseils de prestataires externes. Ces métiers-là se sont
professionnalisés durant les années 80. Les personnes les plus anciennes étaient placées
en RH afin d’effectuer des petites tâ ches.
Désormais il faut une formation initiale, en science de gestion ou autre organisation
(juridique, écoles de commerce). Le personnel des RH a également vu ses moyens et ses
effectifs s’agrandirent depuis quelques années : réelle augmentation et amélioration des
compétences et des connaissances.

De plus, la montée dans la hiérarchie de l’entreprise donne beaucoup plus de pouvoir à


la GRH. Il y a plusieurs catégories de personnes : les généralistes, les administrateurs et
les développeurs.

À l’extérieur de l’entreprise, on trouve les prestataires   :

● Directeur de département Conseil


● Chargés d’études RH
● Consultant RH
● Consultant formateur
● Consultant en accompagnement
● Consultant en recrutement
(chasseurs de têtes, recherche de
candidats et sélection)
● Ergonome
● Chargé de recherche, etc.

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Les cinq segments de la prestation du conseil ressources humaines   :

 Le conseil en organisation : audit RH, thèmes généraux précis comme le bien-être


ou la performance, ce sont des spécialistes qui évaluent la situation de l’entreprise
comme le système de sécurité avec des enquêtes ou autre pour avoir des réponses et
pouvoir analyser et évaluer la nature et la qualité pour rendre un rapport fait de
préconisations, d’améliorations concrètent avec des différentes mesures ou actions
qui vont être prises par l’entreprise. Il s’occupe également de suggérer ou de
conseiller l’entreprise sur son SIRH (système informatisé RH)

 Les cabinets de recrutement : ou les chasseurs de têtes, sont spécialisés dans le


recrutement depuis la définition du profil de poste, du profil du candidat idéal, il va
également s’occuper de la recherche, la présélection voire même le choix du candidat
final. Il dépend du niveau du poste. Pour le recrutement des cadres, c’est un travail
en commun entre le cabinet de recrutement et le service de recrutement de
l’entreprise, les entretiens sont généralement croisés (en commun)

 Les organismes de formation : ils conçoivent des programmes et les animent


ensuite. Ils peuvent prendre en charge la quasi-totalité du processus de formation de
certaines catégories de personnel. Ces organismes de formation agissent au départ et
proposent des formations toujours après avoir discuté, évalue les attentes et les
besoins de l’entreprise en matière de formation (cela peut-être très rapide). Dans
certains cas ils vont proposer des formations intra entreprise, elles sont faites
mesure pour répondre à un besoin spécifique, alors que les formations catalogues
sont déjà faites et prêtes.

 Les cabinets d’outplacement : quand l’entreprise se sépare de personnes, les


cabinets vont intervenir pour apprendre la nouvelle aux salariés (pas toujours), le
salarié aura le droit à du coaching et de l’aide pour trouver un travail. Ils aident et
accompagnent la personne en faisant des bilans de carrière, nouveau projet pro,
recherche d’emploi….
Ils s’occupent des plans sociaux notamment avec les cellules de reclassement.

 Les cabinets d’études RH : ce sont des entreprises qui font des études quantitatives
et qualitatives comme la réalisation d’un baromètre social qui est une enquête
régulièrement distribué aux salariés de l’entreprise pour évaluer l’état du climat
social dans l’entreprise pour avoir que l’entreprise ait l’alerte si les ratios de bien-
être sont en chutes. Ils font des études à long terme, comment ça va impacter etc...
Ce sont des cabinets qui s’occupent de voir l’impact des changements de métiers
dans l’entreprise

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Les facteurs déterminants de la place de la fonction RH dans l’entreprise

● L’effectif de l’entreprise : la fonction GRH est mise en place lorsque l’effectif


dépasse une centaine de personnes (pour l’industrie). Plus l’effectif augmente et plus les
missions RH se complexifient : on passe d’une gestion administrative sur le court terme à un
management global des RH. Toutes les facettes de la fonction reviennent vers le manager.

● Le secteur d’activité : l’activité influence la taille et la nature des fonctions RH. Par
exemple, dans les nouvelles technologies, le capital humain est à forte valeur ajoutée
(formation de haut niveau, expérience, grosse rémunération) ce qui fait du capital humain
un capteur clé. La DRH a donc un rô le stratégique dans le recrutement, la formation, la
rémunération. Dans l’industrie on constate l’importance de cette mission relation sociale, du
fait du rô le plus puissant qu’ailleurs des syndicats d’entreprises.
Dans le secteur primaire, la GRH a un rô le important dans les questions d’hygiène, de
sécurité, d’ergonomie, de conditions de travail.

● Le niveau d’externalisation : l’entreprise se pose toujours la question de faire ou de


faire faire : formation, recrutement, transports/livraison… Par exemple s’il y a un turn-over
important dans l’entreprise, il vaut mieux internaliser le recrutement dans les secteurs
concernés. En effet, il sera difficile de trouver un prestataire peu onéreux si on doit lui faire
appel régulièrement.
Ce choix dépend d’une analyse coût-opportunité. L’internalisation est effectuée lorsque les
coû ts de la prestation externe s’avèrent plus élevés que ceux de la réalisation interne. De
plus, quand on passe par un prestataire, il faut ajouter des coû ts de transaction : temps
passé à chercher les prestataires, analyse des offres, négociation des contrats, temps
d’adaptation des prestataires, prestation pas forcément en phase avec l’entreprise.
Cependant, les prestataires externes ont des avantages, notamment un grand
professionnalisme, cela évite les disfonctionnements et les coû ts liés à une utilisation non-
optimale des emplois.

● Le partage de la fonction avec les managers  : la fonction GRH est de plus en plus
partagé avec la ligne managériale. Les tâ ches RH sont de plus en plus confiées aux non-RH
(surtout les managers d’équipe). Les RH prennent donc de l’importance et la fonction RH se
dilue à travers toutes les unités de l’entreprise. La première activité très distribuée (à 80%)
est l’appréciation/évaluation des personnes, le management participatif par objectifs (72%),
le travail sur les promotions (52%), la formation (45%). D’autres tâ ches restent la propriété
des RH comme des actions de formation spécifiques (formation nouveaux embauchés), toute
la partie séparation/licenciement, gestion des tensions et des conflits. Ce partage des
fonctions a de nombreux avantages (plus l’entreprise grandit, plus elle partage) : se centrer
sur des activités de repérage, de veille, de réflexion et d’analyse, les salariés préfèrent que
l’encadrement de proximité (leur manager) s’occupe d’eux car ils les connaissent mieux et
cela permet aux managers de légitimer leur rô le de responsable de l’équipe, ainsi que
d’avoir un rô le dans le développement de chaque équipier. Néanmoins, on comprend que les
managers ont besoin des responsables RH pour se former à ces différentes techniques. Les
coû ts en GRH augmentent de 7% lorsque l’entreprise décide que les managers auront des
rô les dans ces fonctions RH et que ces derniers sont loin de la maison mère.
La fonction RH revêt donc de multiples formes selon la taille et le secteur d’activité de
l’entreprise, ainsi que selon son importance pour l’entreprise.

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Si le turn-over est trop important, il est préférable d’engager l’internalisation de la fonction
RH car un prestataire extérieur peut ne pas être assez compétent ou au courant des
changements fréquents des ressources humaines dans l’organisation.

Thème 2 - La formation

I. La formation professionnelle

A. Les enjeux de la formation et les besoins en formation

La formation professionnelle consiste à mettre en œuvre la transmission


systématique des savoirs, savoirs faire et savoirs être et plus généralement l’expérience
acquise, de façon à rendre le personnel plus compétent, chacun dans son métier, et
adapté au fonctionnement de son entreprise et à son évolution.

C’est un système dont on a besoin tout au long de notre vie professionnelle. Ce stade
de formation initiale nécessité d’acquérir des techniques et des compétences qui nous
permettront de nous adapter à notre poste de travail, et de le rester (grâ ce à la
formation continue). Le système de formation professionnelle nous permettra aussi de
pouvoir changer de métiers plusieurs fois.

Les objectifs :

 Accroître les compétences d’un individu en vue de l’adapter en permanence à son


activité professionnelle.
 Faire connaitre les processus, routines d’organisation, procédures propres à
l’entreprise de façon à adapter le personnel pour le rendre opérationnel.

Les enjeux de la formation :

 L’adaptation
 La formation
 La performance individuelle et collective
 Un investissement rentable
 Formation professionnelle VS formation initiale

B. Bis et les besoins en formation

Les besoins en formation

Qu’est-ce que qu’un besoin en formation


Il s’agit de satisfaire le manque d’une personne, passer de ce manque à un état de
satisfaction. Il y a un besoin de combler ce manque.

Les étapes de la gestion des besoins :


1. Inventorier les besoins en formation

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2. Hiérarchiser ses besoins (les plus prioritaires, les rapprocher des objectifs
stratégiques de l’entreprise).
3. Mise en place des formations
4. Respecter le cadre légal

Comment connaitre les besoins de formation ?


 La GPEC : la gestion prévisionnelle des emplois, c’est anticiper l’évolution des
emplois au sein de l’entreprise. Il faut savoir à l’avance les formations nécessaires.
Il faut que chaque manager négocie avec ses équipiers pour savoir quelles
formations permettrai au salarié de se promouvoir.
A l’occasion de l’entretien annuel d’appréciation le salarié et son manager se
rencontrent pour évoquer les objectifs personnel, les formations nécessaires et
les attentes des deux parties.

 Des enquêtes auprès du personnel


 Le système du personnel
 Les indicateurs évaluatifs des taches et la gestion (l’EA, …)
 Les indicateurs statistiques

II. Les principales variables stratégiques de la formation

A. Formation ou pas formation ?

Il y a des entreprises qui préfèrent recruter des personnes déjà formés. La décision de la
formation revient des obligations légales donc certaines entreprises ont une obligation
de formation (par exemple le label).
Il y a deux facteur a ce choix de formation :
- Le niveau de complexité de l’entreprise : plus le niveau est élevé, plus il y a un
besoin de formation
- Le degré et la vitesse des changements

B. Formations en interne ou en externe ?

Cela dépend de l’entreprise, des besoins et des ressources quelle dispose. On peut aussi
constater les préférences des salariés, une formation en externe est dite plus efficace
pour certains.
L’externe garantie une indépendance et une certaine liberté pour les salariés
Cela dépendra aussi de l’économie, les meilleurs résultats au moindre cout.
A l’inverse une formation interne sera plus efficace si les formations sont importantes,
spécifiques et récurrentes, c’est plus pratique de former sur plus afin de ne pas perdre
de temps.

C. Les modes, durée et rythmes de formation

Cela dépend de plusieurs choses :


 Le contenu de la formation
 Des objectifs de formation qui ont été fixés
 Le budget prévu pour cette formation

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 La disponibilité des personnes formés : les personnes accordent le plus souvent
leur temps à la production présente dans l’entreprise
La durée peut s’allonger empalement pour une formation diplô mante, a l’inverse la
durée ne serait être trop réduite ou non répété car si ce n’est pas le cas cela pourrait
avoir des effets peut sensible sur le travail.
Il existe plusieurs types de formations :
- Courte et classiques : dure en générale entre 1 et 4 journées, le sujet et les
compétences à acquérir sont précises. Ce déroule souvent dans le cadre de stage.
- Les séminaires résidentiels : ce n’est pas une salle de formation habituelle, le
lieu est pensé  : un hô tel en bord de mer ou un chalet, un lieu qui compte pour
favoriser le partage c’est en général pour les dirigeants qui souhaitent repenser la
gouvernance de l’entreprise, les managers …
- Les formations en alternance : formation plus ou moins longue qui mène à un
diplô me en alternation entre l’école et l’entreprise. Il est nécessaire que
l’alternance soit bien planifiée pour assurer la productivité. Ce qui est appris à
l’école est immédiatement mis en œuvre sur le lieu de travail.
- Les formations à distance : on peut appeler ça aussi le e-learning, c’est une
nouvelle tendance actuelle. C’est souvent pour les formation techniques (ce qu’on
peut apprendre sans être sur le lieu du travail).

