22OPERACIONES TÉCNICASde

TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A LA
PRODUCCIÓN
Estudio de tiempos y movimientos. Definición y Concepto.
Therbligs. Plan SEGUR. Principio de la Economía de
Movimientos. Punto de equilibrio. Gráfica de Gantt. Ruta Crítica.
Diagramas de Proceso.
ESTUDIO DE LOS MÉTODOS: Tiempos y movimientos.
“La Ingeniería de Producción tiene como principal misión fijar la forma y los
medios que se deben utilizar para cada trabajo”. Al determinar estos medios y
procedimientos, todos los que preparan el trabajo se tienen que atener a los
métodos comprobados y que poseen absoluta garantía de conducirnos dentro del
costo al fin propuesto. Ahora bien, ninguna esperanza habrá de que la empresa
prospere si paralelamente con esta preparación rutinaria no tenemos técnicos
dedicados a la mejora y estudio de los métodos y a la ejecución de las
instalaciones y útiles que son necesarios para conseguir su eficaz implantación.
La mejora y el estudio de los métodos tienen que ser una inquietud constante que
intenta aprovechar los grandes recursos de hombres, instalaciones y máquinas
cuyos límites y posibilidades siempre desconocemos. Para esto, el único
procedimiento es analizar y dominar la forma como hacemos las cosas.
“Cuando contemplamos a veces algunos productos extranjeros y calculamos
cuánto nos costaría hacerlos en nuestro taller, es frecuente que obtengamos
resultados que incluso exceden al precio de la venta de los mismos; revisamos
entonces nuestros cálculos, y al no encontrar errores, inmediatamente
empezamos a pensar que ello sólo es posible por efecto del empleo de modernos
medios materiales, grandes instalaciones a base de maquinaria altamente
especializada, etc. Sin embargo, debe decirse que a pesar de los altos salarios, y
el alto nivel de vida de los trabajadores en ese país, y de que el grado de
especialización de la maquinaria empleada no es excepcional, hay muchas
industrias extranjeras que producen a precios de costo muy bajo. Sin ningún
problema.
¿ Cómo se ha logrado eso ? Por medio del estudio de Métodos.
“La ingeniería de los métodos tiene como finalidad eliminar todos los trabajos
inútiles mediante el análisis de cada una de las operaciones que se realizan en la
tarea, y lograr un método de trabajo mejor, mas rápido y económico para las
operaciones necesarias. Estos propósitos llevan aparejados la normalización del
método y, por tanto, del equipo, "con las condiciones de trabajo y el
entrenamiento de operarios para que puedan seguir el método normalizado. "
¿Cuáles son los puntos que debemos observar en el estudio de métodos?
Podemos decir que son los siguientes:
212 TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN APLICADAS A LA PRODUCCIÓN
JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA / JOSÉ CRUZ MONROY ARZATE / GILBERTO CÉSAR SALGADO SALGADO
1. Seleccionar los métodos a estudiar y que representen problemas en la

producción.
2. Registrar la información mediante el diseño de diagramas:
3. diagramas de proceso de operación,
4. diagramas de proceso de recorrido.
5. Examinar y analizar manteniendo una actitud critica.
6. Implantación del método.
7. Control y supervisión.
Los fines que se persiguen con el estudio de métodos, son:

1. Mejorar los procesos y procedimientos en la producción.
2. Mejorar la disposición de la planta, taller, oficina, etc., así como el
diseño del equipo e instalaciones.
3. Mejorar la utilización de los materiales, máquinas y fuerza de trabajo.
4. Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga.
5. Crear mejores condiciones materiales de trabajo.
1 TIEMPOS La base de la productividad la da el conocimiento de los tiempos
que se precisan para realizar un trabajo. Revisado el método, conocido el proceso
y conociendo íntimamente la justificación de los movimientos que componen cada
operación, si todo ello está disponible con los medios que poseemos, podemos
entonces estimar los tiempos de estas operaciones. Toda persona que calcule o
mida tiempos tendrá que ser a la vez un analista de métodos y movimientos, ya
que de lo contrario le será imposible hacer las correcciones y simplificaciones
convenientes antes de confirmar los resultados de sus cálculos. Podemos decir
que este estudio tiene como finalidad la determinación del tiempo que necesita
un obrero calificado para realizar una serie de operaciones científicamente
estudiadas trabajando en las mismas con un ritmo normal. Esta medida es lo que
se denomina tiempo - tipo de la operación. Igual que en el estudio de los
métodos el análisis es la característica fundamental, en el estudio de tiempos la
medida debe ser la principal preocupación.
Para la ejecución del estudio de los tiempos, se requiere seguir el siguiente
proceso:
1. División de la operación en partes elementales.

2. Observación y registro de los tiempos.
3. Estimación del factor de actuación (ritmo de trabajo)
4. Determinación de los suplementos (mayoraciones)
Lo que se pretende determinar es el tiempo en el cual un obrero medio haría el
trabajo que intentamos medir, pero la realidad es que la búsqueda de este obrero
medio sería difícil, e incluso hay quien afirma que este obrero medio no existe;
por ello se elige un obrero X y se corrige el valor obtenido con objeto de conseguir
que este tiempo sea útil no sólo para el operario sobre el cual se ha hecho la
observación, sino para el resto del taller.
La gran empresa tiene para el tiempo - tipo múltiples aplicaciones que la
compensan con creces del costo invertido en su determinación. Así vemos que su
TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN APLICADAS A LA PRODUCCIÓN 213
empleo es frecuente para selección de nueva maquinaria y equipos, para

