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AVANT-PROPOS

Voici déjà une nouvelle réimpression de =: ouvrage ...


Succès confirmé et amplement mérité car cet ouvrage apporte des réponses prag-
matiques à ceux qui ont la difficile tâche de conduire une mission d'audit.
,
Au-delà des exemples donnés, ce livre montre au chef de mission comment s' or-
ganiser avec rigueur mais aussi - et c'est fondamental-queiIe conduite adopter dans
les situations contradictoires qu'il rencontre au quotidien.
Exercice parfois difficile lorsque le chef de mission doit s'en tenir aux seuls faits
relevés en ne cédant pas à la tentation de l'Information à sensation, ou bien en restant
impartial en dépit des pressions extérieures, ou encore en refusant de juger des
-1
, hommes,
Exercice absolument nécessaire car les demandes de mission d'audit se multiplient
avec des responsables toujours pius nombreux qui veulent se rassurer un jour avec un
audit.
En aucun cas la qualité d'une mission ne saurait être mise en question et le chef de
mission, garant de celle-ci a donc une lourde responsabilité à cet égard.
~j Puisse cet ouvrage l'aider à assumer sa tâche av;ec succès.

1 Xavier de PHILy
Président
dé l'Institut de l'Audit Interne

.'~ .
. ', ~. .
"

PRÉFACE
;7".:"..:.
_.. ~.
'

1-\(
J'ai grand plaisir à préfacer cette deuxième édition de La Conduite d'une mission
d'audit interne. - « et alors -? » JI
.. ,'. .
En effet, le fait de rééditer un ouvrage apporte en tant que tel, la preuve de
cès lors de J~ première parution: et c'est Je cas. Par ailleurs, le sujet traité
son suc-
dans' cc -
. (MessaTexais) 1-~
livre est fondamental pour (-oUSceux qui vont aborder l'audit au quotidien, c'est-à- 1

dire pour tous ceux qui sont chargés de réaliser une mission d'audit au sein
entreprises ou organisations.
de leurs (~
Cel ouvrage de méthodologie v~ut donn:r à to~t auditeur les connaissances et moyens' \
Lu me rappeler fréquemment que, quelque part, chaque entreprise a « l'audit
pou: mener,efficacement une miSSIOn d ~u.dJt m~rne. Il se veut J'apport de praticien: \
qu'elle mérite! », voulant dire par l~ que j'on Ile trouvera pas la même typologie expenmentes aux praticiens mOInS expenrnentes en.respectant la méthode scienti ...;
j, Judit dans des entreprises industrielles, des sociétés de services ou des banques, fique : se prêter à la critique de ses pairs. C'est donc un ouvrage collectif: j'ai animé
tant different les histoires et les cultures mais aussi parfois le degré de volonté des J'équipe et rédigé les textes mais je n'en ai conçu que la moitié; l'autre moitié e'
dirigeants d'instaurer l'audit interne. « l'audit )) de chaque chapitre a mobilisé pendant trois ans le Groupe Conduite d'un! \_
-1': Cependant, je crois pouvoir affirmer que, malgré ces différences, la conduite d' une mission de J'Unité de Recherche en Méthodologie et Techniques de J'Institut oè
mission est quelque chose qui obéit il une méthode générale qui a fail ses preuves et l'Audit Interne : MM. Y. BOUBOOUONON (Société des Ciments Français),
G. FRONTEAU (Groupe Lesieur), M. GUILLaf, puis B.ENJOLRAS (France Télécorn), 1
1 dom l' ouvrage présent nous décrit toutes les étapes successives, de sorte que les audi-
teurs inrernes. où qu'ils exercent leur métier, se retrouvent sur un chemin tracé au fil
des ans par leurs pairs. \ .
Ph. LlMBOURG, puis P. FUERI, puis D. BOUDÈNNE (Bull), E PETIT (Campenon ",
Bernard), P. SCH1CK(Usinor Sacilor) et moi-même. .
.;
1l
"

Cene réédition permet, Cil outre, de prendre COll naissance des améliorations tou- OnD!
aussi COlOJaCbporRé
à certains cMhapitres de cet ouvrage MM. Ph. BEWT (Péchiney), 1_
chant divers points méthodologiques, résultats des travaux de l'unité de recherche de L . UMONT( épartition), me M.C. GERYA1S(UCB), MM. P. GUIMARD(Bull},
-]
llnsiiun de j'Audit Interne qui a contribué il l'élaboration de cet ouvrage. J.P. LAHAYE (Total France), Ph M1CHAUX(Air France), F. NEGRE (France Telecom),
l ,~
J. PELON (GAN), P.L. VERNOIS (Péchiney). 1
Mais que les lecteurs ne s'y trompent pas: si conduire, c'est suivre une route tra-
1 céc .. c'est aussi adapter sa vitesse en fonction des facteurs environnants ; c'est Ù l'au- Notre recherche a' été approfondie, ':: élaboration de cet ouvrage a demandé une -"
" dircur dc choisir son allure ct la vitesse des étapes il franchir. El c'est tant mieux, car soixantaine de réunions de travail! Mais je tiens surtout à signaler qu'il n'aurait pas
si l'audit interne est, comme on l'a vu, une méthodologie, c'est également un champ vu le jour sans la vision, l'initiative et la contribution permanente de Gérard 1
--
1 professionnel où le jugement et le bon sens sont des valeurs que l'auditeur mettra en
œuvre de façon permanente pour aneindre.son but.
FRONTEAU.

En tanl que skipper, je tiens à remercier


•.

ici tous mes coéquipiers: ce fut une belle


-

Conduire sa mission, oui, mais bien la conduire, voilà l'enjeu d'aujourd'hui pour aventure ! . . \
tous ceux qui, de plus en plus nombreux, rejoignent les rangs de l'audit et pour qui
l'ouvrage. proposé 'par l'Institut de l'Audit Interne. représentera une référence indis-
1 Olivier LEMANT
pensable.
Daniel JULlEN
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1 de l'Instirut
Président
de l'Audit Interne Nota .' cet ouvrage reflète l 'opinion des personnes qui y ont contribué el n'engage
~,
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(l993-l996) aucunement les entreprises et-organismes auxquelles elles appartiennent. t-7'
.~-
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TABLE DES MATIERES
i'

Présentation de l'ouvrage

M Méthodologie et déroulement d'une mission 15

l LE LANCEMENT D'UNE MISSION

LI Déclenchement: décision, mandat, annonce '- ';

M l L'Ordre de Mission 35
I.2 Phase d'Etude: quels objectifs par quels moyens
M2 Le.Plan d'Approche 39
M 3 Le Tableau des Forces et faiblesses Apparentes /~........... 63
M 4 Le Rapport d'Orientation r , 73
M 5 Le Programme de Vérifications :j..... 77

II L'EXEC1ITION D'UNE MISSION

11.1 Préparation et planning de l'ensemble des travaux


M 6 Budget, Allocation, Planningi.Suivi ...•........... 81
M 7 La Feuille de. Couverture- /.......... .•.......... 89
11.2 Conclusion d'une section
M 8 La Feuille de Révélation et d'Analyse de Problème i: 95
\
\ i
~\. .LA CONDUfTEDVNEM1SS10N D'AUDfT INTERNf: .LA .CONDUITE D'UNEMJSSJON D'AUDfT INTERNE

J
III L'ACHEVEMENT D'UNE MISSION

Ill.l Synthèse récapÎtula~veet plan du Rapport


CLadimensionhurnaine ~ , 227
1
M 9 L'Ossature du Rappon .. .. : 111
C 1 Reconnaître les attentes soulevées parla mission :233
...M 10 Le Compte Rendu Final au Site , 115
C 2 Favoriser la pertinence des constats 239
IIL2 Rapport d'audit: projet,~alidationet définitif
C 3 Assurer ]'objectivité des conclusions 247
M 11 Le Rapport d'Audit interne 119
C4 Obtenir l' adhésion des responsables 255
n.3 Suivi des Recommandations
CS "Paire aboutir les actions correctives 263
p<..M12 L'Etat des Actions de Progrès 129
Révision synthétique de la méthodologie' 141 En guise de conclusion , 271

T Niveaux de preuve. 149


:.
]
ORGAJ\'ISA nON

T J Le Dossier 0' Audit Interne el son Référencement 153


'1
T 2 Les Papiers de Travail , J 6J

Il APPROCHES GLOBALES

T:l Analyse Economique & Financière 165


T4 Volume. el Types de Transactions )W
T5 Diagrammes de Circulation 173

III APPROCHES PAR QUESTIONS

T6 Interviews 181
T7 Questionnaires à Choix Multiples / Ouverts . 189
T8 Questionnaires de Contrôle Interne . 195
l
IV APPROCHES PAR VÉRIFICATIONS

T9 Observations Physiques 201


TIO Rapprochements el Reconstitutions 205
TIl lrucrrogauons de Fichiers Informatiques 209 ,.
TJ2 Sondages Statistiques , , 215
! !

,.

RESENTATION DE L'OUVRAGE

'-.

i
i1
't
\
Les raisons de cet ouvrage. i

a Le mot «audit» est à la mode. n'y a peu encore.les informaticiens, les-organisateurs, f


les consultants commençaient leurs interventions par une analyse de r existant. un
état des lieux, un diagnostic; aujourd'hui ils débutent par un «audit» ! Ce mot 1.
i
intrigue, résonne, innove; rassure; fait. vendre-: «Certains voient en. lui an sésame 1
propice à quelques bonnes opérations commerciales et le déclinent volontiers au rythme
des grandes fonctions de l'entreprise. Quelques uns se corn plaisen t à lui donner une image 1!
inquisitoriale, fort éloignée du vécu quotidien. Un grand nombre a toujours tendance à le f
cantonner dans le domaine- du. contrôle: des comptes qui fuL effectivement le sien à
l'origine, mais dontil s'est largement affranchi au fil' des ans. D'aucuns même, pensent 1
.·t
'.,
'encore faire savant' en montrant à qui veut bien les entendre qu'ils connaissent les termes
lOOt en se gardant bien d'en expliciterle sens" (LVaurs; dans Revue Française de l'Audit '. t
Interne n "78);, ;~~1
... ~
...
'" -
L'utilisation par tropintensive du terme «audit» poursignifier une action (le début..
ou l'ensemble d'une intervention) ou une production(1e résultat del'action) peut
conduire- à. une, mauvaise.comprehension du vocable «audit interne»: «L'audit,
interne (est une fonction qui] répond à une défmition 'ise; est mis en œuvre selon une'
méthodologie bien déterminée et s'exerce dans le respect d"un certain nombre de normes;
garantissant le déroulement objectif des missions» (L. Vaurs, op..cit.),

:.. _o.

~'~-~-~------------------~~--------------'-~
-,--
2 ,LA _CONDUITE DVNE MISSION D'AUDIT'INTERNE :PR~SENT ATlON DE L'OUVRAGE .:3
l
il miportc donc dans un premier temps de clari fier les concepts et.cc.définir avec L'Audit Interne
précisionJe r6lcet la mission de J'audit interne. L'auditeurintcmc est un
professionnel qui doit regarder le fonctionnement de son cmrcprisc.d '.un œil sans .0 ·L'auditintcrnecstm~j·ntenantunefo~ction d'assistance au managernernent.Issue
.~ cesse ncuf-nonnova sed nove (rien.de nouveau mais d'une-manière riouvelle)- -du contrôle comptable et financier, la fonction audit interne recouvre de nos jours
el qui doit savoir dire «le roi est nu»: Paraphrasant Auguste Comte {«savoir pour une .conception beaucoup plus .large .et plus riche, répondant aux exigences
prévoir, prévoir pour PQuvoiJ:»), 1'art de l'auditeur s'appuie suruneméthodoJogic croissantes de lagesüon.oe 'plus en -pluscomplexe des entreprises : nouvelles
dinvcsugation pour savoir, et de communication pour influencer ((<pour 1>Qu- .mérhooes de direction (délégation, décenrralisaüon.motivation), informatisation,
voir»), pour entraîner son entreprise vers de meilleures perfonnanccs. Le butde concurrence, ... Ladéclarationdes responsabilités de l'audiLinteme de 1'1.LA.
cet ouvrage est d'apprendre à rega~el à co!!l~. II veut fairepcrccvoir (The lnstitute of Interna] A uditors) indique:
le métier, ses exigences et son apport au fonctionnement de l 'entreprisc.à.iravcrs
«L'Audit Interne est, à J'intérieur d'une entreprise (ou d'un organismej.vune activité
ce qui constitue son activité .de base, la conduite d'une mission, "Ilveut faire
indépendante d '.appréciation du contrôie œs opérations; il est au service de l'entreprise
eon~aître et comprendre les concepts et méthodes du métier d'auditeur; Je savoir-
(ou del'organisme). C'est. dans ce domaine, un contrôle qui a pour fonction d'estimer et
faire viendra par la pratique, d'évaluer J'efficacité des autres contrôles.
O Pa rail clement, 011 peut constater dans la réalité quoLidienne que l' audit interne est Son objectif est d 'assister les membres de l'entreprise (ou de l'organisme) dans l'exercice
en plein développement En témoignent Je nombre d'offres d'emploi dans les efficace de leurs responsabili tés, Dans ce but, J' Auditlnterne leur fournn deS ana lyses, des
journaux el l'enquête effectuée en 1987 par l'IFACI : en France, la moitié ces appréciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activités
services d'audit interne actuels ont été créés dans les dix dernières années. Cette examinées. Ceci inclut la prornouorrüu contrôle efficace à un c()(Jl!aisonnabJe.,
expansion rapide se devait d'être relayée par un ouvrage de méthodologie pour
Le champ de l' Auditlnteme comprend l'examen et l'évaluation de la suffisance et de la

. entreprises.
. ---
aider les auditeurs internes à répondre aux attentes des Directions, aux besoins des
réalité àu système de contrôle interne de l'entreprise (ou de l'organisme), ainsi que la
qualité de J'action dans la mise à éxécution des responsabilités assignées».

Cc développement procède d'une réalité économique qui, pour les entreprises L'audit interne apporte sa contribution à l'ensemble des activités de l'entreprise
publiques et privées, fait de la performance et de la qualité, des objectifs impérieux car dans chaque domaine -qu'il s'agisse des aspects financiers, administratifs,
mais difficiles à maîtriser. Il n'est donc pas uniquement quantitatif, il s'est aussi informatiques, industriels, commerciaux ou sociaux- d'après Larry Sawyer,
accompagné d'un élargissement irréversible du champ de J'audit interne dont les diriger c'est toujours planifier les tâches, organiser les responsabilités, conduire
interventions couvrent maintenant tous les domaines de J'entreprise et combinent les opérations et en contrôler la marche, Le management est devenu une profes-
simultanément les rôles d' auditeur et de consultant : sion, faisant J'objet d'un enseignement; j'audit interne, outil du management,
èirc auditeur c'est répendrcà la préoccupation de la Direction Générale : l'accompagne ct l 'éclaire, Larry Sawyer dit:
«allez voir.faites le diagnostic de l' organisation et le bilan de la situation,
el rapportez-moi vos conclusions» ; «La tâche de dirigeant est difficile. L'aide dont il a le pl,ws besoin n'est pas celle d'un
être consultant c' est répondre à J'appel de la Di rcction et de l' encadrement vérificateur qui pointe des chiffres, ou même signale la violation des règles et des
qui animent I'entreprise : «venez m'aider à y voir clair el à mien diriger mes procédures, ou montre qu'elles sont périmées, inapplicables ou inefficaces : c'est celle de
oô érations , venez me conseiller sur tel sujet» ; quelqu'un qui peut comprendre ses problèmes et lui donner des avis sur la façon de, les
résoudre en se fondant sur les principes éprouvés du management».
ê~re auditeur consultan! c'est répondre à lauente de la Direction Générale
sur les risques majeurs de l.ernreprise : «allez voir el conseillez-moi ..dans le o L'audit interne intervient mandaté par la Direction pour aller~aminer un point 1·
même lemps éclairez les 'divers responsables concernés et persuadez-les de ou une activité de l'organisation -une filiale, une fonction, un processus- et établir
i,
lancer les actions de progrès nécessaires», { un diagllitstic attestant de son plus ou moins béJn-fonctionnemenl, un pronostic
1
"âleïta~tles responsables et la Direction, et UDe thérapeutique visant la sécurité
En introduisant, en 1987, le mot «consultant» dans sa dénomination, l'IFACI a 'i des actifs et la fiabilité des informations, J'efficacité des opérations, la compéti-
accompagné ce développement, Il restait en expliquer le contenu I~t à en décrire
à
\ tivité de J'organisation (mais pas plus que le médecin, J'audit ne met en œuvre la
les moyens: c'est l'ambition de cet ouvrage.
tj
prescription qu'il recommande).

"
4 LA CONDUITE o 'UNE MISS/ON D'AUDiT JNTERNE PR~SENTA nON DE L'OUVRAGE
d

"
Il s'agit daller sur le. théat~e des opérations pour apprécier comment elles sont
menées, déterminer leurs chances et leurs conditions de succès, et en informer
] 4° faire' partout des dénombrements si entiers, et des revues si générales, que je fusse
assuré de ne rien omettre»,
1
leurs responsables et la Direction. Ce mode d'interventions est forcément dé- !
l' De la méthode cartésienne on ne retient souvent que l'anal yse, malgré le troisième
coupé en missions successives concernant chacune un secteur de t'entreprise: une :
1 précepte et le but recherché: reconstruire, la science en partant du principe: «je
filiale, une fonction, un thème ... Elles sont toujours décidées par la Direction et ,l
résultent, dans une proportion variable selon les entreprises, des préoccupations pense donc je suis». De même l' auditeur fait d'abord preuve d'ouverture, il écoute,
manifestées par la I2irection, des besoins exprimés par les aUJIeS~sponsables, et prête l'oreille, prête attention, observe et analyse G'audite donc je pense); puis il
) J fait laj)'..Dthèse de ses observations et déductions pour. imaginer des solutions,
des suggestions qu'érncrle service audit interne à partir de sa connaissance de
l'entreprise. Illui appartient en effet de suggérer à la Direction les domaines où son reconstruire l'organisation (j 'audite donc je crée) ; enfin, comme Descartes, il
intervention semble. le plus souhaitable et de développer ainsi un programme produit un ouvrage et fail partager ses conclusions (jaudite donc.j'anime).
annuel ou pluriannuel, auquel viendront s'ajouter ouse substituer les missions il apparaitévident que l'auditeur doit maîtriser les techniques et outils de son art:
urgentes. --l"~i~~, le diagramme de circulation, ... Mais cormattreson métiern 'est pas
seulement savoir manipuler les appareils et les outils, c'est aussi avoir une
Envoyé en terrain peu connu, dans une filiale ousurun sujet qu'il découvre, muni
approche des si tuations etdes problèmes, c'est-à-dire une dérnarcherl,e bon sens
d'informations partielles et approximatives et généralement sans connaissance
et L'intuition ne suffisent pas; lej;énie peut-être. mais peut-on compter dessus?
technique approfondie des opérations à examiner; l'auditeur doit déceler leurs
L'auditeurn 'est normalement pas en situation d'expert (ou de génie du marketing,
'1 principales faiblesses, endéterrniner les causes, en évaluer les COlJ~~~qû-;nc~,lcur
gourou de la stratégie, magicien de la finance), et même s'il l'est il s'appuie sur'
trouver lm remè.de et convaincre les responsables d'agîf1 On conçoit aisément
llB~.IJ1_~.thQdologi~La«méthodologie» est ce qu'il y a de commun à toute mission
que la pratique de cet exercice fasse de l' aud it intcme une pépi nière de cadres pour
I'cntrcprisc.! Ceci estconfirmé par l'enquêteeffectuée en 1987 par l'IFACI : la d'audit; c'est ce qui rend l'auditeur c~mt;nté plus performant quand il audite
un sujet nouveau pour lui, que j'auditeur pour lequel toutou presque est nouveau.
pol itique de gestion des auditeurs de 73% des entremises vise à former des cadres
dirigeants (dont SI % à la fois à former des cadres d\rigeants et à fixer de manière
durable des auditeurs. de plus en plus performants) ; 61 % des services compren- L'orientation actuelle de l'Audit Interne
!.i
nent des jeunes cadres qui. y passent, en général de deux à quatre. ans, pour se
1
préparer à prendre des responsabilités dans l'entreprise.
o La base de l'audit interne est. et reste Je contrôle, Mais de quel contrôle s'agil-il?
il est vrai que l'audit interne s'est appelé et s'appelle encore parfois «inspection».
0 Cc métier est p~ssiollpant mais difficile ..Il demande des qualités personnelles et C'est une forme particulière de controle «d'ordre et pour compte", on-inspecte.
des connaissances variéCS;notammentdcs
. connaissances ~~a~e~enl.
__ o~ L'une pour quelqu' un : les Commissaires aux Comptes pour les tiers; l'Inspection dans
1 des caractéristiques proverbiales. des .auditeurs est le scepticisme; Ne racontc-t- I'Administration pour le cabinet du ministre; à charge pour les tiers et le cabinet
on pas que, cheminant de la gare. à l'usine en corn pagnic d'un auditeur confirmé, d'utiliser l'information Iournie selon leurs besoins et objectifs. Dans l'exercice de'
, un auditeur débücant lui fait remarquer; pour, rompre le:silence, que. les moutons cc' type de contrôle, bien souvent l'intervention est subie par les personnes
. , dans le champ devant lequel ils passent sont tondust.« oui », répond l'auditeur contrôlées, et malheureusement dans certains cas il ne peut en être autrement; Tout
~ auditeur doit savoir assumer ces situations ..
confirmé, « ils sont tondus de notre côté ». L:auditeur pratique en effet. le doute
.. méthodique, il-s' appuie sur les quatre préceptes énoncés par Descartes il y a plus
Si cette perception du contrôle est la première qui.vienr à l'esprit..il err est une
de 3S0ans dans son Discours de la méthadepour bien menersa. raison et.cii erchèr
seconde: qui vient du sens angle-saxon du mot «control» : la. maîtrise, .... des
1 la. vérité __. :
opérations, de la situation. C'est de cette acception qu'est né !'audit proprement
" 1e- nereccvoiraucuncchosc.püur..vraieque.je ne la connusse évidemment être telle' ... ;
dit pour répondre: aux. exigences: croissantes de la gestion' des- entreprises' :
2°' diviser chacune dcsdifficuhés ... en autant de parcelles •.._qu:il serait requis pour: les
rnieux rësoudre-: . '. '. compétitivité; qualité; performances i.. Pour maîtriser ces facteursclés de succès,
1 l'entreprise ne sesatisfait pius des constats de Carence qu'émettaient les auditeurs.
u1 3°' conduire par ordre mes pensées; en commençant par les objets les plus simples et les
plusaisés à connaître; pour monter-peu à peu ... jusqu'à la connaissance des pius la. Direction leur demande de: contribuer à cette' maîtrise: et de: concevoir' des'
composés: .. _; . solutions efficaces. .
'._-.:--
.. .. -