D. Le cadre légal

Les entreprises doivent dépenser un minimum en formation depuis 1971, et depuis


cette date la législation a constamment évolué jusqu’à la loi EL Khomri qui obligent les
entreprises à dépenser au moins 0,55 à 0,68 (pour des entreprises de 10 salariés et
moins) de la masse salariale (ensemble des rémunérations) et de 0,68 à 1% pour les
entreprises de plus de 11 salariés.
A savoir que les grandes entreprises consacrent beaucoup que le nombre légal, voire
presque 5%, parce qu’elles ont des politiques ambitieuses et doivent s’aligner à la
concurrence.

L’entreprise peut refuser une fois mais pas deux sur le même objectif, il peut être
retarder pour cause d’activité.
L’employé continue d’être payé et l’entreprise va être remboursé par l’organisme qui
gère les fonds alloués aux congés individuels.

L’entreprise à d’autres obligations :


 Obligation de financer entièrement les dépenses des formations décidées
librement
 Obligation de continuer de rémunérer les personnes en formation
 É tablir un plan de formation et d’en négocier les objectifs et les moyens avec les
représentants du CE (obligation d’un CE à partir de 50 salariés)
Toutes ces mesures depuis une quarantaines d’années ont permis de faire progresser la
formation continue des entreprises. La France a rattrapé son retard. Le cadre légal est
l’un des plus intéressants et complexe du monde. Depuis une trentaine d’années, la
formation pro s’est trouvé un allié qui sont les formations initiales.

E. Les contrats de W dédiés aux formations longues

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Les conventions de stage
Ce sont des contrats obligatoires. Ce n’est pas une formation en alternance. Un stage
peut aller de quelques semaines à plusieurs mois. Stages pas rémunérés sauf si durée de
plus de deux mois. C’est un % du SMIC. Cela dépend aussi de l’â ge, du niveau d’’étude etc.

Le contrat d’apprentissage
Dans le cadre d’un diplô me. Rémunération dépend aussi de l’â ge. La durée est égale ou
sup à 400 heures

Le contrat de professionnalisation : vont de 16 à 25 ans ou demandeur d’emploi.


L’objectif est l’obtention d’une qualification et d’un recours à l’emploi, durée = ou < à
150h soit 6 à 12 mois.

III. La mise en œuvre de la formation

A. Quels sont les facteurs humains qui jouent

4 facteurs jouent sur la qualité de la formation :

La motivation d’une personne (motivation intrinsèque : la personne elle-même est


motivée par la formation pour elle-même, la personne par rapport à cette formation ça
va lui permettre de se projeter, avoir des perspectives à MLT. Elle dépend de l’intérêt, le
contenu, le sujet de l’intérêt de ce qu’on entendre.
Elle peut être extrinsèque, plus externe, on ne fait pas cette formation pour soi mais plus
pour quelqu’un d’autre (par exemple pour nos parents, famille, patron). Cette
motivation est moins forte.

Stimulation, comment la formation se déroule-t-elle, quels sont ses outils ? quelles


manières de former de communiquer ? le rythme de la formation va jouer aussi. Parfois
la personne peut être tellement stimuler qu’elle puisse se décentrer de sa formation. A
l’inverse un groupe peut stimuler peut amener à la paresse.

La remise en question d’une pratique, savoir, manière de faire. Il est donc nécessaire
que les personnes s’interrogent, en faisant par exemple du « learning by doing », en
faisant des mises en situation. Le Feed back des autres participants qui va amener cette
remise en question. La remise en question peut être solitaire, est ce que c’est de la bonne
manière ce que je fais ? la pédagogie est inductive, elle déduit d’elle-même les solutions.

L’évaluation des acquis / information. Peu de temps avant la fin de la formation, faire
une évaluation. Que les personnes aient bien progressé, on acquit des connaissances,
comment faire mieux ou ne plus faire. Avec cette formation, est ce que vos pratiques ont
changé.

B. Les outils de la formation

 « L’audiovisuel »
 Les études de cas

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 Les jeux de rô les et les mises en situations
 Les plateformes réflexives
 Les méthodes interactives
 Les discussions
 Les jeux collectifs
IV. Effets et efficacité de la formation

A. La logique de performance de la formation

B. Les 4 niveaux d’effets de la formation

1er niveau : les réactions positives


Enchantement ou déception, dynamique de groupe ou pas

2ème niveau : l’efficacité pédagogique


Il y a-t-il eu un accroissement des savoirs et savoirs-être, lesquels ? si on a appris qqch et
qu’est ce qu’on fait de nos nouvelles connaissances.

3ème niveau : le développement des comportements professionnels


Est-ce que cela se traduit par une amélioration des comportements ? est-on capable de
mettre en application ?

4ème niveau : l’efficacité en termes de résultat


Est-ce que la politique de formation produit davantage de valeur ajoutée pour l’ent,
aussi en termes de marge

Pas de corrélation entre les 4 niveaux :

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C. A quoi mesure-t-on l’efficacité de la formation

Par observation directive : Voir comment les gens opèrent. Elle peut être perturbante
par l’observé. Parfois on fait confiance entièrement à ses salariés, on demande alors une
autoévaluation.
Par observation indirecte : le fait de regarder à travers les productions réalisées et à
travers des ratios (comme la productivité etc.) et de résultat (comment ils progressent)
Par la mesure des résultats (procéder à des enquêtes de manager faite par la RH)

D. Formation & performance globale de l’entreprise

Effets sur la formation elle-même  effet sur la mise en œuvre des connaissances 
effets sur les liens sociaux  effets sur le niveau d’organisation  effets sur le capital
intellectuel et économique  effet de synergie de l’ensemble

Pas de corrélation entre l’effort de formation de l’entreprise et la variation de


performance. Dans certains cas la politique de formation provoque quantitativement et
qualitativement une progression. Mais parfois cela provoque également une baisse ou
stagnation temporairement la performance de l’entreprise.

Effets sur la formation elle-même


Régulièrement l’entreprise consulte ses employés pour savoir s’ils ont apprécié les
formations et si le système de formation leur convient et leurs apportent qqch.

Effet sur la mise en œuvre de la performance


Pas seulement un accroissement des compétences sur les personnes qui ont fait la
formation mais il y a eu un effet de diffusion, transmission d’info des employés former
aux employés qui n’ont pas fait la formation.

Effet sur les liens sociaux


Lorsque l’entreprise procure des formations à son personnel, la quantité et la qualité des
relations interpersonnelles dans l’entreprise se développent, s’accoraient. Dans ces
formations, des personnes d’unité différente/ services différents et hiérarchie
différentes font connaissances, et apprennent à se comprendre.
Acceptation

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Effets sur le niveau d’organisation
Par discussion les personnes commencent à mieux comprendre la façon dont leur
entreprise fonctionne, est organisé, il y a également une plus grande efficacité dans la
circulation d’info, meilleure coordination entre les services.

Effets sur le capital intellectuel et économique


Cela créer davantage de polyvalence, mobilité des employés interne et externe, et
verticale. Cet accroissement du capital génère la vente de ce capital par l’entreprise donc
des prestations de services à des marchés

Former les employés est un enjeu considérable, majeurs dans tous les secteurs
économiques. C’est le cas notamment dans les entreprises ou l’obsolescence des
techniques est intense dans un monde ou les clients demandent du neuf.
L’action des concurrents remet les acquis des salariés en jeu. Désapprendre pour
apprendre est bon pour les entreprises.
La formation est une condition extrêmement importante pour la survie de l’entreprise et
du développement de celle-ci. Pour l’employé c’est un moyen de développer son
employabilité et de progresser dans sa carrière personnel (motivation, performance
perso etc.).
Désormais il y a des moyens / méthodes nombreuses et puissantes. Les services de
formations internes de l’entreprise fabriquent de plus en plus de formation sur mesure
donc la qualité.

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Thème 3 - La gestion des carrières

Introduction

La gestion des carrières a pour but de favoriser l’équilibre entre les besoins de
l’entreprise (comment la personne peut évoluer elle-même) et les aspirations du
personnel. L’entreprise doit s’adapter en permanence aux marchés sur lesquels elle se
situe et elle doit donc faire évoluer les métiers en son sein. Et de l’autre les salariés qui
ont des capacités et des aspirations qu’il faut prendre en compte afin d’augmenter leur
motivation. Il s’agit de ne pas rester figer mais de changer/ se transformer en même
temps que le monde. Un des objectifs principaux est de servir à fidéliser ses salariés.

I. La carrière

La gestion des carrières : vise à atteindre le meilleur équilibre entre les besoins en
professionnels des différentes unités de l’entreprise, les attentes à l’égard du travail et
les potentiels et aspirations de chaque personne ».

 Succession des emplois occuper par une personne au cours de sa vie. Elle renvoi
autant au passé, présent et à l’avenir du salarié à l’intérieur de l’entreprise mais aussi à
l‘extérieur. La carrière est un cheminement entre le salarié et l’entreprise dans le temps.
L’acceptation de la carrière est une sorte d’investissement, la personne cherche a
développement son employabilité et à maintenir une motivation aidée plus ou moins par
les organismes dont elle est employée.

Il existe deux options de carrières :


 La carrière externe : la point de vue de l’entreprise. C’est une vision objective,
analyser sous l’angle d’un potentiel qui se réalise, l’individu va bénéficier de
promotion plus ou moins rapidement. Choix à opérer pour l’entreprise (doit-on
promouvoir lui ou lui) : se pose la question des critères de promotion. Cela
dépend des expériences vécues.

 La carrière interne : le point de vue de la personne, vision subjective. Cette


vision va dépendre des expériences vécues, positives ou négatives. Elle est vue
selon des critères et des motivations personnels, propre aux salariés.

La gestion des carrières consiste à gérer la carrière d’une personne c’est-à -dire à
maitriser et gérer dans le temps le parcours de l’individu en fonction de son passé, faire
des évaluations des expériences passées et d’apprécier sur ses expériences.

On définit une évolution sur trois facteurs :


 De la capacité du salarié à avoir des résultats personnels, ou sa capacité à faire
produire s’il est manager.
 Le niveau de motivation de la personne, la personne souhaite- elle vraiment une
évolution ? Et dans quelle direction ?
 La capacité de l’entreprise à bien gérer le système de promotion et d’affectation.

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 Dépend des managers eux-mêmes (accompagner efficacement leurs équipes).
A. Les avantages de la gestion des carrières

Les avantages de la gestion des carrières pour l’entreprise  :


 Pouvoir gérer les promotions
 Développer les compétences des salariés
 Mieux optimiser les ressources humaines
 Plus grande motivation et productivité de la part des salariés
 Baisse du turnover
 Meilleure équilibre au sein « du marché interne »

Les avantages de la gestion des carrières pour le salarié  :


 Avoir des objectifs, des opportunités de carrières dans son entreprise
 Avoir la possibilité de changer de job (la mobilité)
 Développer ses compétences, et donc son employabilité
 Une satisfaction plus grande d’être estimé (et estime de soi).

B. Les outils de la gestion des carrières

Outils individuels Outils collectifs


 Organigramme de remplacement : les personnes
 Entretiens (« professionnel », de carrière) : au ont à disposition les organigrammes de différents
minimum tous les 2 ans. Comme le salarié s’est services, où elles voient qu’elles peuvent servir de
engagé à atteindre des objectifs, il attend en cadre remplaçant lorsque le cadre titulaire est en
retour de l’entreprise progression/promotion. On congé, maladie, etc…
fait aussi le point sur le projet d’évolution à court-  Coaching collectif : On réunit tous les mois une
moyen terme. équipe de 5/7 pers géré par un coach
 Bourse d’emplois : tout le temps présentes dans  Comité de carrière : formé des dirigeants, cadres,
l’entreprise et à disposition de chacun. etc… Il décide de faire partie de groupe de travail
 Coaching : interne ou externe pour aider (souvent pour réfléchir sur l’évolution de carrière, permet
les cadres) à se déterminer par rapport aux de se comparer, etc.
envies/possibilités.  Coaching collectif : possibilité pour les cadres ou
 Bilan de compétences : étude de l’état actuel de aspirants cadres de faire partie de groupes de
chaque compétence de la personne (coach le travail pour réfléchir sur une éventuelle évolution
propose souvent). Il permet au salarié de se situer de carrière, permet aussi de se comparer, etc.
et voir qu’elles sont les compétences qu’il va  Plan de carrière : réservé à tout le monde. Ces
devoir développer. plans ne sont pas souvent respectés. Ils visent à
 Parrainage : personne qui nous soutiennent dans proposer des genres d’évolution toute faite, si les
nos demandes de nouveaux jobs. Plus de facilité objectifs sont atteints, etc.
lorsque l’on est parrainé (garantie).  Courbe de carrière : outil d’analyse pour les
 Assessment center (formation, essais) : on services RH. Il permet de regarder comment, selon
cherche à savoir à travers des tests, jeux de rô les, les différents postes de travail, les postes évoluent
etc, qu’elles sont les capacités actuelles de la (courbe en S, oméga, dents de scie, etc). Les
personne. personnes peuvent choisir ou alors subir le marché
 Contrat de développement : il y a des contrats du travail. Il permet d’anticiper ce que sera la
écrits dans certaines entreprise pour se mettre carrière future.
d’accord sur ce que l’entreprise va proposer dans  Carte et courbe des emplois
les 5 à 7 années qui arrivent  Forum des emplois : sur internet possibilité pour
les employés de discuter de façon anonyme ou non,
donner des conseils sur leur propre métier…
permets de s’exprimer sur son métier.
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C. Les stades de carrière

On parle de cycles de vie professionnelle et on passe de l’un à l’autre en étant plus ou


moins volontaire. Selon Hall, il y a quatre grands stades durant lesquels la personne
adopte des attitudes au travail différentes :

 Stade exploration et essais (16-25 ans) : période durant laquelle une personne
va rentrer dans la vie professionnelle. C’est une période d’expérimentation. « J’essaie »,
ce qui compte c’est de sentir bien, de changer.
Le statut et les performances ne comptent pas à ce stade car l’individu est un apprenti.

