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Com grande satisfação, antevejo pleno sucesso na realização do evento a partir da parceria
entre o Governo do Estado de Minas Gerais e a Prefeitura de Belo Horizonte. Teremos não
apenas o alcance dos objetivos imediatos do evento, mas, sobretudo, a ampliação dos efeitos
no crescimento econômico, do desenvolvimento social e ambiental e a consolidação do espírito
cívico em nosso estado.
Tenho absoluta certeza de que Minas Gerais, na condição de anfitriã, está preparada para
oferecer o melhor espetáculo e obter o máximo de benefícios para a sociedade mineira.
Estamos diante da real perspectiva de consolidar Minas Gerais como praça do mundo, território
protagonista no cenário global, ao exercer um papel de destaque na Copa de 2014.
A possibilidade de sediar os jogos de uma Copa do Mundo sempre foi um sonho acalentado
por milhões de brasileiros. Seja como forma de prestar um tributo a essa terra generosa em
produzir jogadores com nível de excelência, seja pelo inadiável desejo de ver bem de perto esse
espetáculo que atrai olhares de todas as partes do mundo.
A oportunidade que temos pela frente tem o tamanho da nossa responsabilidade. Será preciso
nos anteciparmos para garantir os investimentos, identificarmos as prioridades para bem
alocarmos os recursos e, assim, assegurarmos obras e intervenções que sejam um legado
real de benfeitorias para os belo-horizontinos e os mineiros, além de cumprir o seu papel
de estruturação para recebermos os jogos e os visitantes. Por isso, as ações dos Governos
Federal, Estadual, Municipal e da iniciativa privada devem estar alinhadas e, nesse sentido,
este documento pretende ser o fio condutor. O compartilhamento e a governança cooperada
serão decisivos para o sucesso dos nossos esforços.
O Brasil vive um momento propício para avançarmos nos nossos projetos de desenvolvimento
sustentável. A economia dá contínuos sinais de vitalidade, temos um forte aquecimento do
mercado interno e este é o momento ideal para reforçarmos os investimentos nos setores de
infraestrutura e mobilidade nas nossas cidades.
Tenho certeza de que com muito planejamento e rigor metodológico na busca de resultados,
iremos fazer da Copa de 2014 um espetáculo que ficará na história dos mundiais. Esta é
uma chance única de transformarmos qualitativamente a vida da nossa cidade e da nossa
população. Vamos fazer tudo que estiver ao nosso alcance, com humildade para receber críticas
e sugestões, mas com a determinação dos que assumem as responsabilidades. Nestas páginas
estão nossos primeiros passos, nossos projetos e nossos compromissos. Vamos trabalhar para
aperfeiçoá-los e cumpri-los. Belo Horizonte merece.
Marcio Lacerda
Prefeito de Belo Horizonte
Lista de Abreviaturas
SECRETARIA / ÓRGÃO
ENTIDADES
11 Introdução
13 Capítulo I
O Modelo Integrado de Gestão
17 Capítulo II
Mapa Estratégico
23 Capítulo III
Carteira de Projetos
45 Capítulo IV
Estrutura de Governança Cooperada
49 Capítulo V
Estruturas de Controle
55 Capítulo VI
Níveis de Alinhamento
63 Considerações Finais
65 Coordenação Técnica
66 Lista de Participantes
72 Glossário
Lista de Figuras
FIGURA 7 – Relação dos Projetos do Governo de Minas e da Prefeitura de Belo Horizonte .............................27
FIGURA 8 – Matriz de Transversalidade dos Projetos Governo de Minas e Prefeitura de Belo Horizonte .....41
FIGURA 10 – Exemplo conceitual da matriz relacional de alcance dos projetos e investimentos ...................43
A Copa do Mundo consolidou-se, ao longo das oito décadas de sua realização, como o maior
evento esportivo do planeta. Segundo documento do Ministério do Turismo, a Copa da
Alemanha, realizada em 2006, foi transmitida para 214 países e territórios, contando com
uma audiência global acumulada de 26 bilhões de espectadores (considerando os múltiplos
acessos), ao longo de 73 mil horas de transmissão de TV.
