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Techniques de communication

écrites et orales de l’auditeur

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Techniques de communication écrites et orales de
l’auditeur
O Présentation des objectifs de la session O Contenu du module : Communication orale et
écrite de l’auditeur
Q Instaurer une relation de confiance dans la conduite des
entretiens pour obtenir les informations recherchées
Q Prendre en compte des souhaits de l’audité ou Q Communication orale
commanditaire
` Donner une bonne image de l'audit interne
Q Faire accepter les constats et les recommandations qui en
découlent ` Prendre rendez-vous et présenter les services d’audit
interne et la démarche
Q Découvrir, analyser et mettre en oeuvre les différents
écrits de la mission ` Conduire des entretiens
Q Synthétiser les travaux ` Créer une relation de confiance avec l’interlocuteur
` Connaître les outils de communication indispensables à
l'auditeur
` Effectuer des jeux de rôle

Q Outils de communication écrite


` Les écrits en matière d'audit interne
O Travaux pratiques et outils pédagogiques ` La lettre de mission
Q Simulation de mise en œuvre de la méthodologie incluant ` Les feuilles de couverture
un jeux de rôle filmé ` La feuille de constats
Q Rédaction de constats ` Les recommandations
Q Regroupement d’idées ` La synthèse
Q Exercices pratiques de communication et de dynamisation ` Le rapport
des messages

O Durée prévue : 4 jours

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Communication orale

O Donner une bonne image de l'audit interne

O Prendre rendez-vous et présenter les services d’audit interne et la


démarche

O Conduire des entretiens

O Créer une relation de confiance avec l’interlocuteur

O Connaître les outils de communication indispensables à l'auditeur

O Effectuer des jeux de rôle

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Donner une bonne image de l’audit interne

Du point de vue des audités, l’auditeur est un jeune cadre du Siège, qui critique leur
fonctionnement (organisation et comportement) et prétend le changer, sans en assumer le poids
quotidien ni avoir l’autorité pour le décréter (et son rapport remonte jusqu’à la Direction
Générale).

O Un cadre du Siège
Q Un élément de la technostructure, un centralisateur
Q Qu’est ce qu’il y connaît ? Ah, les gens du siège…
O Un jeune analyste bien formé
Q Face à des responsables mûrs, pragmatiques, intuitifs
Q Bien formé ? Sur le papier peut-être…
O La critique
Q C’est pour se mettre en valeur ?
Q Je me croyais meilleur que ça !
Q Comment ma hiérarchie va-t-elle réagir ? Et il y a toujours des fuites…
Q Maintenant que c’est écrit…
O Le changement
Q Saurai-je faire ? Mes subordonnés sont-ils capables ?
Q Ça en vaut vraiment la peine ? Ça marchait pas si mal avant !

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Présenter les services d’audit interne et la démarche

O Le rôle de l’audit interne est de :

Q mettre en évidence les éventuelles faiblesses du contrôle interne et déterminer les


moyens pour y remédier
Q évaluer, améliorer et promouvoir le contrôle interne
Q non pas augmenter les contrôles, mais améliorer le contrôle
Q Ajouter de la valeur en réalisant des missions d’assurance et de conseil

O Le rôle de l’audit interne n’est pas :

Q d’être le spécialiste du domaine audité


Q de critiquer les hommes
Q d’uniquement dénoncer les fraudes et leurs coupables

Les auditeurs interne évaluent les organisations, pas les hommes!

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Présenter les services d’audit interne et la démarche (suite)
L’audit interne, médecin de l’entreprise

O L’audit interne intervient mandaté par la Direction pour aller


examiner et établir …

Q Un diagnostic attestant de son plus ou moins bon fonctionnement


Q Un pronostic alertant les responsables de l’organisation
Q Des recommandations visant :
` la sécurité des actifs et la fiabilité des informations
` l’efficacité des opérations et la compétitivité de l’organisation

O Quel médecin ?

Q Le vétérinaire qui examine un animal pour le propriétaire (les actionnaires) ?


Q Le pédiatre qui rédige son ordonnance pour les parents (la Direction) ?

L’audit interne ne s’adresse plus à l’enfant : « Corrige et tais-toi ! »


Mais à l’adulte : « Nous pouvons faire mieux, discutons comment »

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Jeux de rôles
Se présenter efficacement et briser la glace
O Par groupe de 2:
Q Vous vous présentez
Q Vous présentez votre Département d’Audit Interne
Q Vous veillez à « briser la glace » afin d’établir rapidement, si possible, un climat
convivial, mais professionnel!
Q Souriez, vous êtes filmés!!
Q Lorsqu’un groupe passe, les autres prennent des notes sur ce qu’ils perçoivent, puis
débriefent les « acteurs »
Q Durée:
` 5 minutes de préparation
` 5 minutes de jeu
` 5 minutes de débriefing
Q Trucs et astuces:
` Pensez à une accroche pour briser la glace
` Observez, n’oubliez pas que vous interagissez sur votre environnement
` Pensez au langage non verbal: contact visuel, posture, mouvement des mains et du corps
` Soignez bien sûr le langage verbal: variation du ton, volume, vocabulaire, élocution
` Oubliez la caméra, elle est là pour vous aider à vous améliorer; soyez rassurés vous ne
passez pas au 20h!!

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Conduire des
entretiens

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L’entretien et les questions écrites

O L’entretien

Q L’entretien est organisé uniquement en vue de prendre connaissance d’un sujet (en
rapport avec la mission) ou d’une opinion. Ce n’est ni un interrogatoire, ni une
conversation

Q L’entretien constitue un outil de base de la panoplie de l’auditeur. Il n’est pas


obligatoire par nature mais pratiquement incontournable à un moment ou un autre
dans une mission d’audit

Q La réalisation d’entretien exige un ensemble de règles à respecter lors de sa


préparation et de son déroulement

O Les questions écrites

Q Les questions écrites doivent être concises et précises.

Q Elles permettent de préparer l’entretien et également de disposer d’un temps de


réflexion qui pourrait contribuer à améliorer la qualité des réponses

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Quelques principes de communication

O La communication passe avant tout par l’attitude !


Q Le sens des mots représente moins de 10% de l’information transmise
Q Les gestes, l’attitude véhiculent 90% de l’information !

O Dans une rencontre, les 5 premières minutes sont décisives !


Pour faire bonne impression, veillez à :
Q avoir une tenue correcte
Q donner une poignée de main énergique
Q sourire

O Au cours de la conversation, si vous souhaitez mettre à l’aise


l’interlocuteur, pensez à :
Q faire des gestes hauts (positifs)
Q faire des gestes vers l’autre (convivialité)

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La conduite d’un entretien :
Trois étapes clefs

O AVANT :
Q Organiser le déroulement : choisir les participants, désigner l’auditeur organisateur, choisir
la date/heure/durée
Q Rédiger le guide d’entretien, qui contient les sujets à aborder et les tests à mener

O PENDANT :
Q Commencer par donner le TOP (Thèmes, Objectifs, Plans)
Q Toujours aller du général au particulier, de la question ouverte à la question fermée
Q Reformuler au fur et à mesure les éléments que vous avez peu ou mal compris
Q Être factuel
Q Savoir conclure

O APRES :
Q Adapter le niveau de formalisation à l’enjeu et à la complexité de la mission
` Établir le compte-rendu dans les plus brefs délais
Q En tirer la synthèse (conclusions, réorientations)
Q Analyser, recouper : à confirmer, à préciser, à suivre

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La conduite d’un entretien
Avant : Rédiger le guide d’entretien

O Pourquoi un guide ?