controlar departamentos, para la distribución que podemos dar a un nuevo taller
y para previsión del transporte de materiales. Con relación al personal, se utiliza
para establecer un programa o plan de trabajo, comprobar costo de mano de obra
y para establecer tanto incentivos directos como indirectos. Por último, con
relación al producto, nos permitirá elegir diseños, establecer presupuestos,
programar la fabricación y comparar métodos.
Fundamentalmente, la determinación de los tiempos de trabajo se ha venido
haciendo con los siguientes procedimientos:
1. Por estimaciones.
2. Con dispositivos de medida, tales como cronómetro, mí cronómetro,
winkcounter, etc.
3. Utilizando tablas de datos experimentales o reales normalizados.
4. Mediante sistemas de tiempos calculados o predeterminados.
5. Mediante muestras de trabajo.
Todos estos sistemas quedan resumidos en dos grupos distintos: el sistema
directo de medida (cronometraje) o bien el de estimación, mediante cálculos o
datos tomados en diferentes formas (tiempos predeterminados o tabulados).
Todos ellos tienen un elevado porcentaje de subjetividad, de acuerdo a los
intereses de la empresa.
2 MOVlMIENTOS Todos los trabajos manuales, por mucho que sea su
complejidad e importancia, consisten en una serie de movimientos de las manos.
El Plan Segur, para el análisis de movimiento – tipo, establece los siguientes
principios fundamentales:
1 Todo trabajo puede dividirse y subdividirse en 17 movimientos fundamentales.
2 Entre límites prácticos, los tiempos exigidos para ejecutar movimientos
verdaderamente fundamentales son constantes. El análisis de movimiento tiempo
proporciona los medios para encontrar los movimientos y el tiempo correctos para
realizar cualquier operación. Esta última estimación se hace rápida y
directamente:
a) Partiendo de la observación.
b) Partiendo de fórmulas y tablas establecidas.
Movimientos fundamentales de las manos. Los trabajos manuales se
descomponen de un número relativamente pequeño de movimientos
fundamentales que se repiten una y otra vez.
Igual que un proceso que consta de diversas operaciones, también éstas
agrupan una serie de movimientos y desplazamientos y todavía ambos se pueden
descomponer en gestos o movimientos simples (denominados therbligs) a los que
se suele dar las siguientes denominaciones:
THERBLIGS
CONCEPTO SIMBOLO CONCEPTO SIMBOLO

BUSCAR B INSPECCIONAR I
SELECCIONAR S MONTAR M
COGER C DESMONTAR D
TRANSPORTE EN TV UTILIZAR U
VACÍO
TRANSPORTE CON TC ESPERA INEVITABLE EI
CARGA
SOSTENER SO ESPERA EVITABLE EE
DEJAR CARGA DC PLAN DP
PONER EN POSICIÓN PP DESCANSO DF
COLOCACIÓN PREVIA CP
PRINCIPIO DE LA ECONOMÍA DEL MOVIMIENTO

Muchas ocasiones se acusan a un jefe de equipo de falta de eficacia en el trabajo
y éste se disculpa argumentando la falta de hombres hábiles en su equipo. Es un
hecho comprobado que la calificación que se da a un operario, de ser hábil,
consiste en el buen uso de unos pocos factores decisivos, fáciles de enseñar, con
los cuales se adquiere la destreza que para algunos es intuitiva.
Normalmente, esos factores son:
1. Supresión de movimientos no indispensables.
2. Reducción de la amplitud de los mismos.
3. Ritmo y precisión en la ejecución.
4. Consistencia en el esfuerzo.
5. Empleo simultáneo de ambas manos.
AREA NORMAL DE TRABAJO: MOVIMIENTOS DE LOS DEDOS, DE LA MUÑECA y DEL CODO
Consecuentemente con estos principios:

1. Las manos deben realizar los movimientos de forma que empiecen y terminen
al mismo tiempo.
2. Ambas manos no deben estar simultáneamente quietas, salvo en el período de
descanso.
3. Los movimientos de los brazos deben efectuarse con cierto equilibrio y en
direcciones asimétricas y opuestas.
4. La amplitud del movimiento de las manos debe reducirse al mínimo que sea
necesario para poder efectuar el trabajo satisfactoriamente.
5. Siempre es necesario el auxilio de la gravedad en el trabajo.

6. Los movimientos continuos y con trayectorias curvas son preferibles a los
realizados en línea recta con cambios bruscos o frecuentes.
7. Los movimientos impulsivos son más rápidos, fáciles y precisos que los
controlados.
8. Un ritmo en los movimientos es esencial para ejecutar suave y
automáticamente cualquier operación.
En un segundo grupo tenemos:

1. La posición del cuerpo tiene extraordinaria importancia.
2. En los asientos, la altura de los mismos, con relación a la mesa y la
colocación del respaldo son aspectos que siempre se toman en
consideración.
3. Los movimientos siempre se deben efectuar dentro del área de trabajo.
4. El área normal de trabajo es la zona mas apropiada, dentro de la cual los
brazos y manos pueden trabajar sin gastos anormales de energía.
5. Siempre se debe prever sitios fijos para los materiales y para las
herramientas dentro de la anteriormente definida área de trabajo.
6. El orden en que deben estar colocados estos materiales y herramientas
deben coincidir lo más posible con la secuencia de los therbligs.
7. La iluminación, en intensidad y características, debe ser lo mas apropiada
posible.
8. Siempre que sea posible deben combinarse dos herramientas en una.
9. Los mangos de aquellas herramientas sobre las que hay que efectuar una
determinada presión, se deben proyectar en forma de que la mano apoye la
máxima superficie sobre los mismos.
10. Todo titubeo debe analizarse, explicar las causas, y si es posible, suprimirse.
11. Cuanto menor número de distintos therbligs se sucedan, mejor se realizará
aquél trabajo.
12. Cuando algunos therbligs exijan mas tiempo que los que se consideren
normales en trabajos análogos, convendrá cuanto antes estudiar los motivos.
De estos factores, podemos deducir infinidad de ellos, según el desarrollo de la
empresa.
Como mencionábamos anteriormente, estos estudios se verán repercutidos, en su
mayoría, sobre el análisis y valuación de puestos y principalmente sobre el
trabajador.
TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