 Stade établissement et avancement (26-40 ans) : début-milieu de carrière. Il y a


un désir de croissance, de maintien de ce que l’on est professionnellement. On va
chercher à maintenir cette stabilité durant un certain temps, avant de passer à une
phase marasme : ennui arrive, on a envie d’avancer et de progresser.
Deux possibilités se présentent à ce moment : stagnation (manque de volonté, de goû t
du risque, de possibilités) ou évolution. On cherche à s’affirmer, on veut se centrer sur
son métier.
La personne ne va pas hésiter à bouger (mobilité interne et externe). L’â ge le + crucial,
c’est là que la personne va prendre son envol.

 Stade stabilisation (41-65 ans) : ce passage stagnation/évolution va diminuer et


on va rester plus longtemps dans un même endroit, en vivant sur ses acquis. Notre statut
et notre performance sont désormais élevés : on en profite.
Cependant, certaines personnes continuent à grimper même à 45 ans. Grande transition
évoquée entre 45 et 60 ans – changement total de métier ? on cherche à maintenir ses
acquis.
Stade qui peut être problématique, il peut avoir de l’ennui donc soit la personne bouge
ou alors, elle stagne.

 Stade de retrait (65 ans et +) : on se détache progressivement de son rô le


professionnel. Sa performance et son statut diminue, il va se délaisser au fur et à mesure
de ses tâ ches d’encadrement, de management, d’accompagnement etc. la personne
devient – performante.
L’â ge joue bien évidemment un grand rô le dans cette transition d’un stade à l’autre, tout
comme la psychologie de l’individu (niveau de son désir de réalisation de soi, désir de
sécurité, d’estime de soi/des autres).

L’influence des autres domaines de vie va également compter : vie de couple, vie
personnelle, vie sociale, vie familiale…
Le fait que l’entreprise accorde de l’importance à la GC compte également beaucoup
dans l’évolution de tous ces stades. Il faut que l’entreprise prenne tout cela en compte
lorsqu’elle choisit de promouvoir quelqu’un, de le recruter, etc…

15
D. Les types de mobilités 

Qui dit gestion des carrières dit mobilité, on comprend que la notion de GC renvoie à
celle de mobilité et donc de dynamique.

La mobilité peut être considérée comme :

 Intra-organisationnelle : salarié va évoluer à l’intérieur de son entreprise.

 Extra-organisationnelle : évoluer à l’extérieur, en changeant d’entreprise.

Trois types de mobilités dans l’entreprise :

 Verticale : franchissement de frontière hiérarchique, on reste dans un même secteur


d’activité de l’entreprise mais en gravissant les échelons. Ce type de mobilité est
fortement associé à la notion de promotion.

 Latérale : franchissement de frontière d’inclusion, c’est-à -dire au rapprochement de


l’individu à une position éloignée (sur le cô té) à une position plus centrale dans
l’entreprise (commercial vers RH par exemple). On passe de l’opérationnel vers le
fonctionnel. De ce fait, on ne change peut-être pas forcément de niveau hiérarchique
(même descendre parfois) mais avoir un poste plis important dans l’entreprise.
Notion de pouvoir.

 Horizontale : mobilité fonctionnelle, correspond à un changement de fonction, peut-


être dans le même secteur d’activité ou pas, on peut même changer de métier. De
plus en plus fréquente, on ne change pas de niveau hiérarchique mais on passe d’un
endroit à un autre.

16
II. La gestion des carrières des différentes populations de
l’entreprise

A. La carrière des femmes

Les modèles de gestion de carrière des femmes doivent prendre en compte la partie
familiale (enfants). Ce lien entre carrière et vie familiale a des répercussions sur la
carrière de la femme/du cadre. Donc la carrière des femmes est faite d’un plus grand
nombre de stades que celle des hommes.
L’expression conflit de rô le s’exprime ici : référence aux difficultés de trouver un
équilibre et de distinguer le rô le de mère et professionnel. On a tendance à privilégier
l’un ou l’autre.

Les stades de la carrière d’une femme :

 Stade exploration ou essais (16-25 ans) (même chose)


 Stade cristallisation (à partir de 25 ans environ) : mise en place dans la vie
professionnelle, la femme va prendre conscience de son identité professionnelle ou
personnelle. Les femmes rejettent souvent le modèle de femme au foyer. Les femmes qui
ont fait de longues études rejettent encore plus cette idée. Vers l’â ge de 27-28 ans, elles
décident même souvent de se séparer de leur partenaire pour privilégier leur carrière.
Certaines femmes ont commencé plus tô t leur carrière et vont décider plus facilement
d’un moment de césure pour avoir des enfants.
 Stade établissement (25-33 ans) : ici les femmes établissent plus vite/plus tô t
que les hommes un haut niveau de performance.
 Stade de transition en avance (32-38 ans) : les femmes prennent conscience
que l’horloge biologique avance vite, et qu’il est temps d’avoir des enfants puisqu’elles se
sont déjà réalisées professionnellement.
 Stade résolution « choix d’être mère » (autour de 34 ans) : décision de ne pas
avoir d’enfants, ou alors de concilier les deux.
 Stade transition (38-40 ans) : conflit famille-carrière. Question se pose de savoir
si l’on a envie de voir ses enfants grandir (pour l’homme aussi). Décide de stagner ou de
progresser à nouveau.
 Stade d’accomplissement (40-50 ans) : décident de sortir de la maison et
d’accomplir leurs buts professionnels (changement total de métier). Les femmes
retrouvent une sorte de plénitude et de sérénité. Elles arrivent mieux à gérer le fait de
na pas avoir eu d’enfants ou de na pas avoir eu la vie professionnelle qu’elles
souhaitaient.
 Stade stabilisation (51-60 ans) : stabilisation. Le plafond de verre lié au rô le
qu’on assimile à la femme, il y a toujours de stéréotypes, inconsciemment les patrons
vont accorder des postes plus facilement à des hommes et parfois les femmes se les
mettent elles-mêmes des limites « j’ai des enfants j’ai etc. »
 Stade retrait (61 ans et plus) : la personne se détache avant de se retirer.la
démotivation est plus importante chez la femme que le l’homme justement à cause de ce
plafond de verre, regrette de ne pas avoir été plus loin.

On comprend que la question de l’égalité professionnelle est en plein milieu de la


fonction RH. C’est elle qui doit gérer tous ces stéréotypes, ces préjugés, sentiments, etc.

17
Et cela malgré le poids des responsabilités familiales, des difficultés d’accès aux
espérances, des plafonnements de la vie professionnelle.
B. Il faut respecter plusieurs choses 

 Discrimination à l’embauche
 Absence de différenciation en matière de différenciation et de déroulement de
carrière homme/femme.
 Obligation pour l’entreprise de rédiger un rapport sur la situation homme, femme
dans l’entreprise et que ce rapport soit tenu à la disposition des représentants du
personnel.
 Obligation d’informer les salariés ainsi que les candidats à l’embauche sur les
mesures de préventions du harcèlement sexuel dans l’entreprise.

 Si l’entreprise ne respecte pas tout cela, des sanctions sont bien entendu prévues
(Conseil des Prud’hommes) et elle devra rétablir dans son emploi la personne victime
d’une inégalité. Des sanctions pénales peuvent également être mises en place, envers
les dirigeants ou les personnes responsables (emprisonnement ou amendes).

III. Les nouvelles problématiques de la gestion de carrières

A. Les carrières nomades

De plus en plus de gens ne conçoivent pas leur carrière de manière habituelle. Aussi, la
carrière a d’abord la notion de compétences, faire évoluer ces dernières. Ce sont les
carrières des personnes qui vont être amener à passer d’un travail à un autre soit par
elle-même soit par l’entreprise, à effectuer du nomadisme, pour s’adapter en termes de
compétences qui sont de plus en plus remis en question.

B. Les couples à double carrières

Il y a environ 50 ans, les femmes ne travaillaient pas. É conomiquement parlant un foyer


familial pour survire doit faire travailler les deux adultes. Dans le couple, on a de – en –
la notion que c’est l’homme qui ramène l’argent. L’idée de carrière est tout aussi
important pour l’un que pour l’autre, aucun des deux conjoint ne va subordonner ses
ambitions de carrières à des objectifs familiaux. Les décisions de carrière sont prises en
couple, et auj c’est de plus en plus les hommes qui s’absentent pour se consacrer à leur
famille.

18
THÈME 4 - Le recrutement
Les composantes de la gestion des ressources humaines :
Il est important d’analyser son entreprise avant de pouvoir proposer une offre de
recrutement. Il faut comprendre et analyser l’environnement de l’entreprise. Tout cela
aura des effets sur la façon de gérer le personnel et de le recruter.

A. Les composantes de gestion des ressources humaines

Il faut une certaine cohérence entre les individus et l’emploi qui est offert afin d’attirer
un maximum de candidature. Le post doit être adapté à l’environnement de l’entreprise.

L’adaptation de la gestion de ressources humaines à un nouvel environnement : un


cadre de préférence.

19
L’objectif du recrutement est de percevoir les enjeux du recrutement et savoir mettre
en œuvre une procédure adaptée aux besoins.

Nous allons étudier :


 La qualité du processus et le coû t du recrutement
 Les principales étapes de la procédure
 La description du poste et du profil
 Les critères et les méthodes de sélection
 L’entretien de recrutement
 Les erreurs de recrutement

B. Qualité du processus et cout du recrutement

Le recrutement c’est une étape importante, l’arrivée de nouvelles compétences.


La pratique de la gestion des ressources humaines est risquée :

Les conséquences négatives d’un mauvais recrutement

 Cout du recrutement
Financier  Cout du licenciement
 Cout de remplacement
 Climat social
 Performance moindre
Social
 Démissions
 Nouveaux recrutements à prévoir

La compétence stratégie est très rare donc elle est chère pour l’entreprise. Le cout du
recrutement peut être très élevé. La compétence stratégique ne demande pas forcément
un haut niveau d’études, mais des compétences démontrées en situations de travail qui
fait la différence (comme les stages, les acquis, …)

20
C. Quelques définitions dans la démarche de recrutement :

La compétence : est la capacité à mobiliser et à combiner des ressources (savoir-


faire, être, comportement professionnel) pour exercer une activité et produire un
résultat.
La compétence est « contextuée », elle ne préexiste pas en soi indépendamment d’un
contexte de travail. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation
professionnelle, ou équivalente, à partir de laquelle elle est validable.
C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la
faire évoluer.
Aptitude : c’est une disposition à réaliser une action, à apprendre, à comprendre
l’information.