fc:: . . '. '. '. " , r> . . . " . . '

~~~ __
R_~~~~~~~~~~~-'-=~-~--~-- ~- ~~ ~_-_~'-~
ô LA CONDUrTED'UNEMJSSION:D'AUDTr1NTERNE PR~SENTATION DE L'OUVRAGE
--'---------------------------------.-. ~,--_
.. ~.!:.f:_:.:...;.. ~.: v.. -----------------------'-------------

L'auditeur effectue des contrôles comme tout opérateur qui .mesure et compare à o Cet ouvrage est orienté, ê~autres orientationssontpossibles. Il s'inscrit dans la
_ .unc norme; -par exemple: contrôler Je -respect -dcs tolérancesdefabrication, lignée de Larry.Sawyer, déjà cité plusieurs fois etqui.le sera encore, le 'père de
contrôler le régime de la machine, contrôler I'avancernern duprojct, .. .L'auditeur «l ' audit participatif» («Le manager et 1'auditeur : .une 'associaticn qui moud les
contrôle, il s'assure, que tout est sous.contrôle, c'està dire maîtrisé : . problèrncs») prodigant ses conseils.à 'l'ensemble -du "TIl anagement, -en intégrant

Je .contrôlc 'est .un élément du .fonctionnement de J'organisation dom la


-mais en oépassant-lafonction de contrôle. 1.
=responsabilité dépend en fait et exclusivement des rcsponsablcsopéranon- Si .un rôlcessenneldc J'auditinteme est. d'informer.la Dircction.iet.deJa faire
'nels eux-mêmes, l'auditi.nteme
contrôler l'existence
1:
et
l'efficacité
n'intervient
des contrôles;

Je contrôle est aussi un &tat: être maîtrcd'une


qu '-au second degré pour

opération, dominer la situation,


intervenir quand un point est majeur ou Je management intermédiaire hésitant, la
Direction est en droit d' auendre de l'audit interne qu 'il soit directement
(au sens de avoir de j'effet) au niveau .de ce management intermédiaire,
efficace
non-pas
II
en prenant les décisions à sa place mais en le persuadaru.d 'agir, C'est bien lui qu'il
être en mesure de _.. c'est j 'objectif que J 'audit interne recherche pour les
faut.aider, convaincre et faire évoluer; Larry Sawyer a écrit :
responsables de l'organisation. ~ 1
«N'est-ce pas à eux [les managers intermédiaires) que nous avons à fournir des analyses,
L'audit interne contribue ainsi au contrôle, il estime et évalue J'efficacité des
des appréciations, des recommandations et surtout des conseils à propos des activités que ,
. autres contrôles, mais iln 'est pas Ie contrôle. nous examinons ?N'ont-ilspas encore davantage besoin de nos avis que la Direction
Générale elle-même? Travaillant au coude à coude avec cet encadrement moyen et petit,
o Surie plan méthodologique, la prestation majeure dc l 'audit interne s'est déplacée
ne pouvons-nous arriver. à éviter de faire remonter jusqu' au niveau des instances de la
vers Ies.recommandations, dont la qualité, la pertinence et le réalisme. som des
Directi~n' Générale l'ensemble des problèmes ou des difficultés que nous détectons? Ne
critères essentiels. Le rapport final n'est plus le produit final de j'audit interne: devons-nous 'pas au contraire faire en sorte qu'avec nos partenaires responsables des
certes il reste nécessaire et très important pour informer la Direction, prendre acte services d'exploitation; nous résolvions ensemble.les problèmes qui se posent au niveau - .. ;
des constats et argumenter les recommandations, mais il devient un produit des opérations, de manière qu'ils ne viennent pas perturber laDirection Générale ?
intermédiaire qui participe au processus de communication el de décision entre

!j
Rien entendu, les responsables supérieurs continuerontd'avoir connaissance de nos
Direction, audités et auditeurs.
rapports. Ils pourront ainsi savoir que nous avons identifié les difficultés et que celles-ci
.L 'entreprise est amenée à 5' assurer que les conclusions de J'auditeur sont prises ont été corrigées. Ainsi ils se rendront compte que nous ne ferions intervenir la Direction
en considération, et qu'on ne répond pas à ses recommandations par le silence ou Générale que si les problèmes ne peuvent réellement être résolus qU'àS(jB niveau».
un discours mais par l'action. L'auditeur doit apprécier la qualité des plans L'audit interne se doit d'être un catalyseur pouvant permettre aux responsables
d'action ainsi développés, et de plusen plus souvent la Direction lui-demandcd'en concernés deremettre en cause leur organisation et son fonctionnement- tout en
suivre, voi re d'en véri fier la réalisation. restant bien sûr, une fonction de contrôle pour la Direction Générale (ceci apparaît
clairement lorsque le consensus avec-les audités ne peut être atteint). Cette J
:1 L'orientation de cet ouvrage démarche répond, tout d'abord, à une recherche d~fficacilé dans le -processus

'] «La face que nous présentons au monde doit être le portrait de quelqu'un qui Iait partie de
la maison, et non celle d'un policier frappant à la porte: d'un guide pour améliorer les
d'audit. Elle répond également
regarde et se change elle-même:
doit d'y contribuer.
à l'approche qualité totale, où l'entreprise
l'audit interne, outil de la Direction Générale, se
se

opérations et non d'un doigt pointé: de quelqu'un qui entraîne les autres et non qui les
.:.. abaisse: d'un catalyseur qui aide les dirigeants de tousniveaux de l'entreprise à corriger
Dans cette optique, l'audit interne travaille pour son entreprise, au niveau de
-:; ~ leurs propres .prôblcrnes, faisant 'en sone qu'ils reçoivent Je crédit de ces actions
.
l'ensemble des responsables, selon les vues de la Direction dont il dépend et à qui 1-
.~. '1
.'
-,correctrices, etnon d'un projecteur braqué sans merci sur leurs défaillances ; et surtout
d'un agent de construction ét non de destruction. C'est de CCJ.lC façon que nous pouvons
-il rend compte. A la différence des prestataires extérieurs qui travaillent pour un .. ~.
atteindre les deux buts les plus élevés de notre profession: le premier étant de fournir une commanditaire, l' audi t interne a en permanence deux objectifs:
:~: 'imageobjective,non déformée et professionnelle de ce que 'nous 'voyons, replaçant .assurer la Direction de J'application de ses politiques et directives;
..
:l" .. :1.. l'ensemble des éléments dansJa perspective correcte; le second étant de laisser chaque .aider les responsables concernés à améliorer leur niveau de contrôle et. leur
.:~;. ...
terrain où nous i-ntervenons un peu mieux que nous ne l'avons trouvé» (Larry Sawyer), effi cacité.
; -,

-. .~
.
PRÉSENTA TlONGE L'OUVRAGE 9 .".~
8 LA CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE

On pourrait aller jusqu'il dire; dans l'approche client-fournisseur telle qu'elle se serait son indépendance? Il doit reconnaître les attentes soulevées par la mission
développe l 'intérieur des entreprises, que l'audit interne a deux clients: outre son
à
et être à l'écoute des difficultés que rencontrent les audités, puis dire des choses
client naturel qu'est la Direction Générale, un second client en la personne des souvent dérangeantes, convaincre ses interlocuteurs de la réalité et de la gravité
audités, des dysfonctionnements qu'il a diagnostiqués, et les persuader dagir. Il s'agit de
communiquer, au triple sens d'émettre, de recevoir et de se voir-e 'est-à-dire être
Il ne s'agit pas de maintenir un équilibre entre ces deux "clients», ces deux capable de distanciation: savoir ce que 1'6n fait et pourquoi on le fait, pas
«publies», il s' agit de cam bine ries deux objectifs: c' est en éclai rant et en motivant seulement le faire.
les responsables qu'on oeuvre pour l'entreprise cr sa Direction; c'est en in formant
la Direction -parfcis cn la saisissant- que l'audit interne encourage, si besoin était, Par exemple, pour rendre acceptables par les responsables audités des conclusions 1·

les responsables il ;~ir et contribue ainsi :1 améliorer le fonctionnement de dcrangcantcs, afin qu'ils veuillent y remédier; il ne suffit pas d'avoir.«un dossier
l'entreprise sans prendre lui-même de décision. en béton». Il faut savoirutiliserle temps (000' assène pas une vérité), valider avec
eux non seulement les faits mais aussi les raisonnements et les conclusions, et
Longtemps peut-être trop exclusivement orienté vers l'information de la Dircc- même leur formulation -et donc avoir prévu dans la charte d'audit une procédure ,
tion.l'audit interne se met au service de la totalité de l'entreprise pour conseiller de désaccord pour les cas où le consensus ne peut être obtenu car il est essentiel
l'ensemble des managers et atteindre le but final que Larry Sawyer lui a assigné: ~
de préserver l' indépendance de l'audit interne.
«to make management look good, faire que les responsables et I~ Direction i·
soient légitimement fiers] car les points faibles sont systématiquement identifiés
et corrigés]». La structure de cet ouvrage 1
Cette extension du rôle de l' audi t interne ne remet pas en cause la préém incnce dc Cet ouvrage est organisé selon trois axes, abordés successivement dans un but,
L' 1i
.
la Direction: bien au contraire, elle nécessite que l'audit interne ait lappui total "-
didactique, mais c'est leur combinaison qui constitue le métier de l'auditeur; leur
de la Direction pour combiner efficacement le contrôle et le conseil. Elle est aussi maîtrise qui asseoit sa compétence. Il s'agit en fait d'une description en 3
une exigence accrue sur l'audit et qui demande des comportements particuliers dimensions a méthodologie; les techniques & outils et le comportement de
aux auditeurs. l'auditeur:
C'est.une évolution en cours; que cet ouvrage anticipe et favorise: sa perspective
est qu'une mission daudlt soit effectuée en coopération avec les nudités: Cette
approche participative qui peut se manifester. tant au niveau du déclenchement
(demande d'audit à J'initiative des responsables dans l'entreprise, évaluée par
t. nommes

l'audit interne et approuvée par la Direction) que deI'éxécution, n'est pas une
règle (dogme) ni la règle (habitude) : cela dépend de la volonté-de la Direction, de'
la culture de l'entreprise et du responsable de l'audit interne ..C'est une. tendance
et un objectif souhaitable, c'est la preuve et la garantie que L'audit, comptabilisé'
dans les '«indirects», est inclus dans les «productifs».' !

Temps.
o Au plan méthodologiquct les conséquences en: .sonr nombreuses. L'auditeur Méthodologie.
n'intervient plus seulernent'sur des Systèmes mais dans un environnement humain
qui a. ses attentes; ses idé~ et ses perceptions; Il' doit rnaîtriser une nouvelle • ,'?

dimension, la dimension relationnelle-; cela. va-bien au delà. dela qualité des


contacts, cela demande à.l 'auditeur d'admettre la subjectivité (être.conscient de'
la sienne, accepter celle des audités) etla. réalité du non rationnel.

L' audltcurdoit savoir, comme ie médecin, susciter et prendre en Compte les


déclarations du patient. -sans s' y limiter sinon quelle serait sa.valeur ajoutée, où
.•...;

. ,~:~::~~

~~~-----------'---.' .._- .•..__ .--_ .•.....


.•• e-

10
1..A/ CONDUITE D'UNEMJSSIOND'AUDTT:1NTERNE 'PREsENTATION DE L'OUVRAGE
r
.•...
. >."
"

f.
Chaquc axe est découpé. en chapitres courts et précis afin de rendre le maniement
de l'ouvrage plus aisé. A chacun de ces axes correspond une structure propre des
20 les spécificités caractérisant le but traité selon quela mission a essentiel-
lement pour finalité.la régularitéou l'efficacité ;
n
J
chapitres: . 30 Ies recommandations que tout auditeur interne doit suivre pour réunir les
conditions de succès lui permettant d'atteindre le butrecherché ;
o «La méthodologie de l'auditeurs-préscnrc la progression cohérente de.•; actions de
A 0 .des conseils pratiques issus des expériences vécues par les auditeurs
l'audit interne.au tong de la mission, en vuc·d'.attclndreefficacemcnt les résultats
internes dans leurs entreprises, et qui ont permis de répondre de façon
qu' attend \' entreprise des missions d' audit; elle décrit la méthode que J 'audi~ur doit satisfaisante à ces recommandations." .
employer pour Jancer samission, effectuer.ses iravaux.cn tirer les conclusions, les
présenter, et obtenir que les actions de progrès se mettent en place, Chaque série de chapitres est précédée par une introduction qui en précise
['
J'éèlairageet donne des conseils de lecture.
Pour chaque sujet, l~ chapitres M.l à M.U donnent:
1 Dune définition claire de ce que comprend le sujet traité et du produit
auqucllc chapitre aboutit ;. \ ,

2
0 les particularités caractérisant le sujet traité. selon que la mission a
Les limites de cet ouvrage
essentiellement pour .butIa régularité ou l'efficacité (ces termes sont Ce livre n'est pas un ouvrage d'initiation mais. d'approfondissement et de
expliqués au début de la section M) ; doctrine. TI mènerait, si cela existait, au permis de conduire une mission-un tel
~o les principes que tout auditeur interne doit respecter pour accomplir di plôrne existe aux USA, celui de Certified Internai Auditor. Il a été écrit pour les
avec professionnalisme sa mission; auditeurs ayant déjà commencé-à pratiquer, pour les étudiants en audit el leurs
.'4
0 res modalités d'application de ces principes mises en oeuvre par les enseignants, et po ur toute perso_nnequi désire avoiruneconnaissance approfondie .
'.:
.'

services daudu interne performants. de l'audit interne. La méthodologie décrite est le fruit des travaux d 'un groupe de \
recherche: elle est déja pratiquée par certains services d'audit interne, elle appell e
o .«Les techniques & outils» présentent les éléments essentiels des techniques que
l 'auditeur peut avoir l'occasion de mettre en oeuvre, par exemple les diagrammes
de ci rculaiion, les interviews ou les sondages statistiques ; ces techniques peuvent
les autres à progresser dans cette direction, elle nécessitera peut-être des adapta-
tionsdans certaines entreprises. .

.Il n 'est pas nécessaire de tout savoir pour simplement participer à une mission et
r
être uti iixccs à divers moments de la mission.
cet ouvrage paraitra trop technique à l 'auditeur débutant ou au lecteur qui veut , 1

simplement s'informer sur le métier d'auditeur. De même, ouvrage de doctrine,


Pour chaque outil, les chapitres T.1 à T.U répondent 2 :
il pourra apparaître trop dogmatique aux auditeurs dont le professionalisrne est
quoi, qu'est-ce que cet outil ? issu d'une grande expérience, et trop formel pour ceux qui opèrent dans des
quand T'emploie-t-on, quel est son domaine d' application
.
comment lcmploic-t-on,
. "
?
quel est Je mécanisme Ge mise en oeuvre .
')
..
organisations petites ou conviviales ; nous j'avons conçu comme un modèle:

au sens d'un schéma idéal, donc éventuellement excessif, constituant un


attention, quelles sont les limites et les précautions à prendre ') objeetif à viser pour une date qui ne peut qu'être fonction de la pratique
actuelle -parfois à nuancer .quand la culture de l'entreprise permet. des \
o «Lecomporternent de l'auditeur» présente l'environnement socio-psychologi- raccourcis (notamment formalisme de j'Ordre de Mission, ainsi que la
Que et les conditions de sucees dans l' organisation que l' auditeur doit satisfaire séparation du Rapport et des réponses aux Recommandations) ;
pour aucindrceffccuvcmcnt lès buts qui donnent à sa Ionction toute sa dimension au sens d'unemodélisation du comportement professionnel de J'auditeur,
el son sens. étape obligée avant qu'un approfondissement et une formalisation plus
Pour chaque objectif: les chapitres C.l à C.S fournissent : poussée permettent, peut-être dans quel ques années, de remplacer cel ouvrage
10 une préscruation dynamique des finalités de l' action de laudiicur et de par un système expert conseiller de l'auditeur.
Ia problémauquc dans laquelle il se situe;
;:.

.:....-'
:~i'"~I'~"''''''''':-'-~~---~-~'~~~>'V''~''--'''~~'~<-'~'-~~-_.,."~._
.._--,_._
.._,--
"'

.,:'1 12 LA CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDrT INTEHNE

11. 1
Cel ouvrage ne prétend pas non plus couvrir la direction d'un service d'audit
interne qui fait l'objet d'un autre ouvrage méthodologique en préparation par des
] groupes de recherche de l'TFACr.

l "D'autres groupes de recherche de l'IFACl sc concentrent sur la recherehe


•..1 appliquée, leurs publications concernent par exemple l'audit du bilan social, de la
.1 comptabilité, de la gestion des stocks. ou de la gestion de production; c'est dans
1 les guides d'audit y afférant que l'auditeur trouvera les particularités et les
'.1.1 1 programmes de travail qu'il recherche, et dans les séminaires correspondants qu'il
q apprendra à les meure c~ oeuvre. Réciproquement les groupes de recherche
spécialisés pourrons se concentrer sur les spécificités de leur sujet, tenir pour
l
,ci

acquise la méthodologie et ~'y référer.

Finalement. comme son titre i 'indique. cet-ouvrage se veut et ne sc veut que la


~ j
description de laméLhodologie de conduite d'une mission d'audit interne mise au
l point par un groupe de recherche de l'IFACI à partir de cc que pratiquent déjà

f, certains de ses membres, l'audit interne étant compris comme incluant le rôle de
généralistes consultants internes auprès de l'ensemble de l'entreprise.

l Il reste il. signaler.une conclusion des «lecteurs-tests» : cet ouvrage est extrême-
; j ment dense et sa compréhension requiert une lecture lente et concentree, comme
pour tout ouvrage exposant une théorie ou décrivant une méthodologie.
1~
. 1 L'Institut Français des Auditeurs Consultants Internes approuve la méthodologie qui
~: est développée dans cet ouvrage et la recommande aux. auditeurs internes: LA METHODOLOGIE DE L'AUDITEUR
?:) C IFACT tient. à.ce stade. à rappeler très clairement que:
l'audit interne est, à l'intérieur d' une. organisation, une fonction, à.la disposition
r de la Direction Générale, chargée:
1) d'examiner et d'évaluer l' adéquation et ïefficacitë des autres contrôles,'
d'améliorer le fonctionnement des diverses composantes de.I' organisation

ilIr
2)'
1
en-étroite collaboration avec ['ensemble de ses managers.

'!
, 1
. ~
t
i:
~.'

- '. '

..1
)
--------j

METHODOLOGIE ET DEROULEMENT
D'UNE 'MISSION

;;. : ,La progression d'une mission

Celle introduction à la méthodologie schématise et résume le déroulement d'une,


mission. Elle sen de trame aux chapitres Ml à M.12 où lemode d'intervention de
J'Audit Interne est décrit selon un découpage fin qui focalise chaque chapitre sur le
produit.auquel J'étape doit aboutir.

! : Chaque chapitre est en effet orienté, polarisé vers un objectif, un produit, afin de mettre
en évidence à chaque instant J'objectif de l'auditeur, le produit qu'il doit fabriquer.

1::·'
-;

.'
: "

\
Celte première parue de l'ouvrage doit être abordée en suivant la séquence proposée:
elle compone une logique de progression illustrée par le schéma de la page suivante,
et les chapitres se réfèrent les uns aux autres. Nous appelerons "Phase», avec une
majuscule, chacune des trois grandes phases d'une mission d'audit interne (phase

1
. ~ d'Etude, Phase de Vérification, Phase de Conclusion), et «phase», sans majuscule,
chacune de leurs sous-phases.

'A
., o Toute mission d'audit s'ouvre par un «Ordre de Mission» .
.~ ,

o Toute intervention d'audit commence parune Phase d'Etude. Elle est centrée sur
la détection des principales forces et faiblesses dont I'examen sera J'objet de la
Phase de Vérification,

Ce n'est pas un «débroussaillage» du sujet mais une étude complète quiest


organisée par le Plan d'Approche et aboutit à trois produits successifs : le
Tabl ea u des Forces et faiblesses Apparentes (Analyse des Risques), Je Ra pport
d'Orientation (liste des objectifs daudit qui en découlent) et le Programme de
V érifications (programme de travail pour les atteindre).
"""9
!
1 . ~., 1

LA CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE


i MÉTHODOLOGIE ET DÉROULEMENT D'UNE MISSION· 17"
'".).

1
16
.~;
1
1 Cette étape difficile et délicate est particulièrement importante: du-sérieux de sa
l' préparation dépend le succès de la. mission tant au niveau du temps .passë-un
i travail bien préparé est un travail à moitié terminé- que de. la pertinence des
1
Recommandations qui devront répondre aux attentes des responsables concernés.
, ~.
1
Elle peut aboutir à la décision de ne pas àuditer ou de différer la mission (p.ex.
risques identifiés et améliorations potentielles faibles, compétences techniques
nécessaires, réorganisation en cours ...).

o La Phase de Vérification (ainsi que la Phase de Conclusion) est organisée par le


Budget, Allocation, Planning, Suivi. Chaque tâche du Programme de Vérifica-
tion est précisée par une Feuiile de Couvertur..ssur laquelle sont aussi reportés
les résultats et conclusions, le détail. apparaissant dans les. Papiers de Travail -
ceux-ci et les outils et techniques de l'auditeur sont décrits dam «Les Techniques
& Ou tils de l' aud iteur».

