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G. Kaplún
Docente e investigador de la Universidad de la República.
E-mail: gkaplun@liccom.edu.uy
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diálogos de la comunicación
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era un derecho avanzó en las El punto de partida es una
conciencias de millones de crítica a la configuración do-
Gabriel Kaplún
La tribu posmoderna personas. Esta conciencia es
sin duda un componente
esencial en los procesos de
construcción de ciudadanía.
minante para construir y pen-
sar las organizaciones: el
modelo burocrático-mecani-
cista (Mintzberg 1990), al que
suele también identificarse
Pero el fin del siglo y el co- con el llamado taylor-
mienzo del nuevo muestran fordismo, por la impronta
una peculiar situación en la dejada por Henry Ford y su
que la participación aparece diseño de la cadena de mon-
como un valor devaluado y taje y F. W. Taylor y sus méto-
arrinconado por el individua- dos de “organización científi-
lismo reinante y, simultánea- ca del trabajo”. Algunos de
mente, exaltado desde espa- los principios organizacio-
cios antes inesperados. El dis- nales básicos de este modelo
curso participativo y el dis- son la estructura jerárquica,
curso managerial 1 posmo- la centralización de las deci-
derno encontraron puntos de siones, la división de funcio-
contacto que vale la pena ex- nes, la estandarización de
plorar, pero también desper- procedimientos, la planifica-
taron falsas expectativas que ción y el control continuo, la
conviene descartar. Para ello priorización de la eficiencia
trataremos de aportar aquí económica. Estos principios
algunos elementos generales tuvieron y tienen tal fuerza
y algunos ejemplos concretos que en verdad para mucha
Participación, compromiso y desde nuestra práctica en co- gente son simplemente sinó-
comunicación son términos municación organizacional. nimos de organización. Sobre
que impregnan hoy el discur- ellos se han desarrollado una
so managerial. Las prácticas El discurso managerial gran gama de actividades hu-
empresariales concretas pare- manas, desde la fabricación
cen sin embargo bastante dis- Calidad, excelencia, reinge- de automóviles a la venta de
tantes. El desfasaje abre una niería.... Entre el fárrago de hamburguesas, el transporte
brecha ambigua pero útil para términos y modas que reco- aéreo de pasajeros o la expe-
el trabajo con organizaciones rren la literatura del dición de licencias para con-
desde una perspectiva crítica management, parecen desta- ducir.
y en particular para los carse dos tendencias -gene-
abordajes desde la comunica- ralmente convergentes- que Algunos problemas que sue-
ción organizacional. apuntarían a un cambio de len señalarse en este tipo de
fondo respecto al modelo con configuración organizacional
El que se fue tal vez pueda ser el que fueron construidas la son su rigidez y dificultad
calificado como el siglo de la mayor parte de las organiza- para adaptarse a contextos y
participación. Durante estos ciones desde la revolución demandas cambiantes, las
cien años muchos hombres y industrial. Estos dos elemen- frecuentes dificultades de
mujeres pelearon no sólo por tos pueden sintetizarse en coordinación interna, la baja
pan sino también por la posi- palabras “simples”: participa- motivación que generan en el
bilidad de tomar parte en las ción y compromiso. A ambas personal.
decisiones que los afectaban. suele sumarse, como clave
Y aunque muchos no lo logra- operativa un tercero: comuni- Frente a estos problemas,
ron la idea de que participar cación. participación y compromiso
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aparecen como dos de las cla- alinear la capacidad pensan- cios, de ser un instrumento de
ves de las propuestas de sali- te de esas siete toneladas ha- los dueños para ganar dinero
da. Aunque no necesariamen- cia los objetivos de la empre- y que emplea a otras personas
te, ambas pueden estar liga- sa, se tendría una capacidad como instrumentos de la orga-
das: potenciar la participa- de competir superior a cual- nización para lograr tal fin, a
ción genera más compromi- quiera. Ese el es el secreto... ser algo más parecido a una
so. Por ejemplo, si todos par- Lo que hay que hacer es com- comunidad con una razón”
ticipan de algún modo en la partir el poder. Empezar a dar (Handy 1997).
