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Faculté des sciences et techniques Settat

Professeur : NAZHA EL BOUFI

La Gestion des Ressources Humaines


Une fonction administrative devenue stratégique
Il y a une vingtaine d’années, il existait dans bien des organisations ce qu’on appelait
la gestion du personnel. Ce qui a changé avec l’apparition de la gestion des ressources
humaines repose sur deux aspects : d’une part, le fait que cette gestion est stratégique
et mobilisatrice du personnel et, d’autre part, par la façon d’envisager les salariés
comme une ressource contribuant très largement au succès de l’entreprise. Jean-
Michel PLANE décrit la gestion des ressources humaines dans ses origines comme
« Les méthodes de management visent à trouver les moyens les plus rationnels qui
permettront de commander sans hésiter. Il s´agit d´écrire des règles claires et non
discutables, de choisir les procédures les plus fiables, de décider pour les individus et
surtout d´éviter tout ce qui peut aller contre l´objectivité. » concernant les pratiques de
gestion, il a ajouté : « l´administration du personnel recouvre généralement
l´enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives du
personnel de l´entreprise. Concrètement, cela correspond à la tenue des dossiers, des
fichiers de base et à la mise à jour des mouvements statistiques d´effectifs. » «
L´administration du personnel conduit aussi à gérer la tenue des documents et
registres imposés par la réglementation en vigueur et à veiller à l´application des
dispositions légales et réglementaires dans l´entreprise ». La gestion du personnel se
réfère à la gestion administrative individuelle et collective du personnel, telles que la
gestion du salaire, absences, retraite, etc. Le terme ‘administration du personnel’ est
aussi couramment employé. Cette pratique s'articule autour des procédures de gestion
classiques telles que le recrutement, évaluation, la gestion de la mobilité, des
promotions et des affectations. Elle est réalisée sans référence directe aux objectifs
de l'organisation, ni aux besoins du personnel concerné. Alors que la gestion des
ressources humaines dans son début avait un caractère plutôt administratif, la
conception moderne est bien plus complexe. A présent, la fonction de gestion des
ressources humaines peut être définie, selon ST.-ONGE et al comme : « un ensemble
variable de pratiques qui visent à aider l´organisation à résoudre avec efficacité,
efficience et équité les problèmes associés aux diverses étapes du cycle d´emploi.
Ces étapes sont essentiellement celles de la préparation (planification, organisation
du travail et conception des postes de travail), du choix des collaborateurs
(recrutement, sélection), de l´ajustement entre la qualification requise et les
compétences acquises (formation, évaluation du rendement, gestion des carrières), et
de la détermination des conditions de travail (rémunération, reconnaissance, respect
des droits, négotiations, gestion de la discipline et gestion de la santé et de la sécurité
du travail). »
Le tableau ci-dessous résume les différences d’approche entre la gestion du personnel
et la gestion des ressources humaines.
Gestion du personnel GRH
Postulat principal L’agent est un coût qu’il faut L’agent est une ressource qu’il
minimiser faut développer
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Formation Sert à adapter l’agent à son C’est un investissement pour le
poste de travail présent et l’avenir de
l’entreprise
Horizon de prévision termes Court et Moyen Long terme
Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH
Source de l’efficacité Machine et organisation Machine, organisation et
productive qualité des RH
Source de la motivation Argent et progression de Argent, progression de carrière
carrière et nature du travail confié
Face au changement Résistance au changement, La RH est flexible et adaptative
C’est l’agent qu’on change
Source : J.IGALENS, 1991