On clôt chaque Section du Travail Terrain en reportant les dysfonctionnements


constatés sur une (ou plusieurs) Feuille de Révélation et. d' Analyse de. Pro-
blème.

o La. Phase de. Conclusion commence par une. Synthèse dans le service d'Audit

1 Interne qui aboutit à L'Ossature du Rapport et facilite le Compte. Rendu Final


au Site. Elle sc poursuit avec le Rapport d'Audit: Projet. Validation, puis
~
Elle se termine par l'Etat des Actions de Progrès (suivi des Recommandations):
Acceptation des Réponses puis éventuellement suivi de la mise. en' place des
'actions prévues. ' '

L'Audit Interne est une mécanique et chaque chapitre-de cet ouvrage la description
d'un de ses éléments. A décrire comment chaque rouage met en mouvement le suivant,
'nous sommes conscients qu'il peut se dégager une impression de complexité, voire de
lourdeur ou de luxe. :.notre expérience montre qu'il ne s'agit là que d'une apparence,
, erqu'onne gagnejarnais de temps à sauter une étape: La ciéde.la performance ce n'est
pas de faire des impasses sur la. méthodologie mais d'adopter une formulation simple.
et un langage cursif : trai ter le maximum par oral et n'écrire qu'en style télégraphique,
schématique; support aux. phrases' prononcées- ou les rappelant

Desallègernents et accélérations sont possibles dans certains cas; par-rapport à la:


méthode élaborée explicitée dans cet ouvrage. : pour les. interventions simples ou·
courtes certaines étapes pourront être- implicites ou fusionnées avec. d' autres, par'
.LA CONDUfTED'UNEMISSIOND\4UDfTINTERNE
f
-iMÉTHODOLOGIEET DEiROULEMENT.D'UNEMISSION
19

exemple Jcs Feuilles de Couve~re seront intégrées aux Papiers .dc'Travail ou.au
Des petites missions peuvent être confiées à un auditeur opérant en « solo»; il se fera
Programme de Vérifications, oule Rapport d'Orientation à l'Ordre de Mission (mais
superviser par un auditeur expérimenté du service, en quelque sone un «chef de
on maintiendra la distinction Rapport d'Orientation / Programme dcVérifïcations =
mission à temps partiel »<apportant le recutnëcessane à l'orientation et à la critique
objectifs/moyens). .des .travauxainsiqu'à la synthêse.De même. Je Chefde Mission aura intérêt à faire
'revoir ses propres travaux 'par un de ses auditeurs. Pour-les services à un seul auditeur
Les étapes décritespar1es chapitres méthodologiques balisent le chemin del 'auditeur.
il n' y a 'pas de solution évidente,maisJa structure des chapitres, el -parfois des
'L"t nouveau conducteur pourra se sentir impressionné parle parcours: qu'il se rassure,
:;--1:< .comrnentaires spécifiques, a aussi étéconçuepour l'aider à « s'auto-superviser ».
.. ' ..
toute description apparaît complexe au premier abord, par exemple la méthode de
conduite d'un projet informatique ou Je Plan Comptable Général; la réalité' est
.~.
~I·:
~-
beaucoup plus simple dès qu'on a intégré les principaux points !
Les trois prémisses de la méthodologie de l'audit interne ]
Ji: Autrefois orienté vers la rectitude des opérations, l'audit se superposait aux contrôles
L'équipe d 'audit et sa supervision
i effectués parla hiérarchie. Aujourd'hui l'essentiel d'unerntssion d'audit consiste à

l__
l,~
Une mission d'audit interne est normalement menée par une équipe d'auditeurs et
dirigée par un Chef de Mission. La structure habituelle d'un servi cc d'audit interne est
examiner les composants de l'organisation et les conditions de fonctionnement
d'une activitédéterminée,pourles comprendre el identifier les risques et
opportunités qu'ils recèlent. Mais avantd' entrer dans le détail des chapitres qui vont
en effet :un Responsable de l'Audit, des Chefs de Mission, des Auditeurs, selon la
suivre pour exposer la démarche de I'auditeur, il faut.au préalable définir les notions
terminologie adoptée dans cet ouvrage. La taille du servi cc peutimposer le cumul de
de « risque », puis mener une réflexion sur le concept de « contrôle interne» et'
-1'.~ ~t1 ccriaincs dc ces fonctions, voirede toutes. L'impact éventuel sur la miseen oeuvre sera déboucher enfin sur la distinction entre « régularité» el « efficacité », termes habituels
. ~ . ; sicnalé : cela ne permet de sauter aucune des étapes méthodologiques décrites dans en audit el qui appellent quelques commentaires dans le cadre de cel ouvrage .
'~' cette partie, mais leproduit de certaines étapes pourra être traité avec moins de .j
.....:-
i formalisme.
~- Ces notions et concepts sont la base théorique sur Jaquelles'appuie cctouvrage. Il
s' agitde trois prémisses, par défini lion abstraites, alors que les ehapitresdecelouvrage
Une mission d'audit est-une succession danalyscs el de synthèses, scandée par les sont concrets - ils décrivent J'activité de l'auditeur - et donc plus évocateurs, La
etapes mcthooolcgiqocs. Préparer les analyses, effectuer les synthèses ct assurer la
compréhension approfondie des prémisses est nécessaire pour donner tout son sens à
progression demande l'intervention d'une personne moins impliquée que res auditeurs la démarche de J'auditeur; elle n'est peut-être pas indispensable pour un prern ier
dans Je détail des travaux, Cette supervision est essentielle ; elle est normalement survol, quitte à y revenir en cas de difficulté.
assurée par Je Chef de Mission (y compris alternativement "l'autre» quand l'équipe , ,

est constituée d'un binôme de pairs).

Le rôle du -Chef 'de Mission est d'animer et contrôler la progression des travaux
(coordination), dassurcrIcur qualité (expertise), et d'assumer la responsabilité de
l'interface avec les audiiés '(relationnel): Il intervient à chaque étape pour en fixer les
axes d 'él-aboration -et en orienter les priorités, puis pour en contrôler la qualité du
produit et en approuverlc contenu et la formulation avant la emise surie.marché»:
communication aux audités et autres responsables, Ses pnncrpaux outils sont le
Programme de Vérifications (chapitre M.5), l'Elat d'Avancement (chapitre M.~
BAPS), le Dossier d' Audir Interne (chapitre T. J) et la revue des Papiers de Travail
(chapitre T.2) ; il sera aidé par J'orientation produit des chapitres m(~lh.~ologi~ues,
C'est à lui aussi de réagir en cas de difficultés avec ou chey. les auditéx : !I est Je pilote j
,dans J'avion!
l
\
.i
LA CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDITINTERNE MÉTHODOLOGIE ET DÉROULEMENT D'UNE MISSION 21
20

LE TRIPTYQUE DES RISQUES des semi-conducteurs: «la mise au point du modèle, la «puce-mère», coute horrible-
ment cher, (mais pour les «puces-filles» J les firmes spécialisées dans-les serni-
condu~teurs ont adopté le parti d'en produire de grosses quantités et de voir simple-
ment SI elles fonctionnent ou pas. Le taux de rejet peut alors atteindre les 80%, chiffre
Dans le langage courant un seul mot, «risque», désigne indifféremment la réalisation
qui rendrait fou n'importe quel industriel mais qui n'a id aucune incidence économi-
d'un événement redouté, ses conséquences, ses causes, ou les trois à la. fois. Pour
que, étant donné le prix de revient étonnamment bas de chaque puce» (Christopher
l'auditeur le risque est la combinaison de trois constituants qu'il est nécessaire de
Evans, «Les géants minuscules» p63, Inter Editions, 1979), Une organisation inhabi-
distinguer pour qu'il puisse donner son assurance que l'organisation examinée a
tuelle peut être normale.
toutes chances d'atteindre les performances et objectifs attendus d'elle:
l'incident réalisé ou potentiel, ou manirestation du risque;
Il n'y a de conséquence que par rapport à un objectif de l'enrité auditêe.L'objectif
son incidence financière (ou autre), ou impact du risque; peut être implicite et évident (par exemple pour un audit de régularité: protéger les
les causes organisationnelles du risque, ou facteurs de risque. acti fs) ou spécifié (par exemple pour un audit d'efficacité: dépanner 80% des clients
dans ~ajournée, ou assurer une bonne rotation des actifs), Aucune description d'un
exemple fonctionnement ne peut révéler de risque sans référence à un objectif,

llvlPACf FACfEUR
~ \ MANIF'tSTATION Les conséquences financières d'un dysfonctionnement peuvent être exprimées
Objet
1 forme de pertes ou d 'opportuni tés de gain, c 'est une simple question de présentation:
on peut décrire les méfaits de la sinration observée par rapport à une référence (pertes
Audit de la sécurité Perte Laxisme
Détérioration et risques à réduire), ou les bienfaits de la solution proposée par rapport à la solution
du stockage des pièces financière
actuelle (manque à gagner à combler, opportunité à saisir).
stcà)< Surcoût Non-suivi des taux Le risque au sens d'éventualité degain, est passé dans le langage courant: lecteur;
Audit d'efficacité de de couverture
donnant financier si vous connaissez et mettez en pratique cet ouvrage de méthodologie, vous
la gestion des stocks , risquez d'être un très bon auditeur !.
On évitera d'utiliser le mot «enjeu» à la place de la locution «risque de gain», on
Si la manifestation d.'un risque ne pose pas de problème de compréhension, ce sont les conservera à «enjeu» sa signification globale d'atteinte d'un objectif (et non
aspects concrets et observables, i1est en revanche nécessaire de réfléchir sur les deux d'écart par rapport à l'objectif) et de valeur du champ étudié (par exemple valeur
autres composantes, impacts et facteurs .. du stock et non valeur du surstock), .

Les impacts se situent souvent directement au niveau financier; mais ils peuvent
Les irnpa~ts du risquesont la IZon atteinte d'un objectif
l'être indirectement ou même concerner d'autres valeurs, obérerl' atteinte d 'autres
objectifs de l'entité auditée, par exemple les valeurs éthiques de la société: ..
«Objectif» est entendu ici dans son- sens absolu et non dans son sens opérationnel
d'objectif exprimé : nous n'en sommes pas. encore. à rechercher si.L'entité.a des exemples d'impacts indirects ou mixtes ': les risques sociaux, I'environnement,
objectifs (exprimés] clairs et valables (par exemple. réalistes eten accord avec ceux du l'image de l'entreprise ...
Groupe) ! exemples de politique d'éthique.: respect de la loi même quand il n' y a pas de-
sanction, déontologie: commerciale: (commissions). ou du recrutement (race,
S'il n'y a pas de. conséquence. regrettable pour: l'entreprise, il n'y pas. de r-isque,
. couleur; religion), respect des individus (sécurité morale et physique des condi-
Par exemple ne- détecter les loups de fabrication qu'en bout de chaine est le plus
tions de travail, enquêtes sur les personnes) ...
souvent source: de sous-performance. onéreuse, Ce ne.serait pas: vrai dans l'industrie

.
. ,
1
:.-.
,.
.LA CONDUITE D'UNE MISSIOND'A UDfT1NTERNE . 'M8HODOL:OGIEETD~ROULEMENT,D'lJNEMfSSION
22

Le rôle de J'auditeur n'est pas defaire dela moralemais de s'assurer que la politique Les constituants de l'organisation
de la société à cet égard est respectée sans défauts ni excès.
C' est dans l' organisation quel' Au ditlnteme recherche les risques car-c'est à ce niveau
que J 'entreprisepeut agir sur les facteurs deTisques, y compris ceux qui se combinent
. ,
1

Les facteurs de risque sont des Lacunes de l'organisarwn .à des-événements-dont la source-est à l'extérieur (et qui,engénéral, constituent les
-menaces Jes .plus dangereuses pour l'entreprise). Pour ce faire, l'organisation sera
«Il risque de pleuvoir» n'a en général pas d'incidence sur.la tenue deS,compte.s ou :~ découpée en activités (cf. chapitre Plan d'Approche).
svstème d 'in formation. «il risque de pleuvoir» n'est pas un risque pour J entreprise s 11
n-'y a -pas d'impact pour elle. En revanche, si les chénaux s~nt bouchés, on risque 'Toute activité est la combinaison d 'une réflexion et d'une action; le fonctionnement
\ ..
['mondation ? La pluie, le client mauvais payeur, un retourncment dc marché, le de tout système obéit invariablement au schéma page suivante.
comptable qui inscrit un montant erroné ou I'rrnputc il un compteerroné ... nc sont pas
des facteurs de risque: cc sont des événements (et même des événements banals) que Les objectifs (A) sont ce vers quoi tend l' action, sa raison d'être (objectifs de service
l'entreprise doit pouvoir détecter, voire anticiper, pour y faire face. Les facteurs de àrendre) : les états comptables servent à satisfaire.la législation et à renseigner les
risque qui combinés il lasurvenance de ces événements, vont ou ne vont pas responsables de façon à leur permettre de prendre à temps les meilleures décisions;
entrainer de conséquences dommageables, sont tous à rechercher dans l'organi- les achats de matières premières doivent permettre de fabriquer les produits finis dans 1\
sation et le fonctionnement de l'entité auditée. les meilleures conditions de prix, de qualité et de délais. En régularité ils sont une 1

donnée, en efficacité un point de départ (cf. infra).


Il s'agit de lacunes au niveau de la con ception de l'organisation où j'op n'a pas prévu: 1

soit de faire (ressources inadéquates, instructions inexistantes, incomplètes ou Les responsabilités (B) incluent non seulement qui doit faire l'action mais aussi pour
dont I'éxécution n'est pas surveillée) : par exemple l'absence de comptages quand. Elles sont en général explicites ; au niveau individuel elles peuvent être
d'inventaires ou ieUTréalisation sans respect des procédures; simplement évidentes. .

soit de contrôler que c'est fait: par exemple J'absence dc procédures de contrôle .
. .

Les moyens (C) et les méthodes (D) sont les ressources mises en œuvre pour atteindre
sur la réalité des inventaires permanents constitue une incitation ne plus les
les objectifs de service; ces conditions d'atteinte des objectifs sont normalement
à

effectuer systématiquement; couvertes par des objectifs de fonctionnement (amélioration des coûts, 'des délais ...).
soit de s'assurer que c'est correctement fait: par exemple les calculs sont
J
effectués parle comptable mais on ne s' aperçoit pas qu 'üs.sont ërronés car on n'a Les tâches effectuées (E), ou opérations, permettent d'apprécier la qualité de J'orga-
pas prévu de balance carrée pour les contrôler, ou bien "lespesé cs cfreclué~s.par nisation par sa manifestation immédiate: ce qui est fait, Elles permettent, en cas
le magasinier som erronées faute d'une maintenanceet d'un contrôle de la ûabilité .d'anomalie, de préciser le niveau de défaillance de l'organisation (conception erronée
des balances; ou non respectée).
soit de suivre les performances de 1'organisation. les résultats de ses actions: par
exem{lle l'absence de suivi des taux de rotation des stocks rend probable les Les résultats (F) constituent la face la plus perceptible d'une action, cependant un
excédents de stocks et leur obsolescence. résultat non satisfaisant résulte le plus souvent d'une combinaison de causes tarit au
l. niveau des tâches que des lacunes de l'organisation. Pour cene raison, J'examen des
!~

\
résultats a beaucoup plus d'intérêt au niveau des indices de dysfonctionnement que
.i comme base de départ pour en rechercher les causes .

Le bouclage (X) est un système d'informations spécifique à l'activité lui permettant


de détecter les écarts entre résultats et objectifs, voire entre opérations et conditions
prévues de fonctionnement, et de réagir. '.
2.4 Ut CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE MÉTHODOLOGIE ET DÉROULEMENT D'UNE MISSION 25.

~'1 L'examen de: l'activité couvrira son organisation (ABCD + X). la réalisation des
tâches conformément aux directives (E + X), et le résultat des opérations par rapport
aux objectifs (F + X), Il s'articule autour de trois questions:

i, A
OBJECTIFS

VERS quoi? POUR quoi?


quelles dispositions de prévention agissent au niveau des facteurs de risque pour
empêcher sa survenance (ou l'accepter compte tenu du coût des moyens à mettre

1
.~ j
ORGANISA TlON
en œuvre) ? L'organisation est-elle efficiente ?
quels dispositifs de détection agissent au niveau de la manifestation du risque
pour signaler la survenance d'une anomalie et permettre de réagir (le fonctionne-
ment de tout système présente des anomalies; les systèmes boudés les détectent
Il',
~. B RESPONSA8tUTES

QUI doit 1air , e QUANO '


T
et réagissent) ? Le fonctionnement est-il contrôlé?
quelles mesures de protection agissent au niveau des conséquences du risque
survenu pour en limiter l'impact? Le pilotage est-il efficace ?
(y' /~---;------'-- .,.--L---r----...,
Nota: c'est dès la conception du système (ABCD +X) que ces trois niveaux doivent
e l' 1
~
~:
1
1 l MOYENS
AVEC QUOI faire?
~:~~~~~s
Financiers
Syst d'inio
....•
0
METHOOES
COMMENT laire?
1 Réglementation
Instructions
1 Procédures
être couverts.

On peut rechercher les facteurs de risque par lefonctionnement constaté ou par la.
;. \l,
~
"-
r
Opérations
FONCTIONNEMENT conception de l'organisation

jl' E
TACHES·

Ce qui EST la il
physiques~
intelledueiles,
Dans une analyse « par le fonctionnement constaté JO on part. des résultats des
risques (impacts ou manifestations), On examine E et F, puis successivement D, C B,
~~ j administratives

1
A. Dans 'chaque domaine étudié on utilisera des indicateurs d'anomalies: ratios,
lE r résu 1tats, dysfo ncti onnem ents ... On part du princi pe que plus les anom alies constatées
som importantes, en nombre ou en valeur, plus les facteurs de risque doivent J'être.Par
~ '1 F
RESULTATS

Produits, prestations
un raisonnement inductif on recherche les facteurs de risque. possibles.

JI; Cette démarche il l'avantage de s'appuyer sm des faits non contestables, Elle a
PILOTAGE
l' inconvénient d' écarter dc l'analyse les potentialités de non pcrformance.Ies proces-
~ ./
sus où par chance l'incident ne s'est pas encore produit, De plus elle dépend de la
l pertinence du choix des indicateurs, et n'apporte pas un regard nouveau par rapport à

,] x
Révision des objectifs
celui des responsables.

On peut avantageusement rechercher les fadeurs de risque.« parla conception

\~t
.Redéfinition des responsabilités
Actions correctrices', Variation des moyens; de-I 'organisation·,. : évaluer directement cette conception; L.'auditeur se crée, un
ModifICation des méthodes.
~ référentiel d'organisation qui constitue son indicateur de risques; il part 'du principe: .i
Mise en conformilédes taches-

loJ~ qu'une organisation mal conçue doit vraisemblablement laisser passer des anomalies
dans les opérations et/ou engendrer des ~sultats non satisfaisants ..

I~: Cette démarche plus systématique al' avantage de ne pas refaire-les mêmes impasses
que celles que peuvent faire les responsables nécessairement pressés..Elle. est plus
l,
::-;: .
;!'-'-

I~
l , .. -- .. <-.~ -Ô: "::-.

"''''_'.dJ
_26 --~.1A.cONDUfTEDVNEMJSSION1J'A UDfT:fNTERNE -;M~ODOLOGIE ETDËROULEMENT.D'UNE MISSION ,"27

.lcruc et demande à]' auducurune meilleure maîtrise des principes d'organisation. Elle
eSL plcs Tiche ::mais l 'argumentation .rcsicra délicate iani qu 'on.n.aurapasrrouvé
LE CONTROLE INTER!\TE Î
d'incidents au niveau-de larnanifestauon du risqueci de ses impacts; .il est.d 'ailleurs
classique de faire ressortir quelques résultats anormaux flagrants pour « verrouiller",
non plus entermes depotentialités mais de certitudes, les lacunes d'organisation
décelées, ' Toute activité peut être définie -et analysée-par son contenu. son fonctionnement, ou
-par ses finalités. son adéquation; .cechoix.n 'est pas seulement demots mais de sens:
Comparaison entre les deux.démarches . «le Département Achats établit. approuve et émet des bons de commande pour ordre
des Départements utilisateurs et sur la base .de .leurs demandes justifiées» et «le
Département Achats approvisionne les produits voulus. au juste prix, dans la quantité
l'ARLE l'AR LA voulue etau -mornent choisi» sont deux. définitions de fonction également correctes
FONCTIONl'-JEMENT CONCEPTION DE mais 6 corn bien différentes -ct pour Je Département Achats, et pour J'audit de cene
CONSTATE L'ORGANISATION fonction. Ce choix. reflète l'ambiguïté de la définition du «contrôle interne».

Non-atteinte des il faut tout d'abord dénoncer un faux-ami: «contrôle» est la traduction fréquente du
Impacts Doutes sur l'atteinte des
résultats/objectifs visés résultats/ objectifs visés terme angle-saxon «control». Malheureusement le sens n'est pas le même dans les
deux langues, et c'est son sens anglais qu'il faut entendre ici !En anglais il s'agit d'un
Preuve par les dysfonc- Illustration par la description état: être en mesure de, dominer la situation, maîtriserune opération, ..' alors qu'en
Manifes- des incidents possibles et preuve français il 5' agit d'une action: exercer un contrôle, surveiller, vérifier. Il faudrait dire
tionnements constatés et les
tations par celle des incidents constatés non pas «contrôle» mais «maîtrise». -
indice leurs d'anomalies
Le «contrôle interne» est la maîtrise du fonctionnement de l'entreprise. Selon
Facteurs de Explication par la mise en , Recherche de facteurs de risques l'Ordre des Experts Comptables, «il a pour but_-d'assurer d'un côté la protection, la
non-qualité , évidence des facteurs de risque par comparaison de l'organisation sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information. de l'autre]' application des
l correspondants à un référentiel instructions de la Direction et de favoriser l'amélioration des performances»,

C'est un étal d 'esprit à tous les niveaux de l'entreprise et visant à satisfaire ces finalités,
Il sc matérialise par l'ensemble des mesures, moyens et méthodes qui y contri-
buent, cc qui entraîne chaque profession spécialisée à en établir la liste. Pour nous,
". ;: auditeurs internes, donc généralistes, le contenu du contrôle interne évolue en fonction
des progrès des techniques ... et de nos propres progrès,

Par exemple, en matière de stocks, une bonne maîtrise était autrefois la connaissance
des quantités et la protection des objets contre les vols et détériorations; puis est venue
"' ;
la préservation de leur vaJeur avec les différentes techniques de valorisation, la -prise
en compte du prix de réalisation possible, de J'obsolescence et de la dégradation dues
,i
à la durée de stockage (apparition de la notion de taux de rotation) ; maintenant on en
est au maintien de leur utilité, à la mise en oeuvre des modes de gestion qui assurent
le service désiré tout en optimisant le niveau des stocks, '
~
Font maintenant partie du contrôle interne: la connaissance des taux de rotation
et des Lauxde services, suffisamment fine el rapide pour pouvoir agir (maîtrise), ,
1
(\ . M~THOOOLOGIE ET O~ROULEMENT D'UNE MISSION
28 LA. CONOU/TEO'UNE MISSIONO'AUOfT INTERNE