La motivation : c’est ce qui pousse quelqu’un à agir, à avancer. Elles émanent de


la personne et du contexte. Elles évoluent dans le temps.
Les motivations au travail sont de plusieurs ordres :
 Personnel : besoin de sécurité, de développement personnel, de challenge…
 Relationnel : besoin de considération, sociabilité, proximité avec les personnes…
 Professionnel : besoin d’autonomie, de résultats, de créativité, de variété…
 Reconnaissance : image de l’entreprise, rémunération, statut…
Quelques mots clés : moteurs, envie, choix, satisfaction, volonté de…

D. Le processus de recrutement :

 Identification et formalisation du besoin


 Prospection et communication
 Sélection des candidats
 Accueil et intégration

Les étapes d’un processus de recrutement assisté par ordinateur   :

21
I. Définition du
besoin et la
décision de
recrutement

L’identification du
besoin peut se formaliser à
travers une fiche de
poste ou de fonction, et
une description du
profil du candidat
recherché.
Fiche de fonction : présentation des caractéristiques de l’emploi ou de la fonction
Profil du poste : présentation des compétences requises pour la bonne tenue du poste
et les principales exigences à l’égard du candidat recruté.

A. Éléments constitutifs d’une fiche de fonction :

 Intitulé de poste
 Localisation géographique
 Place dans la structure (direction ou service auquel le poste est attaché, liaisons
hiérarchiques avec d’autres postes)
 Missions principales et responsabilités (finalités poursuivie, contribution aux
objectifs de l’entreprise, responsabilités, résultats attendus)
 Activités (principaux nécessaires à l’accomplissement de la mission) et tâ ches
(opérations concrètes permettant de réaliser ces activités)
 Moyens matériels, techniques, financiers, humains mis à disposition
 Contraintes spécifiques (horaires ; déplacement…)
 Conditions d’accès
 Possibilités d’évolution vers d’autres postes
 Autres conditions (type de contrats, caractéristiques de la rémunération)

B. Les éléments constitutifs du profil de poste


 Compétence requise pour la bonne tenue du poste (Savoirs faire, être et savoirs,
aptitudes personnelles nécessaires à l’exercice d’activité).
 Formation, qualification (niveau, diplô mes, certificats)
 Expérience (nombre de mois ou d’années dans le même poste voisin)
 La motivation (désir de perfectionnement, d’évolution, de responsabilité, de
pouvoirs).
 Autres : la disponibilité, la prétention salariales.

II. La prospection et campagne de recrutement

 Recrutement interne ou externe ?

22
 Les moyens de prospection ?
 Quels supports de communication ?
 Quelle réglementation de la d’offres d’emploi ?

A. Sources et méthodes de recrutement

Recruter à partir du bassin organisationnel interne


Recruter sur le marché du travail

B. Le recrutement interne

Il vise les employés de l’organisation qui, à travers les promotions, les rétrogradations et
les mutations, sont candidats aux différents postes vacants de l’organisation
Après l’annonce du poste vacant, le processus de recrutement interne, qui est semblable
au processus de recrutement externe est déclenché

Recrutement interne Recrutement externe


Avantages
- É volution de carrière Nouvelle expérience
- Connaît déjà son environnement professionnelle (nouveau contexte
Pour le salarié
- Garde son ancienneté professionnelle)
recruté - Pas de temps de réadaptation
- Valorisation des expériences précédentes
- Adaptabilité plus rapide - Les tests auront validé les
- Moins de risque attentes pour le poste
- Fidélise les employés -Intégration de « sang neuf » dans
Pour
- Renforce la force d’entreprise l’entreprise
l’entreprise -Garantie de la réussite du recrutement -Occasion de communiquer en
externe sur l’entreprise et ses
évolutions
Inconvénients
- Créer des jalousies entre les salariés - Adaptation à une nouvelle
- Pression, peur d’échouer entreprise et à une nouvelle équipe
- Difficulté de refuser une promotion (rô le clef de la procédure
Pour le salarié -Jalousie entre les salariés et il peut y avoir d’intégration)
un esprit de compétition
-Absence de nouvelle vision (on reste avec
les mêmes personnes.)
- Pas de renouvellement, pas de sang neuf - Nécessité d’adaptation, de
- Prendre le risque de perdre la personne formation
Pour - Cout plus élevé
l’entreprise - Risque d’échec du recrutement
(pendant et après la période
d’essai)

C. Quels moyens de prospection pour recrutement interne ?

 Affichage des postes


 Promotion

23
 Mutation ou transfert
 Rotation des postes
 Réembauchage et rappel
 Répertoire des qualifications

D. Quels moyens de prospection pour recrutement externe ?

 Bouche à oreille  Institution d’enseignement


 Candidature spontanée  Médias
 Pô le emploi – APEC  Internet
 Agences de recrutement  Acquisitions et fusions
 Agences d’intérim

E. Quels sont les supports ?


Ancêtres : presse/radio
É vènementiels : forum/ salon
Actuels : chat, réseau sociaux, speed-jobbing, blog, e-réputation, sites d’annonces en
ligne…

Rappel juridique  :

Une offre ne peut être diffusée que si j’ai un réel besoin et donc un poste à pourvoir :
Avoir pris connaissance des articles L5331-2 et L 5331-3 du code du travail et garantir
en particulier que l’offre d’emploi dont vous demandez la mise en ligne et/ou la
publication ne comporte pas « d’allégations fausses ou susceptibles d’induire en
erreur », et portant en particulier sur un ou plusieurs éléments suivants :
- 1°) L’existence, le caractère effectivement disponible, l’origine, la nature et la
description de l’emploi ou du travail à domicile offert.
- 2°) La rémunération et les avantages annexes proposées
- 3°) Le lieu de travail

Avoir pris connaissance et vous engager à respecter la délibération CNIL n°02017 eu 21


mars 2002 relative aux opérations de recrutement, le communiqué CNIL du 21/02/2003
ainsi que la loi du 06/01/1978 (modifiée) relative à l’informatique.

Critères de non-discrimination issus Critères de non-discrimination


de textes internationaux ou relevant de la seule législation
européens française
 ge Situation familiale
Sexe Apparence physique
Appartenance ou non à une ethnie, nation ou Patronyme

24
prétendue race
Grossesse Mœurs
É tat de santé Lieu de résidence
Handicap Perte d’autonomie
Caractéristiques génétiques Domiciliation bancaire
Capacité à s’exprimer dans une langue autre
Orientation sexuelle
que le français
Identité de genre Vulnérabilité économique
Opinions politiques
Activités syndicales
Opinions philosophiques
Croyance religieuse ou non

III.La sélection des candidats

Objectif : rechercher adéquation entre les besoins et aptitudes des candidats et leur
motivation.
La présélection administrative se fait grâ ce au cv et à la lettre de motivation puis qui ets
suivit par l’entretien de recrutement.

Critères prioritaires É léments factuels + É léments factuels + É léments factuels -


+

Critères É léments factuels + É léments factuels + É léments factuels -


complémentaires +

Appréciation
globale

1) L’entretien de recrutement : 5 grandes étapes

1 – l’accueil
2 – la validation : des informations figurant sur le cv
3 – l’investigation : investigation d’éléments/d’informations absentes su cv
4 – la projection : permettre au candidat de se projeter dans le poste
5 – la conclusion : de l’entretien avec le candidat puis rédaction du compte rendu

2) Les grandes familles de tests :

- Tests d’aptitude : évaluer les aptitudes générales (test,


intelligence)
- Tests de performance ou de compétence : vise à prédire
rendement d’un individu en fonction de ses connaissances
- Tests de personnalité

25
- Tests d’intérêts ou de préférences : mesure les préférences ou
personnalité en se concentrant sur ses traits caractéristiques

3) Évaluation coût de recrutement

- Coût de la campagne de prospection (temps consacré à la


définition du besoin et à la rédaction de l’annonce, coû ts de
publication, recours aux cabinets de recrutement, déplacements
dans les forums, écoles…).
- Coût de la phase de sélection (temps mobilisé pour les épreuves
de sélection, recours à des spécialistes du recrutement…)
- Coût à la phase d’intégration et d’apprentissage où le salarié doit
s’adapter à son nouveau poste de travail, peut commettre des
erreurs, a besoin d’un suivi, voire d’une formation.
Estimation d’environ 25% du salaire annuel brut du salarié recherché.

Bilan de la procédure

 Coû t de la prospection et de la sélection


 Coû t de la période d’adaptation
 Nombre de candidatures reçues
 Nombre de candidatures retenues pour un entretien
 Nombre de candidats présents à l’entretien
 Nombre de refus (désistements) de la part de candidats sélectionnés
 Nombre de séparations (rupture de contrat) durant la période d’essai, à l’initiative
de l’employeur

26
Thème 5 - La rémunération

I. Les enjeux et l’équilibre

A. Un peu d’histoire

On parlait de « Gages » puis, « salaire » jusqu’au début du XXème siècle, c’est une
prestation de service
 Salaire au rendement (Taylor), il a remarqué que le salaire motivait les salariés.
 Salaire fixe et collectif (vers 1945). Avoir un salaire suffisant pour convenir aux
besoins.
 Avantages sociaux : intéressement (1959) ; participation financière (1967) ; plans
épargne entreprise (1986), l’argent d’épargne des salariés va transiter par un
compte ouvert par l’entreprise auprès des banques.
 Depuis 1970 : triple développement
- Individualisation (logique de poste à compétence)
- Variable (part de réversible, on peut avoir une prime un mois et
ne pas l’avoir le mois suivant)
- Différé (sous condition de blocage des fonds pendant quelques
années, on va mettre un peu d’épargne que l’on pourra récupérer
au bout de 5 ans)

B. Les enjeux de la rémunération

Le salaire doit intéresser, au moment opportun,


des personnes qualifiées à se joindre à
Attirer des candidats qualifiés
l’entreprise.
Lien avec le recrutement et la sélection.
É viter que l’employé perçoive son salaire
Conserver les employés comme non équitable à l’intérieur et à
compétents l’extérieur sinon il aura envie de quitter
l’organisation à la première occasion.
Par le lien entre la rémunération et le
Motiver les employés rendement par le biais de régimes incitatifs
(bonus, cadeaux, …)
Avoir un avantage concurrentiel La masse salariale représente une part
grâce au contrôle des coûts importante des budgets de la plupart des
salariaux organisations.
L’élaboration d’un régime de rémunération
Faciliter l’atteinte des objectifs attrayant peut permettre à l’organisation
stratégiques d’atteindre ses objectifs de croissance rapide,
de survie ou d’innovation.
Administrer les salaires  Principe de liberté de fixation des salaires
conformément aux lois  Conventions collectives

27
C. Caractéristiques d’un système de rémunération équilibrée

D. Gérer la rémunération globale

La gestion de la rémunération est le pilotage d’un système complexe et évolutif à trois


composantes.

La gestion de la rémunération globale : est l’activité consistant à évaluer la


contribution des employés à l’organisation afin de déterminer leur rétributions
monétaire et non monétaire, direct et indirect, en accord avec la législation existante et
la capacité financière de l’entreprise.

II. Fixation du salaire : principe et restrictions

A. La fixation du salaire

1) Les principes et les règles essentielles

Le principe : la libre fixation des salaires et rémunérations (loi du 11/02/1950)


 Dans le respect des minimums hiérarchiques et des dispositions de la convention
collective applicable dans l’entreprise (ou du statut).
 Par un accord entre l’employeur et le salarié approuvé par le contrat individuel du
travail.
 Les augmentations de salaire révèlent en pratique des dispositions conventionnelles
ou de décisions unilatérales de l’employeur.

28
1) Les principales restrictions à la liberté des salaires

Les principales restrictions à cette loi de libre fixation des salaires sont :
 Le SMIC
 Égalité salariale entre salariés pour un travail équivalent (principe à travail
égal, salaire égal).
 L’égalité des rémunérations hommes/femmes.
 Interdiction d’une indexation non-spécifique.
 L’obligation de négociation : les conventions collectives rendent obligatoires :
- La négociation de branche : annuelle sur les salaires et
quinquennale sur les classifications
- La négociation d’entreprise annuelle sur les salaires effectifs
(salaires bruts par catégories y compris les primes et avantages en nature)

La négociation est obligatoire mais peut ne déboucher sur aucun accord.

2.1 Le SMIC (Salaire minimum interprofessionnel de croissance)

Au 01/07/2017 : 1480,27€ brut/mois soit 9,76€ brut/heure pour 151,67h par mois :
net : 1149,07€

Minimum horaire qui doit obligatoirement être versé au salarié quelle que soit la forme
de sa rémunération (au mois, au rendement, à la tâ che, en nature ou en pourboire). Le
SMIC garantit le pouvoir d’achat et la participation au développement économique de la
nation aux salariés dont les rémunérations sont les plus faibles.
Sont exclus du bénéfice du SMIC, les salariés dont l’horaire de travail n’est pas
contrô lable (certains VRP).