COSTO. Al hablar de “costo" nos referimos al gasto que se realiza en la
elaboración o transformación de algún recurso hasta ser susceptible de
distribuirse o venderse. En general, los elementos del costo de fabricación o de
producción (13) son los siguientes:
1 Costo directo de los materiales como lo es la materia prima o aquéllos
recursos comprometidos directamente con la producción.
2 Costo directo de la mano de obra.
3 Costos generales de fabricación que de manera indirecta se causan o se
incurre en ellos.
Aun cuando el concepto de los componentes del costo se refiere
por lo general al producto acabado, no obstante se aplica con frecuencia a otras
unidades de costo. Por ejemplo, los costos de los productos fabricados en un de-
partamento pueden clasificarse en materiales, mano de obra y cargos generales,
aun cuando el costo total del departamento sea una partida de los gastos
generales de fabricación. Los dos primeros elementos listados anteriormente,
materiales directos y mano de obra directa forman lo que se denomina costo
directo o costo primo, en tanto que los gastos o cargos generales se conocen
como costo indirecto.
Por otra parte, como los costos directos varían en razón del
volumen de la producción, se denominan también costos variables; es decir, a un
incremento de la producción corresponde un incremento de la materia prima, de
la fuerza de trabajo y otros recursos directamente involucrados.
Y como los costos indirectos o generales no varían con el
volumen de la producción, sino que se mantienen constantes, se les denomina
costos fijos o constantes, como por ejemplo: el pago o pagos de los diversos
impuestos, la depreciación del mobiliario y equipo, el trabajo indirecto, etc.
GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

La Empresa tiene como objetivo principal la obtención de un margen

de utilidad en razón directa de la inversión realizada, dentro del proceso de
producción, ya sea dentro de su planeación estratégica o en su control del
proceso. La técnica de planeación del punto de equilibrio la podemos definir
desde el punto de vista productivo, como el momento en el cual las unidades
producidas, que serán vendidas, son iguales a los costos totales en los cuales
incurre la Empresa para producirlas y venderlas.
Es decir, el punto de equilibrio es la situación económica de la empresa
en donde los ingresos totales o las ventas totales cubren completamente los
costos totales (que son la suma de los costos fijos con los costos variables). Por
debajo de ese punto, la empresa experimenta una pérdida, y arriba de ese punto, las uti-
lidades o ganancia.
Los elementos que se considerarán para la aplicación de esta técnica
son: determinar los costos totales, es decir, la suma de los costos fijos más los
costos variables, el volumen de ventas, el precio de venta por unidad y la
capacidad de producción de la Empresa por un tiempo determinado.
La técnica nos permite determinar el nivel mínimo de producción que
se
requiere tener para no estar en la zona de riesgo (pérdidas) y por el contrario
estar en la zona de beneficios (ganancias)
Existen dos formas de aplicar esta técnica: Por fórmula y por el método
gráfico.
Por el método de la fórmula se tendrá que aplicar la siguiente:
PUNTO DE EQUILIBRIO = COSTOS FIJOS TOTALES

COSTOS VARIABLES TOTALES
1- VOLUMEN TOTAL DE VENTAS
Al resultado final se le divide entre el precio unitario y se obtiene el número de

unidades mínimas a producir para estar en un equilibrio o donde los ingresos
totales son iguales a los costos totales. Esta fórmula la utilizaremos también en la
función empresarial de Administración Financiera, de este mismo material.
Por el método gráfico o elaboración de la gráfica:
Al elaborar la gráfica del punto de equilibrio, como se muestra en la
siguiente página, el volumen de producción o de ventas se representa en la
escala horizontal de un sistema cartesiano mientras que los costos originados se
representan en la escala vertical o de las abscisas de dicho sistema cartesiano.
Las ventas o ingresos totales se representan con una línea a 45 grados que parte
del eje u origen.
Los costos totales se trazan a partir del eje de los costos fijos. Los
datos de los costos totales para varios años se representan mediante puntos y la
línea se traza a partir de ellos. El punto de equilibrio es la intersección de las
rectas de los costos totales y la de las ventas; bajo ese punto se considera zona
de pérdidas y hacia arriba zona de ganancias. A la diferencia entre los ingresos y
los costos variables (parciales o totales) se le denomina margen de contribución,
ingreso marginal o contribución marginal. Este representa el exceso de ingresos
que superan al costo variable de manufactura de los productos vendidos. Este
margen, en consecuencia, viene a ser el monto que contribuye a recuperar costos
fijos de manufactura, gastos de operaciones y utilidades.
Un fin del análisis de la gráfica del punto de equilibrio es la
predicción de utilidades y en consecuencia debe incorporar informes sobre
ingresos. Para resolver los problemas que se presentan en el punto de equilibrio,
mucho sirve recordar cuatro factores fundamentales. Estas son las limitaciones
dentro de las cuales se hace el análisis:
Ventas = gastos fijos mas gastos variables mas o menos utilidades, si las
hay.
En el punto de equilibrio, ventas = gastos fijos mas gastos variables.
Los gastos variables y las utilidades varían con las ventas.
Los gastos fijos permanecen invariables y son independientes de las ventas.
Podemos señalar un procedimiento simple auxiliar en el análisis del
punto de equilibrio:
IM = Ingreso marginal, margen de contribución o contribución marginal.
V = ventas.
CV = costos variables.
CF = costos fijos.
U = utilidad.
V = CF + CV + U
IM = V - CV
IM = CF + U
U = IM - CF
MODELO DE UNA GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

LÍNEA DE LÍNEA DE VENTA

VOLUMEN TOTAL
7
6 Punto de LÍNEA DE COSTO
COSTO EN MILES DE PESOS

Equilibrio TOTAL
5
ÁREA DEL
4 COSTO
3 ÁREA DE VARIABLE
UTILIDADES
2
ÁREA DE ÁREA DEL
1 PÉRDIDAS COSTO
FIJO
0 1 2 3 4 5 6 7
VOLÚMEN DE LA PRODUCCIÓN O VENTAS EN MILES DE UNIDADES
Como se puede observar, la línea punteada de las Ventas