11 ainsi que l'existence d'objectifs et la pratique de l'analyse des écarts débouchant Ces principes doivent être interprétés et justifiés avec les responsables opéra-
tionnels comme les GAAP avec les responsables comptables : par exemple
sur des actions.
critères d' évaluation des actifs, opportunité des provisions, arbitrage entre la
Dans les groupes où le problème est majeur ou fréquent. certaines pratiques de célérité des comptes mensuels, leur précision et fiabilité, et la charge de travail
bonne gestion deviennent habituelles et sont progressivement intégrées au con-
induite par ces objectifs.
trôlc inteme : comparaison aux performances des concurrents et aux techniques
qu'ils utilisent, connaissance de toutes les techniques de stockage lié à la Ces principes doiven t évoluer. Par exemple il n'est pas possible de conserver la
logistique (fichier centralisé, physiques dispersés; stockage sur plateformes même vision de la séparation des tâches pendant que les méthodes de management
mobiles) ou à la fabrication (stockage selon les coûts ajoutés et les probabilités passent du taylorisme à la responsabilisation par la motivation et à la qualité to-
d'écoulement; assemblage sur plateformes de transport) ... tale; au plan concret, la présence de terminaux dans les magasins rend caduque'
le principe que les inventaires sont effectués sans connaissance du stock théorique,
En effet, le contrôle. interne est constitué de ce qu'on pourrait appeler les et les ordinateurs privent l'auditeur des papiers, approbations et signatures sur
Pratiques d'Organisation Communément Admises (POCA), de même qu'il existe lesquels ils s' appuyait- sauf à avoir les compétences et l'énergie pour déchiffrer
les Gcneraly Acccptcd AccountingPrinciples (GAAP). Nota: quand un schéma ou des· un log l .
principes d'organisation deviennent familiers-pour les entreprises, l'entreprise ou le
service audit- il devient intéressant d'investir dans l'élaboration d'un «Questionnaire En pratique, les critères d'atteinte des objectifs du contrôle interne. et les moyens
de Contrôle Interne» (voir chapitre T.8). C'est ce qu'ontfait les auditeurs externes dans nécessaires sont en général développés de conserve, et souvent appelés « principes
le domaine comptable, et ce qu'ont plus ou moins formalisé les cabinets d'organisation fondamentaux du controle interne» tant]' expérience a corrélé les uns aux autres, Ainsi
dans leur domaine (c'est le support capitalisant leur «savoir faire»).
par exemple: '
exhaustivité, réalité, évaluation correcte sont des critères d'atteinte de l'objectif.
Une pratique d'organisation devient un principe de contrôle interne quand elle est
fiabilité de l'information; ce sont des sous-objectifs, le principe de- controle
admise. Mais adrn ise par qui ? A la différence des experts comptables et des médecins.
interne étant d'assurer la qualité de I'tnforrnation ; .
i1 n'y a pas d'ordre professionnel de J'auditinterne pour statuer; et la réponse est :
«adrn ise par l' auditeur et son interlocuteur» !Sil'interlocuteur n'est pas convaincu, séparation des quatre fonctions (opérationelles ou de décisions; de détention,
il n'y a plus de «principe» de contrôle interne, seulement une habitude dont d'enregistrement ou comptable, de controle) n'est qu'un moyen pour atteindre
l'auditeur doit démontrer l'adéquation et.la nécéssité. l'objectif de sauvegarde du patrimoine erde.sa pérennité ... c' estle.piusconnu des
principes du contrôle inteme ;
Les principes les plus généralement. admisne.le sont pas par tout le monde: respect des règles comptables de la société est à la fois un critère et un moyen de
ifs doivent alors être-justifiés. Par exemple l'existence de définitionsde [once la qualité' de J'information.
lions (responsabilités et.objectifs), la formalisation des délégations (habilitation
en fonction de [a nature et du montant), lafoumiture des informations nécessaires L'expression « principes du contrôle interne» nous semble devoir être évitée:
sont des principes très communément adrnis .._mais pas totalement car ceue clarté.
a des inconvénients: des- instructions précises permettent aux exécutants. de se vis-à-vis des auditeurs pour éviter les discussions trop byzantines critères!
.retrancher derrière-sc 'était pas. prévu», les: niveaux: supérieurs.sone totalement moyens; voire: objectifs/modes de fonctionnement. (parfois appelés « mo-
responsables même si leut ~éfinitionde-Jonctionest incomplète.ou imprécise (à yens» dans la littérature professionnelle: 1) ;
quoi sert-cne alors ?), la responsabilisatiorr des niveaux: intermédiaires s'obtient
et vis-à-vis des audités qui sont au.mieux indifférents à nos (pas les leurs).
par la motivation: et non, pk Ie. formalisme; les niveaux- subalternes doivent
principes etau pire hostiles à la rigidité et au.dogmatisme qu'implique le mot
disposer des informations.qui leur sont, nécessaires mais pas-plus et c'est à.la
«principes »; alorsqu'ils sont en général favorables aux finalités recherchées.
hiérarchie d'apprécier ce qui leur est nécessaire .._
Al' auditeur de faire preuve de.pédagogie pour que les audités atteignent leurs-
objectifs en satisfaisant les finalités du contrôle.internee };~
Certains styles de management posent des problèmes conceptuels et pratiques à
L'audit, sans même parler des problèmes relationnels (voirchapitre:C2) [
'__
30 _.LA .cONDUfTE D'UNE MfSSION D'AUDIT INTERNF
_.M_~_T._H_O_D_O_LO_G_IE_E_T_D_~R_O_U_LE_M-r-E_N_T_D_'U_N_E_-_M_IS_S_'O_N ---__ ::3_1 _~:)

Une. fois dissipé J'aspcctdogmatique du contrôle interne - l'illusion de 'principes ~,


dénorn brabies, .imrnuables -et .universels - on peut aborder le sujet -d'une .rnanière
RÉGULARITÉ /.EFFICACITÉ .. , __1

-rationnelle,'.et rejcindrc.Jcprécédenr concept de risques : Ie contrôle interne est le


--système _d'nrganisation adoptév-ouàcadopter, pour 'maîtriser .les risques de Le.niveau.dlacceptation des règles facteu~ clés.de succès (cf. supra; POCA),et le
l'orga nisation. Comme le dit la présentation de l'ouvrage: ce contrôle estun élémcnt type. de préoccupations -ccontenu.è.fonctionnement ou finalités & adéquation (cf.
supra : mission du Département Achats) -,.amènent .a distinguer les .missions
.. du fonctionnement de l'organisation dont laresponsabililédépend en fait et exclusi- -
-essentiellement de « régularité» ou «-d'efficacité,. ...
."1
.. J
vcmcntdcs -Tcsponsablcsopérationnels .eux-rnëmcs _;l'audit .interne n'intervient
-. qu'au second degré pour contrôler l'existence el l'efficacité des contrôles. En effet,
RÉGULARITÉ :EFFICACITÉ '--,.
- .:,
tout pouvoir de décision reçu s'accompagne nécessairement du devoir de véri fier si el
, existence et respect des règles établie, _-- 'pertinence et amélioration des règles
,
commcnt cette décision est appliquée; autrement dit, chaque responsable a en charge mode de fonctionnement résultats, services
" d'organiser les contrôles afférents aux ordres qu'il donne. JI
Cette distinction ne provient pas, sauf exception, du sujet.de.Ia mission d.audit (le
-
.- L'analyse du contrôle interne, c'est-à-dire l'analyse des moyens et méthodes d'enca- thème, Je Iieu.r.) mais de son objet (le but, les-préoccupations ... ) etde l'environne-
;
.~ drement des opérations, est unermalyse de risques (au sens algébrique) : quels
événements --regrellablcs (risques) ou favorables (opportunités) - peuvent ou de-
vraient sc produire, quels moyens et méthodes sont en place pour les éviter (facteurs
-ment dans lequel elle est menée (niveau d'acceptation ou de-remise-en causedu
référentiel). Quand les .règles de fonctionnement pour optimiser la marche de la
fonction ou -deI' entité auditée (<< le référentiel ») sont suffisamment connues et
Il
de risque) ou les susciter (facteurs clés de succès), pour .détectcr leur.survenance ou acceptées, quand elles sont devenues des principes, on pariera« d'audit de régula-
leur présence, pour limiter ou amplifier leurs conséquences? Deux cas peuvent se rité» (éryrnologiquerneni régularité réfère à règle) : ces règles peuvent être écrites (la 1
produire, selon que les règles de fonctionnement pour optimiser la marche de la réglementation, les instructions internes ... ) et l'on parlera alors f( d'audit de confor-
fonction ou de J'entité auditée - « le référentiel» - sont suffisamment connues et mité», ou être simplement évidentes, et concerner Je mode fonctionnement (protec-
acceptées ou ne le som pas; tion des personnes, du 'patrirncine, confidentialité et fiabilité de l'information ... ) et
l'on parlera alors « d'audit de sécurité ». Dans le cas inverse (référenciel absent,
Le domaine à auditcr n 'est pas couvert par un référentiel propre à l'entreprise (ou
incomplet ou contesté), il s'agit d'améliorer les règles de fonctionnement et la qualités
le référentiel est manifestement insuffisant). Dans ce cas J 'auditeur devra bâtir son
",.' .: des résultats: on parlera alors « d'audit d'éfficadté »,
!: . référcnucl.à partir d'une réflexion sur les risques : d'abord les événements
(manifestations), puis les conséquences (impacts), puis les causes (facteurs). Il Ainsi, une mission intitulée « délais de production des résultats .comptables )l se
devra ensuite valider son référentiel avec Jcs-responsables ayant autorité pour Je proccupera, par exemple et suivant les cas, des questions clés suivantes :
faire, en général pendant la Phase d'Etude, parfois sous forme de Recommanda-
régularité (sécurité ou conformité du mode de fonctionnement) ; les objectifs de
c. tion (le référentiel guide 1'auditeur rnais ne s'impose pas à l 'entreprise tarn qu 'clic
délais de production des résultats comptables sont-ils respectés, sinon pourquoi?
n'en a pas ainsi décidé). La démarche « par la conception de l'organisation »
Les documents légaux de l'entreprise sont-ils produits pour être déposés en temps
s'impose en général, afin de libérer la créativité de l'auditeur.
et en heure au greffe du tribunal de commeree ?
Le domaine J audiicr est couvert par un référentiel pré-existant nu déclenchement efficacité (ou perform ance ou qualité des résul tats obtenus) : l' objecti f d' obt ention
de la mission. Dans ce cas il constituera le point de départ naturel de l'auditeur, tant des résultats comptables 8 jours après la clôture répond-il à un réel besoin,
:

1
:.
dans une démarche « par la conception de J'organisation» (analyse critique des justifiant la quantité de ressources (humaines et matérielles) qui y sont affectées?
procédures) que dans une démarche« parle fonctionnement constaté» (observa- Réciproquement. ces résultats pourraient -ils être obtenus plus rapidement et quels
tion des anomalies), les deux démarch es devant être combinées pour obteni rune -moyens cela supposerait-il ?
analyse complete du domaine.
TI faut noter qu'un même point peut être de régularité (l'auditeur s'assurera. de son
respect) ou d'efficacité (l'auditeur proposera de l'adopter) selon qu'il figure ou ne figure
L' Analysedes Risques est le fondement du métier d'auditeur interne, qu'il panee' une
pas dans Je référentiel propre à l'entreprise. Par exemple la prati~e - ~uand u~
base connue (les procédures de contrôle interne) ou qu'il doive imaginer des scenarios
(que peur-il sc passer '1)_
responsable recrute un collaborateur -qUl consiste à présenter Ie candidat qu Il a chOISI
à son patron avant de confirmer.sa décision (afin de ne pas recruter seulement pour le
32 LA CONDUITéD'UNE MISSiON D'AUDrrINTERNE MÉTHODOLOGIE Ci DÉHOULEMENT D'UNE MISSION

poste mais pour l'entreprise) : c'est de la régularité si cette pratique fait partie des En matière de régularité l'auditeur s'intéressera surtout aux tâches (sont-
normes de l'entreprise, de l'efficacité s'il s'agit de faire progresser ses normes. elles effectuées conformément au référentiel 7) et aux résultats (sont-ils cor-
rects 7) ; et quand il entreprendra l'examen détaillé de l'organisation, ce sera le
il s'agit d'une distinction selon deux critères proches (le niveau daccepcation des
plus souvent en partant de l'existant et d'une manière limitative: examen des
règles et le type de préoccupations) mais non identiques: s'assurer du respect des
systèmes de contrôle pour la conformité. examen des moyens de protection pour
règles établies peut contribuer à l'efficacité de l'organisation, et les remettre en cause la sécurité.
peut contribuer à sa sécurité; de même, l'amélioration du mode de fonctionnement
peut accroître les performances. Mais on observe une forte corrélation entre remise en En· matière d'efficacité il ne suffit pas d'examiner les systèmes telsqu'ilssont,
cause et efficacité, ainsi qu'entre respect et sécurité. Cet aspect pratique, et l'exigence il faut les relier à leurs finalités. Par exemple dans un audit des escomptes, après
d'une approche didactique, justi fient la dichotomie du vocabulaire adopté dans cet avoir déterminé le montant des remises obtenues et des remises perdues, dans
ouvrage : d'un point à l'autre d6. la mission, ou ~ des moments différents, le type de l'exercice en cours et le précédent, et identifié les causes de ces pertes dans le
préoccupations et le niveau d' acceptation du référentiel demanderont une démarche service comptable (par ex. surcharge) et dans les autres services (par ex. retards
différente à l'auditeur; ce contenu opérationnel sera décrit dans ies chapitres « la du service réception des marchandises, impossibilité du service approvisionne-
Méthodologie de l'auditeur» et «le Comportement de l'auditeur». . ments de faire parvenir à temps au service réception les documents d'achats), il y
a lieu:
l Par contre, cette distinction TI 'implique en aucune manière que les différents types de
\ d'élargir les conditions d'atteinte des objectifs: les paiements effectués de
\
.i
missions caractérisés soient exclusifs les uns des autres. Il n'existe probablement pas manière à bénéficier de l'escompte ne sont-ils pas effectués trop en avance
i de mission purement de régularité ou purement d'efficacité: dans la pratique ces deux par rapport aux échéances ?
types sont mélangés; une même.mission peut, suivant la nature des différents sujets d'é1ever le niveau des objectifs: la politique deI'entreprise doit-elle être
qui y sont traités: ressortir des deux types d'audit énoncés. Même quand l'examen de d'appliquer systématiquement l'escompte sur ses règlements, que celui-ci
l'orgànisation vise surtout la régularité, l'auditeur en profitera pour identifier les soit conforme aux conditions prévues ou non, et d'avoir à le rembourser aux
points d'inefficacité les plus flagrants et les traiter (c'est-à-dire les signaler dans son seuls foumiseurs qui émettraient une réclamation?
rapport et proposer des recommandations). Et quand l'examen.visesurtout I'effica- d.élargir les objectifs: est-il faisable et.rentable d'emprunter des fonds afin
cité. l'essence même du métier d'auditeur est de s'assurer de la validité des informa- de régler les factures dans les délais permettant de bénéficier de l'escompte?
tions qu'il va utiliser (pertinence et fiabilité) etde mesurer l'écart entre la pratique et . ' .
le référentiel- que ce référentiel soitproposé par l'auditeur (efficacité) ou pré-existant .L'orientation efficacité est souvent subdivisée en « audit d'efficacité.v-et «audit de
(régularité). management» :

Historiquement, l'audit Interne a commencé, et il commence encore dans les entrepri- EFFICACITE MANAGEMENT
adéquation des moyens aux objectifs adéquation dcsobjectifs aux stratégies et poli tiques
ses où il s'instaure, par la régularité: respect de. ses directives et sécurité de,
pertinence des méthodes et procédures- 'adaptation des structures-aux fins et objectif!'
l' organisation sont naturellement les premières préoccupations de la Direction. Parla rigueur de la gestion et qualité des performances attitudes; communicaLions; rapports sociaux
suite. sort dojnainc d'investigation et la nature de ses préoccupations s'élargissent vers
l'audit d'el1ïc.acité Sans s'y substituer, l'audit .defficacité vient., au, contraire, Ils'agit de niveaux de préoccupations différents. et chrono!ogiquementd'une ascen--
compléter l'auditde régularité: adéquation des moyens aux-objectifs, pertinence des sion dans les services que l' Audit.Interne peut rendreà J'entreprise, mais nous n'avons" cÔ,

) ..
organisations et des méthodes, rigueur de la gestion; qualité des actions de manage- pas- utilisé' cette distinction car elle n'a pas' d'incidence méthodologique-L' audit"de . ;.

ment. adéquations des politiquéset objectifs avec la stratégie de l'entreprise; adapta- management requiert des connaissances etcompétences plus vastes que le simple audi t
.: f
tion des structuresauxflns etobjectifs visés ... Ils'agitlà d'analyserdemanièreglobale: d'efficacité mais il.utilise les mêmes méthodes, la même approche: dans cet ouvr:age;
, 1 l'audit de; management sera inclus dans 1.'audit d'efficacité;:
au plan de.I' entreprise; .les causes de non-performance ou d "inefficacité. . . .... -

1 1 Selon que la finalité de la mission-> ou de la partie dela misson:- concernera plutôt la


A la limite.supérieure de l'audit de management on trouve l'audit stratégique': audit

if de la stratégie (audit de l'adéquation de la stratégie. adoptée) et audit de-la fonction.

,~
régularité ou l'efficacité, l'examen des systèmes ne: s'effectuera. pasde la. même
stratégie (audit du processus d'adoption de la stratégie-et dela prise en compte. de ses·
manière :
J) conclusions) : " _.,.___'-.
-
.
l~··

...~~.~
-..

:~~~;
.-.

~J, _
]
..L4 CONDUITE D'UNEMISSION D'AUDrr:/NTERNE ". /: -.•.-.~-",
34
.".

l
::::

Le.serviceaudit interne .ne peut pas se désintéresser de J'environnement de


J 'entreprise, .et surtout de celui de.ses filiales, souvent peu capables d .aboroer la
dimensionstratégique, parfois peu conscientes que leur vision diverge de celle du
Groupe ou peu désireuses que cela sc sache: c'est dans J'environnement que
J'entrepriserencontre.ses' risques majeurs, par exemple.son outil de production
est-il compétitif? L'irnagcôc 1'emreprisc ct/ou de ses marques est-elle compatible
avec les marchés visés el ceux-ci avec ses objectifs commerciaux et ses plans de
'production'? Quelle va être J 'incidence de J'évolution de la législation sociale ou
de la protection de l'envi.ronnement ? ". L'auditeur ne sc limite pas toujours à

l
identifier et signaler l 'absence de compréhension et de prévision de ces risques,
sa mission-est parfois de faire fonction de conseil en stratégie .•
.~;
L'ORDRE'DE MISSION
Rien n'empêche un service d'audit interne «pointu» d'assumer ce rôle, mais Je W-*l~l1t.~;.fZ.t~w.2.g
traitement de ces risques est habituellement J'affaire d'une dircction ou de

:'1.~
:· ~
cabinets spécialisés : peu d'auditeurs som encore 'rôdés à la segmentation straté-
gique, à J'analyse du portefeuille de produits (méthodes du BCG, d'ADL, Mc 1- DEFINITION 1
, ,
.i 1
Kinsey" .. ), àl' analyse concurrentielle (méthode de, Porter), à l'analyse du
,i , potentiel de l'entreprise ... Un audit dela stratégie fait appel à des méthodes et L'Ordre de Mission est le mandat, donné par la Direction Générale à l'Audit
~ \ 1

1~ techniques qui sortent du cadre de cet ouvrage.


Le rôle normal de J'audit interne est de s'assurer que les décisions som prises
lnterne,qui Informe les principaux responsables concernés de l'intervention
imminente des auditeurs.
,
.'
: correctement et non de s'assurer qu'elles sont bonnes; il s'agit daudner la
·1' ; fonction stratégie -que cèlle-ci soit attribuée à un servi cc ou diffuse- ct non
d'auditer 13 stratégie elle:même. Dans cc cadre J'auditeur devra «centrer ses 2· PARTICULARITES
. ,
interrogations sur:
;1····
,,'

, , la rigueur méthodologique de la préparation des décisions, Pour des raisons d 'urgence, ou lorsque Je succès de la mission nécessite des contrôles
~;: le degré de prise en compte de toutes les informations pertinentes, dom la inopinés, J'Ordre de Mission peut ne pas être diffusé,
l fiabilité doit être contrôlée,
à la mise en comparaison effective des divers choix possibles, dont l'analyse
l objective doit être vérifiée, 3· PRINCIPES

l'
l J'identification et la quamificruion des risques susceptibles de se concrétiser
au regard de chacun des choix possibles» (Pr Rougier cité par L. Vaurs). 1.
L'audit Interne ne décide pas lui-même de ses missions, Cette décision est
f prise par la Direction Générale qui mandate l'Audit Interne à cette fin,
Retenons que le raisonnement logique de l'auditeur, développé dans les chapitres de
l cet ouvrage, se développe selon deux cadres isomorphes: .
L'Ordre de Mission, qui matérialise ce .mandat, donne aux auditeurs le droit
t d'accès nécessaire et indispensable et leur permet de commencer la mission .:
~i
'~.
r
ji
En matière de ;,
sécurité/REGULARITE/conformité:
En matière de
performancel EliF ICACITE/quali1é:
2. L'Ordre de Mission est signé par le représentant de la Direction Générale.
il indique l'origine de la demande, le sujet de la mission et les entités concernées.
i

I
identification des acti Ïs a préserver idcruificaiion ocs activités à ma itriscr
, , événcmcms graves pouvant survenir facteurs clés de succès il développer
3. L 'Ordre de Mission doit permettre au responsable de la structure géographi-

,
facteurs pouvant favoriser leur apparition indicateurs caractér istiqucs à améliorer
méthodes et moyens de prévention méthodes et moyens de gestion que ou hiérarchiqueauditée d'informer .ses services; afin que les auditeurs
procédures de détection el de proleCtio~ processus de pilotage (surveillance et réaction) puissent mener à bien leurs. investigations.

-,
~-
LA CONDUITE O'UNE MISSION O'AUDIT INTERNE L'ORDRE DE MISSION 37

4· MODALITÉS D'APPLICATION 3. L'Ordre de Mission est envoyélorsque le Responsable de l'Audit Interne, après
avoir eu connaissance des difficultés éventuelles qui pourraient nuire au bon
J. L'Ordre de Mission est un document court (l page environ). Il n'est pas nécessaire déroulement de la mission (réorganisation en cours, climat social...), a apprécié
que les termes « Ordre de Mission » apparaissent sur le document qui est diffusé. l'opportunité dans le temps de la mission. Un des rôles de l'Ordre de Mission est
Suivant la culture de l'entreprise, il peut être judicieux que l'Ordre deMission soit de dire « maintenant », car souvent il apparaît que I'audité est d.accord sur le
interprété comme une note d'information du Directeu r Général au(x) responsableïs) principe mais réticent sur le moment. D'ailleurs, suite à des reports successifs ou
en cas d'impérieuse nécessité, l'Ordre de Mission sera envoyé sans examen
intéressées).
préalable de la situation.
Dans certaines entreprises, la diffusion du programme d'audit pour l'année à venir
tient lieu d'Ordre de Mission. Cela nécessite qu'il mentionne les dates des missions Tout responsable concerné dans la structure auditée est alors destinataire de l'Ordre
(ce qui en fait quasiment une liasse d'ordres de mission individuels) : cela n'est de Mission, notamment le responsable du site auditéqui aura la charge de lediffuser
tenable que par les services qui suivent bien leur programme, pas par ceux qui dans ses services.
acceptent (ou som forcés d'accepter) de nombreuses modi fications en cours
d'année, ou qui privilégient l'adaptation du travail d'audit aux situations rencontrées Nota: dans les grandes organisations où l'Audit est loin du terrain à auditer, le
demandeur de la mission peut être consulté pour l'établissement de la liste de
par rapport au respect du calendrier.
diffusion de l'Ordre de Mission.
Dans les entreprises ou organismes de taille suffisamment petite [Jour que tout le
monde sc connaisse et où règnent la confiance etla convivialité, l'Ordre de Mission 4. Les coordonnées du responsable de la mission, et si possible les membres de son
est souvent remplacé par une' annonce verbale du Responsable de l'Audit. équipe, sont stipulées sur l 'Ordrede Mission pour que les renseignements utiles ou
toutes difficultés particulières lui soient communiquées. L'ordre de mission invite.
Inversement, dans les grands groupes où les opérationnels sont très loin du holding, le responsable de la structure auditée à faciliter l' intervention des auditeurs dans ses
il est judicieux de faire cosigner l'Ordre de Mission par le Président ou Directeur services, et indique la date de débutd 'intervention ainsi que la durée approximative
Général de la filiale où aura lieu la mission: les audités sont plus coopératifs quand de la mission.
ils perçoivent que l'audit intervient à la demande de leur patron.
5. Il est inutile que l'Ordre de Mission reprenne des éléments extraitsde la Charte de
2. Outre les entités concernées et le sujet.de la mission, qui sera suffisamment ouvert l'Audit Interne (elle définit le positionnement, le rôle etle mode d'intervention de
1
pour que le Responsable de I' Audit Interne ait la possibilité d'orienter la mission 1
l'Audit Interne, et officialise ses règles déontologiques). Ces points seront abordés
s'il y a lieu, l'Ordre de Mission rappelle les raisons qui ont motivé la demande lors de la présentation de la mission et de l'équipe aux responsables audités.
d'Audit et précise quel est le demandeur de la mission (sauf si ce dernier ne le
souhaite pas): Au cours de cette première présentation, on expliquera (ou rappclcra succinctement
si ces responsables ont récemment été audités) : .
Lorsque le demandeur est le responsable hiérarchique. de l'entité auditéc, il est le rôle de l'Audit Interne et sa place dans la structure;
.,
souhaitable qu'il contresigne l'Ordre de Missionen vue d'amélioreri'aècueil des 1 les di Ifércntes phases de la. mission et les échanges avec les audités..
auditeurset de faciliter leur intervention. 1 -- 00
e'(.v
, . ~«\. 'fI'
Nota: Dans cet ouvrage nous nous plaçons' systématiquement dansle cas. où Je __________ -'--_._... CO .\~{'\"1ldi
demandeur n'est ni la. Direction Générale: (ou l'1.Direction de rattachement de -. .G' r\fI{\Ù p(1t1(1 e'-
~[:. l' Audit) ni l'Audit Interne lui-même, mais un fêsponsable dont la demande,après \. S'
2-;
j\ùEl te'"
. CI1I:l O~s~
p\&{\

... L . évaluation par l' Audit Interne, a été retenue par la Direction. Même si le cas inverse
" \ r,-"'- 0° .
1 •..
est aussi classique, cette situation est adoptée afin d'expliciter Je rôle de l"Audit vis-
à-vis de ce.responsable et leurs retations dans cc cas. plus complexe,
10 0

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., ' :t ..
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':, ~ ,;-.
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J

]
LE PLAN D'APPROCHE

1 ·D ÉFINITI 0 N
','

Le Plan d'Approche organise la Phase d'Etude; il associe à une prise de


connaissance du domaine à audifër défini par l'Ordre de Mission et une prise
.:~l. de conscience de ses habituels risques et opportunités d'amélioration, une Ji
décomposition du sujet de la mission en objets auditables qui produit le réfé-
rentiel.
Il
.'~~
2 • PARTICULARITÉS

En matière de régularité le besoin essentiel consiste dans j'identification des régies


II
de référence, la définition des travaux, et Je choix de la méthodologie optimale,

L'auditeur doit être orienté dans son recensement des procédures et outils existanis.
Les cbeck-lists peuvent constituer une bonne aide dans la préparation du travail.