O Brasil deverá receber cerca de 500 mil estrangeiros1 entre os meses de junho e julho,
quando se realizará a 20ª edição do evento, que terá a participação de 32 seleções, as
quais disputarão 64 jogos. Além disso, o Brasil receberá consideráveis investimentos para
infraestrutura e serviços, relativos a estádios, mobilidade urbana, aeroportos, turismo,
segurança, saúde, entre outros.
A ação conjunta desses segmentos da sociedade civil deverá gerar a sinergia necessária para
consolidar o planejamento de todos os aspectos concernentes à realização do evento, que
visa, em última instância, ao desenvolvimento social, econômico e cívico do país.
Acredita-se que tais iniciativas devem ocorrer no âmbito federal e em todos os Estados com
cidades-sede dos jogos, como é o caso de Minas Gerais e Belo Horizonte.
1
Documento Planejamento Estratégico de Organização Turística da Copa do Mundo de 2014 Brasil.
Disponível em: www.turismo.gov.br
Além disso, esses instrumentos de gestão devem atender, simultaneamente, às exigências
da FIFA e às expectativas de todos os públicos que terão as atenções voltadas para os jogos
– especialmente os que forem realizados em Belo Horizonte.
Tais iniciativas deverão, por fim, deixar um legado para a sociedade, em forma de benefícios
permanentes decorrentes dos investimentos realizados, a princípio, em função do
torneio.
Vale ressaltar que muitos desses investimentos já estavam contemplados nos planejamentos
de médio e de longo prazo do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo Horizonte.
Serão, no entanto, antecipados, diante da oportunidade de o Estado e a capital mineira
sediarem um evento de tamanha importância.
Toda essa mobilização tem o propósito de alcançar a visão estabelecida de forma conjunta
pelo Governo de Minas e pela Prefeitura de Belo Horizonte, qual seja:
O presente documento está dividido em seis capítulos, envolvendo os temas que se revelam
”
imprescindíveis para o êxito do Projeto Copa 2014.
O modelo de gestão ilustrado na Figura 1 é composto por seis blocos que orientam a discussão sobre o
que é relevante na condução do planejamento e na gestão das atividades inerentes à operação da Copa
do Mundo da FIFA Brasil 2014, nos âmbitos do Estado de Minas Gerais e do Município de Belo Horizonte.
São eles:
1. Documento Referência;
2. Mapa Estratégico;
4. Estrutura de Governança;
5. Estrutura de Controle;
6. Alinhamento.
O segundo bloco, Mapa Estratégico, é composto pelos objetivos estabelecidos no planejamento estratégico
integrado.
O terceiro bloco é formado pela Carteira de Projetos do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo
Horizonte, além da Carteira de Projetos transversais.
O quarto bloco, relacionado com a Estrutura de Governança, remete-nos à governança de cada carteira
de forma individualizada e à governança cooperada, que abarca os projetos transversais às duas
estruturas.
O quinto bloco apresenta as metodologias e ferramentas de gestão utilizadas como Estruturas de Controle,
tais como gestão à vista, formalização e padronização de diagnósticos e planos de trabalhos.
1. Elaborar uma Visão substantiva do evento. Definir, com clareza e de forma singular, como o Estado
e o Município desejam ser vistos pela sociedade com relação à capacidade de planejar e executar
os projetos. Além disso, atender a um conjunto de expectativas dos públicos interessados no
evento.
Entender e alinhar esse conjunto de pressupostos constitui o ponto de partida para o desenvolvimento dos
trabalhos e forma a base na qual estão alicerçados o modelo de gestão e todos os seus componentes.
Os eixos estratégicos que constituem os orientadores no sentido horizontal do Mapa Estratégico impõem uma
abordagem prática, tanto no planejamento quanto na estrutura de acompanhamento. Foram classificados em:
x Eixo de Operação
x Eixo de Pré-operação
x Eixo de Infraestrutura
Os grupos temáticos descritos a seguir representam os orientadores no sentido vertical do Mapa Estratégico.