Q Pour être sûr de recenser l’ensemble des thèmes abordés


Q Pour se préparer à approfondir les questions et ne pas s’arrêter au premier niveau
de réponse

O Que doit contenir le guide ?

Q L’ensemble des sujets à aborder (questions ouvertes)


Q Un recensement des principaux tests à mener (liste non exhaustive)

• Quels sont les pièges à éviter ?

! Faire un guide d’entretien en suivant son propre raisonnement logique (qui peut
être à l’opposé de celui de son interlocuteur)
! Aborder des thèmes qui sont en décalage avec le niveau hiérarchique ou les
compétences de son interlocuteur

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Exemple de guide d’entretien (1/3)
Siège / Division :
INTRODUCTION
Personne Interviewée :
Rappel du contexte
Intitulé de poste :
• Groupe faisant appel public à l’épargne
Lieu : • Evaluation par le management du contrôle
interne dans le cadre de l’information
financière
Interviewée par :
Objectif de l’entretien
Date de l’entretien : •Comprendre le mode d’organisation
•Identifier les risques pouvant avoir un
impact sur les comptes
•Identifier les contrôles en place permettant
de fiabiliser l’information financière.

L’entretien portera sur les thèmes


suivants :
•Des questions d’ordre général
•La communication aux autorités du marché

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Exemple de guide d’entretien (2/3)

Ref Questions d’ordre général Commentaires

1. Quelles sont les principales missions de la direction de la communication


financière ?
2. Quels sont les rôles respectifs de la communication financière du Groupe et celle
des Divisions/UO/Entités ?
3. Existe-t-il une liste de personnes autorisées à diffuser des informations
financières selon leur nature et leur importance ?
4. Existe-il une procédure indiquant les personnes autorisées à effectuer une
communication financière au marché selon la nature de cette information ?
5. Existe-t-il une Charte de Relation Investisseurs formalisant la politique de
diffusion envers les commissaires aux comptes, les investisseurs et les banques
d’affaires ?
6. Comment sont organisées la remontée et la fiabilisation des informations qui
sont remontées des Divisions/Entités de manière à s’assurer que le Groupe peut
satisfaire ses obligations en matière de communication externe (litiges,
acquisitions et autres) ?
7. Quels sont les moyens mis à votre disposition : hommes, logiciels,… ?

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Exemple de guide d’entretien (3/3)

Ref Objectifs et questions associées Commentaires

La communication financière respecte les règles en vigueur

1. Comment vous assurez-vous que les informations financières communiquées au


marché respectent les règles boursières en vigueur ?
2. Qui est en charge de la veille réglementaire ?
3. Comment vous assurez-vous du respect des règles de confidentialité de
l’information ?
4. Comment vous assurez-vous du respect des règles relatives aux opérations sur
titres effectuées pendant les périodes « sensibles » où le risque de délit d’initié
est accru ?

Les informations financières communiquées à l’extérieur ont été vérifiées et donnent une
image fidèle de la situation des comptes

1. Le responsable du Reporting et Consolidation s’assure-t-il que les informations


communiquées sont conformes aux comptes ou situations intermédiaires arrêtés
par les organes habilités de la société et auditées et revues selon le cas par les
auditeurs (revue du rapport annuel et des communiqués sur les résultats avant
leur publication) ?
2. En cas d’information financière communiquée au marché et non revue, qui
s’assure de leur sincérité et de leur exactitude (revue des communiqués de press
en cas d’opération spécifiques) ?

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La conduite d’un entretien
Pendant : Savoir démarrer l’entretien

ICE BREAKER

O Une règle : Ne pas commencer l’entretien directement par le sujet de


l’entretien

O Une idée : Mettre à l’aise l’interlocuteur en le faisant parler de ce


qu’il aime

exemple :
Repérer dans la salle un objet insolite qui appartient à la personne
interviewée et faire une remarque amicale concernant cet objet.

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La conduite d’un entretien
Pendant : Commencer par le TOP

• Thème
Q Restituer la mission dans son contexte
Q Présenter l’audit interne
Q Se présenter

• Objectifs
Q Présenter les objectifs « avouables » de la mission
Q Présenter les objectifs de l’entretien

• Plan
Q Annoncer les sujets à aborder
Q Proposer une durée pour l’entretien

Le TOP, c’est :
- l’unique moyen pour mettre à l’aise l’interlocuteur
- une marque de respect et de politesse envers quelqu’un qui accorde de son temps
- ressenti comme une preuve de professionnalisme

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La conduite d’un entretien
Pendant : Aller du général au particulier,
des questions ouvertes aux questions fermées
O Exemple de séquence d’entretien
Temps

Pouvez-vous m’expliquer
vos missions et
responsabilités ?

Quelles sont vos relations


avec le Service Commercial ?

Si on prend l’exemple du
« traitement de la
commande », comment êtes-
vous au courant d’un contact
client ?

Vous arrive-t-il d’être mis au


Degré de courant de ce contact par le
précision des client lui-même ?
questions

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Cas pratique

O Conduite d’entretien

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La conduite d’un entretien
Pendant :
Écouter et reformuler au fur et à mesure
O Laisser l’interviewé s’exprimer :

Q Écouter (80 % du temps de l’interview !)


Q Orienter, ne pas porter de jugement
Q Identifier les objectifs cachés (réponses évasives, à côté,…)
Q Susciter confidences et digressions
· En conclusion: il faut s’adapter à la personnalité, la culture, la nationalité de
l’interlocuteur

O Après chaque idée importante, utiliser les expressions suivantes


pour valider les propos de votre interlocuteur :

Q « vous dîtes… »
Q « si j’ai bien compris… »
Q « mais cela signifie que… »
Q « est-il exact de dire que… »

Reformuler est le seul moyen efficace pour être sûr


de bien comprendre son interlocuteur.
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La conduite d’un entretien
Pendant : Être factuel

O Ne pas hésiter à :

Q effectuer des tests


· Par exemple, des tests de cheminement, afin d’identifier les transactions/contrôles
qui se succèdent dans le traitement d’une commande client avec un ERP spécifique

Q demander des preuves


· Collecte de documents papier, e-mails, rapports

Q recueillir des données ou chiffres qui pourront étayer le rapport

Q noter au fur et à mesure, en marge, les documents intéressants à collecter


en fin d’entretien

Recouper les informations !

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La conduite d’un entretien
Pendant : Savoir conclure

O Quelques principes :

Q Reformuler les trois (quatre maximum) idées maîtresses de l’entretien

Q Demander s’il existe des points importants qui n’ont pas été abordés

Q Demander, si nécessaire, le nom de collaborateurs avec lesquels il serait intéressant


de « creuser » certains points précis

Q Remercier son interlocuteur pour le temps passé et la qualité de l’entretien

La conclusion est la dernière impression que l’on laisse à son interlocuteur.


Il convient de ne pas la négliger !