En matière d'efficacité J'enjeu de la Phase d'Etude. que prépare Je Plan d'Approche,


est l'orientation de la mission en fonction de J'évaluation des facteurs clés de succès
du domaine audité. Il s'agit de. définir, d'identifier et d'analyser les indicateurs per-
mettant ccuc évaluation,
l,
L'auditeur doit être orienté dans son appréciation par Je rappel des concepts de réfé-
rence en organisation, en gestion et en management, et une documentation collectée
.sur le dom aineaudité, '
<r

40 LA CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT INTEFiNE LE PLAN D'APPROCHE 41

3 . PRINCIPES Chaque domaine à étudier pour la mission peut être une opération (par' exemple . (!.

la. réception des achats), ou un élément du fonctionnement (par exemple les


moyens de paiement).
1. Toute action d'audit doit résulter d'une réflexion préalable, elle-même
.étayée par une reconnaissance du domaine à auditer,
Un objectif de contrôle définit de manière synthétique la situation théorique que
La première question à se poser au tout début d'une mission d'audit est: «De l'auditeur devrait rencontrer pour conclure ku bon fonctionnement d'une organi-
quoi sagit-il ? . sation, d'un système ou d'opérations revues, Par exemple pour l'opération
expression et justification du besoin d'achat: tout achat doit correspondre à. un
L'Analyse des Risques que le Plan d'Approche prépare va s'appuyer sur trois besoin réel de i'entreprise; Ou pour la gestion des approvisionnements: Iournir
élérncrus : en temps et en heure les composants nécessaires.

une prise de connaissance du domaine 0. auditcr ;


L'ensemble des objecti fs de contrôle constitue le référentiel de l'auditeur.
une décomposition du sujet de la mission, en général bref el abstrait. en objets
auditablcs : auditcr c'est d'abord observer: quels sont les points que J'on peut
examiner? Les indicateurs et indices traduisent de manière concrète et détaillée les critères
d'évaluation qui permettront d'apprécier, en termes de risques ou. de résultats
- une prise de conscience des risques et opportunités d' amé1ioration que l'on observés, l'atteinte d'un objectif de contrôle; Par exemple, pour la fourniture des
peut rencontrer dans le domaine: quels sont les points que l'on doit examiner? composants il pourrait s'agir de la fréquence des ruptures ou de son écart par rap-
port à la norme. Si le taux de- ruptures n'est pas connu - c'est une faiblesse mais
Le. Plan d'Approche fait le-point sur les connaissances acquises ci les préoccu-
elle n'empêche pas forcément une bonne gestion -, il faudra déterminer d'autres
pations inhérentes à l'activité auditée (risques, facteurs clés de succès et objectifs
indicateurs et des objectifs connexes ou sous-oojecti fs : les retards de livraison.
permanents de l'audit propres au domaine rcvu) et celles exprimées par le deman-
le niveau des encours ...
deu~ \

Pour optimiser l'engagement des ressources dans le cadre de la. mission globale Dans le cas d'activités bien connues de l'auditeur, les indicateu rs.etindices peu-
attribuée à l'audit, il est nécessaire de faire des choix conscients. Les choix vent être les Pratiques d'Organisation Communément Adoptées: leur existence,
d'orientation de la mission qui seront effectués au cours de la Phase d'Elude doi- ou celle de solutions équivalentes, lui permettront d'apprécier les conditions
vent résulter d'une approche organisée, rigoureuse. exhaustive et documentée. Le datteinte de l.objectif de contrôle, L'ensemble de ces. POCA peut aussi être
Plan d'Approche définit celte démarche. appelé le référentiel de l'auditeur:

2. Le Plan d'Approche. doit expliciter le référentiel de l'Analyse des Risques L'ensemble de ces éléments constitue les questions que j'auditeur va se poser
lors de la phase suivante, l'Analyse des Risques: il constitue la partie gauche du
-Ô,

'.. '
Le Plan d'Approche doit.spécifier la trame de l'Analyse des Risques: la décom- Tableau des Forces et faiblesses Apparentes. C'est aussi le noyau des guides
position. retenue' en «objets auditables »-, qui. s'exprime" en « domaines », d'audit que produisent les groupes de recherche appliquée ou certains étudiants
. ,-.~
« objectifs de contrôle », et« indicateurs et indices» ou « Pratiques d'Organisa- dans leur mémoire-de DESS.
tion Communément Adoptées »:
3. Le Plan d'Approche doit organiser je travail d'audit mené jusqu'à la lin de.
On appelle objet auditable.sin: une.activité élémentaire du domaine audité, enri- la Phase d'Etude,
chie de. ses objectifs spécifiques; de ses risques, et de.ses caracteristiques de forte-
tionnement,soit un élément observable du domaine ct dont on peut définir les L'ampleur que doit prendre la. phase de reconnaissance. dépend du type d'objec-
caractéristiques souhaitées et constater les caractéristiques réelles. tifs - fermés/ouverts - assignés à la mission:

~
"-~:---Q-':'-:--: y-r~ '",,!~••.,..~'"" ._~:-,,--_.~-J
42 LA CONDUITE D'UNE'MISSICJN D'AUDTï INTERNE. LE PLAN D 'APPROCHE

- .fermés : le domaine définipar I'Ord rede Missionest connu: son.approche est - des données importantes de J'environnement (concurrence, innovation, Tégle-
.structuréc, et son analyse fait J'objet cc programmes de travail de référence ; rncmations ...),
- ouverts: une réflexion approfondie doit être menée après un important travail
de recherche dinfurmations, voire de formation, et des méthodes d'analyse
Cc travailde collecte comprendra d'une manière pratique :
.adaptéesdoivcnt être définies.
.-la recherche.de tout élément de définition, de connaissance, d'analyse de l'acti-
. vité à cerner, dans des supports propres l'entreprise et/ou au métier (par ex.

Le Plan d'approche comprendra au moins: !. . auprès des chambres professionnelles), éventuellement 'par des formations;

1
1
1
- la décomposition en objets auditablcs retenue; !
-la consultation de bases documentaires de l'entreprise: informations finan-
- une démarche de travail correspondant aux di Ifércmcs natures de preuves el cières (comptabilnévbudget,..), informations du contrôle de gestion (princi-
d'informations recherchées ; paux indicateurs), politiques de l'entreprise, directives el procédures ... ;
un budget d'heures el éventuellement de' frais :
- J'identification des méthodes de gestion el des systèmes d'information propres
- l'affectation et le planning des travaux de la Phase d'Etude. à l'entité audiiée ;

Comme tout travail d'audit, l'ensemble de la démarche suivie par l'auditeur pour
défin.ir)es éléments de son Plan d'Approche doit être matérialisé par écrit dans
-la collecte des rapports d'audit antérieurs et autres analyses ou études d'organi-
sation ;
l
un dossier d'analyse correctement structure.
-la pratique d'interviews préliminaires, à des fins de connaissance et d'opinion
4. Le Plan d'Approche doit servir de base de discussion entre le Chef de Mis- sur le domaine revu, avec les opérationnels concernés par l'audit, les Jonction-
sion elle Responsable de l'Audit Interne pour valider les orientations pro- nels coordonnant leurs activités, et les services clients de la fonction ou entité
posées. auditée ;
~'.

Une fois approuvé il formalise J'engagement de travail de J'équipe d'audit, et sert - l'établissement d'un organigramme de J'entité..auditée, ou son obtention et sa
de guide à l'auditeur pour la phase d'Analyse des Risques. 1
;
vérification (est-il à jour? donne-t-il une image fidèle des responsabilités et des
liaisons ou est-il seulement un schéma des noms et des titres 7) ;'

1 - si possible l'analyse des définitions de fonction des postes ·cie l'organigramme,


4· MODALITÉS D'APPLICATION , complétées des caractéristiques de leur titulaire (âge, ancienneté dans le poste,
formation),
l, Prise de connaissance du domaine .audité
Ceci sera rassemblé dans un dossier et constituera la partie descriptive,
Le Plan d'Approche conclut une première phase de collecte d'informations. Les 1
1:
t
.". ;
informations utiles pour bien cerner les préoccupations majeures de la mission
seront recherchées dans laoéicction :
.:\i
l L'auditeur se documentera sur les facteurs clés de succès habituellement recon-
nus à l'extérieur: de la fonction ou entité auditée, el en général de l'entreprise: il
faut pouvoir prouver qu'ailleurs, avec une autre organisation, les résultats sont
-- des points marquants de l'histoire de la société et/ou du domaine audité qui plus satisfaisants. En cas de doute sur ses compétences techniques dans le domai-
influencent encore la situation présente (par ex. changement de politique, un 1 ne audité, l'auditeur devra savoir se mettre à niveau (mais l'investissement peut
événement grave ...) ; .être onéreux), s'appuyer sur des experts ou sous-traiter: par exemple échanges
d'expériences entre membres de l'IFACl ou utilisation des cabinets d'organisation
- des chiffres saillants {variations brutales, comparaisons ...) ;
,1 spécialisés.

1
\
\
44 \ LA CONOUITEO'UNE MISSIONO'AUOfTiNTERNE LE PLAN O'APPROCHE 45

Pour prendre connaissance du domaine audité, il est utile d'avoir en tête le sché- Décomposition selon la chronologie
ma de la page 42, ne serait-ce que pour éviter à l'auditeur la tentation de se pré-
cipiter sur les procédures! Non seulement il y a bien d'autres éléments à consi- La décomposition en stades chronologiques d'expjoitation, utilisée dans l'élabo-
dérer, mais surtout: ration des QCI (voir chapitre T 8), comporte trois étapes:
i:

- il faut éviter de se.« perdre très vite dans les détails» ; il est très éelairant de 1 Décomposer chaque activité à étudier en opérations successives retraçant
0

tout le processus depuis la réalisation du fait économique jusqu'à son inscrip-


commencer par la raison d'être du domaine audité, ses objectifs, puis d'appré-
tion en comptabilité et dans lès tableaux de bord et budgets.
cier ses résultats et.leur suivi, puis de comprendre la structure des responsabi-
lités, et enfin seulement d:analyser les tâches et leurs moyens et méthodes ;
Par exemple dans le domaine des achats auprès d'un fournisseur (même exemple
qu'au chapitre T 8, mais nous avons adopté exprès ici un découpage différent car
- les responsables que l'on interviewe en premier sont ceux de plus haut niveau: diverses solutions sont en général possibles).
en général ils sont clai rs sur les objectifs et l'organisation, et renvoient sur leurs
collaborateurs pour le fonctionnement. 1. expression et justification du besoin;

2. préparation de l'achat;
Cc schéma ne s'applique récllcrncnt quà une activité assez cernée. En général le
domaine audité est plus vaste et plus complexe et il faudra commenccrpar le 3. émission et envoi de la commande;
décomposer en activités .: pour ce faire, il est souvent utile de partir d'une
réflexion sur ce schéma etde la détailler; pour certains auteurs, l'entreprise est 4. réception de la marchandise er entrée en stock;
un hologramme.
S. réception de la facture et comptabilisation de la facture ;
A noter qu'il est souvent utile de Iairc Ic point des connaissances acquises avant
de commencer il décomposer le domaine audité en objets auditablcs, 6. paiement de la facture et comptabilisation du paiement;

On ajoutera une n + lème opération, la « marche en arrière" : la « marche normale"


d'une fonction n'est pas toujours satisfaisante, la « marche en arrière» ne l'est presque
jamais:
2. Décomposition en objetsauditables
Î. refus de la marchandise et événements liés (retour de la marchandise, demande
Nous avons dit que c'est dans l'organisation que.l'auditeur recherche les risques d'avoir, réception de l'avoir, comptabilisation de l' avoir, encaissement, cornptabili-
car c'est il ce niveau que l'entreprise peut agir sur les facteurs de risques, y com- salions de l'encaissement).
pris ceux qui se combinent il des événements dont la source est il l'extérieur. Pour
ce faire, l' audi leur adoptera une démarche structurée du plus global, le sujet de la L'approche traditionnelle, utilisée dans la plupart des Services d'Audit.Interne et
mission, vers le. plus détaillé, les objets auditables (et 2~ précepte de Descartes : exposée par les auteurs qui ont le:eourage:d' écrire- seuls et de: décrire la méthodo-
diviser chacune des difficultés ..._en autant de pa rcc!les ... qu'il serait requis pour logie qu'ils utilisent '- mais qui ont alors le handicap de ne pas s'appuyer sur un
les mieux résoudre). groupe de recherche pour la faire progresser- s'arrête à cette décomposition et
passe directement à J'identification des points de contrôle interne pour chacun-de:
Deux méthodes sont possibles : quand le dornainc.à auditcr présente une dimen- ees stades. Cela n'est pas très sérieux,
sion chronologique majeure, on l'utilise: pour effectuer le découpage en objets
auditablcx ; quand cc n'est [Jas le cas, on il recours à des lccliiïiC(uc.<; darbores-
Pour identifier les points de contrôle il faut avoir explicité les objectifs spécifiques
ecriee. et/ou les risques de chaque stade, c'est ce que nous allons faire au. 2~.

·····,f' -

------- _.<----~~
.._.~.~._
..
,-----
·"-47
46 LA CONDUITE O'UNEMISSION O'AUOfT INTERNE , .LEP.LAN.;D~PROCHE

• Ne pas expliciter cela consiste à s'en remettre à l'intuition. Avec beaucoup J>-M exemp1e,pourJes opéraüons ne- LeL2.ci-qessus :
d' expérience on y arrive sans oubliergrand-chose dirnportant, mais le raison-
nement n'en est pas _pour autant structuré, et le manque de formalisation ici .·Oblectlfs
Opération ,spklfiques
sera compensé par de pius grandes hésitations plus tard.
Expres- Tout .achat doit Achat ":non -nécessaire
Par exemple, on peut obtenir les procédures des audités (procédures locales et . correspondre à (exemple : -cornmande :per-

procédures Groupe). À supposer qu'elles existent et soient complètes et à jour,


.sion du
.besoin.
un .besorn 'réel
de 'l'entreprise,'
sormelle) ou impossible (pas
de budget, pas cie trésorerie). j
peut-on.identifier.les faiblesses et les risques qu'elles recèlent? Oui si l'on a-une
Achat -,.,on .eonforme vaux
bonneexpérience, notamment du domaine, car on procède alors par comparai- principes de la société (luxe,
son avec un référentiel; implicite : les« pépins » que l'on a observés d éstendardisaticn)

.ailleurs, combinés à l'ana\ysedes procédures (complexité, tâches et documents Achat pas assez. défini etris-
r
J
inutiles, en double, sans but compréhensible ... ). Mais si J'on a toute cette expé- quant de ne pas correspondre
aux besoins.
.,
. ..:1.
rience, était-il raisonnable de dépenser de j'argent pour acheter cet ouvrage et du
temps pour le lire ? . Les régularisa-
tions d'achats
effectués en ur-
DécleiIchement d'un deuxième
achat, inutile ou anticipé.
l
• Cela amène ensuite à adopter la méthode" QQOQC(P) » (Qui? Quoi 7 Où ?
Compréhension .msuffisante
-.!
Quand? Comment? et éventuellement Pourquoi 7) comme méthode d'analyse
de l'organisation, pour réfléchir aux forces et faiblesses, sans orientation par
gence doivent
être maîtrisés. de l'origine .des urgences.
j
lesobjectifs et les risques, alors qu'elle doit être pour l'uuditcur une méthode Prépara- Traiteréqui ta- Autres - fournisseurs poren- - --
de recueil de j'information à partir de laquelle il va mener son analyse causale tion blement tous les . tiels non CORSUlIés.
de non-atteinte des objectifs et de présence de risques.
de l'echai, fournisseurs va-
lides et com-
parer leurs of-
Fournisseurs privilégiés.

Comparaisons fsnssées fprix


l
J] n'y a pas d'observation ou de description valable dans l'absolu, toute fres de manière
pertinente. non homogènes: départ usine - c·,.- ,.
recherche doit être sous-tendue par un projet ; les scientifiques diraient toute ou rendu client, assurance,
expérience doit être sous-tendue par une hypothèse. Il semblerait même que si >
délais de paiement).

Critères de comparaisons
1
"'"
J'on n'explicite pas le projet, ou J'hypothèse, on soit beaucoup plus soumis au

r
inadaptés (insistence exagé-
risque de biais et de mésinterprétation. . rée .sur les éléments facile-
ment quantifiables, prix et
• Nous avons eu le plaisir de constater qu'en parallèle.à nos travaux, l'UA est rapidité du délai de livraison,
au détriment de la qualité et
arrivé aux mêmes conclusions. Le manuel de références La Nouvelle pratique du de la fi sbilité oes délais de
contrôle interne (lFACI et Coopers & Lybrand, les Éditions d'Organisation,
février 1994, traduction de Iniernal Control lntegrated Framework; 1992)
livraison).
t:
adopte la structure: activité, objectifs, risques, actions 8: opérations de contrôle.
3° Déterminer quelles modalités de fonctionnement sont nécessaires à la fonc-
:20 Pour chaque opération, définir ses «objectilsspécifiqucs »- les conditions
tion ou l'entité auditée pour atteindre ces objectifs et éviter ces risques, quelles
qu 'cllcdoit remplir en référence aux objectifs du contrôle interne - et les
sont les Pratiques d 'Organisation Communément Adoptées: l'auditeur veut
1
risques à éviter.
constater l'existence de ces POCA ou de solutions équivalentes.
Il est important de Ile pas parler d'<, objectifs .de contrôle »; même si,
ultérieurement, l'auditeur voudra contrôler J'atteinte de ces objectifs : Par exemple, pour Ies opérations nos 1 et'2 ci-dessus, l' auditeur prévoira de 1
« objectifs de contrôle» renvoie à « objectifs de l'auditeur :. ; ici il s'agit s'assurer que (colonne de droite) :
dobjcctifs de l'opération audiiéc. (Voir page suivante)
l
r
l 48 LA CONDUITE D'UNE MISSION O'AUDITINTERNE LE PLAN D'APPROCHE. 49

Operation Objectifs'
Risques l'OCA Dans cet exemple, la première opération aboutit à un document, la. DA, et à ses
spécifiques
caractéristiques.; la seconde aboutit. à. un ensemble. hétérogène: de' POCA. Le
TOUL achat. doit Achat. non nécessaire Unc « Demande d'Achat" est sys- point commun, et essentiel, est que tous ces éléments peuvent être observés,
correspondre à. (exemple : comman}ic per- tématiquement émise par un rcspon-
un besoin' réel sonnelle) ou impossible (pas constatés par l'auditeur, alors que la fonction achats est un concept.Chaque opé-
sable autorisé du service demandeur
dc l'entreprise. de' bud gel, pas de trésorerie). '(liste des destinataires autorisés dis- ration successive est une activité suffisamment circonscrite pour qu'on puisse
ponible, en particulier au service identifier ses objectifs spécifiques et ses risques, et constater si ses modalités de
Achat non conforme aux achats).
principes de la société (luxe. fonctionnement permettent ci' atteindre ces objectifs et d'éviter ces risques: nous
déstandardisation) . La DA est valorisée et fait référence appelons « objet- auditable » une telle activité enrichie- de ses' objectifs spéci-
à un budget ou à une autorisation de
Achat pas assez défini el ris- dépense (signature du gestionnaire). fiques, de ses risques, et de ses caractéristiques de fonctionnement constatables.
quant de ne pas correspondre. 1
aux besoins, La DA comporte un cahier des
charges du produit demandé pour En théorie cette décomposition suffit En pratique i1est prudent de compléter par
certains types d'achats, ou à l'aval une approche thématique, comme si l'on regardait nos objets auditables sous cer-
(signature) de coordinateurs spécia- 1
lisés pour certains types d'achats tains éclairages.
(informatique, bureautique). 1
1

Les DA sont classées en attente de En continuant notre exemple et en remplaçant l'expression « opération» par
réception et un suivi e.,'tdfeclué, « domaine », plus neutre et plus générale:
1
voire une comptabilité des cngage-
mcnts tenue. i
1
Domaine' 1
Objectifs 'POCA
Les régularisa- Déctenchcmcru d'un deuxième Les DA de régularisation doivent spécif'lques

,l tions

gence
d' achats
effectués en ur-
doivent
être maîtrisés.
achat, inutile ou anticipé,

Compréhension insuffisante
de lor igine des urgences.
être clairement distinguées.