Permitem o agrupamento dos objetivos por temas de natureza estratégica que são imprescindíveis à
operação final do projeto. Portanto, são considerados fatores críticos de sucesso:
x Infraestrutura Esportiva
x Mobilidade
x Turismo e Rede Hoteleira
x Comunicação e Marketing
x Utilidade Pública (segurança, saúde, energia, telecomunicação, ação social e meio ambiente)
x Requisitos da FIFA
A Visão definiu o norte do Projeto da Copa de 2014. Foi estabelecida uma relação de causa e efeito entre
os objetivos estratégicos e a Visão, de forma que os objetivos que se encontram no eixo de infraestrutura
constituem a base para o alcance dos objetivos do eixo pré-operação, os quais sustentam os objetivos do
eixo operação, que, por sua vez, viabilizam o alcance da Visão.
A relação matricial entre os eixos e os grupos temáticos é encontrada no Mapa Estratégico, o qual revela,
através dos objetivos estratégicos, a plataforma em que todas as prioridades são expostas. Trata-se de
um poderoso instrumento de transição entre o planejamento e a execução das ações.
A execução das ações deverá ser orientada por métricas estabelecidas para cada objetivo, o que evitará
a parcialidade dos resultados na condução da estratégia. Tal postura se justifica por dois princípios muito
simples mas de extrema importância: não se mede o que não se pode descrever e não se gerencia o que
não se mede.
Assim, de igual importância é a tarefa de atribuir indicadores aos objetivos, de forma que tenham
significância e, de preferência, relativizem o alcance das metas. O poder maior do indicador está em prover
a possibilidade de comparação interna e com outras cidades-sede no Brasil e no mundo.
O modelo tem a finalidade de reduzir as abstrações de forma sucessiva e assim o faz quando parte da
Visão – o elemento mais abstrato – e reduz essa abstração em cada desdobramento que se segue. A Visão é
desdobrada em objetivos estratégicos, que, por sua vez, são desdobrados em projetos, os quais compõem
a Carteira de Projetos, na qual são encontrados os elementos mais concretos do modelo.
Nas atividades descritas na forma de projetos, concretizam-se as metas estabelecidas para os objetivos e,
como consequência, a melhoria definida para os indicadores estabelecidos. Assim, relacionar a Carteira
de Projetos com os indicadores também é um importante passo na estruturação da gestão.
A Carteira de Projetos contempla projetos que são exclusivos do Governo de Minas Gerais e projetos
que são exclusivos da Prefeitura de Belo Horizonte. Contudo, a grande maioria dos projetos atravessa as
Estruturas de Governança do Estado e do Município e é gerida de forma compartilhada com o apoio do
Grupo Executivo da Copa 2014. A Estrutura de Governança, eixo de integração e alinhamento, será tratada
de forma detalhada no Capítulo IV.
A Figura 3 apresenta o Modelo Integrado de Gestão, considerando o seu fluxo de funcionamento desde
o planejamento à execução. Visão e Documento Referência orientam a definição dos eixos estratégicos
e dos grupos temáticos, que atuam como fronteiras para a elaboração do Mapa Estratégico, onde estão
relacionados todos os objetivos do Projeto Copa 2014. Esses objetivos são desdobrados em projetos que
compõem a Carteira de Projetos do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo Horizonte. O Grupo
Executivo é uma estrutura de governança criada para apoiar a gestão dos projetos transversais. Além
disso, os indicadores e as metas são Estruturas de Controle estabelecidas para monitorar o alcance dos
objetivos.
Vale observar que o presente documento abrange os objetivos estratégicos e a Carteira de Projetos, não
detalhando os subprojetos relacionados ao nível III de desdobramento. Isso se deve ao fato de ser possível
desdobrar o nível III dos subprojetos somente depois de concluídos os detalhamentos dos projetos em
conjunto com as Secretarias e os Órgãos relacionados ao Estado e à Prefeitura.
Para cada projeto, será criada uma ficha específica em que estarão relacionados os subprojetos vinculados
bem como alocadas as metas e os indicadores, o que facilitará o processo de monitoramento das ações
ao longo da execução do planejamento.