I- Définition
Selon Sekiou et al. (1992, p.8), « la gestion des ressources humaines consiste en des
mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités (recrutement, etc.) impliquant
des ressources humaines et visant une plus grande efficacité et une performance
optimale de la part des individus et de l’organisation ».
Dès lors, la GRH se présente comme un ensemble de pratiques de gestion cohérentes
et stratégiques dont la finalité est d’améliorer l’efficacité, la productivité et la rentabilité
des collaborateurs tout en favorisant leur mobilisation, leur fidélisation et leur bien-être.
Elle doit concilier autant que possible entre deux types d’objectifs qui pourraient être
conflictuels : les objectifs économiques et les objectifs sociaux.
« La GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle
les objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le développement
des RH en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La GRH définit les
stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la
logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre
les objectifs de l’entreprise. » Igalens J., Roussel, P. (1998).
La GRH recherche l’adéquation entre les besoins et les ressources en personnel :
• Les "besoins" en ressources humaines correspondent aux situations de travail qui
doivent être correctement occupées pour que la structure puisse accomplir les
missions qui sont les siennes.
• Les "ressources" humaines correspondent aux agents qui vont venir occuper
concrètement ces différentes situations professionnelles.
Cette recherche de la meilleure adéquation possible entre les besoins et les
ressources humaines d'une organisation va s'effectuer, d'une part, sur le plan
quantitatif, c'est-à-dire celui des effectifs, en s'efforçant de réduire le nombre des
situations de sureffectif ou de sous-effectif et d'autre part, sur le plan qualitatif, c'est-à-
dire celui des compétences et des motivations, en s'efforçant de réduire le nombre des
situations de sous-qualification ou de surqualification et en s'attachant à ce que les
motivations des agents ne se trouvent pas en décalage avec celles requises par les
situations de travail.
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Il convient d’insister sur la dimension qualitative de la GRH. Pour C. Batal, afin
d’obtenir la meilleure efficacité possible de l’organisation, « il est nécessaire de gérer
des individus et par conséquent, de prendre en compte leurs attentes, leurs aspirations
et leurs projets individuels, sachant que l’efficacité d’un agent sur un poste de travail
est toujours largement dépendante de sa motivation » ( 2001).

II- Evolution vers une fonction stratégique


Les missions rattachées à la gestion du personnel ont progressivement évolué et se
sont élargies. A la fonction administration du personnel (ou gestion du personnel) est
venue s’ajouter la fonction gestion des ressources humaines (détaillée ci-dessous) qui
inclut une vision stratégique du développement social de l’organisation.

Les activités de la fonction RH

Activité : Recruter et
gestion des ressources

Activité : Rechercher Activité : Intégrer la

développement
en
gestion du
personnel

appliquer le dispositif composante RH à la


humaines

social
statutaire et permanence pour stratégie de l’entreprise
réglementaire l’entreprise,
dans le court, moyen et
l’adéquation entre
besoins et long terme
ressources en personnel
Source : Lethielleux, L. (2014).

• Administration du personnel : La gestion administrative du personnel regroupe toutes