Elles doivent faire l'objet d'un suivi


et d'une analyse causale.
ci asse-
ment des
docu-
Les documents
justificatifs doi-
vent être archi-
Non justification des comptes
lors des contrôles de l' Admi-
nistration Fiscale ou des
Oassement par ordre chronologique
de la cornpeaoilisation d'un exem-
plaire de la facture.
vés et el assés de Commissaires. aux Comptes"
ments. façon à pouvoir
Prépara- .y accéder effi- Classement dans le.dossier fournis-
Traiter' éqllÎta-. Autres fournisseurs poten- Appel d'offres après étude préalable
tion blernent lous les' cacement en cas seur de la facture, du BL et du BR ..
tiels non consultés. du marché sur document spécial . ;
de l'achar, fournisseurs va- « demande de prix» et découlant de besoin.
lides et com- Fournisseurs privilégiés. d'une procédure écrite.
parer leurs of- Pro c é - 1 Les règles de- Interprétations possibles, dis- Existence' d'un manuel de' procé-
fres de manière Comparaisons faussées (prix Absence de dépendance à l'égard dures. gestion (ce qui pari tés; insécurité; manque- dures 00'" de- règles de- fonctionne-
pertinence. non homogènes. ,. départ d'un fournisseur. doit être- fait) et· de. rigueur.. travaux. en. ment des opéralions: u' achat et:
usine ou rendu client; assu- d' org anisation double... par" absence de, comptables ainsi que de- la [onction
rance, délais de paiement). Justification économique. du choix
(qui doit le définitions de- fonctions' ou' .approvisionnement.'
pur rapport au prix du marché ou ;1
faire, où et définitions obsolètes;
Critères de comparaisons un prix apprécié (pm- ex. calcul d'un
prix logique). quand) doivent
inadaptés (insistance exagé- Collusion- entre- acheteur- et: Séparation. de, fonctions, / matrice
être explicites et
réer sur les éléments facile- fournisseur, d'Incompatibilités;
Vérification par le responsable du connues;
meirt- quantifiables, prix el.
service que les comparaisons se [ont
rapidité du délai de livraison,
sur le coût total (transport. emballage,
au détriment de la. qualité ci
controle, conditions de' paiement) : Tableau L'activité et les Manque. d'Indicateurs. per- Existence, d"un: tableau. de· bord
de la fiabilité des délais. de
livraison); .
. document de dépouillement d'AO. de bord •. résultats. doivent mettant d'apprécier- l'effJi:a'- achats corrroortanr le suivi de- r acti-
être suivis (enre- cité des contrôles existants., vité: du:,service, de- l'évolution' des
Attribution d'un n? fournisseur aux
gistrés' el. analy- prix. d' echats..: de: l'évolution. des
seuls sélectionnés 'et avec référence
aux' produits concernés: fichier des sés). quantités- achetées; de: la réalisation '1
des: objectifs du. service; des.actions.
fournisseurs sélectionnés..
de. formation et la roearion des ache-
Disposition d'un' fichier de cotation teurs; .
des fournisseurs (qualité. produits; "'"-c-"

respect des délais •.services) .. fi. .


. . -.;~".

--_._._,---------
---------------------------.~
i
50 .LACONDU/TE D'UNE MISSIOND~AUDITJNTERNE .LEP1.:AND'APPROCHE . 51
..
1 't:.·,
1
Expliciter ainsi :les·POCAdans le PJan d'Approche est uneaide poissaructour Par-exemple, il s'agit d'auducr Je système de facturation d'une entreprise commerciali- .-(.i.

effectuer la phase suivante, l'Analyse de Risques ; cela guide-le travail des audi- -.sant àes biens et des services (vente et location d'équipements, vente des fournitures et
1
teurs. Il peut néanmoins y avoir de bonr:es raisons d'être plus succinct: 1
.rnamtenance des équipements en clientèle). On peut commencer par« facturer» : qu'est-
ce quef.actprer ? .
- éviter de brider les auditeurs, destandardiser leur travail; mais .cela peut être
1
nécessaire quand les auditeurs manquent d'expérience, et reste utile lorsque J'on
On peut dire que c'est facturer toutes les prestations, aux conditionstarifaires en vigueur,
veut bâtir une trame standard pour des missions répétitives; .et dans des.délais brefs. On reprend cbacun.de ces éléments, par exemple qu'est-ce que
"Jes:condiüonstarifaires ?
- éviter de co nstruirc ainsi un référentiel qui risquerait de s'avérer inadéquat aux
1
spéci fïcités de la fonction ou entité réelle que J'on va audiicr.
Cc sont les conditions deprixet les conditions de paiemenL Que sont chacun de ces élé-
1 ments, par exemple le second?
On se limite alors à indiquer les zones à examiner lors de J'Analyse des Risques -
zones d 'in form arion plus que zones de risques - ou des indi ces possibles de dys- 1
Il .s'agit des délais de paiement et des moyens de paiement,
fonctionnement. Par exemple, pour I'opéraiionn" 2 ci-dessus et en remplaçant
1
lcxprcssion « POCA » par « indicateurs et indices »,.alors plus adaptée:
1 Délais el moyens de paiement sont des «objets auditables » : des éléments
1
observables, dan! on peut définir les caractéristiques souhaitées el constater les
[Dornuinc
loperation
1 Objectifs
spèclfiq Iles
Risques Indicateurs el indices
1
1
caractéristiques réelles .. JI
1
1 Pr p ar a- Traucr équiia- Autres fournisscurs poicn- fichier iournisscurspotcruicts com-
i .>
Nous sommes arrivés à la feuilly de cette branchette de cene branche; Je même
i
é

lion de blcrncnt !DUS les ticls non consultés. plet,


1 Iachat fournisseurs va- travail doit être effectué pour les autres branches, branchettes et feuilles.
liocs et corn- Fournisseurs privilégiés. Procédure d'appels d'offres.
parer leurs of-

l
1."
11 1 fTCS de manière
pcruncnic.
Comparaisons faussées (prix
non homogènes : départ
usine ou Tendu client, assu-
rance, délais de paiement).
Contrats formalisés,
sés.

Dependance
valides el di [fu-

il l'égard dun Fournis-


Il est important de s'assurer que rien d'impoitant n'a été oublié dans celle arbo-
rescence, et ceci peut sc faire en adoptant J'approche qualité: qui sont les parte-
naires, ou « clients », de la fonction, et quelles sont leurs attentes?
1 seur.
Cr itcres de comparaison
(insistance cxagé-

1i
inadaptés
rée .sur .les éléments Iaciic-
ment quantifiables, prix el
ranidiié du délai de livraison,
Dans notre exemple nous avons oublié les clients (envoyer la facture au bon client), la
comptabilité (enregistrement des factures), les services commerciaux (même si les sia-
usuqucsoc ventes sont issues de la comptabilité et non de ia facturation, les données
l
1 m; déirimcm de 1<1 qualité el 1
de la Iiabilué des délais de nécessaires doivent être produites par la facturation) et le service recouvrement (même
livraison), raison) !

1 'Décomposition
, par arborescence
Chaque feuille est un domaine, au sens des tableaux précédents : on explicite
donc les risquesportés par chaque feuille - les types d'écarts possibles entre
Quand lapprochc chronologique n'est pas possible, on décompose le sujet de la caractéristiques souhaitées el caractéristiques réelles ainsi que leurs causes (fac-
mission selon une arborescence sémantique en facteurs qualifiables: on par! teurs de .risques) - ainsi que les méthodes d'action et outils de contrôle el assiques
d'un mot ou d'une. phrase « ·6écrivanl » le sujet, on le ou la décompose en mots pour les éviter (POCÂ).
ou phrases plus détaiUé(e)s el concrct(e)s, que J'on redécomposeà leur tour, et
ainsi de suite jusqu'au niveau de détail requis: des éléments observables, dont On aurait, par exemple, pour les délais de paiement dans l'audit de la facturation au sens
on peut définir les caractéristiques souhaitées et constater les caractéristiques propre (c'est-à-dire sans le recouvrement et donc sans le suivi du respect des délais de
réelles. paiement) :
1 .1
52 LA CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE LE PLAN D'APPROCHE 53
--~--------------------~------------~--------------------~-----~
.
:l
1 Domaine 1
opération
Obj ectifs
spécifiques
,'~
,,;'
Risques POCA / Tndlcateurs et indices 1 leurs. Pour certains, la démarche naturelle sera d'envisager les risques puis de.
passer aux indicateurs et indices, pour d'autre l'inverse; d'autres encore auront du
1 Délais de Les OdeP doi- Les Ode? sont définis pour tous pro- mal à dépasser la première colonne.

î 1
paiement. vent être défi-
nis.
duits et types de clients.

Les DdcP sont


contrats.
indiqués sur les
Trois remarques pour aider à la décomposition.
Les auditeurs pourront s'appuyer sur le schéma de la page 24 pour élaborer les

11 Les Ode? doi-


vent être proté-
gés.
Chan\~ements involontaires
ou volpntaircs lors des rnodi-
ficalions de cornrnandcs,
Les OdeP ne sont modifiables
par des personnes autorisées,
modifications' sont contrôlées.
Que
ies
conditions qu'ils attendent pour chaque domaine (feuille ou opération). Us adap-
teront au cas étudié une batterie de questions standards:
- les objectifs et les résultats attendus sont-ils: définis? précis? correctement
Dérogations « à chaud ». Les dérogniions sont couvertes par délimités 7 complets? mesurés? régulièrement suivis et analysés 7 coordonnés ?
une procédure daurcrisauon, cohérents entre eux 7... '.
~ 1 1

Les OdeP doi- Les OdeP sont définis d'un commun - les responsabilités et les méthodes sont-elles : définies 7 diffusées? connues?
venr..faire l'ob- expliquées? comprises? mises à jour? adaptées aux opérations? aux cas ren-
~l.1 jet:.'d'une
flexion.
ré-
accord entre les Directions Financière
et Commerciale.

Les OdeP sont définis par type de


dontrés ? aux structures en place '[ respectées? contrôlées? cohérentes? corn- .
plètes ? réalistes 7 claires? simples? permanentes 7...
clientèle.

II Les DdeP sont un élément


du marketing mix.
réfléchi
- les moyens financiers mis en place sont-ils: nécessaires?
ment alloués? contrôlés ?..:
suffisants? correcte-

- les moyens techniques sont-ils : en place 7 nécessaires ? suffisants ? perfor-


-Ôc, ;.

l"- .

Les OdeP sont Les OdeP ne posent pas de pro-

tl satisfaisants. blèmes aux vendeurs (niveau. com-


plexité).

Les DdeP sont compatibles avec


mants ? fiables ? adaptés aux besoins? maîtrisés ? souples ? bien affectés ?
sûrs? entretenus ? ..
-les moyens humains mis en place sont-ils: nécessaires? suffisants? capables ?
ceuxde 1:1concurrence; formés 7 motivés i.:
11 .On choisi ru le niveau de détail, à ce stade" en fonction de la compétence des, audi-
-les moyens d'information mis en place sont-ils: précis? exacts T'rapides 7 per-
tinents ? significatifs 7...
teurs et du degré d'autonomie qu'on veut leur laisser lors-de, l'Analyse des ,
La deuxième colonne a été intitulée« objectifs spécifiques »-. De nombreux pro-
11 . Risques. Ainsi, c'est.exprès que la colonne « risqucs » n'a été que partiellement
.... _ remplie dans ce tableau.Ie rédacteur n'en a pas eu besoin pour remplir la colon- grammes de travail parlent d' « objectifs de contrôle », Cela ne gène en rien lestra-
vaux que l'auditeur va ensuite mener, mais; comme nous l'avons dit, cela pertur-·.
ne POCA. Est-ce une bonne ou une mauvaise idée?
be la décomposition en objets auditables car' cela en masque la logique. En effet,
- cela allège provisoirement le travail (provisoirement ear les risques devront les « objectifs de contrôle» sont de divers types,
être explicités _en fin.d' Analyse des Risques, sauf ceux.pourlesquels I'aueime
.Par exemple, dans l'audit de régularité de la facturation et de la comptabillsation.tau sens
del'objectif apparaîtcertaine) ; .
large.: y compris le recouvrement) de la société XY4I'objectif général est de-s'assurer-
- mais une réflexion sur les risques aurairpeut-être amené.d.autres POCA que les processus comptables et administratifs en place garantissent la fiabilité des infor-
mations ef la protection des actifs. Cet objectif a été précisé.en trois.sou5-Qbjed.ifs: ~~: ..

au lecteur d' essayer-et de juger! Sous-Ob]: 1 : Exhaustivité des enregistrements,

Eh effet, s'il est sûr qu'il faut commencer par décomposer le sujet de la mission S'assurer que l'ensemble des libraisons effectuées donne lieu.à facturation.
en objets auditables, la manière de procéder ensuite n'est pas certaine et dépend S'assurer que l'ensemble des libraisons effectuées donné lieu à enregistrement en comptes
probablement du mode. personnel de raisonnement et de l 'expérience des audi- . clients el ventes, - .. -
.~~·'~i~··
..
,.::.~
'.~~~.
----~----~--_
..• _,-_._ __
•.. .----

I-~- .-..••..
""'r .~
'!:'.
\~ i ,.
,\ '54 .LA CONDUfTE D'UNE MJSSION.D~AUDfT1NTERNE -LE PLAN D'APPROCHE
(''''-- -------------------------------- i .

Sous-Ob). 2 : Séparauon -dcs.iàchcs J. 'Prise de conscience des risques et opportunités d'amélioration


"Existe-r-il une séparation emre les fonctions facturation el recouvrement ? Cet.aspect a été Jargemcnt abordé dans le paragrapheprécédent: la .décomposi-
Existe-t-il une séparation entre' les Jonctions réception, enregistrement des paiements et tionen objetsauditables est inséparable de la-prise de connaissance du domaine
compta-clients ? et de la prise de conscience des risques et opportunités d'amélioration qu'ilrecèle 1
habituellement .' 1
Sous-Ob]. 3 : Contrôle des Notes.de Crédit

"S'assurer que l'émission des notes de crédit est justifiée et contrôlée: TI faut.n~oi~s prendre en compte les .spécificitésde.Ia mission demandée et
~',~. ---._.. <-~'-----. --,
commencer par écouler les préoccupations du demandeur de la mission et du/des J
« Exhaustivité des enregistrements» est ce que nous avons appelé un « objectif responsables du domaine audité.E1les résultent en toute logique des raisons qui
spécifiquc » : un objectif de l'entité :auditée comme de l'auditeur. S'assurer . ont motivéJa demande d'audit: problèmes réels (dysfonctionnements constatés,
que .. , est un objectif àe J'auditeur, très proche de celui de lcntité.auditéc mais
avec un cran de recul: un « objectif de contrôle ».
résultats non .aneints) ou potentiels (doutes sur la capacité de: la fonction ou de 1 1

l'entité auditée à accroître .saperforrnance).


f «Séparation ocs tâches » est un moyen de Contrôle lmemepour déceler les Ceci nécessite un entretien préalable avec le demandeur, voire un examen préli-
{ .e ITC urs et .cornpliqucr les .tcnrations. .un moyen si classique que s'assurer de sa minaire rapide de lasituation de l'activité ou de l'entité.auditéc. Selon les cir-
présence est devenu un objectif de l'auditeur. Pour la fonction auditéc cc n'est constances, celte « sensibilisation ~indispensable sera menée avant ou/et après
1 1

p3.S un objectifmais un moyen; pour J'auditeur c'est un« objectif.de contrôle ».


J'émission de J'Ordre de Mission: l'important est que les quelques questions clés
1 .~ Certains Je reformulcnt ç:n objectif de I'cnutéauditéc (par exemple « tout achat auxquelles l'auditeur doit répondre puissent être formulées cJairement el avant
doit correspondre à un besoin réel de j'entreprise» était dans un premier temps l'intervention proprement dite. / 1
JOm1uJé ({tOUTedemande doit être autorisée el formalisée »}, d'autres trouvent
cene transformation artificielle elle laissent tel quel. En se posant des questions du iype « n'y a-t-il pas .... ? » ou ({ne risque-t-on pas
de .... ? », l'auditeur peut découvrir, dès la phase de reconnaissance, des informa-
Les « NOtes de Crédit» sont une zone de préoccupation pour l'auditeur ; la réa-
tions significatives (problème rencontré ou besoin de modification du champ de
lité n'est jamais symétrique 'pour lui (il prêle plus d'attention aux avoirs qu'aux
la mission) : il en fera alors une communication immédiate au niveau hiérar-
[aciurcs CI :lUX cas hors norme iraités manuellement qu'aux cas banals informa-
chique approprié.
tisés depuis longtemps) ; elles sont une cible privilégiée de ses coni rôles, un
« objectif de contrôle »,
4. Organisation de la Phase d'Etude
Enfin, il existe ci 'autres techniques de décomposition par arborescence, qui Approche de la Phase d'Étude
.dcrnandcnt davantage d'expérience CI/OU de connaissances, mais qui peuvent être
i mieux adaptées, Un exemple figure en .anncxc ~ ce chapitre: l'audit d'une acqui-
i
L'importance 'accordée à la phase de reconnaissance el Je degré de finesse du Plan
d'Approche dépendront des difficultés escomptées par l'auditeur: méconnaissance
, sinon ; il s'appuie davantage sur la notion de Facteurs Clés de Succès que sur i
·1 du domaine audité, imprécision des préoccupations exprimées, manque d'expé-
celle de Risques comme nous J'avons fait; il débouche bien sur les points essen-
~: ticls à aborder, Je référentiel, ce que les audités doivent ou auraient dû faire, leur rience des techniques d'audit appropriées. C'est en effet ici que le type de mis-
gamme opératoire, afin d'éviter à J'auditeur de se perdre dans l'examen de la sions et leur répétitivité (existence de programmes d'analyse standards) .peut
quantité' impressionnante d'informalionsqui accompagne toute opération dc avoir le plus d'impact sur la mission:
cene nature; il met moins bien en évidence les objccti Is de J'auditeur, les risques - à l'extrême, la maîtrise du domaine par J'auditeur peut luipermenre d'aborder
et sa démarche ; c'est peut-être-typique de l'audit de management (audit d'une l'Analyse des Risques et le Tableau des Forces et faiblesses Apparentes sans
stratégie, d'une fusion, d'une 'politique) : le plus souvent on n'y nudite pas la Plan d'Approche;
chose elle-même mais soit son élaboration, soit son exécution, e 'est-il-dire com-
- de même, si les travaux demandés sont prédéfinis- par exemple les diligences
ment elle est relayée, mise en musique, et c'est bien ce qu'une DG attend de son
que requiert la certification des comptes, les missions répétitives devant pcr-
Audit Interne: non pas faire mieux qu'elle, mais l'assurer que J'exécution ne
dilapidera pa, le fruit de son action. meure des comparaisons dans Je Lemps ou dans l'espace, Ou la décision du

;.
"
56 LA CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE LE PLAN D'APPROCHE

Responsable dcl 'Audit. Interne. de se concentrer sur une 1iste de points spéci-
~ Or--tA/);):l'~
- des effectifs et des compétences à affecter à la ré .~àtip\il'd~' l'intervention ;
. ~ \f...-/
fiques - et si les modes de fonctionnement de l'entité auditée sont connus, le
Rapport d'Orientation et le Programme de Vérifications peuvent être préparés - du planning à fenikPour obtenir un coût minimum et remettre à une date fixée
sans analyse de risque approfondie, et donc sans Plan d'Approche-formalisé ni raisonnable le Rapgprt"'d'Qrientation.
Tableau des Forces et faiblesses Apparentes; la Phase d'Elude sc limitera dans Prédéterminer une date 'cl'e fiJ de l'Analysedes Risques est important pour éviter
ce cas il une prise de connaissance de la documentation du service et à la réa- les dérapages et inciter l'auditeur à formuler une première; opinion sur les
lisation de choix méthodologiques. domaines audités. En pratique, on peut estimer que la Phase d'Etude représente le
premier tiers de ta mission et 25 % à 50 % du. Travail Terrain.
Définition des limites de la Phase d'Étude " .•.......
Document récapitulatif
La phase de reconnaissance - prise de connaissance et de conscience - doit per-
mettre de clarifier les exigences définies dans l'Ordre de Mission et de les analy- L'ensemble de la phase de reconnaissance peut en général s'effectuer au siège de
ser en relation avec les informations recueillies. Un second entretien avec le l'audit. sans aller sur le terrain (la phase suivante de la Phase d'Etude, l ' Analyse
demandeur de la mission peut s'avérer nécessaire pour dégager la vision générale des Risques, s'effectue essentiellement sur je terrain), avec les bénéfices associés :
de la Phase d'Elude, et en particulier les préoccupations elle champ d'invcstiga- pas de frais de déplacement, possibilité de s'appuyer sur les compétences et la
tion à retenir (l'auditeur veillera, dans cc cas, il une adaptation des objectifs aux documentation du service, et d'avoir recours à diverses compétences.
ressources de l'audit). Le document qui la clôt, le Plan d'Approche, synthétise les connaissances et
Les outils et méthodes employés sont ceux présentés dans les chapitres concer- réflexions des auditeurs qui l'ont effectuée pour l'ensemble des auditeurs qui
nent « les techniques de l'auditeur ». Les principales techniques à utiliser sont seront affectés à la mission, etpennet de lancer l'Analyse des Risques. Il com-
l'interview, la revue analytique, le diagramme de circulation. prendra :
-.la demande:
Démarche de travail
• origine:
Le pro['r;lI11mcde travail de la Phase d'Elude précisera : préoccupations du ou dcs .dcmandcurs et des principaux. responsables du
- les diverses interviews :1 tenir (nom. fonction, lieu, n° de téléphone) et le plan domaine audité ;
de chaque interview ;
- le domaine:
- les visites à.faire et les principaux renseignements à recueillir; description classique: activité, chiffres clés, organisation, noms ... ;
- les recherches et travaux à réaliser pour compléter les informations utiles : col- • description audit: décomposition en objets auditables (y compris objectifs de
lecte (identification des informations el des documents, sources), analyse, éta- contrôle, risques, et indicateurs &. indices ou POC\.) ;
blissement de diagrammes de circulation: • exclusions éventuelles (à la limite, la mission peut être ciblée sur une liste de
- éventuellement les travaux d'adaptation des programmes de travail standards. points spécifiques);

-le· reste' de la Phase d'Etude:


Budget, affectation des travaux; planning
• la démarche de travail ;
Le programme de travail de la.Phase.d'Etude, dès qu'ilsera établi, servira de base
• les dates décidées ÇXJurl'établissement du Tableau des Forées et faiblesses
à-la définition: - "
Apparentes; du Rapportd'Orientation et du Programme de-Vérifications ;
- du temps nécessaire pour mener. l'ensemble de la. Phase d'Etude; y compris
• l'équipe affectée à la mission,
l'Analyse des Risques indispensable à l'établissement du Rapport d'Orientation;
L'auditeur a ainsi terminé la préparation au. bureau de son Analyse- des Risques
- des divers déplacements à prévoir et donc du budget de frais correspondant ; qu'il va maintenant effectuer sur le terrain.

\ .

___ • w _"'. __ •••• ~_


[
···n····. . ' .. , ''O'' ...~, .'. "".. .... f .." ..., ,' •.•....,. '''''' .. ' "'·H ..·"·"·',:.,··,···"·:·.·;··
··'c;"':,·,,,·:.'·,,· N •. ':'·.:.,· ••••• ,;,...... •• •• :.::; ••
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·;;.'ë·:..;·,I'':;''·.T
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j,'j~~W~F.t\IUyiiitJdNï~~J(l;lj;~~~l\iIIliâ~~.il,.~jij,ii~\j~i~~~·~'il~~~.i$.4~.aliil_!(~ilii'~'iïjili.\!fI#;ipj..iWi~~ !
!

EXEMPLE))E lJÉCO.\lI'OSITIO;,{ J)'t;i'E ACQUISITIO\


()1'
t
CD

Avoir urie vision


(avec l'aimable permission de Christian Lajoic, responsable de lTnspection Àudil de la BNP)
Acquisition par BF, notre banque filiale aux États-Unis, de ln banque américaine BA
Faire un diagqo~,ic de BA Di:lgn()stic str;uégique p~r segment.
·r ,
A~.IY'e dc~ ,egmcnl< et des F,ctc"" Clés de Succès.
str:tlégiqoc claire. avant d'Cflgflgcr un rcdres- Positionnement de nA
sur ch"quc segment.
sèment. . Maîtrise des Facteurs Clt, de Succès.
r
Aflilly~el- les C:lUSCS d'échec. .Mauvais poshionm:iller\l.
Mauvaise gèstiol1. '
i
Causes externes.
S ign.lI> du déclin.
Repérer les poinu Iorts de
1
redresser la eitvntion.
-(lV30t
1
• .;-a •••••••

lnirc le point sur ses ressources.

