Comment passer efficacement au

management agile ?
Transformation digitale : Les managers les plus efficaces ont mis à profit les
12 derniers mois pour soutenir les nouvelles pratiques de travail à
distance avec des méthodes de leadership Agile. C'est ce que deux leaders
numériques ont appris de cette expérience : voici comment vous pouvez en
bénéficier.
Les méthodes de management traditionnelles tombent en désuétude alors qu'une
nouvelle tendance pour la gestion agile est apparue. Cette forme flexible de
direction, qui implique l'application des principes du développement logiciel Agile aux
tâches de gestion, repose sur une prise de décision décentralisée. Elle divise les
tâches en plus petits éléments et intègre la planification à l'exécution, ce qui, selon
ses partisans, permet à une organisation de créer un état d'esprit qui aide une
équipe à répondre efficacement à l'évolution des besoins.

La gestion agile s'est avérée être une bonne solution pour notre époque
d'éloignement social, où les dirigeants et leurs équipes géographiquement disparates
doivent réagir à des circonstances qui évoluent rapidement.

Les managers – même s'ils le veulent – ne peuvent plus surveiller leurs équipes de
près. Leurs employés ne sont pas physiquement proches et ils doivent équilibrer un
ensemble complexe de priorités. La gestion agile produit des avantages de deux
manières principales : elle donne de l'autonomie aux travailleurs, et elle libère les
dirigeants pour qu'ils puissent se concentrer sur des tâches de plus haut niveau,
comme l'approfondissement de la stratégie et le développement de nouveaux
modèles d'entreprise.
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Une transition plus difficile qu'elle n'en a l'air

Pourtant, si les avantages de l'agilité semblent évidents, le passage à des formes de
gestion plus souples sera un choc pour certains dirigeants, qui ont eu tendance à
garder un contrôle étroit sur leur personnel et leurs projets. Apprendre à abandonner
le contrôle peut être difficile, note Rob Doepel, associé du cabinet de conseil Ernst &
Young.

« Nous devrions tous être un peu plus indulgents avec nous-mêmes lorsque nous
traversons ces grandes transformations pour fonctionner d'une manière très
différente, parce que c'est difficile et que cela prend du temps et que tout le monde
n'avancera pas au même rythme », défend-il.

Comment les dirigeants peuvent-ils donc apprendre à lâcher prise et à créer un style
de leadership agile efficace ? Deux chefs d'entreprise, qui ont pris la parole lors de la
récente manifestation virtuelle Innovation@Work de  The Economist, donnent leurs
conseils sur les meilleures pratiques pour maintenir une gestion agile efficace. Voici
les enseignements à retenir.

1. Savoir être au service des autres

Mark Evans, directeur général du marketing et du numérique chez l'assureur Direct
Line, affirme que la clé d'une gestion agile efficace est ce qu'on appelle le leadership
au service des autres, une philosophie dans laquelle le principal objectif du manager
est de servir. Plutôt que de commander et de contrôler, les dirigeants doivent
déléguer à d'autres le pouvoir de prendre des décisions. Selon Mark Evans, ce
changement de comportements et de mentalités est probablement la partie la plus
difficile du passage à l'agilité pour les dirigeants d'entreprise.
« J'ai traversé une courbe de changement, où j'ai pu avoir l'idée que je ne contrôlais
pas vraiment quoi que ce soit et que je ne faisais que faciliter et aider à établir des
priorités et peut-être à définir la vision générale. Mais, honnêtement, c'est vraiment
important de passer à cette étape et de sentir que l'on a toujours son estime de soi »,
raconte-t-il.

Direct Line a commencé son parcours de transformation il y a neuf ans en dirigeant

une équipe technologique interne utilisant des méthodologies agiles. Cette unité est
devenue une partie du cœur de métier il y a quelques années. Direct Line a entamé
en février dernier un processus de consultation à l'échelle de l'organisation afin de
promouvoir l'agilité dans toute l'entreprise. « Cela a été un sacré voyage », réfléchit
Mark Evans, suggérant que la pandémie de coronavirus a conduit l'organisation à
accélérer sa transformation.