Totales se cruza con la línea continua del Costo Total en un punto del volumen de
la producción (o ventas, en su caso). Ello significa que las Ventas Totales son
iguales al Costo Total en ese punto de la producción, y por tanto consideramos
que no hay utilidades, pero tampoco pérdidas, es decir, estamos en equilibrio. A
la derecha superior de ese punto de equilibrio, las Ventas Totales son mayores
que los Costos Totales, lo que indica que habría utilidades o ganancia. A la
izquierda inferior de ese punto, los Costos Totales son mayores que las Ventas
Totales, lo que significa lo contrario: hay pérdidas.
EJEMPLO DE LA GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Ingresos o costos
totales (miles)
700
600 zona de ganancia ventas totales
500
400 costos totales
300 zona de costos variables
200 pérdidas PUNTO DE EQUILIBRIO
100 _ costos fijos
0 5 10 15 20 25 30 35
Unidades producidas o vendidas
(miles)
DATOS PARA OBTENER EL PUNTO DE EQUILIBRIO POR AMBOS MÉTODOS

(MILES DE PESOS)
UNIDADES COSTOS COSTOS FIJOS COSTOS INGRESOS UTILIDAD NETA

PRODUCIDAS VARIABLES C. F. TOTALES TOTALES (PÉRDIDAS)
C. V. C. T. VENTAS PUNTO DE
EQUILIBRIO
5,000 50,000 100,000 150,000 100,000 (50, 000)
10,000 100,000 100,000 200,000 200,000 -0-
15,000 150,000 100,000 250,000 300,000 50, 000
20,000 200,000 100,000 300,000 400,000 100,000
30,000 300,000 100,000 400,000 600,000 200, 000
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

Esta herramienta se utiliza para la planeación, programación y control
de un proyecto. Mediante su aplicación se obtiene exactitud y oportunidad de la
información del proceso productivo. Se aplica en cualquier actividad en la que se
requiera planear, programar y/o controlar.
Como la estructura de cualquier plan descansa en la relación de las
actividades que lo integran, ordenadas en una secuencia lógica para lograr los
objetivos deseados, cualquier diferencia en las actividades que lo integran o en su
secuencia alterará el plan inicial, lo cual dará origen a un plan diferente.
Las actividades a planear o proyectar se representan en una red, lo
cual permite analizar e interpretar el plan en forma fácil y rápida, así como llegar
a conclusiones para determinar las modificaciones necesarias. El ordenamiento
lógico de las actividades, desde el punto de vista de su primacía, es lo más
importante de la red, y por medio de ella se obtiene el valor del camino o ruta
crítica. Como definición, podemos decir que la ruta crítica o camino crítico “... es
aquél camino que requiere mas tiempo en su recorrido, desde el punto inicial al
final del plan y por consiguiente cualquier otro camino tendrá menor duración...”
Szymansky (14) afirma que “... ruta critica...en forma general, puede definirse
como la determinación del tiempo mas largo necesario para desarrollar un
proyecto, fijando los tiempos libres que restan para algunas actividades del
mismo y los tiempos críticos existentes para otros....”
Todas aquellas actividades que no pertenezcan al camino crítico
pueden demorarse sin afectar la duración del proyecto; esto siempre y cuando el
tiempo empleado en dichos caminos no exceda del tiempo crítico previsto. La
diferencia en duración entre un camino cualquiera y el crítico determinan el
margen de tiempo disponible para afrontar una demora sin afectar la duración del
proyecto total. A ese margen se le denomina "holgura o tiempo flotante".
C F M
G J
A B D
N
H K
E I L
Como se observa en el ejemplo anterior, camino crítico utiliza una
forma de presentación de las actividades integrantes de un proyecto, conocido
con el nombre de "red de actividades" o diagrama de flechas, la cual se construye
de acuerdo a determinadas características convencionales. En el ejemplo anterior,
las actividades A, B, E, I, K y N, son críticas y se subrayan las líneas que muestran
el recorrido crítico.
Para la construcción de la red de actividades, Szymansky establece
los siguientes símbolos convencionales: (15)
Actividad N Número del

Evento ficticia evento
Tiempo
Actividad Actividad próximo de
crítica N iniciación
Tiempo
Duración N próximo de
de la terminación
actividad
Las características de toda actividad de un proyecto son la siguientes:

1 Para iniciar una actividad existe un conjunto de condiciones a satisfacer.
2 La actividad está integrada por determinados trabajos los cuales requieren el
consumo de tiempo para su ejecución.
3 Para que la actividad descrita se considere que ha concluido, es necesario que
se cumpla la actividad y algunas veces una serie de actividades secundarias.
Estas características se representan así:
EVENTO INICIAL ACTIVIDAD EVENTO FINAL
1 2
La unión de las flechas es un punto en el tiempo y como tal no lo

consume. Todos los puntos de la unión se llaman nudos, nodos o eventos y son
los puntos donde se inicia o termina alguna actividad del proyecto.
REGLAS MINIMAS PARA LA ELABORACION DE UNA RED DE ACTIVIDADES DEL