~ 1
[
Le management de BF 8 Position strlll~giquc claire rie Br:.
o
identifié les forces el les 1!
faiblesses dc nA. ~
tJ t
De : axes dc développement parf aito- Identification des segment!' porteurs d'l\vcnir. _ " c: !
ment identifiés. identification des Facteurs Clés de Succès à développer. r
Mesures à prendre. ~ f
tJ f
Une bonne mait ris c de ses ressources. Analyse du dispositif de management.
~ ~ Analyse ~cs pnncipaIcs re..s_s_o_u_r_ce_'_. ~ ~
111
Le m anag crucnt de BF a I\m{:lio.r:lIioll de IR position straté- Meilleure mAîtrise des Facteurs Clés de Succès.
clairement identifié les giqtJc. Renforcement de la position. création de barrières. ~ 1

..
J
avan!:lgcs 'lue [ui procure· Meilleure position vis-à-vis clients (fournisseurs.
r;\.it le r~ch;lt de nA.
~ ,
t
AugmCl\t:lljOf1 des revenus. Identification des proouits fluC l'Aulre banque pourrait commercialiser. 0
Augment.tion du volume dnff aires. <: ~
tJ
Réduction ues CO\Ît5. Identification des synergies. :b
Mesures à prendre. t
Résultats attendus. § (

1
Une cnlilé rlll~ solide. Identité plus solide : Înlngc, culture, structure, Rrocéoures ~ i
Y1cillcur s~voir~rairc : hOlrmc~. éq\Jipemcnts, inanccs. ~
l
1

fi
Pilotage. :ij
<:
III
,.
l!:

_---_
. .. -_. -"-' -- _ ... - _. - _._-_ __ __
-'" .... . . ._--_. --.--. ._- ... ---- - ._-_. ----,---

Acquisition par BF, notre banque filiale aux États-Unis, de ta banque américaine BA (suite)
~
""ti
Avoir un plan Connnissance de I'envi- Tableau des acteurs .. 5:<:
d'action déftni. ronnement.
b
):;
Documents opérationnels de BA.
Ii
--
Des objectifs opération- Politique commerciale et marke- Analyse cie la politique marketing et commerciale de chaque
:zo
nels clairs. ting. banque. . , ..
Définition du nouveau portefeuille el politique commerciale. ~
t,voluiion clu portefeuille.

Moyens d'obtenir les économies Évoluer les synergies.


escomptées. Hiérarchiser les priorités.
Ébauche de structure.
Résultats attendus 1 Outils de mesure (CE, bu dg et, cashflow).
Tableau des restructurations.

Vision claire des t,voJuation des principales con- Faut-il intégrer IUle banque en difficulté 7
moyens Il. mettre en trainres. Différences culturelles.
œuvre.
Organisation. Prévoir les structures.
Prévoir l'évolution des procédures. .
Prévoir la mise en place d'un système contrôle. Je
Prévoir les besoins en ressources humaines.

Attitude vis-À-vis du personnel. Manogemenl


Employés.
Logistique. Déménagement.
Changement de nom.
Transfert ci'équipements .
...
Pilotage,

tiJ
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Acquisition par HF, notre banque: filiale aux Étilts-Unis, LIe la banque: américaine BA (suite) lm
o
Gérer Iii péric- Érabl ir des calendriers Procédures ndruinistr auves, auto- Autorités US (Calil',StulC Bnnking Dcpt / Tr~sor US).
de intcrmé- précis. risations à recevoir. BA (ucrionnuircs, u: bonrd »).
diair7· ' Finance (ministère des Finances ... ).
----~, 1
Réulisniion des dernières tâches Bouclage dcssicrs (stratégie. plan dacticns. comptes d'exploi-
avant le closing. tation).
Bouclage négociation (vérification contr.us. garanties).
Closing, « nominations lég ale s » (CA, board).
Rcponing BNI'.

Rencontres avec le board de BA.

Meure en place un Constirurion du SC. Liste des membres.


-'''''.-,-'
« sicering corrimiuee ». I~ôlcs.

Obtentiond 'informations corn- Complément d'info sur dossiers stratégie, plan d'actium, ç:
plémeru il ires. compte d'exploitation
Obteruion des documents BA.
Vérification d'hypothèses.
8~
CJ

Gestion <J'opérations ayant un Investissements,


s
impact important. Licenciements / embauches. ni
Budget. CJ
Pu Iitique clients importants. è
~
Prise de risque. rn
Contact avec management, Risques de départ. s:
èIi
Négocuuions salariales. CI)
Premières évaluations. a~
Assurer le suivi des dos- V éri fication des plans.
CJ
siers (suivi interne BFl. 1 1 h
Dernières préparations concer- c:
nant la mise en œuvre cie I'organi- CJ
sation. ==i
~
L ---------L-
v érification des prises de garantie.
J
ni
~
rn

r-
rn
Acquisition par BF, notre banque filiale aux États-Unis, ùe la banque américaine BA (suite) <l
ç:
<
Prévoir IUl plan Identifier l'image que Analyse de l'image de BE CJ
de cornunica- l'on va créer. Analyse de l'image de BA. h
lion 11l'avance. Objectifs. :g
,. Analyse de l'image de BA -t- BF :0
a
()
~va!uer les besoins en Interne. BA. :r:
communication. BE III

Externe. Clients / fournisseurs.


Actionnaires.
Milieux financiers.
: Politiques.

Suucture de comrnuni- Choix des supportS_ Méclias.


cation. Autres.
Supports internes.
--
Comite! de communication. Choix équipe.
Budget-

flan de communication. Messages. Message de base.


Messages cibles.
Messages en cas de « fuites ~.
-
Calendriers.
Contrôle .. "

z "

-c-: Repérer les réactions négatives.


;. ! ..... Réagir .

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62 LA CONDUITE D'UNE MISSION D~AUDfTfNTERNE

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.LETABLEAU DES .FORCES
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1 • DÉFI~TITION
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-"' .E
Le TFfAconclut la phase d'Analyse des Risques réalisé(surJa base des objec-
C
" ;.
::> v.
v. tifs définis dans le Plan d'Approche; il présente de manière synthétique et
~ .~ argumentée les présomptions ou l'avis de l'auditeur sur chacun des thèmes ana-
"E "0

.. ~ "0
v,
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lysés. II constitue «l'état des Iieux » des forces et faiblesses réelles ou poten-
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o tielles, et permet de hiérarchiser les risques dans le but de préparer le Rapport
e c: "0
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::> 2 • PARTICULARITÉS
es
t" En matière de régularité Jcsforœs et faiblesses s'expriment qualitativement et
c

-c
~
v
quantitativement par rapport à des règles,' procédures et systèmes existants. L'avis
ou les présomptions ce l'auditeur s'appuient essentiellement sur les conditions d'at-
J
c
, ëc teinte des objectifs du contrôle interne concernant la sécurité, la fiabilité des infor-

l
"

mations et la protection des actifs.


\ CI)
.s
<
u :~" v.
'E
'"
En matière d'efficacité les forces et faiblesses s'expriment qualitativement et quan-
titativement parrapport.àdes résultats attendus et à leurs conditions d'obtention.
L'avis ou les présomptions de l'auditeur dépendent pour une large part de sa com-
préhension du domaine audité, et s'appuient essentiellement sur les conditions d'ob-
tention de l'efficacité: cohérence des objectifs et des moyens, suivi des actions et
d es résultats.
]
64- LA CONDUITE D'UNE MIS$ION D'AUDIT INTERNE LE TABLEAU DES FORCES ET FAIBLESSES APPARENTES 65

3 • PRINCIPES tif du terrain. Ils ont tort: on ne peut pas sérieusement prétendre mettre au point
un programme adapté sans sortir de son bureau et s'adapter à la situation réelle
et aux acteurs, les audités,
L La Phase d'Etude doit consister essentiellement en une Analyse des Risques
matérialisée par un TFfA~ Certains pensent qu'il s'agit d'une analyse détaillée prématurée. Ils auraient
raison si c'était une analyse détaillée. U s'agit d'un survol où l'on cherche à.
Identifierles forces et faiblesses d'une entité ou d'un processus est une approche
voir « si ça a l'air de fonctionner correctement» (ym, « si c'est grave, impor-
commune. à beaucoup de métiers et de .situations. En rendre compte sous forme
tant» (conséquence) et « si on peut se fier aux apparences » (degré, de confiance).
d'un tableau est un-moyen de communication performant mais non spécifique à
l'audit interne. Elaborer un tableau des forces et faiblesses apparentes annonce et
La conclusion des Services qui pratiquent la méthode est: ça rallonge un peu la
organise une approche en deux temps ~ un survol managérial puis une vérifica-
Phase d'Etude, ça raccourcit beaucoup la Phase de Vérifications, et ça donne une
lion/validation des faits -, spécifique à l'Audit.
logique et un sens à l'ensemble; de plus, ça fait comprendre la situation aux
Préparée par le Plan d'Approche, qui met en place les colonnes de gauche du audités, et quand elle est désastreuse on arrête la mission à ce stade pour revenir
TFfA, l'Analyse des Risques permettra d'économiser les ressources d'audit en quand laudité aura mis de l'ordre chez lui, guidé 'par le TFfA.
concentrant le Programme de Vérifications sur des points choisis et présentés
dans le Rapport d'Orientation. 2., Une Force (F) ou une faiblesse. (f) doit s'exprimer par rapport à un objectif
de contrôle interne ou une caractéristique normalement attendue pour assu-
Elle s'effectue sur le terrain, à la différence de la phase précédente de Recon- rer le bon fonctionnement d'une organisation ou l'atteinte d'un résultat
naissance, et se conclue (m'renseignant les colonnes de droite du TIf A (les escompté.
colonnes de gauche ont ete élaborées au cours de la phase précédente).
Pour chaque objectif de l'analyse; l'auditeurdoit apprécierl'aptitude des disposi-
tifs de gestion et de contrôle en place à atteindre [es objectifs du contrôle interne
Opinion
lDO~lIi~e! 1 Ob iectifs 1 Risques et à contribuer au résultat attendu .. L'appréciation d'un risque rejX)se sur deux
I operation J
F/f conséquence 1 dO de confiance estimations:

- le degré de gravité de la perte pouvant en résulter (ou des conséquences


1 1 1 1 directes et indirectes) ;
- la orobabilité d'occurrence ou de réalisation du risque: notion quantifiée for-
Très peu de Services d' Audit Interne pratiquent le THA, Il est 'dommage que cel
me'llement ou documentée par. référence à l'expérience de l'auditeur.
outil se répande moins vite que la FRAP (chapitre M. 8), car nous n'en connais-
sons pas d'autre pour guider la suite de la mission, hors une grande expérience ... De telles estimations aident à orienter les phases suivantes de la mission, mais
et pour faire comprendre aux audités ce qu'est.ià leur niveau, le-cornrôle.interne : elles ne sont pas toujours faisables: l'auditeur s'efforcera de.donner quand même
la maîtrise de leurs actrvttés, Deux raisons peuvent expliquer cette réticence. une indication qualitative (colonne « conséquence»).
• Si les colonnes: de droite Cà partir de FIf) sont faciles à servir, celles de gauche Des risques non perçus lors de la phase de Reconnaissance peuventêtre identi-
. reflètent le génie de.l 'auditeur ; génie-au sens de génie civil, d 'lngénieriecrnais fiés au cours de l'Analyse des Risques: ils seront ajoutés au TIfA. Inversement;
aussi de talent et de: richesse. d.'idécs .. Or nous, devons avouer-que le chapitre des risques perçus peuvent s'avérer nuls..; cela_ sera indiqué dans la colonne-
« Plan d'Approche» de la première- édition de cet ouvrage-était trop superfi- « conséquence» (plutôt que de les effacer du TFfA).. .
ciel, Non guidés face à cette difficulté, beaucoup am renoncé ..

• Certains ont eu l'impression que: cela amenait à « faire!' audit avant de faire Nota: l'absence de moyens de mesure des résultats opérationnels-est à considé·
l'audit », Ils ont raison : c'est un survol du terrain qui précède un exarncrrattcn- rer comme une faiblesse ou un risque,
.>?

-66 _L:A~CONDUITE D'UNE :MISSION D'AUDJTINTERNE :1ETABlEAU DES FORCESETFA!BLESSES APPARENTES ~67

..3. La-profondeur .des investigationsdoit·être limitéeàce stade.aux.analvses L'auditeur.doit être à même de signaler Jes sources qui lui permettent d'affirmer
l
.nécessair es pour émettre une-opinion surles Forces-et faiblesses Apparentes. qu'i]'a une connaissance nonnëteôe l'entité ou Jonction ..auditée. EnparticuIier
dans sa présentation.desJaiblesses.apparentes,il.devra être capable d'identifier
\ Leur validation, la détermination de.leurs causes et révaluation de leurs .consé-
(et justifier) son degré de.confiance : certitude;opinion, ou impression.
qucnccs.scront ..l'objet de l'établissement du Programmede Vérifications.
Les principales techniques applicablessont celles de l'Interview (le cas échéant
La mesure des risques doit être effectuée selon deux axes et doit pcrmcure de :
_ : avec questionnaire), l'Analyse.Bconornique etFinancière, le Diagramme de Cir-
.culation -(ou description -oe système 'ou' de --procédure) ...Les. Questionnaires de
-t,
- situer l'irnportancedc Ja faiblesse-de systèmes ou .de l'insuffisance de résultats
constatés en termes de conséquences réelles ou potentielles (cf. supra : gravité Contrôle Interne sont très utilisés.pour préparer .le'TFfA; mais on se méfiera du
el probabilité) ; ': : 'risque de s'enfermer dans une approche stabilisée.
1 .
\ .
- apprécier le degré de confiance qu'al'auditeur du point analysé à la date d'éia- 2. On préparera les interviews selon Je niveau des préoccupations:
blisscmcni duTFfA (colonne « dO de confiance »).
-- au niveau des Directions on recherchera surtout les orientauons.Jes objectifs
cc stade de l'analyse, la Force ou la faiblesse n'est qu'apparente: le jugement
.f>.
qui ont été donnés et les moyens qui ont été retenus;
de l'auditeur repose sur l'analyse globale des systèmes ou procédures, J'examen
des résultats opérationnels (mesure des facteurs clés de succès), ou l'observation - au niveau de l'encadrement on étudiera la coordination d'ensemble entre les
de dysfoncrionnemcntsponctuels. structures, Ies activités, les moyens, en recherchant les instructions données et
en décrivant les informations et les contrôles clés ;
Les 'natures el niveaux de preuves retenuspour l'évaluation d'un objectif de
- au niveau de J'exécution ondé~ctera les problèmes de fonctionnement et de
contrôle so~t définis, pour l'essentiel, dans le Plan d'Approche, el de manière pius
. dciaülcc dans les programmes de travail de la Phase d'Elude.
qualité rencontrés .
j.
Les commentairesdoivent permettre d'éclairer ou de justifier de manière synthé- Pour chaque domaine recensé on effectuera .la synthèse des informations
tique le jugement porté. Ils doivent au minimum permcure d'accéder, par une recueillies à tous les niveaux de son exécution: les différentes opérations néces-
saires, les moyens utilisés, les procédures existames, les contrôles opérés. Puis,
référence, aux Papiers de Travail supportant J'analyse et ses conclusions (der-
J.,•... 1

··nière colonne). ' basé sur les informations recueillies, on émettra une opinion.

3. Afin d'apprécier la qualité de J'organisation, pour chaque objectif ou sous-objec-


4. La date d'établissement du TFTA doit être prédéterminée dans le Plan d'Ap-
proche.
tif De contrôlcI'auditeur se posera la question: « Qu'est-ce qui me permettrait
d'aflïrmer que ... » (question clé).·Par exemple: «Qu'est-ce qui me permettrait
1 1

. L'Analyse des Risques est une étape majeure mais .<';:1 date cie fin doit être prédé- d'affirmer que tel événement pouvant entraîner .tel risque a peu de chances de
terminée afin d'inciter l'auditeur formuler une première opinion el de limiter les
à
survenir? ... carles moyens de protection existent et les mesures de prévention
risques de dérapage. sont en piace et fonctionnent ». Ou encore: « Qu'est-ce qui me permettrait d'af-
firmer que tel facteur clé de succès est maîtrisé ... carson importance estrecon-
;
nue et son degré d'atteinte est suivi et atteint un niveau satisfaisant » .•.
4 •.MODALITÉS D'APPLICATION
Les indications suivantes peuvent faciliter J'expression de J'opinion de J'auditeur.
.i
1. Les procédures, informations et chiffres significatifs, cescripiions de systèmes
collectés au cours de la phase de Reconnaissance sont- analysés dans Ja phase
d'Analyse des Risques pour remplir le TFfA. Toute description de l'organisauon
a) Un objectif est opérationnel s'il "
- résulte d'un choix parmi d'autres objectifs possibles (démarche rationnelle
)
l'·
faite lors de la Phase d'Etude a pour objectif de formuler une opinion sur l'aucime par étapes), tient compte de l'intégralité des ressources, CSl cohérent avec les
d'un des objectifs de contrôle définis. objectifs de niveaux identique el supérieur, est réaliste et .accessible ; .,

1
r
68 LA CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE LE TABLEAU DES FORCES ET FAIBLESSES APPARENTES 69

- est rnesurablc sans intcrprétariorr (donc· clair et précis: chiffré et assorti - a conscience des faiblesses de l'organisation dont ii a la charge, des risques
d'échéances), rapporté à une situation de départ formalisée et périodique- qu'elle encourt. des objectifs qu'elle doit se fixer;
ment actualisé; l'auditeur veillera à la pertinence de l'indicateur choisi, à la
- rend compte au niveau supérieur d'une manière qui permette d'apprécier les
fiabilité de l'instrument de mesure et à la permanence des conditions de
efforts et les résultats; Ü est souhaitable que la. forme et la fréquence du
mesure;
compte rendu aient été spécifiées. ,.
- est motivant pour les agents impliqués (et si possible obtient leur adhésion),
donc connu, donc diffusé, et concerne un point clé: un objectif sur un point d) Une information est opportune si elle,'
essentiel a plus d'impact que plusieurs-objectifs sur des points secondaires;
- 'répond à un besoin (le besoin est-il revu périodiquement ?) et est donc
- est accompagné d'un plan d'actions et d'une procédure de suivi, effectivement exploitée;

b) Une responsabilité es! effective si elle: - est obtenue au moindre coût (information réglementaire) ou à un coût adapté
à son utilité (information de gestion) ;
- identifie un responsable qui assumera seul les conséquences des décisions
prises dans le domaine dont il a la charge. - est fiable et complète. connue et comprise par ses utilisateurs dans sa défi-
nition et son mode d'élaboration, conviviale (compréhensible, facile à
La responsabilité ne se partage pas; contrairement à l'expression COUTame exploiter) et disponible dans les délais nécessaires pour agir.
elle ne sc' délègue pas, à l'inverse des tâches et pouvoirs qui lui sont asso-
ciés (tâches: le responsable ne fait pas, quelqu'un d'autre fait; pouvoirs: e) Une procédure est pertinente si elle:
quclquiun d'autre fait ie plus souvent, mais le responsable parfois aussi;
dans les deux cas le responsable reste responsable), - prend en compte l'objectif-recherché et prévoit les moyens de contrôle de
son application;
Tout agent a au minimum la responsabilité d'exécuter une tâche dans le
- concerne l'ensemble de la fonction ou du processus audité et est cohérente
cadre des instructions à sa disposition (au moins : règlement intérieur,
convention collective, contrat de travail) ; avec les autres procédures existantes ;
- est actualisée par rapport aux modifications intervenues dans la législation,
- spécifie le domaine d'exercice de la responsabilité: dans quelles fonctions, l'organisation ... ;
sur quelles activités, quelles sont les limites?
- est diffusée aux agents concernés et fournit des conditions d'application ne
- spécifie les attentes: objectifs opérationnels ..critères d'évaluation du degré nécessitant pas d'Interprétation ;
de satisfaction des osjectits ;
\
- définit des responsabilités.
- explicite les ressources dom le responsable dispose. ou peut disposer pour
assumer sa responsabilité, f) Une procédure est actuelle si l'on constate:

c) Une: responsabilité est assumée si. le. responsable : - son utilisation courante dans les opérations administratives;

- prévoit etorganise, les tâches qu'elle implique -éventuellement les délègue- - la matérialisation des. principaux contrôles qu'elle prévoit,
en Ioumissant.à chaque agent des directives, instructions ou procédures per-
tinentes, des objectifs' opérationnels et des moyens suffisants (pcrsonnel., Un test de conformité portant sur le cycle complet couvert par une procé-
formation, matériel, information) pour satisfaire- les attentes ; dure; et pour quelques opérations seulement; permet d'apprécier l'applica-
tion effective d'une procédure décrite. Les anomalies ou. dérogations à une
- contrôle les tâches - au. niveau des opérations et au. niveau des résultats =, procédure peuvent être. observées lors d'entretiens; ou lors de- tests de
se· donne les moyens de connaître les difficultés. des agents et sanctionne .conformité, ou éventuellement par. des tests spécifiques (recherche d'excep-
(positivement ou négativement) en conséquence; tions),
'·.:1
~
l 70 .LA'-CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT ·INTERNE
·:_LE=-'"7;::,.l\.::B:.::lEA=·:=::....:..::U....:D:....:E:....:S_f=,_O_R_C_E_S_E_TF._A_'B_LE_S_S_E_S_A_P_P._~_R_E_N_1i_E_S 7_1 -~. -1
g) Un corurôlc estutile .si :
-e-
.:.

-.la chose ou J'aspect contrôlé en vaut la peine, les bénéfices en som accrus :~
:E.~
ou -préservés: la.rigueur du contrôle est fonction de t'impact anticipé et non .~ t: ''<'1'

de Japius ou moins grandc facilité à contrôler; son 'èOÛL est raisonnable en


E
, E
o
:0
-0 .11
regard des risques de fraude, d,e gâchis ou de pertes qu'il est censé pallier; U

._le, contrôleapponeconcrètement une protection réelle (il fait ce qu'il est


-supposé faire, et d'une manière pertinente, et s'insère bien parmi les autres
contrôles) ;
l
-il n'est pas un obstacle à surmonter mais une arec aux opérations : les
" contrôles devraient agir comme des digues qui contrôlent et guident le flux
des opérations, el non comme des barrages qui l'arrêtent; il est suffisarn-
.~
·mem flexible pour s'adapter aux changements dei; affaires el peut répondre
aux diverses demandes et contraintes au~xquelles on le soumet, qu'elles aient
été 'prévues ou non;

-les modalités du contrôle som en.ligne avec la répartition des responsabili-


tés et de j'autorité (on peut identifier les personnes qui scroru.tcnues pour
responsables des écarts défavorables et des bonnes performances) : ceci est
paniculièrcmenl important pour Jes contrôles en place depuis longtemps

\
alors que l'organisation a changé;
- J
- les risques qu'il est supposé prévenir ou détecter SOnt réels el explicites el
ne seraient p:1S mieux couvcns ailleurs ou autrement

En pratique il est souhaitable que:

- la décomposition par domaines soit effectuée en optimisant d'une part la répar- ) .


tition du travail entre audueurs. el d'autre part la cohérence d'ensemble du sujet
d'analyse;

- J'objectif permanent de référence (efficacité, sécurité, régularité ... ) soit rappelé


en regard de J'objectif de contrôle (éclairage sous lequel J'analyse a été cffcc-
tuée)';

- le TFrA soit utilisé comme un support de supervision faisant apparaître la


.àémarch~inlelleClueDe de l'auditeur el assurant la cohérence de l'ensemble de
la mission.