Selon lui, il n'y a pas de solution miracle pour les managers qui cherchent à créer
une culture qui adopte des méthodes de travail agiles. Cependant, il pense que la
réponse rapide à la pandémie a permis de mettre en évidence le lien entre la façon
dont les organisations traitent leurs employés et la façon dont elles traitent ensuite
les clients de l'entreprise.

2. Adopter le « management en tant que

service »
Elke Reichart, directrice numérique du géant du voyage et du tourisme TUI Group, a
inventé sa propre philosophie pour un leadership agile efficace, connue sous le nom
de « management as a service », qui consiste à être disponible pour prendre des
décisions rapidement. Elle utilise cette philosophie depuis quelques années, mais
précise qu'elle a été encore plus applicable pendant la crise sanitaire.

« Je pense que nous devons tous être des capitaines par mauvais temps »,
souligne-t-elle. « Tout le monde peut être capitaine par beau temps, mais je pense
que la crise sanitaire exige que nous soyons tous très compétents pour être
capitaine par mauvais temps. Et être un capitaine de mauvais temps signifie être
encore plus visible pour nos équipes, nos collègues, nos patrons et nos
actionnaires. »
L'approche d'Elke Reichart en matière de « gestion en tant que service » signifie être
prêt à intervenir et à passer des appels efficaces qui soutiendront le travail des
équipes agiles habilitées. Selon elle, la pertinence de cette approche a été évidente
au cours des 12 derniers mois, en particulier dans son entreprise qui opère dans un
secteur qui a été fortement touché par la Covid-19. « Ce que nous avons dû faire
chez TUI, étant donné que nous étions si fortement touchés par la crise du
coronavirus, c'est que nous devions prendre des décisions en très peu de temps, en
quelques heures ou en quelques jours. Nous avons dû prendre des décisions très
drastiques qui prenaient généralement des semaines et des mois. En tant que leader
agile, vous devez être présent, vous devez être disponible. »

Selon Elke Reichart, la réaction rapide à la pandémie de coronavirus a contribué à

renforcer la confiance de TUI dans les méthodes de travail agiles. L'entreprise
utilisait déjà cette méthodologie dans ses équipes orientées produit. La crise, et son
impact sur le tourisme, a poussé à redéfinir des priorités. « Dans le passé, nous
avions généralement une équation, pour un euro investi, nous générions au moins
deux euros de valeur commerciale – nous sommes maintenant plutôt dans un
rapport de un à quatre, parce qu'il est évident que nous sommes encore plus stricts
dans la hiérarchisation des priorités. Mais en général, ce processus a également fait
comprendre à un plus grand nombre de personnes chez TUI que l'IT n'est pas un
centre de coûts mais un véritable moteur de valeur, un multiplicateur d'activité. »

Ce changement de perception est bienvenue. Lorsqu'elle a rejoint le groupe il y a

trois ans, Elke Reichart reconnaît qu'il y avait une crainte peut-être compréhensible
que le passage à l'agile puisse signifier l'introduction de l'anarchie. Aujourd'hui, les
gens comprennent que le fait d'adopter l'agilité favorise en fait la responsabilisation.
« L'agilité rend l'employé beaucoup plus responsable que jamais », précise-t-elle,
avant de suggérer que les entreprises qui introduisent la méthodologie doivent
s'assurer qu'elles font correspondre les projets aux résultats commerciaux et que le
suivi de ce processus est transparent.

« Nous disposons de rapports auxquels toutes nos équipes et tous nos chefs
peuvent accéder à tout moment », ajoute-t-elle. « Cela évite à l'équipe de fournir des
PowerPoint pour les réunions, ce qui représente un travail inutile. Cela donne
également beaucoup de confiance à l'équipe de direction – elle peut toujours vérifier
les progrès et les voir de manière très transparente. »

Source : ZDNet.com