Conforme citado anteriormente, esta metodologia está baseada em dois princípios: não se mede o que não
se pode descrever e não se gerencia o que não se mede. Tais afirmações consistem em um dos principais
fatores de êxito na implantação do Mapa Estratégico. Nesse sentido, são estabelecidas as relações entre
os projetos e os objetivos estratégicos através dos itens de controle – indicadores e metas – para cada
um desses objetivos.
FIGURA 5 – Exemplo de relação entre projetos e objetivos estratégicos do eixo Infraestrutura através dos itens de controle.
A definição dos projetos por objetivo segue, prioritariamente, o propósito de que a Carteira de Projetos
seja a maior síntese possível das ações. O número de projetos, assim como o de objetivos, deve ser aquele
que procure a maior concentração possível, porém sem prejudicar a operação.
Por outro lado, deve ser observado que os projetos não ocorrem simultaneamente e um pode ser
consequência do outro, à medida que se desloca do eixo de operação. Assim, embora a carteira final
abarque 54 projetos ao todo, apenas em torno de 20 ocorrerão simultaneamente.
Vale observar que dos 54 projetos que compõem essa carteira, 39 serão descritos no item 3.2 deste capítulo,
pois são prioritários, uma vez que estão correlacionados com os eixos estratégicos de infraestrutura e pré-
operação. Portanto, darão suporte ao desenvolvimento dos projetos de operação.
A seguir, é apresentada a relação dos projetos do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo Horizonte
com as suas devidas numerações, que remetem à Carteira Geral dos Projetos. Alguns são desenvolvidos
somente no âmbito do Estado, como o de Modernização do Mineirão, ou somente no âmbito da Prefeitura,
como é o caso do Projeto de Acesso Direto ao Mineirão. Por esse motivo, há uma descontinuidade nessa
numeração.
Os projetos do grupo temático Requisitos FIFA serão detalhados a medida que a FIFA/COL enviarem as
novas exigências para a realização do evento. O que deve ocorrer no período compreendido entre o final
da Copa de 2010 e a realização da Copa de 2014.
Além disso, não há elementos suficientes para a descrição dos projetos do eixo operação, uma vez que
esse eixo estratégico é finalístico, consequência do planejamento e execução dos eixos de infraestrutura
e pré-operação.
Descrição: Assessorar os Municípios com potencial Descrição: Assessorar a preparação de Base Camps
para Base Camp dentro do Estado de Minas Gerais no Município de Belo Horizonte, para atração de
para atração de seleções. seleções.
Responsável: SMAES
Responsável: EpR
PROJETO: P22 – Plano de Operação Base Camps PROJETO: P22 – Plano de Operação Base Camps
Descrição: Desenvolver plano de operação para os Descrição: Desenvolver um plano de operação para
Base Camps no Estado de Minas Gerais. os Base Camps no Município de Belo Horizonte.
PROJETO: P24 – Plano de Operação Locais de Treinos PROJETO: P24 – Plano de Operação Locais de
Treinos
Descrição: Desenvolver um plano de operação
para os possíveis locais de treino nos estádios Descrição: Desenvolver um plano de operação
estaduais, dentro e fora do Município de Belo para os locais de treino no Município de Belo
Horizonte. Horizonte.
Responsável: BHTRANS
Responsável: SMURBE
Descrição: Realizar obras de mobilidade urbana Descrição: Criar e revitalizar terminais rodoviários para
visando à melhoria do acesso à cidade de Belo melhoria das condições de acesso a Belo Horizonte.
Horizonte, às cidades turísticas de Minas Gerais e
potenciais Base Camps para atender à demanda Responsáveis: BHTRANS
de tráfego durante a Copa 2014.
Responsável: SMURBE
Responsáveis: SEDE
Responsável: BHTRANS
Descrição: Desenvolver ações para melhoria da Descrição: Desenvolver ações para melhoria da
infraestrutura e dos serviços de informação com infraestrutura e dos serviços de informação com
foco no atendimento ao turista, levando em foco no atendimento ao turista, levando em
consideração a demanda da Copa 2014. consideração a demanda da Copa 2014.