elaboración de los planes, es más participación.” (cit. por
probable que se sientan com- Cerisola 2000). En el modelo ideal los planes
prometidos con su ejecución. centrales y la estandarización
Empecemos ya a notar los lí- de procedimientos serán sus-
La presión hacia estos cam- mites del discurso: de lo que tituidos por creencias y valo-
bios no ha tenido un origen se trata es de “alinear la ca- res compartidos, por la adhe-
ético sino fundamentalmente pacidad pensante de los tra- sión a una ideología, la com-
tecno-económico. Por un bajadores tras los objetivos prensión de la “filosofía de la
lado el modelo mecanicista de la empresa” y no de defi- empresa”. En los hechos y en
viene mostrando su agota- nir conjuntamente esos obje- las sociedades occidentales,
miento en términos de efi- tivos. ¿Compartir el poder con frecuencia la ideología
ciencia: las dificultades de realmente? aparece recubriendo al mode-
coordinación interna y la baja lo tradicional mecanicista sin
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motivación generan desperdi- En el fondo parecería que cambiarlo en su esencia
cio de recursos y defectos fre- este tipo de discurso en ver- organizacional. Alimentar
cuentes. Por otro lado el mo- dad está más interesado en la una cierta “mística” empresa-
delo mecanicista aparece re- otra cuestión: la del compro- rial puede parecer útil por
lativamente funcional cuando miso. Especialmente a partir ejemplo para vender hambur-
se trata de productos o ser- del impacto de las empresas guesas.
vicios siempre iguales y japonesas, este tema empezó
repetitivos, pero no cuando a interesar fuertemente a los En estas líneas de cambio en
se trata de innovar y crear empresarios y gerentes. El lla- los modelos organizacionales
continuamente nuevos pro- mado modelo “toyotista” la comunicación aparece
ductos y servicios, algo que mostró un tipo de organiza- siempre como un componen-
aparece como imprescindi- ción en que las personas tie- te clave. Las propuestas co-
bles en contextos fuertemen- nen un alto involucramiento inciden básicamente con la
te competitivos. “Compartir con la empresa, que abarca de los llamados “modelos si-
el poder” puede ser entonces en verdad la totalidad de su métricos de doble vía”
una de las salidas propuestas vida. Aunque el modelo no (Kunsch 1997). En este senti-
en términos organizacio- resultara repetible en otros do encontramos dos tipos
nales: contextos culturales, comen- básicos de líneas de acción
zaron a realizarse diversos propuestos:
“Por un lado tenemos que en esfuerzos para identificar la
el Consejo de Administración “misión” de cada organiza- Romper el aislamiento de los
somos ocho personas; por otro ción y unir en torno a ella al dirigentes. Aislamiento res-
lado tenemos que hay 9000 tra- conjunto de las personas que pecto a la base de su organi-
bajadores. El cerebro humano la integran. Demandan enton- zación y respecto al contex-
pesa 750 gramos; por lo tanto ces mucho más que su traba- to en que esta se mueve, as-
el del Consejo de Administra- jo a cambio de un salario: “re- pectos que suelen converger
ción pesa seis quilos y del lado claman su alma” (Mintzberg dado que es esa base la que
de los trabajadores hay casi 1990). Para ello quieren “cam- está en contacto concreto 83
siete toneladas. Si se pudiera biar el significado de los nego- con el exterior. Los dirigen-
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tes, parapetados tras sus es- tribu donde se transforma el empresa norteamericana
critorios, reciben informes saber día a día. Y el factor planteaba el problema en es-
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hay muchas verdades ninguna logías “que promuevan la mo- los individuos que la inte-
es la verdad última, autorita- vilización de las competencias gran, en tanto medio para lo-
ria”, dice Gianni Vattimo de los trabajadores” (Massera grar fines comunes, pero tam-
(1999). Pero tal vez el proble- 1998). bién menos que los indivi-
ma es que no se trata de la duos, en tanto les impone res-
verdad sino sólo de la efica- La organización posmoderna, tricciones. Ignorar esto hace
cia, como nos recuerda se dice, implica cambios pro- que la diferencias entre “em-
Lyotard (1987) “Lo que yo fundos frente a la organiza- presa moderna” y “posmo-
digo es más verdadero que lo ción jerárquica, burocrática y derna” terminen siendo prin-
que tú dices, porque con lo que mecanicista tradicional. Las cipalmente instrumentales.
yo digo puedo hacer más (ga- fronteras entre el adentro y el Los mecanismos de control
nar más tiempo, llegar más afuera tienden a difuminarse: social se han hecho más suti-
lejos) que con lo que tú dices”. tercerizaciones, alianzas y les, pero el principio de sub-
redes informáticas vuelven ordinación a la autoridad en
Las nuevas opciones tecnoló- borroso el límite con el con- el fondo no ha cambiado. Sólo
gicas disponibles facilitan la texto. A la estructura pira- que ahora se le ha agregado
flexibilidad... para hacer más midal-funcional se le presen- el “compromiso”, la energía
prescindible y remplazable la tan como alternativa estruc- psíquica volcada como nun-
mano de obra. Las redes faci- turas matriciales y en red. A ca antes a la organización y
litan la “interactividad”... y la rigidez y centralización, la que puede terminar queman-
potencian la vigilancia. La flexibilidad y la descentraliza- do a los individuos que se
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descentralización puede ser ción. El trabajo es ahora una comprometen con ella
un nuevo modo de centralizar actividad y no tanto un lugar (Aubert 1991).