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Cas pratique

O « Structurer sa communication »

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La conduite d’un entretien
Après : Adapter le niveau de formalisation
à l’enjeu et à la complexité de la mission
O Quand faut-il formaliser un compte-rendu d’entretien ?
Complexité (nombre d’auditeurs)

Fort (>4)
Diffuser
Diffuser lesles compte
compte Faire
Faire un
un compte-rendu
compte-rendu
rendus
rendus (lisibles) de
(lisibles) de systématique
systématique de de tous
tous
l’entretien
l’entretien àà toute
toute les
les entretiens, diffusé àà
entretiens, diffusé
l’équipe
l’équipe toute
toute l’équipe
l’équipe
Faible (<4)

Pas Recycler
Recycler l’ensemble
l’ensemble des
des
Pas de
de traitement
traitement informations recueillies
informations recueillies
spécifique
spécifique desdes lors
entretiens à prévoir
entretiens à prévoir lors d’entretiens
d’entretiens dans
dans
les
les annexes
annexes

Faible Fort
Enjeu de la mission

Nb : C’est au Manager/Directeur de décrire l’enjeu de la mission et de décider du


niveau de formalisation à suivre, lors de la réunion de lancement interne.
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Cas pratique

O Interview: Cas Musclo Forme

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Créer une relation de confiance avec les interlocuteurs

O Mettre en place une charte éthique :


Q Informer l’ensemble de l’entreprise sur les objectifs et les méthodes de l’audit interne
Q Garantir les conditions d’indépendance de la fonction et protéger les audités de tout excès

O Respecter les règles de conduite de l’auditeur :


Q Faire preuve d’honnêteté et d’un haut niveau d’objectivité
Q Conduire les investigations sans préjugés et ne pas transiger sur la qualité des travaux
Q Informer immédiatement la hiérarchie en cas d’irrégularités graves et rechercher la
meilleure conduite à tenir pour recueillir les preuves avec tact et discrétion
Q Respecter le secret professionnel
Q Se baser sur les faits

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Outils de communication écrite

O Les écrits en matière d'audit interne

O La lettre de mission

O La feuille de constats

O Les feuilles de couverture

O Le rapport

O La synthèse

O Les recommandations

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Le questionnaire
de contrôle
interne

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Qu’est-ce qu’un questionnaire de contrôle interne?

O C’est une grille d’analyse qui permet à l’auditeur de porter un diagnostic


sur le dispositif de contrôle interne de la fonction (ou entité) auditée et
d’en apprécier le niveau effectif

Q Il comprend un ensemble de questions qui n’admettent, pour l’essentiel, que les


réponses « oui » ou « non » qui servent à recenser les moyens en place pour
atteindre les objectifs du contrôle interne

Q Les réponses négatives désignent les faiblesses du dispositif de contrôle interne


alors que les réponses positives désignent en théorie les points forts

Q L’auditeur devra ensuite évaluer l’impact des « non » sans oublier de vérifier la
réalité des « oui »

Q Utilisé pendant la phase de préparation le « QCI » est un moyen d’analyse des


risques et sert de base à l’élaboration du programme de travail.

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Quand faut-il recourir au questionnaire de contrôle
interne?
O Au cours des entretiens

Q Le questionnaire de contrôle interne permet de recenser les réponses données par


les audités

O Après les entretiens

Q Les entretiens et analyses de procédures réalisés préalablement permettent à


l’auditeur de répondre lui-même au questionnaire de contrôle interne

O Pendant la phase d’étude:

Q C’est un moyen pour effectuer une analyse des risques

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Comment ? L’élaboration en 3 étapes du questionnaire de
contrôle interne - Étape 1
O Décomposer l’activité à étudier en stades d’exploitation élémentaires
retraçant tout le processus depuis la réalisation du fait économique
jusqu’à son enregistrement comptable

Q Par exemple pour les achats auprès d’un fournisseur, il faut :

` Déterminer et approuver les besoins

` Sélectionner et contracter avec le fournisseur

` Réceptionner la prestation ou le produit acheté

` Enregistrer l’achat en comptabilité

` Vérifier la dépense et autoriser son règlement

` Effectuer le paiement

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Comment? L’élaboration en 3 étapes du questionnaire de
contrôle interne - Étape 2
O Pour chaque stade d’exploitation élémentaire, il faut définir des objectifs
spécifiques en cohérence avec les objectifs généraux du contrôle interne

Q Exemple d’objectifs spécifiques au stade « réception des achats »

` Toutes les réceptions correspondent à une prestation qui a été effectivement réalisée (critère
rempli : réalité)

` Toutes les prestations demandées et réalisées ont été réceptionnées (critère rempli :
exhaustivité)

` Les réceptions sont effectuées dès que les prestations sont réalisées (critère rempli : respect
des règles comptables)

` Les quantités et qualités réceptionnées correspondent aux quantités et qualités fournies


(critère rempli : correcte évaluation) et aux quantités et qualités demandées (critère rempli
: respect des directives)

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Comment? L’élaboration en 3 étapes du questionnaire de
contrôle interne - Étape 3
O Déterminer les modalités de fonctionnement nécessaires à la fonction
auditée pour atteindre ces objectifs et formuler des questions pour
découvrir si ces moyens sont en place ou s’il s’agit de lacunes

Q Par exemple, pour atteindre les objectifs énumérés lors de l’étape 2, on estime
nécessaire que :

` Les réceptions soient prises en charge par des personnes indépendantes du service achat et
du service comptabilité

` Que ces personnes aient les informations nécessaires aux réceptions

` Les modalités de réceptions aient été définies

` Lors des livraisons, les quantités et qualités sont vérifiées

` Les constatations doivent être notées et validées de manière contradictoire

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La narration

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Les différents types de narration

O Il existe deux sortes de narrations utilisées par l’audit interne:

Q La narration par l’audité


` Narration orale

Q La narration par l’auditeur


` Narration écrite

Q Points communs entre ces deux types de narration:


` Ne nécessitent pas de préparation
` N’exigent pas la connaissance d’une technique spécifique
` La narration par l’audité est la plus riche alors que la narration par l’auditeur
est une mise en ordre des idées et connaissances

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La narration par l’audité

O C’est l’outil le plus élémentaire qui soit mais qui n’est pas à négliger pour
autant.

O Dans ce cas l’auditeur est passif, il se contente d’écouter et de noter le


récit de son interlocuteur.

O Contrairement à l’interview qui repose sur des questions précises, la


narration par l’audité a pour objet de faire décrire un cadre général.

O C’est souvent le premier contact avec l’audité.


Q Ex : « Mr. X, expliquez moi ce que vous faites. »

O Il est vivement conseillé d’utiliser d’entrée de jeux ce procédé qui donne


la parole à l’interlocuteur.

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La narration par l’audité

O Les avantages :

Q La narration par l’audité crée d’entrée un bon climat entre l’auditeur et son
interlocuteur

Q Les informations obtenues sont très riches.

Q La narration par l’audité ne requiert aucune formation spéciale ni pour la solliciter,


ni pour la transcrire.

O Les inconvénients :

Q Il est parfois difficile de retrouver l’information cherchée dans le discours de


l’audité.

Q On peut rencontrer des difficultés de compréhension dues à un vocabulaire trop


technique employé par l’audité.

Q Le temps est souvent une contrainte, tout repose sur l’habilité de l’auditeur à
prendre des notes, à les transcrire et à les interpréter par la suite.

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La narration par l’auditeur

O La transcription écrite d’une narration orale est déjà une narration par
l’auditeur.

O La narration par l’auditeur peut s’appuyer sur :


Q Des observations physiques

Q Des constats

Q Des conclusions de tests

Q Toute autre source d’information permettant à l’auditeur de « raconter » le


phénomène ou le résultat ou le processus constaté.

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La narration par l’auditeur

O Avantages :

Q Là aussi, nul besoin d’apprentissage de techniques spécifiques si ce n’est la bonne


prise de notes.

Q Lorsqu’elle est structurée et logique la narration par l’auditeur est un très bon
moyen de communiquer l’information.

O Inconvénients :

Q Ce n’est pas un outil de première description puisqu’elle n’est que la mise en ordre
de renseignements obtenus d’autres sources.

Q Ce n’est pas le meilleur moyen pour transmettre l’information de façon formalisée


car elle manque de rigueur, de logique et de technique par rapport aux autres outils
présentés.