Le SMIC
É léments inclus É léments exclus
- Salaire de base - Remboursement de frais
- Avantage en nature effectivement supportés
- Compensions pour réduction - Primes forfaitaires destinés à
d’horaires compenser les frais exposés pour les
- Majoration diverse ayant le caractère salaires exposés par les salariés du fait
de fait d’un complément de salaire de leur prestations de travail (primes
- Pourboires, gueltes de panier, d’outillage, de salissure,
- Primes de rendement individuelles ou indemnités de petit ou grand
collectives déplacement)
- Primes de fin d’année pour le mois où - Majorations pour heures
elles vont versées supplémentaires
- Prime de polyvalence - Majorations pour travail du dimanche,
des jours fériés et de nuit
- Primes d’ancienneté
- Primes d’assiduité
- Primes liées à la situation
géographiques

29
2.2 La non-discrimination des salaires  : «  à travail égal, salaire égal  »

Tout employeur est tenu d’assurer, pour un même travail ou un travail de valeur égale,
l’égalité de rémunération entre les femmes et les hommes : ce principe interdit toute
discrimination de salaire fondée sur le sexe. Tous les employeurs et tous les salariés sont
concernés, qu’ils relèvent ou non du Code du travail. Les salariés du secteur public sont
donc également visés.

2.3 L’interdiction de l’indexation non spécifique

Principe suite ordonnance 30/09/1958 : il est interdit d’indexer sur le SMIC, le niveau


général des prix ou des salaires. Mais, sont autorisés les indexations spécifiques à
l’entreprise. Elles peuvent porter sur l’activité (CA), la rentabilité (bénéfice) ou tout
autre indicateur lié à la vie de l’entreprise.

La revalorisation des salaires par rapport au niveau général des prix est acceptée
à la suite d’une négociation avec les syndicats de l’entreprise.

2.4 L’application des minimas fixés par conventions, accords d’entreprise ou usage

Les conventions collectives peuvent ainsi prévoir des primes (primes d’ancienneté) ou
d’autres avantages complémentaires. La convention collective applicable dépend de
l’activité de l’entreprise (code APE, répertoriés par l’INSEE).

Les conventions collectives comportent des grilles de classification qui répertorient le


personnel catégorie professionnelle par catégorie professionnelle (ouvriers, employés
techniques, agents de maîtrise, cadres), emplois par emplois : à chaque emploie correspond
un salaire minimum, généralement mensuel, au-dessous duquel un salarié ne peut être
rémunérée, eu égard à son classement dans la grille de classification.

B. L’élaboration d’une échelle de salaire

Elle implique une démarche comprenant cinq étapes :


 Analyse et spécification des postes
 Évaluation des postes, c’est-à -dire attribution d’une valeur permettant de classer
ultérieurement les différents postes
 É tablissement d’une classification permettant de disposer les emplois compte tenu
de leur spécificité et de leur proximité
 Définition d’une échelle de rémunération permettant d’affecter les emplois ainsi
classés, « d’une certaine valeur ».
 Modulation, à l’aide de fourchettes ou d’écarts indiciaires, de la valeur des différents
emplois.

30
C. Étapes dans l’élaboration de la rémunération

D. Équité, performance, motivation et fidélisation

Satisfaction Insatisfaction
- Turn over bas - Turn over élevé
Satisfaction - Absentéisme bas - Absentéisme important
- Peu de plainte - Plaintes
- Haut niveau d’activité
syndical - Turn over élevé
Insatisfaction - Beaucoup de plaintes - Absentéisme important
sur l’inégalité du - Beaucoup de plaintes
système - Activité syndical forte

31
III. Les composantes de la rémunération

A. Les parts de rémunération

La part fixe :
 Résulte du positionnement du salarié dans l’échelle des rémunérations de
l’entreprise (au départ, méthode PARODI, en fonction de la qualification de
l’individu et de la classification de l’entreprise ; de plus en plus en passage d’une
logique de tâ ches à accomplir à la logique de compétence)
 Classification : outil de référencement des emplois et des rémunérations mise
en place au niveau de l’entreprise ou de la branche.

Les parts variables : les primes


● Primes fixes ou obligatoires : sont prévues par la loi, les accords collectifs, le
contrat de travail, l’engagement de l’entreprise…
● Primes facultatives (ou bénévoles) dont le versement et le montant sont à la
discrétion de l’entreprise (versement irrégulier).

32
B. Les primes

Les primes ont Trois critères :

1 - Généralité : prime s’applique à tous les salariés dans les mêmes circonstances.
2 - Constance : la prime est toujours versée dans les mêmes circonstances.
3 - Fixité : la prime est toujours déterminée selon les mêmes règles (mode de calcul,
critères d’attribution).

Quelques exemples de primes :

Dénomination Objet
Prime de rendement Performance
Prime au mérite Implication
Prime d’assiduité Présentéisme
Prime de ponctualité Respect des horaires
Prime d’ancienneté Fidélisation
Prime de naissance, de É vènement vie du salarié
mariage
Prime de fin d’année Récompense de l’année écoulée
Treizième mois Doublement du salaire
Prime de sujétion Condition de travail difficile
Prime de panier Frais de repas
Prime de bienvenue Arrivée dans l’entreprise
Prime de licenciement Départ de l’entreprise

La prime de licenciement :

Fonctionne uniquement pour les CDI, avec un minimum de 8 mois d’ancienneté


ininterrompus.
Salaire de référence :
 Soit moyenne des 12 derniers mois ou de l’ensemble des mois précèdent le
licenciement
 Soit le 1/3 des trois derniers mois

Règles de calcul : l’indemnité ne peut être inférieur à  :


 1/4 de mois de salaire par année d’ancienneté jusqu’à 10 ans
 1/3 de mois de salaire par année d’ancienneté pour les années à partir de 10 ans
 Indemnité la plus avantageuse entre celle prévue par la convention collective ou
contrat de travail
 Non soumise à l’impô t sur le revenu

33
Exemple de calcul de la prime :

1) Ancienneté de 5 ans et salaire de référence de 1500€ ; quelle indemnité légale ?


1500/4 = 375€ 375x5ans = 1875€

2)Pour un même salaire de référence et une ancienneté de 12 ans ?


1500/4 = 375€ 375 x 10 ans = 3750€ 1500/3 = 500€ 500 x 2 ans = 1000€
Soit un total de 3750 + 1000 = 4750€

C. Individualisation des rémunérations :

Système de rémunération qui organise l’évolution de la rémunération d’une personne


par rapport à ses seules caractéristiques individuelles. Par opposition au système de
rémunération général et global.
Prend la forme de primes ponctuelles et/ou d’augmentations individuelles.

Les avantages et inconvénients de l’individualisation des rémunérations  :

Avantages recherchés Inconvénients recherchés


Facilite le recrutement et la Risque d’incompréhension de la
fidélisation d’un personnel motivé politique de rémunération
Instrument de reconnaissance de la Risques en termes d’équité : la grille
performance individuelle des salaires est modifiée et des
différences trop importantes
peuvent générer sentiment iniquité
Outil de mobilisation et de L’atteinte des objectifs peut devenir
motivation source de stress
Instrument de développement de la Négociation collective des salaires
performance et d’incitation à l’effort plus difficile pour les syndicats
Permet de limiter l’augmentation de Risque de détérioration du climat
la masse salariale de l’entreprise social et de démotivation des
salariés non concernés par
l’individualisation

Politique d’information et communication est un facteur clé de réussite et permet


une définition claire des objectifs et critères d’appréciation.

34
D. La rémunération globale : un vison élargi

35
E. D’autres sortes de rémunération

1) Participation aux résultats :

 Obligatoire dès 50 salariés


 Principe : redistribution aux salariés, sous forme de prime, d’une partie du
bénéfice de l’entreprise qu’ils ont contribué à générer par leur travail.
 Via la Réserve Spéciale de Participation (RSP)

Montant minimal selon formule légale :


P = ½(B-5%C) x (S/VA)
- B = bénéfice net fiscal
- C = capitaux propres
- S = salaires de l’entreprise
- VA = valeur ajoutée de l’entreprise

L’utilisation de la participation aux résultats :


● Si versement immédiat : salariée dispose de 15 jours pour demander le
versement immédiat. Les sommes sont soumises à l’impô t sur le revenu.
● Si blocage des fonds : durée 5 ans minimum via épargne salariale ; les sommes
sont exonérées d’impô t sur le revenu et de cotisations sociales.

Cas de déblocage anticipé des fonds :


● Mariage
● Naissance ou adoption à partir du 3ème enfant
● Divorce en cas de garde d’au moins un enfant mineur
● Invalidité (2ème ou 3ème catégorie : salarié ou conjoint)
● Décès (salarié ou conjoint)
● Rupture contrat de travail
● Création ou reprise d’entreprise (salarié ou conjoint)
● Acquisition ou agrandissement résidence principale
● Installation en vue de l’exercice profession libérale
● Surendettement

2) L’intéressement

Mécanisme facultatif dont l’objectif est d’inciter le personnel à participer aux progrès de
l’entreprise.
Consiste à définir des objectifs de résultat et de performance pour versement de primes
collectives.

Mise en place de l’intéressement

Via négociation collective : accord de professionnel, convention de branche : accord


d’entreprise…
Via modalités spécifiques : bilatéral ; CE ; majorité des 2/3 des salariés.
Durée de 3 ans à renouveler ou non.
Pour tous les salariés : possibilité d’une condition minimale d’ancienneté max 3 mois.

36
Son mode de calcul

En lien avec résultats économiques ou performances de l’entreprise (productivité,


objectifs, projet) avec indicateurs objectivement mesurables
Indicateurs financiers ou comptables de rentabilité (résultat d’exploitation ; bénéfice ;
marge brute ; pas de CA directement).

 Amélioration productivité (par rapport à des prévisions : coû t production ; frais


personnels, énergie, entretien)
 Atteinte d’objectifs.
 Indicateurs de volume : CA, part de marché, quantités produites…
 Indicateurs de qualité : taux de rebus, délais de livraison, réclamations, fidélité,
fidélité de la clientèle…
 Indicateurs de coûts : pannes, prix de revient…
 Indicateurs sociaux : absentéisme, accidents de travail

Les conditions d’exonération des taxes et cotisations sociales :

 Si le montant global de l’intéressement distribué aux salariés ne dépasse pas


annuellement 20% du montant total des salaires bruts versés aux personnels
concernés.
 Si la prime d’intéressement versée ne représente pas plus de la moitié du plafond
annuel de la sécurité sociale.
 Possibilité de déduire le montant de l’intéressement du bénéfice imposable
 Exonération des taxes et cotisations sociales et salariales.

3) Le plan d’épargne

PEE (Plan d’Épargne Entreprise) : système facultatif d’épargne collectif permettant au


personnel de se constituer un portefeuille de valeurs mobilières à des conditions
préférentielles et avec l’aide de l’entreprise. Les fonds peuvent provenir de
l’intéressement de la participation, des salariés eux-mêmes via versements volontaires,
des abondements de l’entreprise.

Les avantages et inconvénients du plan d’épargne :


Pour l’entreprise :
(+) abondements non soumis aux charges sociales et déductibles du bénéfice fiscal,
(-) forfait social de 4%
Pour le salarié :
(+) abondement et revenus du PEE sont exonérés d’impô t sur le revenu et de
cotisations sociales à l’exception des prélèvements sociaux de 12,1% ;
(-) toutes les sommes sont bloquées pendant 5 ans.

PEI (Plan d’Épargne Interentreprises) : permet aux petites structures de se


rassembler dans un accord pour proposer à leurs salariés les avantages du PEE

37
PERCO (Plan d’Épargne Retraite Collectif) : le salarié choisi de déposer ses épargnes
sur le compte de l’entreprise (versement volontaire – non obligatoire). Il vient en
complément et est utilisé en prévision du problème de financement des retraites. Il est
donc bloqué jusqu’au départ à la retraite. Il se met en place s’il y a déjà un PEE ou PEI
existant et il a les mêmes avantages financiers que le PEE (versement volontaire du
salarié). Il sera versé selon l’accord, sous forme de rente ou alors sous forme de capital.
5 cas de déblocage du PERCO :
● Décès, du salarié, de son conjoint ou de la personne liée au bénéficiaire par
un PACS.
● Expiration des droits à l’assurance chô mage du titulaire.
● Invalidité du salarié, de ses enfants, de son conjoint ou de la personne PACS.
● Surendettement.
● Affectation des sommes épargnées à l’acquisition ou à l’agrandissement de
la résidence principale ou à la remise en état après catastrophe naturelle.