y el empowerment un nuevo específico con horarios rígi-
modo de hacer perder poder dos. Ya no se ofrece seguri- En ese contexto autonomía,
(Mintzberg 1996). Parecería dad en el empleo, sino “empowerment” y trabajo en
que, tal como algunos temían, “empleabilidad”. La unidad equipo pueden no ser más
los cambios van mayorita- de mando es sustituida por que “técnicas confirmatorias
riamente y en el “mejor” de dependencias múltiples. El del orden instituido antes que
los casos, en dirección a una control se internaliza y se valores determinantes de un
retaylorización informati- vuelve autocontrol. La inte- nuevo orden instituyente”. “En
zada, que acentúa el control gración y la polivalencia re- la medida en que no se modi-
en vez de la participación. emplazan la especialización y fique la apropiación del pro-
la división del trabajo. Ya no ducto del trabajo humano, en
No era -no es- la única opción. se piensa la organización la medida en que persistan y
En el modelo dominante cada como una máquina sino como se acentúen las diferencias
elección tecnológica, o cada un organismo vivo: frente al generadas por los actuales
uso específico de una nueva valor de la disciplina y la con- modos de distribución de la
tecnología, se justifica tanto servación se levantan los de riqueza, toda diferencia entre
o más en función de la preser- la creatividad y el cambio discurso moderno y posmo-
vación de poder que del au- (Schvarstein 1998). derno será de naturaleza mera-
mento de la productividad mente retórica.” (Schvarstein
(Fernández Enguita 1988). Y Pero... la relación entre indi- 1998). En todo caso estamos
luego todo consiste en que la viduo y organización perma- frente a “una modernidad
gente se adapte a la nueva nece. Se la sigue viendo y pro- radicalizada, una ilustración
tecnología, en que aprenda a poniendo como una relación ilustrada acerca de sí misma”
apretar correctamente los de complementariedad y ol- (Wellmer 1985). Al final resul-
botones sin moverse de su vidando que es también una ta que “ha pasado la época de
sitio, en lugar de generar, relación antagónica. Porque la represión física y manifies- 85
adoptar y desarrollar tecno- la organización es más que ta, pero estamos frente a una
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sociedad dual, que divide a los En este contexto a nuestro can, entre otras cosas, resol-
que están adentro del sistema juicio la moda del compromi- ver esta tensión.
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cliente cliente cliente cliente
blaba reiteradamente de “tra- Obviamente todo esto afectó EL FACTOR “C” Y EL AGUA
bajo en equipo”, al menos en también la sonrisa externa de DE LA BAÑERA
los papeles. Sin embargo nin- la organización... la atención al
gún paso práctico parecía ha- cliente que se quería mejorar. Un caso especial lo constitu-
berse dado en este sentido. (Tal vez al final el cliente sin- yen las cooperativas. En tan-
Las instancias informales de tiera que podía “elegir cual- to empresas que, al menos en
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encuentro disminuyeron y quier color para su auto, siem- su origen, planteaban una al-
tampoco se habían estableci- pre que fuera negro”, como le ternativa a la de la empresa
do instancias formales: “Va- gustaba decir a Henry Ford). capitalista, podrían esperar-
mos a ver cuándo hacemos una se diferencias importantes en
reunión, lo que pasa es que an- Comunicación interna y exter- el modelo organizacional y
damos con mucho trabajo...” na quedaron desconectadas e comunicacional. Aunque esto
hicieron cortocircuito. Pensar es así en muchos casos, tam-
Entretanto las mamparas se con más detenimiento en am- bién suelen encontrarse fuer-
transformaron en el emblema bos aspectos y en su relación tes contradicciones entre dis-
de la reingeniería. Y por su tal vez hubiera permitido cursos y prácticas.
parte el sindicato empezó a idear una solución mejor... y
incluir entre sus consignas el más barata, como la siguien- Algunas de estas contradiccio-
“no a las mamparas”. te: nes parecen provenir de la
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evolución seguida en las últi- que ya sabían... y habían olvi- mienzo de la revolución in-
mas décadas por una parte dado. Es lo que, dentro del dustrial: los excluidos nece-
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estimulando la planificación pación de todos en la gestión co fijo o la mesa colectiva”,
colectiva. y la “cultura del cliente inter- que obviamente no era sólo
no”. Pero la práctica cotidia- una propuesta de cambio de
2. Establecer a nivel central na parecía bastante distante mobiliario sino de cambio
una o varias vías de entrada de ello. E incluso la adopción pedagógico, del modelo fron-
muy receptivas y eficaces del criterio ya mencionado tal (Schiefelbein 1995 ) a una
para atender las demandas sobre el diseño y la imple- educación más dialógica.