Descrição: Atrair investimentos de forma a ampliar Descrição: Atrair investimentos de forma a ampliar
a infraestrutura da rede hoteleira, aumentando sua a infraestrutura da rede hoteleira e dos centros de
capacidade de sediar grandes eventos da região convenções em Belo Horizonte, aumentando sua
metropolitana de Belo Horizonte. capacidade de sediar eventos.
Responsáveis: SETUR / SEC / SEEJ Responsáveis: SMURBE / FPM / FZB / FMC / URBEL
/ SUDECAP / BELOTUR
PROJETO: P27 – Plano de Atendimento ao Turista PROJETO: P27 – Plano de Atendimento ao Turista
PROJETO: P29 – Plano de Entretenimento ao Turista PROJETO: P29 – Plano de Entretenimento ao Turista
Descrição: Articular, estabelecer e desenvolver ações Descrição: Articular, estabelecer e desenvolver ações
de qualificação e capacitação para atender à demanda de qualificação e capacitação para atender à demanda
da Copa 2014, considerando as necessidades da Copa 2014, considerando as necessidades
pertinentes a cada um dos grupos temáticos e a pertinentes a cada um dos grupos temáticos e a
cada um dos eixos estratégicos: infraestrutura, pré- cada um dos eixos estratégicos: infraestrutura, pré-
operação e operação do evento. operação e operação do evento.
Responsáveis: SEE / SETUR / SEDE / SEDESE Responsável: SMPS
Responsável: SECOM
PROJETO: P32 – Imagem de Minas Gerais PROJETO: P32 – Imagem de Belo Horizonte
Descrição: Divulgar a imagem do Estado de Minas Descrição: Divulgar a imagem de Belo Horizonte
Gerais no contexto nacional e internacional, com no contexto nacional e internacional, com foco na
foco na consolidação do Estado como destino consolidação do Município como destino turístico
turístico e de negócios no Brasil. e de negócios no Brasil.
Descrição: Atrair seleções para os Base Camps do Descrição: Atrair seleções para os Base Camps do
Estado de Minas Gerais. Município de Belo Horizonte.
Descrição: Realizar obras de meio ambiente, Descrição: Realizar obras de meio ambiente,
promovendo ações de despoluição da Lagoa da promovendo ações de despoluição da Lagoa da
Pampulha e desenvolver projetos sustentáveis nas Pampulha e a compensação das emissões de gases
unidades de conservação. provenientes do evento Copa 2014.
PROJETO: P16 – Adequação do Sistema de Saúde PROJETO: P16 – Adequação do Sistema de Saúde
PROJETO: P17 – Adequação do Sistema de Energia PROJETO: P17 – Adequação do Sistema de Energia
PROJETO: P39 – Ações Sociais Esportivas PROJETO: P39 – Ações Sociais Esportivas
Descrição: Promover ações esportivas de cunho Descrição: Promover ações esportivas em interface
social no Estado de Minas Gerais visando a Copa com a área de desenvolvimento social no
2014. Município de Belo Horizonte, visando a Copa
2014.
Responsáveis: SEDESE / SEE / SEEJ / SEC
Responsável: SMAES
PROJETO: P40 – Plano da Área de Saúde PROJETO: P40 – Plano da Área de Saúde
Descrição: Desenvolver e implantar plano da área Descrição: Desenvolver e implantar plano da área
de saúde que garanta atendimento hospitalar na de saúde que garanta atendimento hospitalar na
Copa 2014. Copa 2014.
Responsável: SES Responsável: SMSA
PROJETO: P41 – Meio Ambiente: Normatização e PROJETO: P41 – Meio Ambiente: Normatização e
Controle Controle
Os objetivos estratégicos são alcançados pela implantação da Carteira de Projetos do Governo do Estado
e da Prefeitura de Belo Horizonte. Alguns serão geridos diretamente pelas estruturas independentes e não
carecerão, portanto, de acompanhamento conjunto. No entanto, outros projetos exigirão a participação
do Grupo Executivo do Governo do Estado e da Prefeitura. Identificar e classificar esses projetos de acordo
com o grau de transversalidade pertinente a cada estrutura de execução torna-se uma etapa fundamental
do planejamento estratégico e do modelo de gestão. Para tanto, foi elaborada a matriz de transversalidade
dos projetos conforme a Figura 8.