CAMINO CRÍTICO
1 Se utiliza sólo una flecha para representar la operación a realizar.
Incluso, si se empleasen varias flechas para representar partes de la misma
operación, cada flecha es única a causa de que representa una parte del trabajo
total. En algunos casos el trabajo representado por una actividad no será
definible ya que no tiene relación de dependencia con otra, pero el describe una
relación entre eventos. Estas son denominadas "actividades ficticias" (16) y su
tiempo equivale a cero. Deben mantenerse con un mínimo requerido para no
complicar los diagramas. Por otra parte cuando un responsable tiene que
desarrollar o vigilar varios proyectos simultáneos, dichas actividades “ficticias”
son muy útiles, pues sirven para representar el salto de un proyecto a otro.
2 Las flechas se conectan para formar un modelo del proyecto
respondiendo a las preguntas:
a) ¿qué precede de inmediato a esta operación?
b) ¿qué continua de inmediato?
c) ¿qué actividades diferentes dependen de los mismos trabajos
precedentes al que estamos considerando?
3 Toda actividad se inicia con una flecha de introducción denominada

tiempo de iniciación. Deben mostrarse todas las flechas de trabajos reales
iniciándose después de la flecha de tiempo de iniciación.
A 2
TIEMPO DE
INICIACIÓN B
1 3
C
4
4 Convencionalmente dentro de los nudos, nodos o eventos anotaremos

la clave de la actividad y su duración, según sea el caso:
Actividad Duración
A,0
VENTAJAS DEL METODO DEL CAMINO CRÍTICO (17)

1 La gráfica de la red nos muestra la secuencia, dependencia y relación
entre las actividades proyectadas.
2 Esto nos permite conocer el tiempo que es necesario para concluir el
proyecto, lo que será la duración del camino crítico. También nos indica el tiempo
de holgura de las actividades, lo cual facilitará la toma de decisiones para reducir
los costos del proyecto, mejorando el uno de los recursos.
3 La técnica del camino crítico también se emplea en la planeación de
la producción, pero su uso más valioso es en el control, ya que conforme se
ejecutan las actividades, podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes
de realizar y calcular el nuevo camino crítico, comparándolo con el original y
encontrando las desviaciones. Al tomar en cuenta las diferencias de tiempo de
duración de las actividades ya terminadas, se obtiene información para las
decisiones sobre el control del proyecto.
4 El conocimiento de actividades críticas facilita el control y el análisis
de las actividades verdaderamente importantes considerando la duración del
proyecto.
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA POR MEDIO DE REDES
TÉCNICA PERT
El método del camino crítico tiene una vital importancia en la planeación y

después de la segunda guerra mundial fue necesaria la creación de técnicas
especiales de planeación y la técnica P. E. R. T. Como se le conoce fue una
creación de Willar Fazard que laboraba en la oficina de proyectos especiales en la
Marina Nacional de Estados Unidos, en el año de 1958. Posteriormente esta
técnica evoluciono en el año de 1961, por la división de tecnología de procesos e
información que le asigno el nombre (Programación de Proyectos Múltiples), de
asignación de recursos limitados que deben ser distribuidos entre varios
proyectos simultáneamente por medio de redes entrelazadas ya sea parcial o
total para obtener una máxima eficiencia y reduciendo los costos de cada red
OPERACIÓN DE LA TÉCNICA P. E. R. T.
• Formación de una lista de actividades que integran el proyecto.

• Trazar secuencia y orden de las actividades de la red.
• Cada actividad tiene en el diagrama un evento por punto de origen y otro
por punto de terminación.
• Los eventos deben de enumerarse procurando en lo posible, que los
números sigan el mismo orden de las actividades que limitan dentro del
mismo proceso.
• Las actividades se identifican mediante los números de los eventos en los

que comienzan y terminan por ejemplo si comienza en la red numero 4 y
termina en la número 10 el evento de la ruta critica será 4 – 10
• Las reglas para el trazo de una red de un mismo evento pueden salir una o
varias actividades y se pueden guiar por medio de flechas pero
estableciendo una terminación de cada secuencia y por lo consiguiente
cada flecha puede avanzar.
• Las flechas pueden ser ascendentes y descendentes.
• Se pueden trazar en líneas continúas o quebradas para ayudarse a hacer
indicaciones y distinciones.
BENEFICIOS DE LA TÉCNICA PERT.
Puede emplearse en todo tipo de programas.

Porque todo lo estudia sobre la base de un mismo patrón.
Desarrolla actividades estimadas en el tiempo que cada actividad requiere, así
como eventos o nodos que se consideren atemporales.
Fuerza a los administradores a planear porque es imposible desarrollarla sin
afinar los planes o elaboración de los mismos.
Permite ver la mitad de un proyecto, si lo pasado se ha cumplido o en su caso si
este se retrasa w omitido algún punto de lo planeado.
Se pueden recobrar tiempos o reconstruir sobre la marcha lo que falte.
RED PARA EL LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO

POR MEDIO DE TÉCNICA PERT.
1 – 2 Planeación financiera inicial. (15 días).

2 – 3 Investigación cuantitativa del mercado (30 días)
2 – 5 Investigación motivadora (20 días)
3 – 4 Planeación de la producción (20 días)
5 – 4 Estudio de la presentación y tamaño del producto (10 días)
3 – 5 Resultados de la investigación de mercado. (3 días)
4 – 6 Estudio del costo de producción (15 días)
5 – 6 Diseño del envase, marca, etc. (5 días)
6 – 7 Estudio de los costos de distribución (10 días)
5 - 7 Selección del personal de ventas (15 días)
6 - 8 Adquisición del nuevo equipo de producción (40 días)
8 – 9 Instalación y ajuste del equipo (50 días)
6 –9 Adquisición y ajuste de equipo (20 días)
7 –10 Técnica de ventas de los vendedores (20 días)
7- 9 Capacitación del manejo de producto (3 días)
9 – 10 Fabricación y distribución de prueba del producto (20 días)
10- 11 Campaña de publicidad de introducción (30 días)
9 -11 Producción inicial (30 días)
11- 12 Operación de ventas del producto al mercado.
Veamos r el esquema de este ejercicio con la técnica PERT.
RED PARA EL LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO
GRÁFICOS DE GANTT
A fin de tener disponible la programación detallada de producción y
los datos de control para su fácil inspección, se utilizan una serie de tableros de
control, muchos de los cuales se originan en el Gráfico de Gantt.
Los gráficos fueron ideados y diseñados por Henry Laurence Gantt,
notable teórico y práctico de la Administración de principios del siglo XX, como un
instrumento para controlar el proceso de producción.
Los gráficos se utilizan en otras áreas funcionales o inclusive en actividades
cotidianas. En el área de producción es necesaria como técnica de planeación y
control debido a que se necesita representar la ejecución total del plan de
producción y su relación directa con el tiempo, proporcionándonos una
herramienta para medir el desempeño de hombres, máquinas e inclusive tiempo
del proceso de producción. La gráfica integra en su columna horizontal derecha,
el tiempo de ejecución y en su columna vertical izquierda se enlistan las
actividades contempladas en el plan de producción. En el interior de la gráfica se
muestra por medio de barras, flechas o símbolos, los tiempos programados de
ejecución y sobre las mismas figuras, pero con otro tipo, se anotan los tiempos
reales de ejecución, también se identifican las actividades que son simultáneas y
que ayudan para reducir los tiempos de operación y hacer más eficiente y eficaz
el proceso de producción.
MODELO DE UN GRÁFICO DE GANTT