Tous ces dispositifs évitent l’impô t sur le revenu, sur les bénéfices et les cotisations
sociales, défiscalisation, etc.

Plans d’options sur actions (POA) ou stock-option : possibilité aux associés par
actions, cotées ou non, d’accorder le droit, à tout ou partie du personnel, des actions
(options) de l’entreprise à un prix fixé à l’avance (prix d’exercice) durant une période
donnée.
C’est intéressant si respect d’une période d’indisponibilité fiscale de 4 ans ; si cession
avant, les gains sont considérés comme du salaire et sont imposés et soumis aux
cotisations sociales.

4) Avantages en nature :

Ce sont les prestations (biens ou services) fournies gratuitement par l’employeur ou


moyennant une participation du salarié inférieure à leur valeur réelle (logement,
chauffage, nourriture, véhicule, ordinateur, téléphone portable). Ce sont des éléments de
salaire et font partie de la rémunération.

Ils sont soumis aux cotisations sociales et à l’impô t sur le revenu. Les règles d’évaluation
des avantages en nature est soit sur la base d’un forfait soit sur la base des dépenses
réellement engagées (selon l’URSSAF).

38
THÈME 6 - Les risques professionnels et les conditions de
travail

I. Les risques professionnels

Un risque professionnel : C’est la probabilité qu’un événement mettre une personne ou


plusieurs personnes dans une situation dangereuses dans le cadre de l’exercice de son
métier.

Quelques exemples de risques professionnels :


 Risques liés à l’aération et à l’assainissement
 Risques liés au bruit et aux vibrations
 Risques liés à l’amiante
 Agression et violence externe (métiers de services)

On peut voir sur le site http://www.inrs.fr/risques.html tous les risques de A à Z.

 La classification des risques professionnels :

o Mécaniques : heurts par les parties mobiles en mouvement des machines,


écrasement par des chutes d’objets ou des véhicules, coupures et perforations par les
outils de travail, projections de particules solides (copeaux de métal, de bois, de
roche) ou de matière incandescente, contraintes posturales et visuelles et gestes
répétitifs…

o Physiques : vibrations produites par les engins, niveau sonore trop élevé,
température trop fort ou trop base, intempéries pour les travaux extérieurs
(humidité, vent…), niveau d’éclairement, qualité de l’air sur le lieu de travail
(poussières), courant électrique, incendie et explosion.

o Chimiques : exposition à des substances chimiques par inhalation, ingestion ou


contact cutané, produits gazeux liquides ou solides, cancérigènes, mutagènes,
toxiques, corrosifs, irritants, allergisants…

o Biologiques : exposition à des agents infectieux (bactéries, parasitaires, viraux,


fongiques) et allergisants par piqû re, morsure, inhalation, voie cutanéomuqueuse…

o Radiologiques : existence de radiations ionisantes et radioéléments, de


rayonnement laser, de radiations UV et IR, rayonnements électromagnétiques
divers…

o Psychologiques : agression physique ou verbale sur le lieu de travail par un


client/élève/patient, harcèlement moral ou sexuel par un supérieur hiérarchique,
stress managérial, charges mentales excessives (travail permanent sur écran…).

39
A. Les règles et les enjeux

L’employeur doit prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et
protéger la santé physique et mentale des travailleurs sur la base de principes généraux
de prévention parmi lesquels figure l’évaluation des risque (– Article L4121-1 à L4121-3
du code du travail.)
Ces mesures comprennent « des actions de prévention des risques professionnels,
d’information et de formation ainsi que la mise ne place d’une organisation et de moyens
adaptés. »

Il doit transcrire les résultats de l’évaluation dans un document unique sous peine d’une
amende de 1500€.

Se référer à la circulaire prise pour l’application du décret n°2001-1016 portant création


d’un document unique (forme et fond) et sur la démarche générale d’évaluation des
risques.

Obligation générale de sécurité :


L’employeur a l’obligation générale d’évaluer et de prévenir les risques professionnels.

« Le chef d’établissement prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et
protéger la santé physique et mentale des travailleurs, y compris les travailleurs
temporaires »
- Article L4121-1 du code du travail

Les mesures comprennent :


 Actions de prévention des risques professionnels
 Actions d’information et de formation
 Mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.

II. L’évaluation des risques

A. Les enjeux de l’évaluation des risques

Il y a des enjeux économiques mais aussi sociaux et juridiques


Économiques :
- Coû ts directs des RP : accident du travail, maladies professionnelles, indemnisation
des victimes, prises en charges des frais médicaux, versement de rentes…
- Coû ts indirects : perte de journée de travail, désorganisation, baisse de la qualité et
de la productivité, image dégradée…
Sociaux : occasion de renouveler le dialogue social
Juridiques : sanctions et condamnations possibles

Selon l’Agence Européenne de la santé et de la sécurité au travail, le coû t de la


prévention des risques professionnels représente de 2% à 3% du PIB dans de nombreux
pays.

40
Nous pouvons prendre l’exemple de Lubrizol

B. La démarche d’évaluation des risques

1/ Préparer le déroulement de l’évaluation : définir les unités de travail (critère


géographique, critère de métier ou poste, degré d’autonomie…), rô le, outils à employer,
planification…

2/ Repérer et identifier les risques : par activité ou risque par risque… par observation
des tâ ches réellement effectuées aux différents postes de travail et en dialoguant avec
les personnes qui les occupent ainsi que toutes celles qui peuvent être concernées.

3/ Classer les risques : par ordre d’importance de gravité, probabilité d’occurrence,


nombre de salariés exposés…

4/ Mettre en œuvre les solutions : en recueillant avis du médecin du travail ; les


recommandations de la profession, les remarques du personnel et de ceux qui devront
les appliquer.

C. Quelle forme ?

Aucun formalisme existant ; support écrit ou numérique à la convenance des


entreprises, c’est comme elle le souhaite.

L’obligation de transcription des résultats de l’évaluation des risques sur un document


unique devra répondre à 3 exigences :
 De cohérence, en regroupant sur un seul support les données issues de
l’évaluation
 De commodité, en facilitant le suivi de la démarche
 De traçabilité

Pour les plus petites structures, il existe une application développée par INRS : OIRA
(Online interactive Risk Assissent) qui évalue les risques professionnels en ligne. Elle
permet d’éditer un rapport complet d’évaluation des risques et un plan d’action de
prévention pour les TPE.

D. Le document unique d’évaluation des risques professionnels

Pour qui ? Toutes les entreprises (peu importe secteurs ou taille)

Obligation légale : si non réalisé : 1500€ d’amende, si accident ou maladie avec « faute
inexcusable » de l’employeur jusqu’à 275 000€.

Inventaire des risques identifiés dans chaque unité de travail

Objectifs :
 É valuation des risques : gravité de chaque risque ; probabilité de survenue
 Amélioration de la santé au travail

41
 Amélioration des conditions de travail
 Prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles.

Mis à disposition : le rendre public au CHSCT (Comité social et économique), on le met


a disposition du DP, du médecin du travail, de l’inspection du travail, des agents services
de prévention des organismes de sécurité sociales.

Mis à jour une fois par an et lors de modifications ; transformation outils, identification
nouveaux risques, accident de travail

III. La prévention des risques professionnels

A. Les différents principes généraux de la démarche :

1. É viter les risques : c’est supprimer le danger ou l’exposition au danger


2. É valuer les risques : c’est apprécier l’exposition au danger et l’importance du
risque afin de prioriser les actions de prévention à mener
3. Combattre les risques à la source : c’est intégrer la prévention le plus en amont
possible, notamment dès la conception des lieux de travail, des équipements ou des
modes opératoires
4. Adapter le travail à l’homme : en tenant compte des différences
interindividuelles, dans le but de réduire les effets du travail sur la sante
5. Tenir compte de l’évolution de la technique : c’est adapter la prévention aux
évolutions techniques et organisationnelles
6. Remplacer ce qui dangereux par ce qui ne l’est pas ou ce qui l’est moins :
, c’est éviter l’utilisation de procédés ou de produits dangereux lorsqu’un même
résultat peut être obtenu avec une méthode présentant des dangers moindres
7. Planifier la prévention en intégrant la technique : organisation et conditions
de travail, relations sociales et environnement
8. Donner la priorité aux mesures de protection collective : et n’utiliser les
équipements de protection individuelle qu’en complément des protections
collectives si elles se révèlent insuffisantes
9. Donner les instructions appropriées aux travailleurs : c’est former et
informer les salariés afin qu’ils connaissent les risques et les mesures de prévention

B. Les mesures de prévention

1) Actions de prévention
 L’organisation d’actions de prévention, d’information et de formation et leur
planification
 La mise en place d’une organisation et de moyens adaptés : conception des postes
de travail ; choix des équipements et des méthodes de travail et de production ;
relations sociales
 La mise en œuvre de mesures de protection individuelle et collective
 La prise en compte des changements susceptibles d’intervenir
 L’amélioration des situations existantes

42
2) Le programme annuel de prévention des risques professionnels

Tous les ans, les employeurs publics ou privés ont l’obligation de fournir pour avis et
vote aux représentants du CSE (comité sociale économique), un rapport annuel écrit
faisant le bilan de la situation générale de la santé, de la sécurité, et des conditions de
travail et un programme annuel de prévention des risques professionnels et
d’amélioration des conditions de travail.

Ce programme fixe la liste détaillée des mesures devant perte prises au cours de l’année
à venir, ainsi que, pour chaque mesure, ses conditions d’exécution et l’estimation de son
coû t.

Si certaines mesures prévues par l’employeur ou demandées par le CSE n’ont pas été
prises au cours de l’année concernée par le programme, l’employeur doit énoncer les
motifs de cette inexécution, en annexe au rapport annuel.

IV. Les acteurs au sein de l’entreprise

A. L’employeur

En plus de son obligation de prendre toutes les dispositions, il peut mener différentes
actions :
 Faire appliquer les dispositions légales et établir un règlement intérieur
 Donner des instructions aux salariés
 É valuer les risques professionnels
 Adopter des mesures préventives ou correctives
 Définir des programmes de formation à la sécurité
 Adapter le travail afin de limiter les risques
 Mettre en œuvre des mesures de protection individuelle et collective
 Informer et associer les autres acteurs de l’entreprise (CSE, médecine du travail.)

B. Les salariés
Ils bénéficient de droits :
 Droit à une formation à la sécurité du travail
 Droit à un suivi médical
 Droit à une expression directe et collective sur les conditions de travail
 Droit d’alerte et de retrait (droit individuel et subjectif)

« Un salarié confronté à un danger grave et imminent, pour sa vie ou sa santé, a le droit
d’arrêter son travail et si nécessaire de quitter les lieux pour se mettre en sécurité. Le
salarié doit avertir immédiatement l’employeur ou les représentants du personnel du
danger de la situation. Le droit de retrait n’entraine ni sanction, ni retenue sur le salaire. »

43
Il convient de souligner que le droit de retrait vise une situation particulière de travail et
non une situation générale de pandémie. Dans le contexte actuel, dans la mesure ou
l’employeur a mis en œuvre les dispositions prévues par le code du travail et les
recommandations nationales visant à protéger la santé et à assurer la sécurité de son
personnel, qu’il a informé et préparé son personnel, notamment dans le cadre des
institutions représentatives du personnel, le droit individuel de retrait ne peut en
principe pas trouver à s’exercer.

C. Le comité social et économique (CSE)

Dès 11 salariés, obligation de mettre en place un comité social et économique composé


de l’employeur et d’une délégation élue du personnel.

Les attributions du CSE sont définies en fonction de l’effectif de l’entreprise.


 Dans les entreprises de moins de 50 salariés, la délégation du personnel au CSE a
pour mission de présenter à l’employeur les réclamations individuelles ou
collectives des salariés (relatives aux salaires, à l’application du code du travail,
etc…)
 Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE a, de surcroit, pour mission
d’assurer une expression collective des salariés permettant la prise en compte de
leurs intérêts dans les décisions relatives à la gestion et à l’évolution économique
et financière de l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation
professionnelle et aux techniques de production. Le CSE a également des
attributions en matière d’activités sociales et culturelles.