desde los “bordes” de la or- mentación de los cambios
ganización.2 iba, a nuestro juicio, en la di- Ahora el cambio de mobilia-
rección contraria. rio comenzaba a implemen-
3. Ordenar y simplificar el flu- tarse: sillas y mesas modu-
jo de información interna, lares, que permitían armar
canalizando una profusa llu- LA MESA COLECTIVA grupos, círculos, etc. En al-
via de papeles en un único gunas aulas ya no se sabía
medio semanal convencional Para finalizar mencionemos donde era “adelante” y dón-
y/o electrónico. un caso de un ámbito orga- de “atrás”. Algunas maestras
nizacional “no empresarial”: el habían optado por colocar un
4. Producir una sola revista de la educación. El discurso pizarrón en cada lado... Pero
interna de buena calidad y no participativo tiene allí una lar- la inspectora detectaba el
varias publicaciones irregula- ga tradición, aunque la prác- malestar reinante. Consus-
res y de calidad despareja. tica educativa siga siendo pre- tanciada con la propuesta
G. Kaplún
dominantemente vertical y pedagógica implícita recono-
Nuestro enfoque priorizaba esencialmente autoritaria. cía que para las maestras es-
los espacios5 y procesos de taba siendo muy difícil imple-
comunicación y la construc- Sobre las dificultades para mentarla. Por carencias meto-
ción colectiva de proyectos, avanzar hacia una mayor co- dológicas y falta de herra-
subordinando a ellos la pro- herencia entre discurso y mientas para trabajar con
ducción de medios y la distri- práctica, vale la pena una bre- grupos, pero sobre todo por
bución de información. ve anécdota surgida en el cur- concepción pedagógico-
so de una investigación comunicacional: “Se quejan
Pero el orden de prioridades (Mañán, Kaplún et. all, 1992). de que ahora los niños se pa-
que, en los hechos, estable- san hablando. ¡Y es que para
ció la organización fue exac- Nos tocó en esa ocasión pre- eso lo hicimos!”
tamente el inverso al que pro- senciar un cambio de mobi-
pusimos. Es decir: lo prime- liario en escuelas primarias.
ro son los medios y la infor- Se trataba de abandonar el
mación. Afirmando en gene- tradicional pupitre escolar (el
ral que se compartía el orden “banco Varela”, en dudoso
de importancia, pero por ra- homenaje al impulsor de
zones prácticas era preferible nuestra educación pública),
empezar por lo último. en el cual la mesa de adelan-
te va unida al asiento de
1.Tomamos el término de
NOTAS
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management profesional es capaz de Kaplún, G (1999a) Comunicación Pérez, O. (2000) Las cooperativas, el
gestionar cualquier actividad. Hemos organizacional: la importancia de los niño y el agua de la bañera. En Rev.
Mañán, A., Kaplún G. etc. all (1992) Vézina, R. (1999) La gestión tribale. En
Cerisola, G. (2000) Orga- Niños y disciplina: un encuentro coti- Rev. Commerce (diciembre),
nización y equilibrio. En diano. CIEP (mim.), Montevideo. Montreal.
Psicología y organización
del trabajo. Ed. Multipli- Massera, E. (1998) ¿Empleo vs. Traba- Weil, P. (1992). La comunicación glo-
cidades - Facultad de Psi- jo? En Rev. Cooperacción Nº 6, Monte- bal. Paidós, Barcelona.
cología - UDELAR, Monte- video.
video. Wellmer, A. (1993) Sobre la dialéctica
Massera. E. Iturra, C. (2000) Desafíos de modernidad y posmodernidad. Vi-
Edwards, R. (1979) Contested terrain. de la innovación en Uruguay. El pro- sor, Madrid.
Basic Books, New York. blema de la construcción del conoci-
miento productivo. Universidad de la
Fernández Enguita, M. (1988) República - Unid. de Rel y Coopera-
Tecnologia e sociedade: a ideología da ción. Montevideo.
racionalidade técnica, a organização
do trabalho e a educação. En Rev. Mintzberg, H. (1990) Le management.
Educação e realidade, vol. 13 Nº 1, Voyage au centre des organisations.
Porto Alegre. Les editions d’organisation, Paris.
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