TIEMPO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

ACTIVIDAD
PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
PRODUCTO
“A”
PRODUCCIÓN
PRODUCTO
“B”
COMERCIALIZACIÓN
MANTENIMIENTO
A LA MAQUINARIA
VACACIONES AL
PERSONAL
TIEMPO DE EJECUCIÓN PLANEADO

TIEMPO REAL DE EJECUCIÓN
"Planificar el trabajo y trabajar según el plan" (22) es, desde hace tiempo,
un refrán en la industria, y desde hace tiempo también, el mejor instrumento que
lo permite lograr es el Gráfico de Gantt. Este es un método simple de mostrar
gráficamente en el eje horizontal de un croquis tanto la producción anticipada
como la terminada. Fue diseñado para exhibir las cargas y la marcha de los
trabajos en función del tiempo, como lo son, la ocupación y la marcha planeados
para cada centro de máquinas o la marcha planeada en comparación con la real,
en caso de órdenes individuales. Como ya mencionamos, los gráficos muestran
una escala horizontal de unidades de tiempo. Una serie de líneas horizontales,
cada una de las cuales representa una máquina o pedido controlados, sirven para
exhibir los datos de control (23)
Por las adaptaciones modernas, los gráficos de Gantt proporcionan
información relativa al programa de producción. En sí, la gráfica mide el avance
en relación con el programa, la carga de los departamentos o máquinas
individuales y la disponibilidad de grupo o fuerza de trabajo. Los planes y el
avance correspondiente se expresan en términos de tiempo. (24)
GRÁFICO DE GANTT
DEPARTAMENTOS Núm. Capacidad Abril I Abril II Abril III
De 1 2 3 4 5 8 9 1 1 1 1 1 1 1 19
Trabaj. 0 1 2 5 6 7 8
7 8 79 8 9
7 1 8 4
Fresado 12 480
72 7
7
Taladrado 8 320
71
61 66
Montaje 20 800
58 60 55
Pintura 5 200
El gráfico muestra un plan sencillo con programación que enfatiza las

relaciones entre tiempo y trabajo. Cada una de las columnas marcadas con
numerales romanos (I, II, III) representan una semana y cada columna representa
un día hábil. La columna I representa la semana del 1 al 5 de abril. En el renglón
de cada departamento, se encuentran dos rectángulos: uno de color azul y uno de
color marrón. La posición y longitud del rectángulo azul en una columna
representa los tiempos de iniciación y terminación del trabajo (por número de
orden del taller) en el respectivo departamento.
Por ejemplo, en el departamento de fresadoras, durante la semana que
terminó el 5 de abril, la orden número 77 está programada para iniciarse el
martes 2 por la mañana y para ser terminada el miércoles 3 por la noche; la
orden 81 será entonces realizada el viernes 5 todo el día.
Para la semana que termina el 12 de abril, está planeada correr la
orden numero 79, del miércoles 10 por la mañana al jueves 11 por la noche. La
línea marrón en el renglón correspondiente al del departamento de fresado
representa el tiempo acumulado programado para ese departamento. Así, la
línea marrón es de 7 días de largo, representando los tiempos totales
programados para las órdenes números 77, 81, 79, 88 y 94, según se puede
observar por los rectángulos azules frente al departamento de fresadoras. Los
puntos o líneas gruesas representan los trabajos programados pero todavía no
resueltos. (25)
En la actualidad, se utilizan muchas variaciones y adaptaciones de los
gráficos de Gantt, y en todos se destaca la importancia de los valores de tiempo
en la planeación, utilizándose generalmente como un complemento del método
de la ruta critica y de los diagramas de proceso.
Esta técnica ofrece algunas ventajas como las siguientes:
1 Impone que se haga un plan, lo cual es de por si un gran paso hacia
operaciones mas eficientes.
2 El trabajo planificado y el acabado son fáciles de cotejar; no es necesario
recordar una cantidad inmensa de informaciones para hacer la comparación y
evaluación.
3 Los gráficos de Gantt son condensados. Uno sólo de ellos puede contener
todo un archivo lleno de información.
4 Es fácil de confeccionarse. Sólo se requiere de papel, lápiz, regla y
entusiasmo.
5 Los gráficos son dinámicos y dan una idea precisa y real de las actividades
fabriles sujetas a control.
Hay que tomar en cuenta que los gráficos utilizan símbolos y aunque
existen varios de acuerdo a las necesidades de las empresas o de los analistas,
algunos de ellos son convencionales, como los siguientes (26):
Comienzo de una actividad
Fin de una actividad
Una línea delgada que une las dos anteriores indica

una actividad propuesta
La línea gruesa indica el progreso de una actividad
Un signo intercalado sobre una columna señala el

momento en que se suspende la diagramación. Como
los diagramas son dinámicos, esto indica cuándo están
congeladas las actividades
Tiempo reservado para actividades no productivas,
como mantenimiento
Algunos principios básicos de los diagramas son los siguientes:
1 Las distancias a lo largo del eje horizontal representan tiempo o producción.