Des dispositions plus favorables relatives aux attributions du CSE peuvent résulter
d’accords collectifs de travail ou d’usages.

D. Le médecin du travail
Depuis 1906, elle permet de suivre l’évolution, dans chaque entreprise, de l’état de santé
de chacun des salariés et d’adapter, en permanence, les postes de travail à leurs
contraintes physiologiques et psychologiques.

Tout employeur du secteur privé doit, quelle que soit la taille de l’entreprise, organiser
et financer la surveillance médicale de ses salariés : les services médicaux du travail sont
organisés en services propres pour les grandes entreprises ou en services
interentreprises pour les petites et moyennes entreprises.

Les missions du médecin du travail sont :


o D’assurer le suivi médical des salariés (visites médicales)
o D’éviter l’altération de la santé des travailleurs du fait de leur activité en
proposant des mesures préventives ou correctrices
o D’exercer une surveillance clinique du personnel en relation avec les postes de
travail
o De proposer une adaptation des postes, des techniques et des rythmes de travail
afin d’améliorer les conditions de travail

44
o D’analyser la composition des produits employés, leur mode d’utilisation et les
résultats des analyses effectuées
o De conseiller l’employeur, les salariés et leurs représentants sur les actions à
mener sur le milieu et les postes de travail pour protéger les salariés

Les examens médicaux peuvent conduire le médecin du travail à conclure à :


 L’aptitude médicale du salarié par rapport au poste de travail occupé
 L’inaptitude partielle du salarié par rapport au poste : il préconise par écrit
l’aménagement ou la transformation du poste de travail
 L’inaptitude du salarié par rapport au poste : il propose par écrit la mutation du
salarié à un autre poste.

L’employeur est tenu de prendre en considération les propositions du médecin.

V. Les acteurs hors de l’entreprise

 L’institut national de recherche et de sécurité (INRS) : créé en 1947, c’est une


association loi 1901. Il est géré par un conseil d’administration paritaire constitué de
représentants des organisations des employeurs et des salariés. Organisme
généraliste en santé et sécurité du travail. L’INRS intervient en lien avec les autres
actrices constitutionnelles de la prévention des risques professionnels. Il propose
des outils et des services aux entreprises et aux 18 millions de salariés relevant du
régime général de la sécurité sociale.

 L’agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) :


établissement public administratif créé en 1973 régi par le code du travail. Elle est
placée sous la tutelle du ministère en charge du travail. Elle a pour vocation
d’améliorer les conditions de travail en agissant notamment sur l’organisation du
travail et les relations professionnelles.

 Le conseil d’orientation sur les conditions de travail (COCT) : créé par le décret
du 25 novembre 2008, remplace de conseil supérieur de la prévention des risques
professionnelles (CSPRP).

 Les comités régionaux de prévention des risques professionnelles (CRPRP) :


créés par le décret du 10 mai 2007, constituent des instances de concertations
régionales entre les pouvoirs publics et les partenaires sociaux. Leur création s’est
inscrite dans la dynamique de mise en œuvre du plan de santé au travail, qui
souhaitait favoriser une modernisation de la gouvernance et en cohérence avec la
rénovation du CSPRP devenu le COCT.

45
VI. Santé, sécurité et conditions de travail

A. Distinction des charges physiques et mentales


La charge de travail est un des principaux facteurs de risques pour la santé mentale des
salariés, et qu’à long terme elle peut avoir d’importantes répercussions sur leur santé
physique (susceptible de se traduire en une diminution de l’espérance de vie pour
certaines catégories de travailleurs).

Trois dimensions de charges de travail :


 Physique : ce qu’il faut produire, manipuler, porter, …
 Cognitive : ce qu’il faut mémoriser, anticiper, choisir, ce à quoi il faut être attentif,

 É motionnelle : ce qu’il faut endosser, supporter, feindre, cacher, …

Les deux dernières dimensions peuvent être qualifiées de charges « psychologique » ou


« mentales ».

1) Les risques physiques

- Les risques liés à l’utilisation de machines : outils, scie, matériel divers, fours,
couteux. Et l’utilisation d’équipement additionnels (échelle, escabeau, échafaudage, …)
- Les risques liés à l’environnement de travail : bruit, lumière, vibrations, travail sur
écran, chaleur, froid, rayonnement optique ou électromagnétiques.

Ne pas prendre en compte, peut engendrer des maladies professionnelles telles que les
TMS, les lombalgies, les surdités, les effets des rayonnements sur la peau et les risques
oculaires (photo-conjonctives, cataracte).

1.1) Les maladies professionnelles

D’après l’INRS, une maladie professionnelle « si elle est la conséquence directe de
l’exposition d’un travailleur à un risque physique, chimique, biologique, ou résulte des
conditions dans lesquelles il exerce son activité professionnelles ».

Une maladie est reconnue si elle figure dans l’un des tableaux annexés au code de la
sécurité sociale.

46
Ces tableaux comportent :
 Les symptô mes ou lésions pathologiques que doit le malade
 Le délai de prise en charge (délai maximum entre la constatation de l’affection et
la date à laquelle le travailleur a cessé s’être exposé au risque).
 Les travaux susceptibles de provoquer l’affection en cours.

La loi du 17 aout 2015 relative au dialogue social et à l’emploi a mentionné


expressément les pathologies psychiques comme susceptibles d’être reconnues en tant
que maladie d’origine professionnelle. Bien qu’elles ne soient pas désignées dans les
tableaux de maladies professionnelles, celle-ci peuvent être reconnues dans le cadre du
système complémentaire de reconnaissance des maladies professionnelles (art L461-A
dernier alinéa).

1.2) Les TMS : Troubles musculo squelettiques

Les chiffres clé :


Les TMS sont la première cause de maladie professionnelles reconnues avec plus de
87% des maladies professionnelles reconnues.
Plus de 40 000 nouveaux salariés pris en charge au titre de TMS.

Les secteurs principalement concernés sont l’industrie, l’agro-


alimentaire, l’industrie automobile et la métallurgie, le BTP, la grande
distribution ainsi que l’aide et les soins à la personne.

En 10 ans les TMS reconnus d’origine professionnelles ont augmentés


de 60%.
Des conséquences lourdes pour les salariés, 45% des TMS
entraineront des séquelles (incapacités).

2.3) Les facteurs qui favorisent les TMS

47
2) Les risques psychosociaux : charge mentale de travail

Les risques psychosociaux (RPS) sont à l’individu et de sa situation d’où le terme de


risque psychosocial :
 Stress au travail
 Violence interne (conflits, harcèlement moral, sexuel, …)
 Violences externes : (menaces, insultes, agressions par des tiers, …)

2.1) Les facteurs des RPS

Il y a 4 grandes familles de facteurs :


 Les exigences du travail et son organisation : autonomie dans le travail, degré
d’exigence au travail en matière de qualité et de délai, vigilance et concentration
requises, injonctions contradictoires.

 Le management et les relations de travail : nature et qualité des relation, les


supérieurs, la reconnaissance, la rémunération, justice organisationnelle.

 La prise en compte des valeurs et des attentes des salariés : développement des
compétences, équilibre entre vie professionnelle et vie privée, conflits éthiques.

 Le changement du travail : conception des changements de tout ordre, nouvelles


technologies, insécurité de l’emploi, restructurations, …

2.2) Les conséquences de l’existence des RPS dans une entreprise

 Un impact sur la santé :


Les RPS impactent à la fois la santé physique et mentale des salariés. Des troubles
musculo-squelettiques aux maladies mentales en passant par des maladies cardio-
vasculaires.

 Un impact sur l’entreprise :


Les RPS ont aussi un impact sur les entreprises. On peut noter un lien entre l’apparition
de ces risques et l’absentéisme, le taux élevé de rotation du personnel, le non-respect
des horaires ou des exigences de qualité, des problèmes de discipline, la réduction de la
productivité, des accidents de travail et des incidents, la non-qualité (augmentation des

48
rebuts et des malfaçons) une dégradation du climat social, des atteintes à l’image de
l’entreprise.

 Le stress
Le stress professionnel est envisagé, selon les cas, comme un facteur de risque ou un
effet néfaste sur la santé.
On distingue les situations de stress aigu (quand une personne doit faire face à un
évènement ponctuel). Et des situations de stress chronique, lorsque cette situation est
durable, entrainant des effets délétères sur la santé et des dysfonctionnements dans
l’entreprise.
Le stress est basé sur l’idée d’une combinaison d’éléments non compatibles entre eux,
paradoxe qui serait à l’origine d’une situation de tension.

 Les conditions de travail


L’environnement de travail a une influence sur le risque d’accident du travail : des
conditions de travail entrainent généralement un risque accru d’accident.
L’environnement de travail peut aussi être à l’origine de certaines maladies
professionnelles.

VII. Les méthodes d’amélioration des conditions de travail 

La rotation des postes :


 Les salariés changement de poste selon un ordre cyclique et préétabli.
 Implique la mise en place d’une organisation précise avec des changements
prévus par exemple toutes les heures, à chaque pause ou par demi-journées.
 Permet d’alterner les différentes charges de travail : physique et mentale ou
physique/statique et physique/dynamiques.
 Demande une polyvalence avec compétences pour occuper efficacement tous les
postes
 Formation indispensable et temps apprentissage nécessaire

L’élargissement des postes :


 Consiste à regrouper plusieurs taches d’un même niveau de complexité afin de
former un ensemble.
 « Regroupement horizontal »
 Cycle de travail plus long, moins fragmenté et moins répétitif.

L’enrichissement des postes :


 Consiste à introduire des taches d’un niveau de complexité plus élevé (contrô le
qualité, maintenance, réglages, …) afin de rendre le travail plus attractif
 Regroupement vertical
 Permet de responsabiliser les salariés
 Favorise la prise d’initiative
 Augmente la motivation
 Plus grande autonomie au travail
 Possibilité de combiner élargissement et enrichissement des taches

-Groupes semi-autonomes :

49
 Consiste à laisser les personnes organiser leur activité de travail afin d’atteindre
un objectif
 Peuvent choisir d’utiliser la rotation, l’élargissement, ou l’enrichissement selon
les modalités qui leur conviennent.
 Très motivant
 Plus grande implication dans la réflexion sur la sécurité et l’amélioration des
conditions de travail.

50
Thème 7 – l’appréciation des salariés

Introduction

L’appréciation a longtemps été négligée par les entreprises, principalement car on s’en
méfiait (possibilité de rendre mal à l’aise les employés). On ne savait pas non plus
comment l’évaluer (sur quels critères) et à quoi cela servait : elles n’en avaient pas
l’utilité.

Il y a 30-40 ans, les entreprises manquaient d’éléments objectifs pour évaluer.


Aujourd’hui elles peuvent se baser sur des éléments qualitatifs et quantitatifs, en
rapport avec des compétences exercées. De plus, depuis assez longtemps, les entreprises
ont établi de véritables processus d’évaluation comme l’entretien annuel
d’évaluation/d’appréciation.
L’évaluation peut virer vers un jugement alors que l’appréciation vire vers un cô té plus
soft : le but étant de déterminer la valeur du salarié.

L’appréciation est au centre de la politique RH car elle est en lien avec beaucoup
d’autres domaines RH (politique de gestion des carrières, de rémunération, de
formation, …). Elle est le fruit d’une collaboration entre les spécialistes de la RH et
les managers.

L’appréciation est en lien direct avec la politique de rémunération, avec la politique de


formation (= évaluation de compétences permet de savoir le niveau de compétences et
les formations qu’ils faudra)

Quelle est l’utilité pour une entreprise et pour chaque salarié d’appréciation leur
niveau de compétence ?

L’utilité :

Le système d’appréciation permet de savoir si ce niveau de compétences est suffisant


pour permettre cette performance.

On caractérise la performance par « la capacité à atteindre un résultat, à réaliser les


objectifs prévus avec les moyens données et sous contraintes, diverses et variées, les
objectifs prévus, assignés à cette personne ».

Le système d’appréciation doit permettre de savoir si la personne a un niveau de


compétences suffisant pour atteindre les objectifs. Autrement dit, l’idée d’appréciation
est que celle-ci est un moyen d’évaluer les RH dont l’entreprise a besoin pour l’aider à
performer.
On effectue donc une évaluation qui sera surtout qualitative, tant collective
qu’individuelle : nécessité pour chaque individu et chaque groupe de faire le point.