les opérations relatives à la gestion des agents, qu’il s’agisse de gestion individuelle
courante ou de gestion collective. Une administration du personnel efficace est donc
indispensable au développement de la fonction RH.
• Gestion des Ressources Humaines : La Gestion des Ressources Humaines (GRH)
est une conception élargie de la Gestion du Personnel, qui diffère de cette dernière.
Les définitions de la GRH insistent généralement sur la finalité – notamment l’efficacité
- de la gestion des ressources humaines disponibles et non sur les instruments de son
action (recrutement, formation, rémunération, information, conditions de travail,
relations sociales, etc.) comme le font traditionnellement les concepts de la Gestion
du personnel.
• Fonction stratégique (ou développement social) : le développement de la fonction
Ressources Humaines s’accompagne d’un développement stratégique. En effet, la
direction des ressources humaines ne se contente plus seulement de gérer les
personnels mais elle contribue au développement du capital humain dans l’entreprise.
De ce fait, les missions de la direction des ressources humaines s’élargissent : à la
gestion des effectifs, des savoir-faire, des compétences, de la formation initiale et
continue, des rémunérations, des carrières, du maintien de l’employabilité (Lethielleux,
2014).
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III- Domaines de la GRH
La GRH comprend plusieurs domaines d’activités divers et complexes d’où découle
parfois la difficulté à définir précisément son fonctionnement. Les activités attribuées
traditionnellement à la GRH sont :
• L’administration du personnel : La gestion administrative du personnel constitue le
support et la base de la gestion du personnel. Cette dimension de la GRH recouvre
l'ensemble des tâches liées aux aspects juridiques et administratifs de la fonction : la
gestion des paies, la rédaction des contrats de travail, l’application des normes légales,
etc. ;
• La gestion des emplois : le recrutement, l’évaluation, la gestion des carrières, les
mobilités, la réduction des effectifs la gestion des départs à la retraite ;
• La gestion des compétences : Cette partie de la GRH est peu développée dans
l'administration. Il s'agit de ce qui touche à la responsabilisation, à la valorisation et à
la motivation des agents. Elle recouvre les champs : - de la gestion collective (suivi et
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), - de la gestion individuelle ou
individualisée (notation, évaluation, formation, mobilité fonctionnelle et
géographique…).
• La gestion des rémunérations et la maîtrise des coûts salariaux ;
• La politique de communication (interne/externe, ascendante/descendante) ;
• L’amélioration des conditions de travail : Ce domaine correspond à l'organisation du
travail, à la répartition des tâches et des moyens, à la gestion du temps et des espaces.
• La gestion des relations sociales (négociations avec les partenaires sociaux) : C'est
le domaine des relations de l'administration avec les partenaires sociaux. Il s'agit de
l'organisation des élections professionnelles, de la constitution des instances 9
paritaires, de leur convocation pour consultation mais aussi de l'organisation d'un
dialogue social.

La gestion prévisionnelle de l’emploi et de compétences


La GPEC était alors connue sous le nom de GPE (Gestion Prévisionnelle des
Effectifs), puis de GPC (Gestion Prévisionnelle des Carrières. « c’est la conception, la
mise en eouvre et le suivi de politique et de plans d’action cohérents :
Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l’entreprise (en terme d’effectifs et de compétences) en fonction de son
plan stratégique ou au moins en fonction des objectifs à moyen terme bien identifiés ;
Et impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle. »
Xavier BARON "La gestion de l'emploi et des salariés", Les cahiers français n°262, juillet septembre 1993.

Les différentes composantes de la GPECC sont présentées comme suit par Serge
Vallemont (1998).
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Contenu Objectif
Gestion prévisionnelle Approche démographique et Eclairer les décisions en
quantitative quantitative des ressources matière d'effectifs à recruter
humaines dans chaque corps
Gestion prévisionnelle Evaluation des qualifications Eclairer les décisions sur la
qualitative existantes et des compétences définition des profils à recruter
nécessaires pour satisfaire les et sur les formations
besoins prévisibles professionnelles à mettre en
œuvre
Gestion prévisionnelle Cadre de référence pour la Permettre une adéquation
collective gestion de chaque corps en progressive des
terme d'évolution des effectifs caractéristiques du corps
budgétaires, des niveaux de (effectifs, qualifications) avec
recrutement, des rythmes les nouvelles fonctions
d'avancement, des politiques dévolues à ses membres
de formation
Gestion prévisionnelle Gestion individualisée de la Valoriser les compétences
personnalisée carrière de l'agent en fonction acquises et détecter les
de son potentiel et de ses potentiels
aspirations
Source : Vallemont, 1998

Une réflexion en trois étapes


Toute mise en place d'une GPEC suppose de mener un important travail d'analyse et
de réflexion, qui se décline typiquement en trois étapes dites « triple A » :

Analyser les ressources actuelles


Le diagnostic GPEC constitue un préalable indispensable à toute négociation. L'idée
consiste à dresser un panorama exhaustif de la gestion RH de l'entreprise, et
notamment à recenser l'ensemble des métiers, des emplois et des compétences au
sein de l'organisation.