Por ejemplo, un espacio entre dos líneas verticales representa una hora
durante la cual se fabrican 15 piezas, o bien que representa 15 piezas cuya
fabricación requiere una hora.
2 Si se aplican estándares de producción, éstos deberán modificarse por el
factor de eficiencia de la planta para que reflejen la realidad.
3 Paralela a la línea simple corre otra doble que representa la producción
propuesta. La diferencia entre esas líneas muestra cuánto falta aun para
que la producción llegue a su destino.
4 Una línea vertical a través del signo de intercalación (V) en la parte superior
de la gráfica indica el momento en que se detiene la anotación. La
anotación entre la línea gruesa de progreso o avance de la actividad y la
línea vertical a través del signo de intercalación señala hasta qué punto la
producción está adelantada o atrasada con respecto al programa.
DIAGRAMAS DE PROCESOS
Con este diagrama realizamos el registro detallado de realización
del trabajo en sí, lo que contribuye a dar una idea clara de la situación actual del
trabajo.
En el proceso de producción, recogemos datos directamente de la
realidad. El proceso puede estar impuesto por diversos factores y en cualquier
caso debemos llegar a establecer un proceso de producción de acuerdo con los
medios de que se disponga y de acuerdo a las metas del tipo de producción. En
este proceso, debemos hacer varios análisis utilizando diversos tipos de

diagramas, los que sirven tanto para estudiar el conjunto de cada proceso, como
para detallar cada uno de sus elementos componentes, lo que nos permitirá
apreciar en qué grado se están optimizando los diferentes factores de la
producción. A la vista de una serie de datos recogidos y consignados en estos
diagramas, se puede hacer un estudio sistemático y ordenado de cada uno de los
movimientos, máquinas, materiales, etc., que integran el proceso para alcanzar el
objetivo buscado. (18)
Los diagramas de proceso nos anuncian y plantean un problema,
ya que mediante ellos recogemos y ordenamos todos aquellos datos que nos
interesan, haciéndolo en una forma explícita y resumida al utilizar sencillos
símbolos y convenios. Los diagramas de proceso se utilizan principalmente como
un medio auxiliar en el análisis de un proceso determinado, para localizar y
resolver problemas, para transmitir ideas de una a otra persona y como
referencias en el proceso productivo.
a. DIAGRAMA DEL PROCESO DE OPERACIÓN
Este diagrama es una representación gráfica que recoge los

puntos en los que se van introduciendo materiales en el proceso y en el orden de
sucesión de las inspecciones y de las operaciones, excepto las correspondientes
al manejo de materiales.
Puede contener también cualquier otra información que se estime
conveniente para el análisis, tal como el tiempo que se requiere y la técnica o
lugar donde se ejecuten. Este diagrama tiene poco detalle y sólo sirve para dar
una idea general del orden que se sigue en un trabajo, con el propósito de llegar a
la mejor secuencia de operaciones e inspecciones. (19)
En este tipo de diagramas, sólo se utilizan y registran las
operaciones e inspecciones. La simbología es la siguiente:
REPRESENTADO POR REPRESENTADO POR

UN CIRCULO UN CUADRADO
OPERACIONES INSPECCIONES
En la construcción de los diagramas de este tipo, deberán seguirse

las siguientes reglas mínimas:
1 Reunir toda la información necesaria para identificar el trabajo, con el fin
de evitar confusiones y dudas posteriores.
2 Se pueden incorporar operaciones accesorias a la principal, cuidando de
la buena realización, claridad y limpieza.
3 Se pueden estudiar procesos por separado integrándolo posteriormente a
la operación principal.
4 Debe comenzarse siempre con procesos de fácil mejora que se repiten

con frecuencia y que tengan un mínimo de costo.
El diagrama de proceso de operación es un medio para conseguir un fín y
se considera satisfactoria y eficiente su misión cuando también se consiguen los
objetivos institucionales de la organización.
Las principales aplicaciones de este diagrama son: (20)
1 Da una pauta para el perfeccionamiento de los métodos.
2 Tiene gran aplicación para la distribución en planta o espacio,
3 Sirve como índice para el estudio de los tiempos.
4 Facilita el cálculo rápido del tiempo total necesario para producir
aquellos artículos diagramados.
DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIÓN DE MANUFACTURA DE UN CAUTÍN SIMPLE
TUBO DE LATÓN MANGO DE MADERA VARILLA DE FIERRO BARRA DE COBRE
MEDIR MEDIR MEDIR MEDIR
CORTAR CORTAR CORTAR CORTAR
LIMAR TORNEAR TRAZAR TRAZAR

REVISAR REVISAR LIMAR LIMAR
ROSCAR CENTRAR
ENSAMBLAR
REVISAR PUNTEAR
REVISAR
TALADRAR
ENSAMBLAR
ROSCAR
REVISAR
REVISAR
ENSAMBLAR
REVISAR
ALMACENAR
b. DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECORRIDO
Cuando se requiere realizar un análisis minucioso, para hacer intervenir

otros factores, se debe recurrir al diagrama del proceso de recorrido (21) ya que
el diagrama de Proceso de operación no dice nada de las esperas o de la longitud
de los traslados o transportes a que se somete el material entre las operaciones.
Este diagrama, en esencia es un dibujo de la planta o dependencia de la
fábrica, en el que se presentan todas las máquinas, puestos de trabajo, paredes,
etc., señalando después, sobre el mismo recorrido de la pieza u hombre, los
desplazamientos que se están estudiando.
En esta forma, se tiene a la vista el taller y su disposición y posibilidades
resultan materializados y por tanto, fácilmente medibles los desplazamientos o
transportes internos. Cualquier nueva colocación de las máquinas o elementos de
trabajo, pueden así estudiarse muy fácilmente, y en esta forma se obtiene un
máximo de economía y eficiencia.
La simbología convencional para éste tipo de diagramas, la mas común,
ASME , es la siguiente:
REPRESENTADO POR Es cuando un objeto se cambia intencionalmente en