 Il faut que chaque personne ou chaque groupe puisse savoir où il en est dans son
niveau de compétences actuelle = évaluation qualitative et non quantitative qui doit
être évaluer. Pourvoir faire le point sur soi-même.
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Quoi faire de l’évaluation ?

Elle doit pouvoir dire quoi améliorer dans la qualité de notre travail
 Quelles connaissances devons-nous améliorer et développer pour mieux
performer.
 À l’inverse, quelles ressources devons-nous abandonner

Ensuite, quelles sont les actions à entreprendre afin de tendre vers un accroissement
quantifié de nos performances, d’élever la productivité, les marges, le rendement, de
réduire les coû ts, etc.
 Savoir comment les activités ont été menées, en tirer les conséquences (négatives ou
positives) et s’en servir pour faire progresser constamment les collectifs comme les
individus.

Pour être efficace, il est nécessaire que l’appréciation soit un moyen de motiver et
d’inciter les salariés à progresser par eux-mêmes (porteuse de sens), car ils peuvent
savoir que ce système peut être un moyen pour eux de se promouvoir : « je fais évoluer
mes compétences, donc l’entreprise me confie de nouvelles responsabilités. »
Appréciation doit être un espoir de promotion, d’évolution des compétences

Pour être motivante et porteuse de sens, il faut :


 Qu’elle intègre avec rigueur et précision des résultats quantitatifs et la qualité du
service rendu par chacun dans sa fonction et, à travers elle, dans le produit de
l’entreprise.
 Qu’elle soit transparente et cohérente dans ses conséquences.

Il faut que le duo manager/managé prenne en main ce système d’appréciation. Il faut


que les deux camps soient au courant du fonctionnement sous peine de braquer une
partie ou l’autre.
 Appréciation est vécue encore comme une sanction par les employés, car les
managers ne savent pas encore pousser vers le haut = plutô t dans le « peux mieux
faire ».

I. L’appréciation

L’appréciation d’un salarié c’est l’évolution portée par le supérieur hiérarchique (le
plus souvent son N+1) sur les moyens personnels (c’est-à -dire les savoirs, savoirs être et
la qualité) employés pour réalisés les missions confiées, ainsi que sur les résultats.

Le but du management de l’appréciation est de voir les personnes se développer et


progresser. L’appréciation est toujours contextualisée, en tenant compte de la situation
professionnelle dans laquelle se trouve l’évalué au moment de cette appréciation
(examen des causes liées à l’environnement externe et qui peuvent avoir eu de
l’influence sur les résultats). Il faut également évaluer le salarié lui-même : â ge,
expérience dans l’entreprise, conditions de travail, pression subie, rémunération…
L’appréciation est aussi portée par la personne elle-même (autoévaluation), avec les
mêmes critères.  Le regard qu’elle a sur elle.

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A. Les quatre objectifs majeurs de l’appréciation 

 Centrer les individus sur le progrès de leurs résultats. On va travailler avec des
critères d’évaluation de la qualité du travail.

 Indiquer la performance sur le plan qualitatif, à condition d’avoir de bons


critères objectifs d’évaluation (par exemple, accueil VIP d’un club de foot : temps
d’attente avant prise en charge ? Qualité de l’accueil ? Disponibilité ? Qualité des
services connexes – décoration, denrées, chauffage). Le manager va, par évaluation
directe, écouter ce qui se dit, les réactions des clients, mais aussi utiliser les enquêtes
de satisfaction par exemple.

 Motiver les personnes en les faisant prendre part à leur propre évaluation par
le biais d’un échange avec leur responsable. Il faut proposer un dispositif
d’évaluation permettant à la personne de se situer dans une échelle de progression
équitable : qu’est-ce que j’obtiendrai en retour des échanges que j’ai fait ? Quelle est
ma progression dans l’entreprise ?

Un mode d’évaluation sera efficace s’il ne se base pas sur le mode du blâ me
(culpabilisant et infantilisant).
D’avantage motivant si elle peut prendre part à sa propre appréciation et en
produisant elle-même sa propre évaluation + si l’entreprise propose un système qui
lui permet de se situer dans sur une échelle de performance/ progression.

 Il faut aboutir à une professionnalisation individualisée des personnes. Les


échanges réalisés lors des entretiens annuels doivent servir de base pour
construire des projets individuels de formation/progression.

II. Qu’évalue-t-on ?

A. Les questions que l’on peut se poser

 Il y a-t-il en permanence adéquation entre les ressources utilisées et les missions


du poste ? Compétences en lien avec les missions ?
 Quels sont les points forts ? (Valorisation, félicitations).
 Quels sont les points faibles ? (Nécessité de travailler dessus).
 Les résultats qualitatifs et quantitatifs sont-ils au rendez-vous ?

Il faut avoir des indications fiables sur la manière de travailler (ressources utilisées) afin
de progresser.

Nous évaluons deux grands domaines de ressources (moyens utilisés) par la personne
pour performer :
 Celles nécessaires au développement de la capacité d’un groupe à atteindre
des résultats (performance collective).

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 Celles nécessaires au développement de la capacité d’une personne à
atteindre des résultats (performance individuelle – connaissances/savoirs,
compétences, qualités, motivation).
 Il faut également arriver à cerner le potentiel d’évolution du salarié
(formation, décisions par rapport à sa promotion).

B. Les principales ressources

Les ressources : moyens utilisés, ce dont une personne ou un groupe a besoin pour
réaliser ses missions (ressources humaines, temporelles, organisationnelles, matérielles,
financières).

- La ressource temporelle : gestion du temps optimale ou non.

- Les ressources personnelles (propres à l’individu) : savoir-faire techniques, savoir-


être relationnels, aptitudes, expertises, qualités intrinsèques, motivations…

- Les ressources personnelles des autres personnes : internes ou externe.

- La ressource pouvoir, d’agir ou non, de faire agir ou pas, de décision, niveau de


liberté dans les actions…

- La ressource dynamique collective : comportements d’entraide.

- Les ressources organisationnelles : processus de réalisation des tâ ches, méthodes


utilisées, outils de gestion du temps…

- La ressource information et son mode de communication : parvenir en temps et


en heure à la bonne personne ou au bon groupe.

- Les ressources matérielles et financières.

 Un individu peut plus ou moins bien performer selon ses ressources et celles dont il
dispose en externe (apportée par son groupe ou par l’entreprise). Les systèmes
d’audit scannent ces domaines de ressources pour savoir où ils sont efficaces ou non.
Mais les RH prennent en compte l’environnement global dans lequel se trouve la
personne à évaluer.

C. Les principales ressources collectives évaluées

 Niveaux de coopération intra et intergroupe.


 Qualité du travail d’équipe : organisation et planification des tâ ches de groupe,
répartition en fonction des domaines d’expertises de chacun.
 Capacité de chaque équipier à exercer son ou ses rô les psychosociaux
préférentiels, et la capacité de l’équipe à favoriser l’exercice de ces rô les (effet de
leadership, d’équipier diplomate, d’analyse des situations).
 Degré d’adhésion et d’identification à l’équipe (et à l’entreprise). Plus une
personne adhère aux objectifs, plus c’est une ressource fiable pour l’entreprise.

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Niveau de cohésion (affinités sociaux-affectives entre les membres, existences de
buts communs)
 Les résultats de l’évaluation que l’on fait de ces ressources collectives permettent
d’engager des actions pour améliorer la performance collective, c’est-à -dire la
capacité d’un groupe à atteindre des résultats durablement.

L’entretien collectif est également un moyen d’évaluer le groupe, avec un maximum de


10 à 12 personnes. Au-delà , il faut décomposer en sous-groupes.
Ce type d’entretien peut être particulièrement adapté dans le cadre d’un projet ou d’une
équipe autonome de travail.
Nous réunissons le groupe, analysons ensemble, grâ ce à un cadre prédéfini, les
différents critères de performance du groupe. C’est une sorte d’évaluation par le
manager et par le groupe (autoévaluation). Ce genre d’entretien se produira plusieurs
fois dans l’année à la différence des entretiens individuels.

Avantages : cela permet de faire le point collectivement sur la performance de l’équipe,


de faire le point sur l’avancement des projets, de réguler les effets de
sympathie/d’antipathie personnelle (mener le groupe et chacun de ses membres à une
plus grande objectivité dans l’évaluation du groupe et de ne pas être porté par ses
émotions affectives).

Inconvénients : néanmoins, la conduite de ce type de séance est peu évidente, il faut


avoir une expérience professionnelle du coaching d’équipe. De plus, elle est coû teuse en
termes de temps (2 à 3 heures) et d’organisation (faire en sorte que tout le monde soit
présent le même jour à la même heure). Enfin, ce n’est pas une méthode qui doit être
utilisée pour évaluer l’individu.

D. Les compétences individuelles

Les ressources évaluées pour un salarié sont celles qui lui permettent d’atteindre ses
objectifs et de réaliser ses missions.

 Les savoirs : connaissances pratiques nécessaires à la réalisation des tâ ches


(compétences, méthode de vente, connaissance des outils et du matériel).
 Les savoir-faire : des capacités et aptitudes (techniques, conceptuelles, à utiliser
les moyens à sa disposition pour exécuter les missions de son poste).
Savoir- faire d’un manager  quelles compétences a-t-il en termes de décisions, faire
des choix, résoudre des problèmes.
 Les savoir-être : capacités relationnelles personnes qui permettent une bonne
communication avec autrui (écoute, ouverture, respect du déroulement d’un entretien).
 Les qualités : relationnelles, physiques, mentales, morales, intellectuelles.
 Les motivations : ce qui nous guide et nous incite à nous engager.

III. Les objectifs de l’appréciation

Le contrôle et accompagnement : pour pouvoir évaluer correctement quelqu’un il faut


être présent dans son environnement quotidien de travail. Le manager va observer les
façons de faire et les résultats obtenus.

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Le manager contrô le les actions en cours de route, la manière de les mener, les
compétences mises en œuvre pour y arriver : suivi opérationnel des actions. Apport de
l’expérience du manager (presque rô le de coach), présence, écoute, valorisation.

Le temps de la prise de recul  : constat évaluatif, analyse, constatation et estimation des


points forts et faibles, basés sur les résultats de l’année écoulée. Entretien de débriefing
organisé tout au long de l’année, avec des corrections, établissement d’un bilan, feed-
back…

Sommatif : bilan de l’année, entretien annuel dresse le bilan global à partir duquel il faut
fixer des objectifs pour la suite, accompagné d’un plan d’action (moyens, formation),
éléments favorisants ou non une éventuelle promotion. Une notation est prévue lors de
cet entretien annuel, grâ ce à la fiche de poste. (PCB : 1 > 6 ou A > D – classement du
salarié dans son ensemble). Une autre méthode est le 360° : 180° où c’est le manager qui
évalue les salariés et l’autre moitié où ce sont les salariés qui disent ce qu’ils pensent de
leur manager (le manager doit être présent depuis plus d’un an pour que ce soit
efficace).

Cela permet au manager de savoir quoi modifier dans son management.


Les entreprises qui possèdent des outils d’évaluation informatiques gagnent beaucoup
de temps (enregistrement, classement, transmission).
L’autoévaluation permet aux salariés de s’auto évaluer plutô t que d’avoir à répondre à
un questionnaire papier (2-3 semaines avant l’entretien).

IV. Quand et comment évalue-t-on ?

A. L’entretien d’appréciation :

Les objectifs de l’entretien d’appréciation :


- Faire un bilan point d’effort/fort
- Savoir sur quels objectifs de progression se lancer
- Déterminer les moyens
- Avoir des éléments pour décider de promouvoir
- Avoir des éléments pour décider d’une augmentation
- Mieux se connaître

Cet entretient doit : être centré sur le résultat opérationnel, montrer ce que l’entreprise
attend et montrer l’apport du salarié à l’entreprise.
C’est également l’occasion de clarifier la définition de fonction du poste, de parler de la
réalisation des objectifs/des résultats obtenus, de la manière dont le salarié est parvenu
à cela.
Il ne faut pas confondre l’entretien d’appréciation et l’entretien professionnel. Ce dernier
est plus centré sur le salarié et sur ce dont l’entreprise peut lui apporter.

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