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Université virtuelle de Tunis & l’Institut Supérieur Mastère Professionnel 

: Qualité -Sécurité
des Etudes Technologiques de Gabès -Environnement

Epreuve : Management des Organisations Janvier 2017

Durée : 1H 30 3 PAGES

Tuteurs : Sameh BEKRI & Wajdi BEN REJEB Examen Session Principale

Cas ERGOTEX

L’entreprise ERGOTEX est une moyenne entreprise Tuniso-allemande spécialisée dans le


développement, la production et la commercialisation des tissus ergonomiques respectant la
santé et la sécurité du potentiel utilisateur ou porteur. La fabrication de ces tissus est basée sur
le développement de fibres ergonomiques (anti-acariens, antiallergiques, non toxiques, anti
chaleurs..) ; bref, le développement de fibres pour des besoins spécifiques à visée
ergonomique : cela suppose donc une panoplie de marchés diffus mais aussi une équipe de
recherche à la pointe de la technologie !

ERGOTEX a été créée en 1989, par M. LAAMOURI, et était spécialisée dans la conception
et la fabrication de tissus tous types confondus ; ce n’est qu’en 2008 que cette entreprise a
contractualisé un partenariat avec des associés allemands pour centrer l’activité sur le
développement, le tissage et la commercialisation des tissus ergonomiques. Les preneurs de
décision, sont, en sus de M. LAAMOURI, ses deux fils :

 Mohamed, CEO, Chief Executive Officer, âgé de 32 ans a fait ses études en


Management à la Harvard et les a couronnées par un MBA ; Mohamed de caractère
très carré, très organisé, pragmatique, assez créatif, rigoureux, planificateur et pas très
sociable...
 Salim, Manager de la production et du développement, âgé de 40 ans, est doté d’un
diplôme d’Ingénieur en chimie des matériaux de l’université du Québec. ; Salim est
très ouvert, flexible, sociable, un peu prétentieux, est doté d’une qualité intrinsèque
qui fait de lui un excellent leader.
 M. LAAMOURI, autodidacte, issu d’une famille de ksar-Hlal où le tissage est une
compétence qui se transmet de père en fils ; Pour lui, la valeur qui prime est celle
économique ; il n’aime pas l’innovation et croit en la discipline et que la motivation du
travailleur est principalement pécuniaire.

Aujourd’hui, le partenariat avec les allemands impose aux partenaires tunisiens un


reporting hebdomadaire détaillé ; la prise de décision passe éminemment par une

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validation de leur part. Si LAAMOURI, qui négligeait exprès cette dépendance a été mis
en quarantaine en termes décisionnels. « qu’est ce que c’est cette histoire, de laisser les
autres, qui ne savent rien de notre culture, décider à notre place...et pourtant c’est moi
qui ai construit cette bâtisse pierre par pierre ?!!; les allemands sont si différents de
nous et puis ne connaissent rien à l’histoire de l’entreprise... ! » répliqua,
M.LAAMOURI, lors d’une réunion interne au comité de direction tunisien...

Les employés d’ERGOTEX, se divisent en deux gros lots, les anciens et les nouveaux.
Les anciens sont ceux qui ont accompagné Ergotex dans son évolution depuis ses tous
débuts et les nouveaux sont ceux qui ont intégré la boite depuis 2008.

Une tension entre les partisans des deux lots, ne cessent de s’accroitre jusqu’à créer des
blocages intenses, mettant en péril la performance de l’entreprise tant à l’échelle
économique que celle sociale. « les anciens connaissent les rouages de l’entreprise, ils
détiennent l’information et la bloquent chez eux, pour que nous les jeunes, nous
paraissions incompétents ! Nous sommes vraiment frustrés dans cette entreprise où nous
nous révélons bons à rien !!! » a réclamé un jeune ingénieur lors d’un entretien individuel
avec le Directeur Ressources Humaines.

Devant une baisse des résultats de l’entreprise, expliquée notamment par un climat social
mal sain, les allemands se rejoignent aux tunisiens pour mettre en place un diagnostic
interne centré Ressources Humaine au départ, et généralisé aux autres activités dans un
deuxième temps.

Selon les premiers entretiens réalisés :

 « On souffre d’une grande démotivation, on ne participa pas à la prise de


décision qui est toutes les fois monopolisée chez les deux top managers qui se
trouvent eux aussi en conflits de vision entre eux d’une part et entre l’un d’eux et
M.Laamouri qui a toujours du mal à s’en dessaisi, de l’autre ».

 « Les chefs de départements n’ont aucun charisme et ne savent ni déléguer, ni


fédérer les collaborateurs dans le sens de la réalisation des objectifs...qui sont
bien sûr des objectifs parachutés, non pertinents et très mal définis ».

 « L’organisation est fortement nivelée, souffrant de sureffectif pour des emplois à


valeur minimes et de sous-effectif pour des emplois à fortes valeurs ajoutées »

 « Ce qui est désolant dans cette entreprise, c’est que ce ne sont pas les
compétences qui manquent, mais c’est la manière de les gérer...notre équipe a un
potentiel qui n’est pas du tout valorisé...au contraire, nous sommes dans la
déconstruction de nos savoirs et capacités...et c’est bien dommage, car
franchement, nous avons les pieds dehors...et nous sommes à la recherche de
meilleures offres tant en termes de rémunération qu’en termes de conditions

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valorisant notre potentiel.... c’est un grand gaspillage d’énergies et de
compétences ici...» le directeur commercial.

Le diagnostic localisé des autres activités a révélé :

 Un grand gaspillage en termes de temps, de méthodes, de matériaux, de stocks, de


l’aménagement de l’espace...

 « La santé et la sécurité est quasi-absente  ; ici on ne sait pas si on revient vivant à
sa famille : chaque jour est un risque...les chariots élévateurs circulent dans tous
les sens : je prie Dieu pour quitter l’entreprise sain et sauf ! »

 Le marché du textile ergonomique est très porteur, la demande ne cesse de


s’accroitre...mais c’est la production qui fait défaut !

 La direction Recherche et développement est vraiment l’unité organisationnelle où


tout va bien...une équipe super motivée et où le partage et l’implication sont des
valeurs inculquées du manager au simple ouvrier de paillasse.

 Un problème de gouvernance d’entreprise est détecté également : il y va de la


valorisation des seuls détenteurs d’action : ce qui constitue un manque à gagner à
faire valoir

 La gestion de l’information est classique : aucune transparence, ni instantanéité :


c’est peut être à revoir !!

Devant ce constat, les allemands changent d’attitudes et se portent ouverts à toutes


propositions justifiées et bien étudiées.

Vous êtes le consultant managérial d’ERGOTEX :Vous êtes invités à :

1. Effectuer, en vous référant au tableau qui suit, le diagnostic managérial


d’ERGOTEX (10 pts)

Forces Faiblesses

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Structure organisationnelle

Profil des Managers

Rôle des managers

Style de Management

Climat social

Pratiques managériales
actuelles
-
-
-
-
-

Management des
compétences

Empowerment

Culture communicationnelle

Gouvernance

2. Proposer, en vous justifiant, les pistes et pratiques managériales à


entreprendre (10 pts)

Bon travail !

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