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Le diagramme
de circulation
des flux

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Le diagramme de circulation des flux

O Le diagramme de circulation des flux est une représentation schématique


et symbolique d’un processus qui permet de faire apparaître très
clairement :

Q les tâches effectuées, leur chronologie et les différents acteurs qui y participent

Q les documents qui les transcrivent, leur nombre d'exemplaires, leur distribution et
classement

Q les contrôles associés aux différentes tâches

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Documentation des processus : diagrammes de circulation
des flux
O Le recours à des diagrammes de circulation de flux permet de faire
apparaître très clairement :
Q quels sont les documents utilisés
Q quel est le nombre d'exemplaires
Q qui utilise le document et quelles sont les opérations effectuées
Q comment sont distribués et classés les différents exemplaires

O Il doit être présenté le plus clairement possible et sa présentation est


normée (cf «les diagrammes de circulations des flux» ci-après)
Q Le diagramme doit présenter toutes les catégories d'opérations traitées par le
service ou le poste de travail concerné

Q Les informations sont recueillies auprès de différentes sources: documentation,


interviews, organigrammes

Q Parcourir le diagramme avec les collaborateurs du service pour s’assurer


que la procédure fonctionne bien selon le diagramme réalisé

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Les diagrammes de circulation des flux

O Symboles usuels

Symbole de circulation Comparaison entre deux


documents
Document (ici en 2 exemplaires)
Archivage provisoire

Opération manuelle
Procédure alternative
Traitement informatique
Point terminal d'un diagramme
Archivage définitif

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Notre approche méthodologique: Exemple de processus sous Visio

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La lettre de mission: indispensable à la planification de la
mission
O Le contenu de la lettre de mission

Q Les objectifs généraux de la mission

Q Les raisons motivant cette mission

Q Le périmètre couvert

Q Les processus examinés

Q La constitution de l’équipe d’audit

Q Le déroulement de la mission

Q La planning de la mission

Q Le mode de restitution

Q Le suivi des recommandations

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La lettre de mission

O Les principes de la lettre de mission

Q Rappel du mandat de la Direction Générale

Q Permet aux audités d’être prévenus par voie hiérarchique et de s’organiser

Q Doit être précise quand au contenu de la mission mais ne doit pas constituer un
carcan

Q Ne répète pas la charte d’audit mais peut s’y référer

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La lettre de mission

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La feuille de couverture

O La feuille de couverture décrit les modalités de mise en œuvre d’une


tâche définie dans le programme de travail et met par la suite en
évidence les conclusions qui en ont été tirées

O La feuille de couverture comporte uniquement l’objectif poursuivi, la


méthode utilisée et les résultats et conclusions, le reste se trouve sur les
papiers de travail produits au cours de la tâche

O Elle est produite au fur et à mesure des besoins, ce qui évite d’établir les
spécifications d’actions devenues caduques

O Avec le programme de travail, la feuille de couverture permet de suivre


de façon synthétique l’état d’avancement du travail sur le terrain et
facilite la concertation entre les auditeurs, la constitution du dossier et la
supervision

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La feuille de couverture (suite)

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La feuille de constat

O Un constat est considéré comme prouvé, reconnu et intéressant, s’il


réunit les caractéristiques suivantes:
Q Suffisant : comprenant tous les éléments d’information nécessaires et
indispensables pour qu’une personne compétente puisse apprécier la situation,
Q Significatif et Fiable : dont l’incidence potentielle nécessite une prise en compte
évidente pour tout responsable informé et dont l’énoncé factuel ou indiscutable
permet d’aboutir à une conclusion aussi précise que possible,
Q Pertinent : en rapport et conforme aux objectifs de la mission, ou hors des
objectifs de la mission mais présentant un intérêt indéniable et apprécié de l’audité,
dont les améliorations proposées (recommandations, plan d’actions) sont claires,
adaptées, réalistes et constructives.
Q Utile : permet d’atteindre un meilleur niveau de contrôle interne (soit plus
performant (élevé, rapide, compréhensible...) à un coût identique ou raisonnable ;
soit identique à moindre coût).

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La Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème
(FRAP)
O La FRAP est le Papier de Travail synthétique par lequel l’auditeur présente
et documente chaque « révélation »

O Une révélation étant une observation effectuée sur une nécessité ou une
possibilité d’amélioration et méritant d’être rapportée

O Il s’agit la plupart du temps d’un dysfonctionnement

O Chaque FRAP reprend la structure suivante :


Q Problème
Q Causes
Q Conséquences
Q Faits, Constats
Q Recommandations
Q Degré d’urgence
Q Responsabilité

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La Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème
(FRAP)
O Les qualités intrinsèques de la FRAP sont multiples :

Q Structure la pensée de l’auditeur pour formuler l’observation, en peser l’incidence et


proposer une amélioration

Q Favorise la communication avec l’audité concerné (acceptation, réflexion en


commun, pérennité de la formulation...)

Q Professionnalise la matérialisation des constats (forme homogène, contenu


harmonisé)

Q Contribue à la préparation et à la tenue de la réunion de clôture

Q Accélère et harmonise la production des rapports

Q Facilite la réunion de validation

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Comment élaborer une FRAP ?

1. Commencer Fournir les


FAITS Les Faits doivent avoir été observés
par le/les PREUVES
Les Causes peuvent avoir été
constatées ou déduites
Donner des •Des explications trop éloignées des faits
2. Remonter aux CAUSES EXPLICATIONS affaiblissent l’argumentation et font naître
le doute

Les Conséquences peuvent être


quantifiées ou qualifiées
3. Pour en Faire percevoir
CONSEQUENCES •Une gravité contestée dilue les
déduire les la GRAVITE
conséquences : valider avec les
responsables

Le Problème doit énoncer l’objectif


4. Résumer Provoquer une compromis, le mal à supprimer
PROBLEME REACTION
l’ensemble •Une réaction sans compréhension
en un immédiate = un parasite pervers

La Recommandation doit relier le fait


Obtenir et l’objectif
5. Proposer une AMELIORATION l’ACTION
•Rechercher une solution à résultats
rapides

53 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Les fiches de recommandations

O Comment élaborer la fiche de recommandations

s AMELIORATIONS
ité
d
au
s
le
vec PROBLEME
a
e
ant
nst
co
n CONSEQUENCES
atio
c
u ni
m
m
Co
CAUSES

FAITS

54 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


La « Trouvaille » = Faits + Causes + Conséquences

Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème

Faits :
= symptômes + preuves le travail
Se constatent : se voient, ou absence de quelque chose d’investigation
de concret et d’analyse
est terminé
Peuvent être introduits mais non remplacés par un quand et
jugement seulement
Causes : quand la
Logiques ou historiques. Déduites, parfois constatées trouvaille est
établie
Expliquent la survenance du Fait
Sont-ce les vraies Causes ? Le « robinet » ?
Conséquences :
Soit constatées - réelles, par l’auditeur et/ou l’audité,
soit supputées - potentielles par l’auditeur : « risque »

55 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


La Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème
(FRAP)
O Exercice « Matériel de bureau »

56 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Pour communiquer : être S.A.P.