Dos 40 projetos descritos no capítulo anterior, 24 são transversais, envolvendo as estruturas de governança
do Estado e do Município, 8 são específicos do Governo do Estado e 7 são específicos da Prefeitura.
Com o propósito do prover o alinhamento de ações nos projetos transversais, foi inserida uma unidade
de gerenciamento denominada Grupo Executivo, que tem a função de gerenciar os projetos transversais
e acompanhar os resultados dos projetos de gestão específica em cada estrutura do Governo do Estado
ou da Prefeitura. As responsabilidades do Grupo Executivo serão detalhadas no Capítulo IV.
No entanto, deve ser observado que tanto na Carteira de Projetos do Governo do Estado como na da
Prefeitura de Belo Horizonte, existirão transversalidades internas na gestão dos projetos. Assim, se essa
ação transversal for de alta relevância para o projeto, o coordenador de cada carteira pode remeter seu
gerenciamento para o Grupo Executivo.
A formação do Grupo Executivo remete ao desenho da estrutura organizacional mais adequada à condução
da estratégia definida. Entre as tipologias de estruturas organizacionais possíveis, a estrutura matricial
se apresenta como a mais adequada a esse propósito.
A Matriz de Alcance dos Projetos é o instrumento de alinhamento entre a base mais concreta do modelo
de gestão representada pela Carteira de Projetos e a Visão definida para o Projeto Copa 2014.
A Visão orienta que o evento Copa 2014 deve ser concebido para atender aos requisitos da FIFA, à
expectativa do torcedor, mas, sobretudo, deve servir como instrumento de antecipação de investimentos
que promovam o desenvolvimento econômico, social e cívico, deixando um legado para a sociedade.
A Matriz de Alcance dos Projetos nos oferece essa visão síntese, de conjunto, da Carteira de Projetos e sua
distribuição nos níveis de alcance.
É importante ressaltar que todos os projetos relacionados com o eixo estratégico de Infraestrutura deixarão
legado para a sociedade. Esse aspecto alinha a Carteira de Projetos à Visão definida, ou seja, a orientação
clara de que o evento deve servir para antecipar investimentos que estruturam o desenvolvimento
econômico e social, amparado por uma sólida base de sustentação ambiental. Além disso, não deixa de
atender aos requisitos da FIFA e às expectativas do torcedor cívico.
A Matriz de Alcance e Investimentos relaciona o alcance dos projetos com os investimentos aportados e
complementa a informação do alinhamento entre a Carteira de Projetos e a Visão definida.
Nessa matriz é retratada a capacidade da Estrutura de Governança Cooperada de planejar e formatar uma
Carteira de Projetos que consiga fazer mais com menos. Dessa maneira, a alocação objetiva de recursos
em projetos que poderão deixar um legado, sem deixar de atender às exigências da FIFA e à expectativa
do torcedor, torna-se um processo decisório dos mais relevantes.
Essa matriz, como ferramenta de gestão da Carteira de Projetos, tem natureza prescritiva, ou seja, grande
parte dos projetos ainda não conta com estruturas orçamentárias completas, pois se encontra em fase de
desenvolvimento, a exemplo do Projeto de Modernização do Mineirão. Nesse contexto, à medida que os
projetos vão sendo desenvolvidos, a matriz passa a ser preenchida e a orientar de forma clara as relações
de investimentos e os níveis de alcance dos projetos.
Contudo, projetos localizados no eixo estratégico da infraestrutura contam com uma classificação de
investimentos considerada de média a alta, em termos de geração de um legado para a sociedade. São
exemplos as intervenções esportivas em estádios, projetos de mobilidade que envolvam a construção
e a melhoria de acesso ao Mineirão, melhoria e ampliação de aeroportos e modernização de sistema de
controle de tráfego.