OPERACIÓN
UN CIRCULO
sus características físicas o químicas, cuando es
montado o desmontado, cuando se prepara para una
u otra operación o cuando se realiza una medida o
cálculo.
REPRESENTADO POR Cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, ya

TRANSPORTE
UNA FLECHA
sea en maquinaria, transporte o acarreo (hombros).
REPRESENTADO POR Cuando un objeto es examinado para finas de

INSPECCIÓN
UN CUADRADO
identificación, para comprobar la calidad o cantidad
de cualesquiera de sus características.
DEMORA DEMORA Cuando las condiciones existentes no permiten la

realización de la acción siguiente ya prevista.
REPRESENTADO POR
ALMACÉN Es cuando se mantiene y protege un objeto contra un
UN TRIÁNGULO
INVERTIDO traslado no autorizado.
En los diagramas de proceso de recorrido, se utilizan todos los símbolos ya

mostrados y además, pueden combinarse entre sí, a diferencia de los utilizados
en el diagrama de proceso de operación.
DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDO DE UNA CARPETA DE ARGOLLAS CON TAPAS DE

PLÁSTICO
CARTÓN PLÁSTICO REMACHES ARGOLLA T - 10

DIAGRAMAS DE BLOQUE O FLUJO

En informática, un programa es parte del ciclo de la evolución del problema;
cuando se hace cuidadosamente, ahorra tiempo y dinero a la empresa en cuanto
las actividades que ésta desee programar o planear. En general, la solución a un
problema de decisiones sugiere las mismas etapas que se emplean para
solucionar un problema científico, el cual incluye:
1 Definición del problema.
2 Organización de los datos requeridos para solucionar el problema.
3 Desarrollo de un procedimiento que nos ofrezca alternativas de solución al
problema.
4 Escribir el programa y probar el procedimiento, y
5 Llevar a cabo el programa.
Al preparar un programa se desarrolla un procedimiento por medio de la
técnica conocida como Diagrama de bloque el cual consiste en un número de blo-
que, cada uno con una construcción que la computadora debe ejecutar en una
secuencia adecuada. Un diagrama de bloque, al que también se lo conoce con el
nombre de diagrama de flujo de programa, es en efecto, un dibujo detallado que
proporciona las etapas que la computadora debe ejecutar para procesar de
manera precisa los datos involucrados.
Dicho diagrama de bloque enfatiza "como" trabaja la computadora para
resolver un problema y es una representación gráfica de operaciones, decisiones
y sobre el orden en que estas se ejecutan o toman.
La siguiente es la simbología convencional de los diagramas de flujo con

algunos ejemplos.
INICIO
LEER UNA
TARJETA
SUMAR $ 50
000 A
INGRESOS

22OPERACIONES TÉCNICASde

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TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A LA

ESTUDIO DE LOS MÉTODOS: Tiempos y movimientos.

1. Seleccionar los métodos a estudiar y que representen problemas en la

Los fines que se persiguen con el estudio de métodos, son:

1. División de la operación en partes elementales.

empleo es frecuente para selección de nueva maquinaria y equipos, para

CONCEPTO SIMBOLO CONCEPTO SIMBOLO

PRINCIPIO DE LA ECONOMÍA DEL MOVIMIENTO

AREA NORMAL DE TRABAJO: MOVIMIENTOS DE LOS DEDOS, DE LA MUÑECA y DEL CODO

Consecuentemente con estos principios:

5. Siempre es necesario el auxilio de la gravedad en el trabajo.

En un segundo grupo tenemos:

TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

La Empresa tiene como objetivo principal la obtención de un margen

PUNTO DE EQUILIBRIO = COSTOS FIJOS TOTALES

Al resultado final se le divide entre el precio unitario y se obtiene el número de

MODELO DE UNA GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

LÍNEA DE LÍNEA DE VENTA

COSTO EN MILES DE PESOS

Como se puede observar, la línea punteada de las Ventas

EJEMPLO DE LA GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

DATOS PARA OBTENER EL PUNTO DE EQUILIBRIO POR AMBOS MÉTODOS

UNIDADES COSTOS COSTOS FIJOS COSTOS INGRESOS UTILIDAD NETA

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Las características de toda actividad de un proyecto son la siguientes:

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Veamos r el esquema de este ejercicio con la técnica PERT.

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MODELO DE UN GRÁFICO DE GANTT

TIEMPO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

TIEMPO DE EJECUCIÓN PLANEADO

El gráfico muestra un plan sencillo con programación que enfatiza las

Comienzo de una actividad

Fin de una actividad

Una línea delgada que une las dos anteriores indica

Un signo intercalado sobre una columna señala el

Algunos principios básicos de los diagramas son los siguientes:

1 Las distancias a lo largo del eje horizontal representan tiempo o producción.

este proceso, debemos hacer varios análisis utilizando diversos tipos de

a. DIAGRAMA DEL PROCESO DE OPERACIÓN

Este diagrama es una representación gráfica que recoge los

REPRESENTADO POR REPRESENTADO POR

En la construcción de los diagramas de este tipo, deberán seguirse

4 Debe comenzarse siempre con procesos de fácil mejora que se repiten

DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIÓN DE MANUFACTURA DE UN CAUTÍN SIMPLE

TUBO DE LATÓN MANGO DE MADERA VARILLA DE FIERRO BARRA DE COBRE

MEDIR MEDIR MEDIR MEDIR

CORTAR CORTAR CORTAR CORTAR