O Reformuler en un « Problème »
Q Bref et directement compréhensible : Synthétique
Q Complet et donc redondant avec la trouvaille : Autonome
Q Net et facile à mémoriser : Percutant

O Car l’auditeur n’est pas


Q Un conteur : sujets dont je vais vous entretenir
Q Un simple employé : travaux que j’ai effectués
Q MAIS un conseiller : problèmes à résoudre

57 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Exemples de circonlocutions fréquentes

O Le problème [de l’absence de contrôle des notes de frais] pour n’être pas nouveau n’en est pas moins
inquiétant. En effet,…

SAP : L’absence de contrôle des notes de frais entraîne…

O La revue des modalités de gestion des ferrailles a mis en évidence des faiblesses d’organisation et de
relations entre les services concernés par ces opérations

SAP : La gestion des ferrailles présente des faiblesses d’organisation et


de relations entres les services concernés : …

58 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


On a maintenant…

un énoncé S.A.P., étayé par une


trouvaille :
Prouvé par les
faits
Expliqué par ses causes (et non par ses
auteurs)
Pesé par ses conséquences
À développer pour répondre efficacement à un
problème démontré : donc avec l’audité

59 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Faire approuver sa FRAP par le Chef de Mission

Est-ce vrai, fondé,


? cohérent, suffisant ?

?
?

?
?
60 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte
La supervision d’une FRAP : comment ?

Écouter
O L’énoncé du Problème : immédiatement compréhensible ? Facile à mémoriser ?
O Les Conséquences : sont-elles « suffisamment insupportables » , motiveront-
elles les audités ?
O Les Recommandations : sont-elles « vendables » ?

Ne pas écouter, car déjà supervisé (supervision en 2 temps) :


O Les Causes : analyse et réflexions des auditeurs
O Les Faits : simples preuves ou occurrences (on peut désirer des exemples
concrets)

Critiquer, en se mettant à la place des audités :


O La formulation du Problème
O L’opportunité des Recommandations
O La séquence de la FRAP : « ça roule » ?

61 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Valider les FRAP le plus tôt possible, mais sans hâte

O C’est reconnaître l’autorité et la compétence du responsable :


l’avertir en premier, tout de suite, lui seul à ce stade
O Cela prépare à reconnaître le problème, à s’y faire, à l’admettre ; cela
permet de lui donner le temps de réfléchir, de comprendre, et
d’agréer / nuancer / étendre
O …Laisser mijoter une semaine…
O Cela permet de bâtir ensemble la solution
Q Dans « l’association pour résoudre les problèmes », l’auditeur est celui qui détecte
et identifie les problèmes, le manager est celui qui leur apporte une solution
Q Le manager pourra en être légitimement fier
O Cela évite que l’Audit se forge une opinion erronée

62 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Avec qui valide-t-on ?
DG Groupe

DG Filiale

Dr Industriel

Dr Usine
Validation du
Chef fonction F Rapport

Validation
des FRAP Cadre X

Technicien / Agent de Maîtrise


Y
Employé / Ouvrier Z

•Assez « bas » pour savoir et comprendre


•Assez « haut » pour comprendre et agir
63 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte
La FRAP = l’efficacité de l’Audit pour le bénéfice de tous

Guider la réflexion de l’auditeur :


Sûreté (sans erreur) + rapidité (sans détour)

Accélérer le rapport : Communiquer avec l’audité :


Pas de réécriture, Rigueur et force (logique)
concision, lecture
efficace Feuille de Douceur et pragmatisme
Révélation (temps)
et
d’Analyse
de
Problème

Faciliter la synthèse :
Piloter la mission :
Entraîne aux synthèses
Section par section,
et prépare la synthèse
validées et référencées
finale

64 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Format FRAP
Exemple : Diagnostic du système administratif de la société XYZ

18

L’absence de procédure ne permet pas de s’assurer de la sauvegarde


correcte de l’ensemble des enregistrements comptables.
Les copies de sécurité des fichiers de données ainsi que les sauvegardes de travaux mensuels ne sont pas faites
systématiquement. En ce qui concerne les fichiers de données, il y a eu mélange dans les « générations » de copies
de sécurité. Il est prévu de sauvegarder périodiquement et alternativement sur les disquettes 1 et 2, mais des
inversions ont eu lieu.

Il n’existe pas de procédure formalisée décrivant les sauvegardes


périodiques et les opérations à effectuer.
Il n’est pas possible d’éditer le grand livre avec la totalité des écritures de l’année (perte des écritures de
février). En cas de reprise après incident, la société risque de ne pas avoir la dernière « génération » de
données, mais une version plus ancienne, ce qui implique une reprise plus laborieuse.

Écrire une procédure décrivant les fichiers à sauvegarder, la périodicité


des sauvegardes et la technique de sauvegarde.

65 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Format Page de Rapport

II. SYSTEME INFORMATIQUE (micro-ordinateur)


II.3 l’absence de procédure ne permet pas de s’assurer de la sauvegarde correcte
de l’ensemble des enregistrements comptables.
Faits :
Les copies de sécurité des fichiers de données ainsi que les sauvegardes de travaux mensuels ne
sont pas faites systématiquement.
En ce qui concerne les fichiers de données, il y a eu mélange dans les « générations » de copies
de sécurité. Il est prévu de sauvegarder périodiquement et alternativement sur les
disquettes 1 et 2, mais des inversions ont eu lieu.
Causes :
Il n’existe pas de procédure formalisée décrivant les sauvegardes périodiques et les opérations
à effectuer.
Conséquences :
Il n’est pas possible d’éditer le grand livre avec la totalité des écritures de l’année (perte des
écritures de février).
En cas de reprise après incident, la société risque de ne pas avoir la dernière « génération » de
données, mais une version plus ancienne, ce qui implique une reprise plus laborieuse.
Recommandation : le Chef Comptable devrait
Écrire une procédure décrivant les fichiers à sauvegarder, la périodicité des sauvegardes et la
technique de sauvegarde.

66 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Et si l’on préfère ré-écrire, la FRAP aide aussi !

Il existe un dysfonctionnement important


O Le PROBLEME
qui compromet le (les) résultat(s)
attendu(s)…
O Les FAITS … dysfonctionnement qui se manifeste par
tels incidents, telles anomalies qui ont éyé
constatées…

O Les CAUSES … dont la (ou les) origines sont les


mauvaises conditions de fonctionnement
suivantes, dont certaines ont été constatées…

O Les CONSEQUENCES … et qui ont pour impacts certains ou


probables une sous-performance ou une
perte de valeurs suffisamment
importante…
O La
RECOMMANDATION … pour nécessiter une action précise
visant à éliminer ces conséquences en
remédiant aux causes.

67 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Limites à l’utilisation de la FRAP ?

O Des limites réelles…


Q Elle favorise la collaboration avec les audités : elle n’est donc pas adaptée aux
« missions spéciales »
Q Elle demande courage et jugement, s’impliquer, pas seulement vérifier et raconter :
trop exigeant pour les équipes d’inspecteurs techniques ou agents de maîtrise
comptables
O … et d’autres de l’ordre du fantasme :
Q « on ne peut quand même pas envoyer ça à la D.G. ! » : les FRAP peuvent
remplacer le Rapport détaillé, pas le résumé pour la D.G.
Q « la rédaction traditionnelle « en bon français » est plus agréable à lire » : fierté du
rédacteur ou facilité du lecteur ?
Q « il manque des descriptifs de l’organisation et des procédures » : quand, à quels
lecteurs sont-ils utiles ? Utiliser les annexes et « hors textes »

Puissant et efficace, mais pas si facile que ça !

68 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Trouvaille impérativement complète ?

O La cause peut manquer quand on ne cherche qu’à corriger les résultats


(ajustements)
Q Vérification d’actif ou de passif
Q Reliquat d’une procédure remplacée
Elle est nécessaire quand on cherche à rectifier les méthodes

O Les faits sont obligatoires : preuves

O Les conséquences sont nécessaires : motivation

69 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Complète mais pas complexe : ne pas « chaîner »

Fait n°1
Fait n°2
Fait n°3
Cause n°1
Cause n°2
Ne pas imposer
Cause n°3 une lecture en
Conséquence n°1
Conséquence n°2 « saute-
Conséquence n°3 mouton »

70 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Les fiches de recommandations

O Que doit faire l’auditeur lorsqu’il constate une faiblesse de contrôle


interne ?