Em síntese, deve ser considerado que, na medida em que a Carteira de Projetos avança em termos de
execução, surgirão elementos para a inserção da arquitetura financeira no modelo de gestão, de forma a
completar a sua estrutura final de operações. Esta ação complementa a estrutura final de operação, bem
como tornará possível a utilização da Matriz de Alcance dos Projetos e investimentos como ferramenta
de gestão.
No contexto do Projeto Copa 2014, a Estrutura de Governança movimenta-se em dois sentidos. No primeiro,
promove o alinhamento entre as expectativas da FIFA, dos torcedores e da sociedade civil como um todo,
e os limites das possibilidades.
O segundo sentido está relacionado à execução da Carteira de Projetos, composta de quatro níveis de
Governança. No primeiro está a Estrutura de Governança do Governo do Estado na consecução dos projetos
identificados como específicos de seu gerenciamento. No segundo nível, está a Estrutura de Governança
dos projetos específicos e de responsabilidade exclusiva da Prefeitura de Belo Horizonte.
No terceiro nível de Governança, está estabelecida a estrutura matricial dos projetos, que abarca as
atividades transversais geradas pelas carteiras de projeto. Esse nível corresponde ao primeiro estágio
da Governança Cooperada, composta por membros do Estado e do Município, com funções específicas,
voltadas ao acompanhamento da Carteira de Projetos e a alguns níveis de deliberações operacionais. Essa
estrutura foi denominada Grupo Executivo.
O Grupo Executivo tem, prioritariamente, a função de assessoramento para prover o suporte às decisões
da Estrutura de Governança Cooperada. Compõem suas responsabilidades, o acompanhamento
dos projetos como corresponsáveis por suas execuções e o tratamento de todas as demandas de
transversalidade, visando apoiar a gestão da Carteira de Projetos específica do Estado e da Prefeitura.
Além disso, centralizará todos os contatos com a FIFA e o Comitê Organizador Local, bem como analisará
todas as demandas de novas inserções.
Ainda deve ser observado que as atividades de promoção e divulgação que se fizerem necessárias em
cada um dos 54 projetos apresentados deverão ser articuladas com a Assessoria de Comunicação da
Prefeitura de Belo Horizonte (ASCOM), em conjunto com a Secretaria de Comunicação do Estado de
Minas (SECOM).
No quarto nível de Governança, está a Governança Cooperada, composta pela alta administração, que
corresponde aos chefes do executivo ou seus representantes e aos dois gestores coordenadores do Grupo
Executivo.
O entendimento desse conceito torna-se vital para a implantação da estratégia. Retomando o que já foi
descrito, o fluxo é o seguinte: uma vez alocados os recursos nos projetos, as metas definidas para cada
objetivo devem ser alcançadas e os indicadores – que relativizam esse alcance da meta internamente e
com as demais cidades-sede – devem ser melhorados.
É esse entendimento conceitual que nos permite desdobrar a estratégia do âmbito estratégico para o tático
e o operacional. As decodificações das informações para tais níveis são feitas através da elaboração de um
painel de controle da estratégia, que representa um instrumento operacional da Estrutura de Controle.
Dessa maneira, o painel de controle passa a monitorar o alcance dos objetivos do Mapa Estratégico, a
partir do acompanhamento da execução dos projetos. O painel de controle poderá abordar não só os
objetivos estratégicos para monitoramento, como também os seus respectivos projetos e subprojetos,
incluindo os níveis de desdobramento II e III.
A parte do documento intitulada Painel de Controle tem natureza prescritiva, ou seja, seu propósito é
definir os padrões que devem ser seguidos nas ferramentas de avaliação e controle do planejamento.
Para tanto, a padronização da comunicação torna-se um poderoso aliado na melhoria do processo de
controle. A observação da situação em relação ao alcance das metas no painel de controle deve utilizar
a gestão à vista como ferramenta de compartilhamento de comunicação, de gestão visual e de melhoria
contínua da gestão como um todo.