Anticiper les besoins en compétences et effectifs


Le diagnostic initial est suivi d'une réflexion plus prospective et proactive, dont l'objectif
est de cerner les enjeux de l’entreprise en matière de formation, de recrutement ou
encore de gestion des carrières à un horizon de moyen terme, typiquement de trois à
cinq ans. Cette démarche d'anticipation implique de définir la situation idéale de
l'entreprise à cette échéance.

Ajuster et mettre en œuvre des mesures pour corriger les écarts


La situation actuelle et la situation « idéale » de l'entreprise sont désormais bien
connues et définies. L'enjeu de la GPEC consiste dès lors à discuter et à examiner les
mesures qui pourraient contribuer à combler l'écart constaté et à atteindre les objectifs
fixés.
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Quelles sont les formations à mettre en place en priorité ? Comment adapte la politique
de recructement pour attirer les profils les plus adéquats au développement futur de
l'entreprise ?

Les grands domaines de la GPEC


Le recrutement
Le recrutement est une des nombreuses composantes de la gestion des ressources
humaines et permet à l’entreprise de répondre à un besoin en capital humain. « Le
recrutement est une étape essentielle pour l’entreprise en ce sens qu’il a pour
principale fonction de répondre aux besoins en ressources humaines de l’organisation
» LETHIELLEUX 2014
Chaque décision de recrutement doit être l’occasion d’une analyse fine des besoins
de l’organisation, des enjeux particuliers du poste, et du profil de remplacement
(Bélanger et al, 1988).
Le recrutement doit donc suivre un certain nombre d’étapes afin de s’assurer du bien
fondé de son aboutissement. Ces étapes, selon Peretti (2011), sont au nombre de 5
et sont, la stratégie de recrutement, la préparation du recrutement, la recherche de
candidatures, la sélection des candidats et enfin, l’accueil et l’intégration de ceux-ci.

L’identification des besoins


L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de proximité en raison
d’un départ, d’une mutation ou d’un nouveau besoin. Elle répond au besoin
d’adéquation quantitative et qualitative entre les hommes et les emplois (Peretti, 2000).
La décision du recrutement engage la procédure de définition du poste et du profil de
poste.

1.1- La définition du poste :


Cette analyse permet de déterminer les activités, les tâches, les devoirs et les
responsabilités propres à l’emploi, la nature et la portée de décisions, les conditions
de travail. Elle est essentielle et selon Peretti (1998), elle permet de fixer :
Les exigences en qualités requises (formation, expérience) ;
Les qualités de personnalité ;
La fourchette de rémunération du poste ;
La présentation du poste au candidat, ses perspectives d’évolution.
Elle permet aussi une description précise du poste à pourvoir lors de l’offre de
recrutement et permet d’attirer les personnes véritablement intéressées.

Exemple :
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1.2- Définition du profil de poste
Le profil de poste (et non la fiche de poste) détermine le profil de candidat
idéal pour un emploi. Selon les métiers, le secteur et les besoins de l’entreprise, le
responsable des ressources humaines définit les critères indispensables et souhaités
pour habiter la fonction.

2- Sources de recrutement
Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de
personnel équitable. Dans ce sens, certaines conventions ou règlements intérieurs des
entreprises imposent :
• Affichage des postes ;
• Tableau de remplacement ;
• Les modalités de recrutement.
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Recruter en externe :
• ANAPEC,
• Associations d’anciens élèves,
• Annonce des demandeurs d’emploi parues dans la presse,
• Partenariat avec grandes écoles et université,
• Lien avec les collectivités territoriales, insertion,
• Stage, contrat de pré-embauche,
• Candidatures spontanées conservées pendant un certain laps de temps,
• Foire d’emploi,
• Internet.
L’entreprise peut procéder à la recherche elle-même ou faire appel à un cabinet de
recrutement.
3- La sélection des candidats
1ère étape : le tri des CV
Il nécessite une définition précise des critères de tri, selon le profil du poste, étant
donné la masse de CV à trier. De manière générale, 3 à 10 candidats sont retenus
pour un poste.
2ème étape, l’évaluation des candidats sélectionnés par :
• Des tests pour appréhender les capacités professionnelles et de personnalité ;
• Un entretien individuel ;
• Un entretien de groupe (pour identifier les capacités de communication, de
leadership face à la résolution d’un problème en groupe).
• Un entretien avec le supérieur hiérarchique