Q Le constat est tel un diamant brut, il ne vaut qu’une fois correctement transformé

Q Pour cela il faut


` Etayer l’observation par des faits tangibles
` Appuyer notre commentaire sur un raisonnement
` Qualifier le risque encouru (probabilité, impact, coût, exposition…)

Et surtout :

Communiquer avec les audités


pour valider l’observation et
analyser les moyens à mettre en œuvre
pour résoudre les dysfonctionnements

71 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Point d’approfondissement:
Comment rédiger des recommandations ? (1)

O Règle : Numéroter les recommandations et utiliser le « AAA »

N°n : Le manager de ceci doit / devrait / devra faire cela

Adressée Affirmative Action

Exemple :
1. Le Chef Comptable devra effectuer mensuellement la réconciliation des
résultats de comptabilités analytique et générales, conformément à…
2. Le Directeur Commercial et le Crédit Manager devraient ensemble définir
les conditions d’acceptation des commandes clients. Ceci devrait
comprendre notamment : …

72 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Point d’approfondissement:
Comment rédiger des recommandations ? (2)

O Trois manières d’adresser les recommandations :

Q Vers le DG qui décide des suites qu’il veut leur donner


` Condition : Entreprise de petite taille et/ou DG proche du terrain

Q Aux audités via le DG qui appuie les recommandations et les fait redescendre par la
hiérarchie :
` Le DG est amené à signer sans chercher à comprendre
` Les recommandations deviennent des ordres : déresponsabilisant
` Cette méthode maintient la sujétion de l’Audit Interne à la Direction Générale

Q Directement vers les audités qui doivent répondre directement et agir


` L’Audit Interne évalue les réponses et tient le DG informé

73 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Point d’approfondissement:
Comment rédiger des recommandations ? (3)

O Présenter les recommandations au décideur sous l’angle des avantages qu’il doit
en tirer dans la situation et le fonctionnement futurs de son organisation.

Q Favoriser la perception du décideur :


` Être logique, clair, simple, solide
` Lui laisser le temps de se faire au problème
` Lui faire développer sa solution
` Lui présenter son rôle : responsable de la solution = « sauveur »

Q Valoriser les avantages par rapport aux inconvénients :


` Rentabilité, sécurité (de l’entreprise, des actifs, des personnes)
` Utilité pour les opérateurs : efficacité/ agrément de leur travail
` Réputation / prestige, influence / pouvoir du décideur

Q Présenter le changement :
` Comparer les coûts du changements aux bénéfices
` Réfléchir quels sont les travaux préparatoires et qui va les faire ?
` Réfléchir sur les problèmes éventuels d’interface avec les autres Services ?
` Considérer les capacités des collaborateurs (risque d’échec, d’insubordination, besoins en
formation) et les capacités du décideur (compétences, autorité, poids social)

74 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Point d’approfondissement:
Comment rédiger des recommandations ? (4)

O Il faut hiérarchiser les recommandations selon deux critères évalués


lors de la réunion de validation

Importance, enjeu (impact sur Exemple: Recommandations


les risques et les objectifs difficiles à appliquer mais
fixés par le management) cruciales pour l’Audit
interne

- Difficulté, effort
(fréquence des
contrôles)

- +
75 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte
Structurer sa communication
Les fiches de recommandations (5)

O Comment élaborer la fiche de recommandations

s AMELIORATIONS
ité
d
au
s
le
vec PROBLEME
a
e
ant
nst
co
n CONSEQUENCES
atio
c
u ni
m
m
Co
CAUSES

FAITS

76 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Structurer sa communication
Les fiches de recommandations (6)

O Que doit faire l’auditeur lorsqu’il constate une faiblesse de contrôle interne ?

Q Le constat est tel un diamant brut, il ne vaut qu’une fois correctement transformé

Q Pour cela il faut


` Etayer l’observation par des faits tangibles
` Appuyer notre commentaire sur un raisonnement
` Qualifier le risque encouru (probabilité, impact, coût, exposition…)

Et surtout :

Communiquer avec les audités


pour valider l’observation et
analyser les moyens à mettre en œuvre
pour résoudre les dysfonctionnements

77 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


La synthèse: la réunion de clôture

O La réunion de synthèse est un élément essentiel de la mission d’audit

Q Elle constitue un premier constat global sur la mission et répond au besoin légitime
du responsable du site d’être informé

Q Elle prépare la rédaction du rapport final et s’appuie sur une ossature qui
correspond à celle qui sera reprise dans le rapport : énoncé des faiblesses,
ordonnancement par thème

Q Elle doit permettre


` D’informer le responsable du site audité
` De tester l’acceptabilité des observations avant leur intégration dans le rapport, se
référer à la procédure PP2-M Validation des constats d'audit du Manuel d’Audit Interne

Elle ne constitue pas une conclusion mais une ouverture et doit


ménager le temps nécessaire de recul pour la rédaction du rapport
et des conclusions définitives

78 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


La rédaction du rapport d’audit

O Le rapport d’audit est défini et détaillé dans la procédure PP3-Q


Rapport d'Audit Interne du Manuel d’Audit Interne
O Structure

Q Présentation succincte de l’entité (maximum une page)


Q Rappel des objectifs de l’audit (maximum 1 page)
Q Note de synthèse (2 pages)
Q Les fiches de recommandations (1 page par fiche)
O Éléments importants

Q L’émission du rapport se fait dans un délai court suite à la mission


Q Le rapport s’adresse à des publics différents et donc aux attentes différentes
Q Il faut garder à l’esprit qu’on évalue des systèmes et non des personnes
O L’émission du rapport Envoi du rapport en version projet aux audités
(et seulement eux) pour validation
Q Validation du projet avec les audités
Q Émission et diffusion du rapport définitif à ses publics

79 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Objectif: Le rapport final
Un acte de communication ,
non un simple compte rendu de travaux.

DG Décision/action (si PME)


utilité
Information

Comité de Décision/action (si PME)


Destinataires Direction et/ou utilité
du rapport hiérarchie Information
final intermédiaire
Rapport pour le suivi
Audités et leur opéré par l’audit interne
hiérarchique
immédiat
utilité Décision/action

Il est donc nécessaire de bien soigner sa conception et sa rédaction !