A gestão à vista tem como princípio geral oferecer informação acessível e simples, que facilita o trabalho e
compartilha a informação com o maior número de pessoas possível. A utilização conjunta da estrutura do
Mapa Estratégico com a ferramenta de gestão à vista permitirá o acesso rápido à informação relevante e
ao foco nos problemas específicos de cada indicador, o que proverá um suporte adequado aos processos
de controle e tomada de decisão.
As convenções poderão ser adotadas de acordo com o grau de alcance da meta, isto é, conforme a distância
em que o gestor se encontra, em determinado período, em relação ao cumprimento da meta. A cor verde
será usada para valores em torno da meta; amarela, para resultados afastados da meta a um determinado
valor para menos; vermelha, para resultados muito afastados da meta.
O plano de ação deve ser estruturado na metodologia de gestão de projeto. Tal metodologia procura
dispor todos os elementos essenciais à decisão de adoção ou não da solução proposta. Além disso, no
caso de aceite da solução proposta, o plano de ação deve, ainda, apresentar a forma de acompanhamento
da ação sugerida. Para tanto, deve constar no plano de trabalho, de forma estruturada, com os seguintes
elementos: o que deve ser feito pelo coordenador; valores de investimentos, caso necessário; data final
de conclusão; distribuição das etapas do plano pelo período de tempo; responsáveis por cada etapa.
O funcionamento do acompanhamento, nessa estrutura, constitui uma das importantes bases para a
gestão do conhecimento na organização e, de forma específica, na condução do Projeto Copa 2014.
Ao orientar todos para resultados e ao cobrar o alcance da meta – bem como a explicação dos motivos
pelos quais não se alcançaram essas metas – exige-se do gestor capacidade de realizar diagnósticos e
propor soluções através dos seus planos de trabalho. E mais, esses planos serão discutidos, enriquecidos
e validados numa estrutura colegiada orientada para resultados.
Assim, definir o caminho preferencial de entrada dessas inserções no modelo torna-se essencial para o
seu adequado funcionamento de forma integrada com todas as partes interessadas.
As propostas de novas inserções estratégicas serão introduzidas no modelo via Grupo Executivo, que
compartilhará a análise no terceiro nível da governança, e as remeterá para a Governança Cooperada,
na forma de parecer opinativo para a decisão final. Esses procedimentos devem ser formalizados em
estruturação de processo, pois trata-se de um dos processos críticos inerentes à Gestão Cooperada do
planejamento integrado.
Em suma, o alinhamento geral compreende quatro níveis internos e um externo. Isso significa que a gestão
será orientada permanentemente por esses níveis de alinhamentos estratégicos que, uma vez ajustados,
permitirão a concentração das ações no que é relevante para o êxito do projeto. Em outras palavras, separa
o essencial do acessório e possibilita o andamento dos projetos por dentro das fronteiras estratégicas
estabelecidas pela estrutura de governança.
Somente com unidade de propósito e gestão orientada para resultados torna-se possível
construir essa engrenagem, que permitirá atender a essas expectativas com racionalização
na utilização de recursos que geram benefício para a sociedade. Este é o cumprimento da
nossa Visão:
”
Fernando Ladeira Fernandes
Gerente do Projeto Copa 2014 – Governo do Estado de Minas Gerais
Tadeu Barreto Guimarães Presidente do Comitê Executivo das Copas – Governo do Estado de Minas Gerais
Fernando Ladeira Fernandes Gerente do Projeto Copa 2014 – Governo do Estado de Minas Gerais
Ludimila Midori Kai Empreendedora Pública do Projeto Copa 2014
Tiago Nascimento de Lacerda Presidente do Comitê Executivo das Copas – Prefeitura de Belo Horizonte
Flávia Rodrigues Rohlfs Gerente do Projeto Copa 2014 – Prefeitura de Belo Horizonte
Gabinete do Prefeito
Eduardo Duarte Gerente Projeto do Sustentador Atração de Investimentos
Ananias José de Feitas Assessor
Gustavo Zech Coelho Assessor
Juliano Alves Assessor
Antônio Eduardo de
Noronha Amábile Assessor