4-Accueil et intégration
Afin de retenir les salariés, il convient d’abord, dès leur entrée dans l’entreprise de les
accueillir puis de les intégrer en leur permettant de s’approprier la culture de
l’entreprise. L’accueil de la nouvelle recrue est une étape déterminante dans le succès
du recrutement. Il faut lui transmettre les informations sur les activités, les structures
et les réseaux de l’entreprise, la présenter aux collègues, s’assurer que les attentes
du cadre de proximité sont bien communiquée.
L’intégration de la nouvelle recrue participe à sa socialisation, processus par lequel
l’individu adhère aux normes et valeurs de l’organisation.
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La formation
La GPEC, par définition, consacre une large part de son contenu aux questions de
formation continue. La pertinence des stages et formations proposés aux salariés, en
effet, vont largement déterminer la capacité de l’entreprise à adapter ses métiers et
ses compétences pour rester compétitive.
Selon ‘’SEIKO’’ « la formation est l’ensemble d’activités et de moyens et
principes qui peuvent à la fois créer chez les travailleurs la motivation
d’améliorer leur connaissances opérationnelles et intellectuelles. Elle leurs aide à
réaliser leurs objectifs personnels et sociaux sans oublier la meilleur réalisation de
leurs professions actuelles et leurs ambitions.

Elaboration et réalisation d’un plan de formation


L’élagoration du plan de formation implique par conséquent une réflexion préalable
autour du besoin de formation et la mise en place d’une démarche d’ingénierie.
Le besoin de formation :
La formation est censée apporter une réponse à un écart prévu, ou constaté de
compétence. Cet écart de compétences peut être inhérent aux orientations
stratégiques de l’entreprise, à l’évolution opérationnelle du poste de travail ou encoure
au projet professionnel des individus.
Le plan de formation
Le plan de formation est élaboré à l’initiative et sous la responsabilité entière de
l’employeur qui décide après consultation des représentants du personnel, des actions
de formation ç inscrire dans le plan et des salariés qui en bénéficieront.
Montage du plan de formation
L’exploitation des entretiens individuels en liaison avec la hiérarchie constitue la
principale source d’information pour élaborer le plan de formation. Les responsables
de la formation RH peuvent consulter les dossiers du personnel et contracter la
hiérarchie pour examiner les demandes de stage formulées dans les entretiens
individuels et déterminer les priorités

Exemple de plan de formation


Intitulé de la formation Fréquence Catégorie d’agent Nombre d’agent Nombre de groupe période

Exemple : 1 fois/an Tous les agents 20 2 2017/2018


Excel + Power Point
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Ingénierie d’une action de formation


Lorsque l’action de formation retenue dans le plan nécessite l’intervention de
compétences externes ; notamment en raison de sa technicité, les responsables RH
peuvent suivre une démarche d’ingénierie et se tourner vers des organismes de
formation aptes à répandre à leur demande.
choix de
élaboration du lancement d'un préparation de la
l'organismen de
cahier de charge appel d'offre formation
formation

L’évaluation de la formation
La question de l’évaluation est de loin la plus sensible en matière de formation. En
effet, si l’évaluation est désormais une pratique courante dans les processus de
gestion de l’entreprise au point d’être institutionnalisée, elle interroge foncièrement
l’efficacité et la rentagilité des action de formation menées par l’entreprise.
La démarche d’évaluation répond à plusieurs objectifs :
Mesurer les effets de la formation dans le temps (à chaud/à froid) ;
Identifier les cause de dysfonctionnements à l’intérieur du processus de formation par
un recueil d’avis systématiques ;
Travailler sur la dimension globale de la formation que ce soit au niveau d’une action
de formation professionnelle ; d’une famille de modules ou d’un plan de formation.