80 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Pour rédiger un rapport clair et efficace,
3 points importants :

O 2.1 S’exprimer par des messages clairs

O 2.2 Structurer sa communication


¾ L’induction et la déduction
¾ Les fiches de recommandation
¾ Les rapports

O 2.3 Soigner la rédaction

81 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


S’exprimer par des messages clairs
Avantages d’une communication visuelle claire

¾ Effort mental réduit


Pour
Pour le
le ¾Compréhension
récepteur…
récepteur… rapide et plus sûre
¾ Mémorisation facile
¾ Assimilation
d’une grande masse
d’informations
¾ Intérêt maintenu
plus longtemps
¾ Information
analysée
…… et
et pour
pour
l’émetteur
l’émetteur !! ¾ Sens donné à
l’information
¾ Ambiguïtés évitées

82 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


S’exprimer par des messages clairs
Véhiculer des messages est plus efficace

O Apporter une valeur ajoutée au-delà des faits en interprétant et en


s’engageant sur ses recommandations

O Faire gagner du temps au lecteur en soulevant une question qui le


pousse à lire plus avant

O S’obliger à un exercice rigoureux de formulation puisque le message


implique un engagement

83 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


S’exprimer par des messages clairs
Trois types de messages,
un degré croissant d’engagement de l’auteur
Information

Caractéristique
Exemple
Types de Message exprimée

“Recommandation” Besoin « Nous devons


réagir rapidement
d’action sous peine d’être
marginalisés »

“Opinion” Jugement « Nos ventes


progressent,
(déficience – Oui/Non) mais nous Degré
sommes toujours d’engagement
loin de Durand »
de l’auteur
Évidence « Le marché du
“Constatation” produit X
a crû de 14 % en
(Observation) 2003 »

84 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


S’exprimer par des messages clairs
D’une même information, on peut souvent tirer
tous les types de messages

Constat
“Trois inventions sont nées en Chine :
3 inventions capitales pour l’humanité
la poudre, la boussole et l’imprimerie ; sont nées en Chine
elles n’ont pas sensiblement modifié
la société chinoise.
Opinion
Transportées quelques siècles plus La technique n’agit que
tard en Europe, ces innovations par sa résonance sociale
ont révolutionné l’art de la guerre,
conduit à la conquête de nouveaux
mondes et amorcé une redistribution Recommandation
Confiez la Recherche aux Chinois,
fondamentale des pouvoirs”
et le Développement aux Européens

85 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


S’exprimer par des messages clairs
Le choix du type de message
est dicté par l’objectif de la communication

Objectifs

Faire
agir

Recommandation
Persuader

Opinion
Attirer
l’attention
Constat
Informer

86 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Structurer sa communication
Pour structurer des idées, deux méthodes :
l’induction et la déduction
O Schéma de l’induction

Faits
Caractéristique
Faits commune Conclusion
(message)
Faits

O Schéma de la déduction

Situation Cas Conclusion


générale particulier (message)

87 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Structurer sa communication
Les deux types de regroupement
présentent des objectifs différenciés

O Le regroupement déductif : O Le regroupement inductif :

Q Persuader une audience non Q Favoriser la discussion de


convaincue chaque argument
Q Véhiculer des messages Q Décliner les éléments d’un
« désagréables » programme
Q Démontrer l’absence de Q Faire passer un message
solutions alternatives direct

Utiliser le regroupement adéquat en fonction de l’objectif

88 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Structurer sa communication
Différentes phases d’études,
différents objectifs

O Critères de la communication suivant la phase de l’étude :

Phase analyse / synthèse Phase communication


(faits / messages) (arguments)

•• Structurer •• Intéresser
Intéresser
Structurer les
les informations
informations
recueillies
recueillies •• Faire
Objectifs Faire comprendre
comprendre et
et convaincre
convaincre
•• Effectuer
Effectuer uneune synthèse
synthèse pour
pour •• Aider
identifier
identifier l’idée
l’idée maîtresse
maîtresse Aider àà retenir
retenir

•• Long
Long cheminement
cheminement •• De
De l’abstrait
l’abstrait au
au concret
concret
Conséquences •• Exhaustivité
Exhaustivité •• Du
Du général
général au
au particulier
particulier
•• Du
Du concret
concret àà l’abstrait
l’abstrait •• Temps
Temps limité
limité d’où
d’où choix
choix des
des
•• Du informations
informations
Du particulier
particulier au
au général
général

89 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Structurer sa communication
Conception d’un rapport:
Un Exemple

Phase
Phase d’analyse
d’analyse :: Phase
Phase de
de communication
communication ::
Regroupements
Regroupements successifs
successifs Développements
Développements successifs
successifs
Contenu du rapport

Le test 13.3.1.B Sur les X Veiller à


Problème de recommandations en
est négatif traitement des actualiser la
(Balance âgée attente après la balance âgée
litiges Phase 1, Y Les
fournisseur) recommandations fournisseur
recommandations
sont toujours en doivent être mises
Le test 12.2.1.A Problème de en place Veiller à optimiser
est négatif sécurité attente. (règlement la sécurité
(sécurité informatique des litiges et Sécurité informatique
informatique) informatique).

Idées brutes Idées Idées maîtresses Message Illustrations


regroupées
90 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte
Structurer sa communication
Phase d’analyse: collecter les idées brutes,
puis de les trier

Idées brutes
Idées regroupées

Idées non
intéressantes
à abandonner

Idées qui demandent


des investigations
supplémentaires

Idées ne donnant pas


lieu à un message,
donc à passer en
annexe

91 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Structurer sa communication
Phase de communication: Établir le lien
entre le rapport et la lettre de synthèse
O EXEMPLE :

Idées
Idées maîtresses
maîtresses Messages
Messages
== chapitres
chapitres du
du rapport
rapport final
final == Titres
Titres des
des pages
pages

O Dans les trois entités O L’ensemble des missions du management est


auditées, les opérations remarquablement couvert
sont globalement sous O L’organisation est maintenant comprise et acceptée,
contrôle ce qui contribue à l’implication du personnel
O Les procédures de contrôle O Aucune malversation ou anomalie n’a été identifiée
interne sont dans durant l’audit
l’ensemble correctement O Seules les procédures d’achat et de notes de frais,
appliquées peu adaptées, sont mal appliquées
O Les entités restent hétérogènes dans leurs pratiques
commerciales…
O Néanmoins, des marges
de progrès existent dans O … et cette hétérogénéité se retrouve même au
le domaine de l’efficacité niveau des pratiques individuelles
commerciale O Enfin, l’animation interne autour du client est encore
en décalage avec les objectifs du Groupe

Les informations qui ne contribuent pas aux idées maîtresses sont en annexe.
La lettre de synthèse est exactement structurée comme le rapport d’audit.
92 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte
Exercice pratique

O Exercice 2 « Structurer sa communication »

93 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Soigner sa rédaction
5 règles de base

O Règle 1 : Chaque page constitue une entité logique

O Règle 2 : Le style employé est précis et synthétique

O Règle 3 : Les graphiques sont privilégiés par rapport au texte

O Règle 4 : Les illustrations sont directement raccordées au message

O Règle 5 : L’ensemble des renseignements nécessaires à la bonne


compréhension figurent sur la page

94 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Soigner sa rédaction
Règle 1 : Chaque page constitue une entité logique

O Un seul message par page…

O … une seule idée par message.

O Le message est en haut de la page.

O Chaque page constitue une entité qui s’inscrit dans la


continuité de la réflexion.

Le lecteur doit pouvoir avoir une idée précise du rapport en tournant les pages et
en ne lisant que les messages.

95 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Soigner sa rédaction
Règle 2 : Le style employé est précis et synthétique

O Faire des phrases courtes, structurées, bien ponctuées

O Choisir un vocabulaire simple et concret

O Employer chaque fois que possible des termes précis

O Bannir les abréviations

Un lecteur complètement étranger au sujet doit être capable de comprendre le


rapport.

96 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Soigner sa rédaction
Règle 2 : Un vocabulaire simple
pour faciliter la compréhension

O Éviter des mots tels que :

flexibilité cybernétique minimale


organisation théorique homogène
philosophie participative orientée
orientation statistique prospective
gestion dynamique totale
décision conceptuelle intégrée
politique technique fondamentale
technologie informatique potentielle
capacité industrielle équilibrée
structure informationnelle maximisée

O Qui conduisent à …
« une décision participative fondamentale de gestion dynamique, orientée
et prospective… »

97 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Soigner sa rédaction
Règle 3 : Les graphiques sont privilégiés
par rapport au texte
O Exemple pour un message identique

Le marché du cordon sera stable jusqu’à Le marché du cordon sera stable


l’an 2008 avec une modification du mix jusqu’à l’an 2000 avec une
produit. modification du mix produit.
Marché total accessible du cordon
ƒ Le marché global des cordons
62,6 M€ 0% 62,5 M€ passera de 62,6 M€ en 2004 à 62,5 M€
en 2008.
Blanc 55 + 3,5 % 63
ƒ Les volumes associés aux segments
« outillage », « brun » et divers »
n’évolueront pas d’ici 2008
Petit 145 - 3,5 % 126
électromé. ƒ En revanche, les segments « blancs »
et luminaire » verront leurs volumes
augmenter significativement sur cette
Outillage 43 0% 43 période (respectivement + 3,5% et +
4%) et le segment « informatique »
Brun 40 0% 40 verra la hausse la plus marquée
(+ 7,5 %)
Informa 48 + 7,5 % 64
tique ƒ La progression de ces segments se
fera au détriment des segments « Petit
Luminaire 40 -4% 34 Électroménager » (-3,5%) et
Divers 40 0% 40 « luminaire » (-4 %).

2004 2008

98 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Soigner sa rédaction
Éviter les graphiques trompeurs et non interprétés

FREQUENTATION
En millions de visiteurs au 15/10/05
17
Manque d’informations
au 30/6/05
13,4
au 31/3/05
10,2
au 30/9/04
6,8
au 22/7/04
3,6 (activité Parc de Loisir)

(Depuis le 12/4/2004) Idé

Source : Figaro du 22 Nov 93

99 Offre de formation RMAI © 2005 Deloitte


Soigner sa rédaction
Faire des graphiques exacts, parlants et “interprétés”

La fréquentation semble stabilisée à environ (activité Parc de Loisir)


35 000 visiteurs/jour pendant les “beaux” mois

Évolution de la fréquentation journalière moyenne


du parc X en milliers de visiteurs

2004 2005
45,7
35,3 35,2 33,6

18,7

12 Avril 22 Juil 30 Sept 31 Mars 30 Juin 15 Oct


Ouverture

Source : Figaro du 22/11/93

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Évitez les tableaux de chiffres,
longs à comprendre et à interpréter

Trafic par faisceau (en millions de passagers) (Activité transport


aérien)
92/91 92/90
Métropole 17,4 + 3,6 % + 0,9 %
CEE 14,7 + 13,3 % + 13,2 %
Autre Europe 3,6 + 16,0 % + 7,0 %
Afrique du Nord 2,4 + 17,0 % - 13,1 %
Afrique 1,4 + 1,4 % - 4,0 %
Amérique du Nord 4,4 + 20,0 % + 20,2 %
DOM-TOM 2,0 + 13,6 % + 28,8 %
Amérique Latine 0,5 + 17,7 % + 13,0 %
Moyen-Orient 1,5 + 37,9 % + 21,8 %
Extrême-Orient 1,8 + 21,8 % + 18,1 %

Source : Dossier de Presse d’Aéroports de Paris (Mars 1993)


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Remplacez les tableaux de chiffres
par des graphiques plus parlants

La Métropole représente le tiers du trafic, (Activité transport


aérien)
mais sa croissance est très faible

Décomposition et évolution du trafic passagers par faisceau

Croissance 1990-1992
50,4 millions en 1992 (%)

Dom-Tom 28,8
Autres* Amérique Lat 21,8
Dom-Tom Métropole
Europe 9% Ext-Orient 20,2
4%
hors CEE Amérique Nd 18,1
7,1 %
34,5 %
Afrique 7,5 % CEE 13,2
8,7 % Moy-Orient 13
Amérique
du Nord 29,2 %
Europe hors CEE 7

Métropole 0,9
CEE
- 13,1 Afrique Nord
Afrique hors
* M-O 3 ; Extrême-Orient 3,5 ; Amérique Latine 1 -4 Afr. Nord

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Règle 4 : Les illustrations sont directement
raccordées au message
O Exemple pour une information de base identique

Les censeurs sont favorisés par rapport aux Les agrégés sont favorisés par rapport aux
professeurs autres catégories
Censeurs Professeurs
59 %
Agrégés
64 % 64 % 59 %
Agrégés

25 %
Certifiés
43 % 43 % 25 %
Certifiés

0%
Licenciés Licenciés 44 % 0%
44 %

Professeurs
Censeurs

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Règle 5 : L’ensemble des renseignements nécessaires
à la bonne compréhension figurent sur la page

O Évolution du chiffre d’affaires de la filiale A entre 2000 et 2003


(M€ courants) *
Titre : comprend en
particulier date et
unités employées

38
Dynamiser les
phénomènes visuels
33
29
25

Préciser le message
ou le titre par une note
en bas de page 2000 2001 2002 2003
Toujours indiquer les
* : Hors chiffre d’affaires généré par la vente des équipements X sources même si
celles-ci semblent
évidentes pour le
rédacteur
Source : Bilan annuel du Contrôle de Gestion 2004, Compte prévisionnel de résultat 2003
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Le plan d’action

O La valeur ajoutée de la mission d’audit est démontrée par la capacité


à définir, faire accepter et faire mettre en œuvre les
recommandations

Q Le plan d’action est


` élaboré par les audités sur la base des recommandations des auditeurs
` décidé par eux avec leur hiérarchie
` Communiqué à l’audit interne pour validation

Q Pour chaque recommandation émise :


` Un responsable est nommé et tenu de suivre la mise en place des actions et
d’alerter le service d'audit si le planning n'est pas respecté ou si la recommandation
a des difficultés à être appliquée, la remontée d’informations doit se faire selon la
procédure PP2-P Retour d'expérience du Manuel d’Audit Interne
` Une date « au plus tard » de mise en place est arrêtée

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Le suivi des recommandations

O Comme le précise la procédure PP2-O Suivi des recommandations du


Manuel d’Audit Interne un suivi des recommandations doit être
effectué
O Le plan d’action constitue une sorte de «contrat» entre les auditeurs
(qui émettent les recommandations) et les audités (qui acceptent de
résoudre les problèmes)

Q En vertu de ce « contrat », les auditeurs sont en droit de vérifier la mise en oeuvre


effective du plan d’action

Q Cette vérification peut prendre différentes formes

` Suivi direct par l’audit interne


` Suivi par la hiérarchie avec information de l’audit interne
` Reporting régulier de la part des audités sur leur niveau d’avancement et de
résolution

` Le choix entre ces 3 options est étroitement lié au niveau de conscience des
problématiques de contrôle interne dans l’entité

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Le suivi des recommandations

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L’évaluation de la satisfaction du client

O S’inscrivant dans une démarche de qualité, il est intéressant pour les


auditeurs d’obtenir un retour sur les apports de leur mission

O Ce retour peut prendre la forme d’un questionnaire adressé au


«demandeur de la mission» et lui demandant de se prononcer sur

Q L’adéquation de la durée de mission à ses objectifs


Q La compréhension par l’équipe des particularités métier et des risques spécifiques à
l’activité
Q La pertinence des constats
Q Les apports des recommandations effectuées
Q …
O Cet aspect est traité par la procédure PP3-R Satisfaction des clients
de l'Audit Interne du Manuel d’Audit Interne

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L’évaluation de la satisfaction du client

O Il peut être intéressant aussi d’avoir un retour de la part des audités,


en leur demandant de se prononcer sur:

Q Le déroulement de la mission dans son ensemble


Q La collaboration avec les auditeurs internes
Q …

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L’évaluation de la satisfaction du client : lettre de diffusion

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L’évaluation de la satisfaction du client

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L’évaluation de la satisfaction de l’audité

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BONNES MISSIONS !

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