La mobilité et la gestion de carrière


Le terme de mobilité recouvre plusieurs réalités organisationnelles. Il s’applique à la
fois pour décrire des changements de poste, de métier, de statut et les progressions
professionnelles des individus, c’est-à-dire la carrière. On distingue habituellement
trois types de mobilité : verticale, horizontale et d’environnement.
La mobilité verticale ou promotionnelle : elle concerne l’évolution hiérarchique des
individus au sein de l’organisation et traduit une progression verticale au sein d’un
même métier ou d’une même fonction. La mobilité verticale correspond au schéma
promotionnel classique.
La mobilité horizontale : elle désigne des changements de postes, de fonctions ou de
métier sans évolution hiérarchique. Les expressions mobilité professionnelle et
mobilité fonctionnelle correspond à cette mobilité horizontale.
La mobilité d’environnement : elle désigne des changements de lieu d’exercice d’une
activité sans que les personnes ne changent pour autant de fonction ou de niveau
hiérarchique. Il peut s’agir par exemple d’un changement d’établissements, d’une
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mutation dans une autre région, ou dans un autre pays. En entreprise, le terme
mutation sert d’ailleurs souvent à qualifier ce type de mobilité qui englobe également
la mobilité géographique.
Considérée à la fois comme un outil de flexibilité et de la fidélisation des ressources
humaines, la mobilité recouvre des enjeux différents pour l’entreprise et les individus
qui la composent.

Les enjeux de la mobilité


Du point de vue de la direction Du point de vue du salarié
Vecteur d’ajustement des ressources et des Source d’évolution professionnelle et
besoins en RH d’élargissement des compétences
Outil de motivation individuelle et de Incidences sur la rémunération
fidélisation Signe de reconnaissance
Renforcement dru sentiment Source de motivation
d’appartenance Obligation de formation
Diffusion des savoir-faire et renforcement Risque de changement dans la vie privée.
des apprentissages collectifs Risque d’erreur de trajectoires
Développement des collaborations internes
et de la diversité culturelle au sein des
équipes
Incitation au changement et au
développement personnel
Facteur de coût

La gestion de carrière
« La carrière organisationnelle correspond au schéma proportionnel classique et
renvoie au caractère interne des parcours professionnels. Ce modèle peut être décrit
au travers ses caractéristiques principales » (Falcoz, 2001)
La carrière organisationnelle place le salarié dans une relation de long terme avec son
entreprise qui souhaite souvent fidéliser ou retenir les meilleurs ;
Elle suppose l’intervention d’acteurs, en particulier la DRH qui pilote l’évolution
professionnelle des salariés, fixe les règles de promotion et met en place des
dispositifs de gestion facilitant et encadrant le parcours des salariés ;
Elle s’apparente à un processus jalonné d’étapes clés qui représentent autant de
seuils dans l’ascension hiérarchique et ou salariale ;
Elle s’accompagne d’un ensemble de prescriptions relatives aux comportements, car
la carrière et aussi un moyen de sélectionner les individus les piloter conformes aux
valeurs culturelles, aux normes et au styles de management en vigueur dans
l’entreprise.

L’organisation du travail
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Quelle est la part du travail intérimaire au sein de l’entreprise ? La direction prévoit-
elle de recourir plus abondamment aux contrats à durée déterminée dans les années
à venir ? Une refonte de l’organigramme est-elle envisagée dans une branche
spécifique, voire dans l’ensemble de la structure ?
Les questions organisationnelles constituent traditionnellement un point majeur de la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Les représentants du personnel attendent très souvent une prise de position de
l’équipe de management GPEC sur ces thématiques, et il convient donc d’aborder
avec attention ce point de la négociation.

L’évaluation
L’évaluation est un processus tellement sensible qu’elles éveille pour chaque partie
prenante de multiples intérêts associés et objectifs assignés à l’évaluation ;
distinguons trois niveaux : organisationnel (direction et GRH), l’évalué et le
management (en général le supérieur direct).
Intérêt et objectif organisationnels :

La pratique de l’évaluation permet de poursuivre plusieurs objectifs ; en précisant les


objectifs de chaque salarié de façon régulière et systématique en contrôlant leur degré
de réalisation ; la procédure d’évaluation permet d’aligner les efforts individuels sur les
objectis généraux de l’entreprise.
Intérêt et objectif de l’évalué :

Les attentes du salarié évalué à l’égard de la démarche d’évaluation sont en général


foisonnantes ; le salarié peut ainsi, en premier lieu, voir dans la procédure d’évaluation
un moyen qui va lui permettre de disposer d’un retour de la part de son supérieur et
plus généralement d l’entreprise concernant sa contribution au cours de l’année qui
vient de s’écouler. En plus, le salarié espère de l’évaluation la reconnaissance formelle
des efforts consentis pour atteindre les objectifs de l’entreprise. La formalisation de la
procédure d’évaluation rassure les évalués. Ces derniers ont le sentiment de connaitre
les règles du jeu qui sanctionneront positivement ou négativement le salarié.
Intérêt et objectif le management :

L’évaluation pour le management a un triple objectif : asseoir sa fonction


d’encadrement, légitimer son pouvoir hiérarchique et recueillir des informations
indispensables pour repérer d’éventuels dysfonctionnements.

La rémunération
Le salaire est la rémunération du salarié lié à l’entreprise par un contrat de travail. Les
systèmes de rémunération actuels comportent trois ou quatre éléments :
Salaire de base : il dépend de la quantité de travail fourni (temps plein, mi-temps,
temps partiel), du niveau de qualification, de l’expérience acquise, des responsabilités
assumées et des diplômes.
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Périphériques de salaire : ce sont les primes, indemnités compensatrices, avantages
en nature ou financiers qui s’ajoutent au salaire de base. Certains ont un caractère
plus ou moins variable, ce qui permet d’introduire un degré de flexibilité dans la
rémunération.
Le gestionnaire des RH prend aussi en compte : l’âge du salarié, son ancienneté dans
l’entreprise, dans le poste, et la situation familiale.

La gestion de conflits
Organiser le dialogue social constitue une des missions essentielles de la GRH. Les
entreprises mises en œuvre relèvent de la communication interne, de la mise en place
d’une véritable concertation et participation des salariés à la vie de l’entreprise. De
nombreux problèmes peuvent surgir et déboucher sur des conflits qu’il s’agit de
débloquer par la négociation.
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Bibliographie
Eric Campay et al, 2011, gestion des ressources humaines, édition PEARSON
galens J., Roussel, P. (1998). Méthodes de recherche en Gestion des Ressources Humaines,
Paris: Editions Economica, collection Recherche en Gestion.
Lethielleux, L. (2014). L'essentiel de la gestion des ressources humaines 2014-2015 - 8e
édition. Paris : Gualino EditeurST.-ONGE et al
Batal, C. (2001). La gestion des ressources humaines dans la fonction publique. Paris : Les
éditions d’organisation.
Vallemont S. (1998). La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences
dans les trois fonctions publiques. Paris : Berger Levrault.
Bélanger et al, 1988
BELET, (D), comment construire l’entreprise apprenante, l’expansion management review,
Dec 2000. PLANE, J.-M. La gestion des ressources humaines. Flammarion, 2000, p. 17.

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