La validation du TFfA par le Responsable de J'Audit Interne clôt l'Analyse des


Risques et permet de passer à J'étape suivante.

(Voir page suivante)


72 LA CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE

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LE RAPPORT
D'ORIENTATION
I~g
I~
1"-

LL_ I~ ~I 1 • DÉFINITION
Le Rapport d'Orientation définit. et formaiise.les axes d'investigations de la
mission et ses limites; il les exprime en objectifs à atteindre par l'audit pour le
demandeur et les nudités.

2 • PARTICULARITÉS

En matière de régularité le contenu dû Rapport d'Orientation s'impose aux audi-


tés. Sa discussion consistera essentiellement à déterminer les modalités pratiques de
l'intervention.

En matière d'efficacité l'auditeur intervient en véritable consultant interne pour


aider les responsables à rechercher, reconnaître- et rectifier les faiblesses de leur
organisation: il doit chercher à faire du Rapport d'Orientation un contrat moral de -.,
prestations de services avec les responsables audités et la Direction à l'origine de la
mission.

3 • PRINCIPES,

1. Un choix des orientations de la mission doit être effectué à partirdu Tableau


des Forces et faiblesses Apparentes et matérialisé en Rapport d!Orientation-
signé par te Responsable de l'Audit Interne,
_-~._.~~ ._~-_.._~~_._---_._---------_._-----------'--~,._~'-_.----_.
._ ... ._-- \{;

74 LA pONDUfTE D'UNEMISSIOND'AUDIT INTERNE ..;::1ERAPPGRTD~ORIENTATJON 75

.'j
Afin rd 'économiser les ressources d'audit en conccmramIc Programme de -, le .scrvicc du clientn'implique 'pas l'oubli, 'encore moins la négligence, de sa
Vérifications sur lespoints essentiels, les conclusions du Tableau des Forces et -propre entreprise etde sa hiérarchie; c'est bien les deux. que les entreprises per-
faiblesses Apparentes seront hiérarchisées en fonction des risques, de :;leurs formantes demandent -à -Ieurs services .(commerciaux, .ce production ... ) et
conséquences et du degré de confiance de J'auditeur (certitude, .opmion ou 'nombre d'entre elles considèrent.quechaqueservice est prestataire auprès des
impression). Elles je seront aussi, et même surtout, en fonction de la philosophie .autres et qu'il doit les .traiter enclients ; ..
du service d'Audit Interne (philosophie générale ou pour la mission .en ques-
- celle manière de formuler Ies.objectifs entraîne l'auditeur à pereevoirles pro-
1'1 tion) :

- si, a J'instar de l'audit externe, j'émission d'une opinion pour informer la


blèmes des auditésetleur fait percevoir qu'il-peut les .aider : c'est ,la clé de la
collaboration entre auditeurs et audités, condition de succès d'une mission dont
j Direction est la priorité de l'Audit Interne, la confirmation de la réalité ci.de la le but est que les audités mettent en œuvre des actions correctives (voir partie
permanence.des forces apparentes devient criuquc et aura le plus grand poids ; «Le comportementde l'auditeur »), Même quand la collaboration est impro-

1 - si, à l'instar des consultants, c'est l'élaboration de recommandations qui est la


bable, cette formulation amène l'auditeur aux préoccupations que Je manage-
ment audité devrait avoir, et donc favorise la pertinence de ses analyses etde
1 priorité de l'Audit Interne, c'est l' analyse des faiblesses apparentes (évaluer les
pertes subies, en déterminer la cause ct développer des solutions) qui aura le
ses recommandations ;

i plus grand poids, - si l'auditeur ne doit pas se limiter aux problèmes et difficultés perçus par les

l En outre, le Chef de Mission prendra en compte :


audités, il ne peut non plus les ignorer: il est consultant interne.
J
i cf _ les priorités d'actualité du Groupe et celles plus locales (par ex, la Qualité
Le Rapport d'Orientation comprendra aussi une description de l'étendue et des
limites de la mission et un inventaire des domaines qui seront couverts,

l
Totale) ;

- les préoccupations du managerncru local:

t
3. Chaque fois que cela est possible le Rapport d'Orientation sera discuté avec
les principaux responsables audités el le demandeur.
"
- les objecti fs incontournables du service Audit (par ex, d<1DS certains Groupes
quelle que soit la mission dans une filiale lointaine, elle inclura une revue
J
1.~
Après accord, Je document final leur sera adressé par le Responsable de l'Audit
comptable et une revue des notes de frais).
Interne,
La charge que demande l'atteinte de chaque objectif sera évaluée avant de sou-
Si J'accord ne peut être obtenu, ondistingue deux cas :
l
l..'.·
mettre le choix des objectifs au Responsable de l'Audh lnicrnc. Il s'engage sur la
pertinence des objectifs retenus et en assume la responsabilité. - si le demandeur est Je responsable de J'entité auditée, J'Audit Interne refusera la
.'

2. Le Rapport d'Orientation doit définir la


mission en termes d'objectifs à
mission et informera la Direction de cene différence d'interprétation de son
« bon de commande» ;
J
. atteindre par l'audit, exprimés dans le langage de son « client ».

······1···.
L'objet n'est pas de décrire les travaux ou techniques spéci liques qui seront défi-
nis dans lcPrngramrnc de Vérifications (voir chapitre M. 5), mais depréciser les
- sinon, l'intervention sera effectuée en toute indépendance.

Dans tous les cas, il appartient à l'Audit de définirla nature et J'étendue des ira-
l
services qui vont être rendus à l'audité, Que les audités soient Je « client » pourra vaux qu'il juge nécessaires pou; s'acquitter avee pertinence de sa responsabilité.

J
.;

surprendre J'auditeur qui se souvient de ses plus hautes obligations et du posi-


uonnemcnt de l'Audit : servir I'organisation dans son ensemble el non un sous- Quand le succès de la mission ou les objectifs poursuivis nécessitent la confi-
groupe, rendre compte à la Direction el soutenir son action. Il est important cie dentialité, cc documenrrestera à J'état de « Note Interne d'Orientation» adressée
.,

J
comprendre que: uniquement aux auditeurs affectés à la mission, voire auseul Chef de Missinn.
1

' ..!:;,
"1.'
. '')f
(
r-

'~., :

76 LA CONDUITE O'UNEMISSION O'AUOrr fNTEFiNE

4 • MODALITÉS DI APPLICATION

1. Pour être pertinent le Rapport d'Orientation reprendra les conclusions retenues au


Tableau des Forces et faiblesses Apparentes, les priorités d'actualité. les préoc-
!.
cupations du management el les objecti Is incontournables, el les formulera le
plus souvent en :

- « s'assurer que » quand il s'agit de confirmer l'existence d'une force;


- « apprécier si » quand il s'agit de véri fier l'existence d'une faiblesse et. d'en
évaluer l'impact (el ultérieurement de lui comparer le coût de la recommanda-
tion émise).
LE PROGRAl\1ME
L.a nature du travail à effectuer, et en général son volume aussi, n'est pas la même
DE VERIFICATIONS
dans les deux cas, et il est utile de signaler l'orientation tant pour le Chef d_e
Mission que pour les auditeurs qui dévcloppcroru Ic Programme de Verifications.
Quant aux destinataires du Rapport d'Orientation, le conditionnel de « apprécier
si ... » sème un doute salutai re dans leur esprit.
1· DEFINITION
La solution de facilité est de ne rien changer depuis la décomposition en objets
auditablcs jusqu'au Rapport d'Orientation. L'auditeur sera mieux guidé s'il for- Le Programme de Vérifications est· la gamme defabric.ation à mettre en oeuvre
muJe son travail avec le même soin que celui qu'il portera à la Formulation de son pour atteindre les objectifs du Rapport d'Orientation. C'est. un document
Rapport d'Audit. Pour une affirmation (A]. par exemple [toutes les prestations interne au Service ci' Audit, destiné à définir, répartir· dans I'équipe, planifier et
sont facturées] il formulera : suivre les travaux des auditeurs.

- quand il réfléchit aux objectifs de l'entité auditée et quand il explicite ses Il définit les travaux quel' auditeur va effectuer pour vérifier, d.'où son nom, la réalité
objectifs de contrôle : (A] ; des forces et des faiblesses apparentes -confirmer l'existence des forces et évaluer
- quand il mène son Analyse des Risques : qu'est-ce qui mc.pcrmeurait d'alTi r- l'incidence des faiblesses. Ces travaux peuvent être des observations, des rapproche-
mer que [A] ; mcnts, des interviews _.. Les diverses techniques que l'auditeur peut mettre en œuvre
au cours du Travail Terrain, comme pour la Phase d'Etude, sont décrites dans les
-quand il prévoit de confirmer la réalité d'une foree : s'assurer que (AI; chapitres «Les techniques de l'auditeur».
- quand il pense que (AI est.faux et qu'il veut en évaluer les conséquences, cn
expliquer les causes, et y trouverdcs.rcmèdcs: apprécier si (A 1 (euphémisme
pour: évaluer lirnpact, de non-CA], son-origine, sa solution) . 2· PARTICULARITES
.:. -
2_ Pour être percutant, le. Rapport. d'Orientation doit être formulé en termes d'ob- En matière de régularité les méthodes de l'Audit Interne ne· seront en général pas
jcctifs à atteindre- pourle, client.ret donc rédigé (1 à 2 pages) en faisant abstrac- diffusées hors du Service;
tion des futurs travauxd'audit qu'ilimplique.
En matière d'efficacité l'auditeur interne s'efforcera d'obtenir-la collaboration de:
3. Sauf en matière de régularité on ne recherchera pas l'exhaustivité mais un bon. toute personne ayant déja abordé le sujet. et notamment.des audités eux-même et des.
compromis entre les attentes - de la Direction, du demandeur cedes audités - et. conseillers en organisation. Ilaura souvent intérêt à discuter avec eux des méthodes.
les capacités, en icrnps et ~mPétences, des auditeurs. qu'il envisage d'adopter;
\
":;:-", .
. _-,x._. _of _
.. f!-;.
78 \ .LA CONDUITE DVNEMISSION D'AUDTT-INTERNE ".:l..E'P..ROGRAMMEDE VffilFJCATIONS "
\ 79

,.
3· PRL~CIPES -servir de guide al 'auditeur, par une relecture fréquente, etlui éviter de déborder,
et de «peaufine!'» ; J
1. Les tâches effectuer par les auditeurs pour atteindre les objectifs du Rapport
à

d'Orientation doivent être définies dans un ProgrammedeVétifications. Ce -:documenter le déroulernentdeIa mission (la trace) en notant quand et par qui
~: , . .sesscctions sont closes et enl 'amendant en cas de besoin (outil méthodologique J
, document détaille les investi galions à mener: il liste les questions qu'Ils doivent
"souple et non contrainte limitantJa créativité);
f", se poser et les entreLiens à conduirc.Ies études et quantifications.àfaire et les.tests
~,
",
à effectuer, les «pratiques de bonne gestion» à rechercher, les risques à éviter et les
1. - servir.de tableau synoptique de la mission (table d'orientation) en étant régu-
contrôles à valider __. en un mot, les démarches de l' auditeur et Ieurraison d'être.
En te» anche J'organisation de chaque tâche n'apparaîtra que sur Ia'Feuille de Cou- Iièrernent enrichi des jnformalions : qui a effectué le travail? quand a-t-il .éié J
~ verture correspondante, èt leur séqucncemcnt sur le BAPS (voir chapitres M.7 et .terminé ?,comments'y est-on pris et qu' a-t-on trouvé (référence des Feuilles de
;. M,6). Couverture)'? quels problèmes ont été identifiés.tréférence des FRAP) ?
"

", Pour établir son opinion l'auditeur doit s'assurer quë les forces qu'il a jugées ,- servir dexemple et d'inspiration pour d'autres missions.
~.
critiques sont réelles; en revanche il lui est inutile de confirmerT'existence de
forces qui ne servent pas à établir son opinion. Quant aux faiblesses, si J'essentiel
du métier de l'auditeur est de les identifier et souvent de les prouver pour
convaincre, il doit aussi évaluer leurs conséquences pour se faire une opinion sur 4· MODALITESD'APPLICATION
la gravité du problème et pour persuader les audiiés d'agir.
1. .Lc Programme de Vérifications.tétabl] par j'équipe d'auditen charge et à l'usage J
exclusif du service, reprend le Rapport d'Orientation comme charpente et liste
2. 'Les auditeurs doivent comprendre les préoccupations et le travail concret à
effectuer en lisant le Programme de Vérifications, y compris tout auditeur qui
sera appelé à collaborer à la mission. Les sources d'informations ct la nature des
pour chaque objectif les travaux d'audit qui' doivent permettre de «boucler Je
contrat», j
travaux seront donc clairement identifiées. En revanche les modalités de mise cn Pour le rédiger il est utile de se concentrer sur un seul objectif à la fois, et dans ce
oeuvre n'apparaitront que sur les FeuilJes de Couverture (voir chapitre M_7). but d'écrire en haut de chaque page du Programme de Vérifications l'objectif du
Rapport d'Orientation à atteindre. On décrira les travaux nécéssaires 'dans un style
simple et concret, puis on s'assurera que ces travaux suffiront à atteindre l'objectif.
3, Le Programme de Vérifications doit servir 7 objectifs:

- assurer le responsable de l'Audit Interne (qui ne J'a pas écrit) que toutes ses
J
2, Les travaux seront décomposés en .tâcncs distinctes afin de pouvoir les attribuer
préoccupations sur le sujet ont été prises en compte ct qu 'iJ y sera répondu: c 'est aux auditeurs affectés à la mission: un Programme de Vérifications n'est pas un
Je contrat entre l'équipe chargée de la mission et le responsable de j'Audit Rapport d'Orientation détaillé (c'est-à-dire une liste de sous-objectifs) mais une
Interne; , liste d'actions concrètes dont on peul identifier le début et la' fin, J
- permettre au Chef de Mission de répartir les taches entre auditeurs: si une tâche On n'hésitera pas à lister les documents qu'il faut consulter ou les Papiers de
doit être répétée, par exemple dans plusieurs établissements, elle devra appa- Travail qu'il faut relire avant d 'exécuter les travaux, Ecrire pour des auditeurs
raître autant de fois sur le Programme de Vérifications, éventuellement en intelligents, qui comprendront et sauront interpréter, mais peu au courant el à la
abrégé; mémoire faillible ou p1cine : être clair, concret, complet

- faire un planning, après-avoir évalué les tâches et les avoir réparties, et le suivre ' Si ce n'a pas été fait auparavant, c'est lors de l'élaboration du Programme de
]
(voir chapitre M.6 BAPS) ; Vérifications qu'il faut faire la liste des compétences nécessaires et organiser leur
80 LA CONDUITE O'UNE MISSIONO'AUOtT/NTERNE

obtention au moment désiré si elles ne sont pas présentes dans l'équipe d'audit:
recours à d'autres auditeurs du service, à d'autres personnes de l'entreprise, ou à
l'extérieur.

3. Pour piloter efficacement la mission; l'expérience montre qu'il est souhaitable de


déeomooser ou regrouper les travaux en «sections» (en général thèmes ou snes),
chacune devant être affectée à un auditeur (voir chapitre suivante M.6 BAPS),
ayant pour ordre de grandeur 1'activité d'un auditeur pendant,
- 1 semaine Dour une mission de plus de 1,5 mois sur le terrain;
- 1 jour pour une mission de moins de 3 semaines sur le terrain.

On ne cherchera pas à ce que le travail terrain.scffectue en pilotage automatique


BUDGET, ALLQCATION,
car même avec une carte (Rapport d'Orientation) et un itinéraire' prévu (pro- PLANNING, SUIVI
gramme de Vérifications) il reste à piloter: le Programme de V érifications n'est
ni une obligation ni une excuse, l' auditeur doit garder initiative .jugement et marge
de manœuvre. En revanche c'est un contrat, et toute modification doit être
concertée et consignée. \

On peut faire l'analogie entre Programme de Vérifications et plan de vol: tous deux
sont nécessaires et obligatoires pour accomplir la mission, mais il reste à piloter!
Les auditeurs vont rencontrer des difficultés inattendues, des tempêtes psycholo-
giques, des orages de réticence et de rétention d'information, parfois de gros 1- DEFINITION
nuages d'obstructions ou des trous d'air de déontologie. Ilva falloir réagir, peut-
être faire un détour, voire faire un atterrissage forcé: si l'entité auditée présente une
Le BAPS, Budget-Allocation-Planning-Suivi, organise la mission dans le temps
. «pagaille indescriptible», est-cc que ça vaut vrairncntla peine d'en faire une étude
(durée, dates) et l'espace (sites, auditeurs) de la fin de la Phase d'Etude à)a
détaillée? Le plande vol et la.connaissance des manœuvres sont nécessaires au
diffusion du Rapport; il est reflété par l'Etat d'Avancement de la mission régu-
pilote mais ne le remplacent pas; la méthodologie et les techniques sont nécessai-
lièrement mis à jour. Rappel: le Plan d'Approche (chapitre M2) avait organisé le
res pour conduire une mission d'audit intcma.cllcs ne peuvent suffire. travail jusqu'à la fin de la Phase d'Etude.

4. Il est commode que le Programme de Vérifications soit constitué de feuilles.


reprenant chacune' cn tête un objectif du Rapport dOricntation.cr listant dessous
les tâches à. effectuer, avec à droite les colonnes permettant. d'ih.scrire «qui fait.
2· PARTICULARITES
quoi.quand, où, comment» :
- initiales ou' nom de' l' aud iteur ; .__
En matière de régularité. et plus généralement de missions répétitives sur un même
- référence des Papiers de Travail.produits (Feuilles de.Couvcrture..Fk.Aê') ; .
thème dans des sites éventuellement différents.J'expérience. du service-aura-permis
-date à laquelle la.section a été.terminée et éventue!1ementJieu(missions multi-
de bâtir des normes. il sera alors aisé d'établir un Budget relativement précis. en'
sites) ; _ . '._ .
prenant en compte les particularités de l'entité.auditée relevées pendant la. Phase
- modalités de mise en oeuvre': interviews. tests, interrogations de fichiers', sous-
d'Etude~
traitance à des experts.spéciallstes; .... 1-

En matière' d'efficacité, par manque de répétitivité et par obligation de·tésultats et


non de moyens, l'estimation et le planning des travaux pourront être-approximatifs,

~:
,- ~:..:;..:
,~:
82

J. PRIN CIPES
LA CONDUITE D'UNE MISSIOND'AUDITINTERNE

-------J
:8UDGET.iALLOCATJON, "PLANNING,SUlVI

••
"il ~~ J

1. La charge qu'implique chaque.tâche du-Programme de Vérifications doit être


estimée pour maîtriser le déroulement de la mission au delà de la Phase d'Etude
-voir principes suivants- el "éventuellement remettre en cause le Rapport d'Orien-
L"i ~.
! ~j
~ .S

•.......
0 ::

:
tation. c3.;,; !,,~
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f-!; ~ -
~.
~ :: : : :: ..
La Phase d'Etude a lait 1'objet d'un budget de type discrétionnaire (combien est- : .- :
on prêt à dépenser vu les enjeux, sans référence aux moyensnécessaires). Un
ncuxièrnc budget, structuré et justifié par la connaissance acquise, doit couvrir le
f-5;; ;;
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restede la mission: Budget = Combien d'heures oujournées va-t-on consacrer :; : :;;

3 chaque tâche et au total. ~;;::' Ia ::: :: ;: :; :; 0 ~

~;~ -. !~ :
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2. Les tâches du Programme de Vérifications doivent être clairement affectées
aux auditeurs pourque chacun sache ce qu'il a à faire. Cette allocation, bien sûr
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inutilequand il n ')'.2 qu'un seul auditeur sur la mission, doit être formalisée pour
éviter doubions et lacunes et responsabiliser chaque auditeur: Allocation =Qui
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fait quoi. ! ~
I~ ::J '. JI :: : :

3. Les dates el sites où les tâches du Programme de Vérifications seront


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effectuées doivent être prévues pour organiser le déploiement des auditeurs, ~ 1


::
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:!
: 1!
obtenir la disponibilité des audiiés, annoncer ladate de livraison au demandeur et lE ~, ::
~ ~ Il! ::
donner à l'équipe un référentiel pourcontrôler J'avancement de sa mission:
~ : : 6
'. Planning =Quand le fait-on. Les dates résultant de ce Planning peuvent amener
à revoir l'Allocation.
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. .:
J
- - ! : ~I :
4. L'avancement des tra vaux devra être contrôlé pour maîtriser le déroulement de I! ~~ ~ ~~ ::.
~~
la mission el assurer son efficacité -progrcssion des tâches et clôture des sections, , .
1:;; .• !
, e
1 1 ~!

reperage des glissements, respect des engagements (éventuellement révision), pia- _- 1 ~ 1 1 ~I ~_ ~


nificarion des activités de fin de la mission el de début de la suivante- et pour établir • ~ 0 1 1 1 oJ .~,. ~
des normes de référence facilitant l'estimation du budget des futures missions et
lélaboration du programme du service: Suivi = Rapports de Temps + Etals : ~ ~
dAvaricement. " : ~
~ ~
\
\

4· MODALITES D'APPLICATION
L L'Etat d'Avancement est tenu à jour parle Chef de Mission à partir des Rapports
de Temps des auditeurs, et communiqué régulièrement au Responsable de l' Audit,
en prévisionnel et en réel.

/)

\
84 LA CONOUfTEO'UNEMISSiONO'AUOfTlNTERNE BUOGET. ALLOCATION, PLANNING, SUIVI

..
'.

En première colonne figurent les phases et produits de toute mission etles sections 2_. Le Rapport de Temps sert à l'auditeur à analyser son travail pendant une période.
du Travail Terrain de la mission en cause (tâches du Programme de Vérifications). Son but est d'améliorer l'efficacité du service par une meilleure connaissance du
La deuxième colonne indique le Budget. Les autres colonnes, une par semaine ou temps par nature de travail effectué, et de préparer l'analyse qu'en fait le
par jour, indiquent (voir exemple manuel page précédente; un exemple pour trai- Responsable de l'Audit.
tement informatisé est annexé àce chapitre) :
Le-Rapport de Temps doit rester simple mais il doit au moins distinguer: les temps
- en mode prévisionnel et notamment lors du Planning: le momentoù.auront lieu non imputable aux missions, les temps' productifs hors missions, les temps à
les travaux, sous forme de barres horizontales (les plannings à barres sont pré- imputer à la mission (ou à chaque mission quand l'auditeur en mène plusieurs de
férables aux PERT pourles projets où les tâches sont concurrentes en ressources front) et ceci par produit ou phase, Il distinguera si possible, pour la phase.Travail
et peu dépendantes les unes des autres) ; Terrain, entre les diverses sections. Il spécifiera, pour le productif hors missions,
les prestations fournies (conseil et assistance hors missions, observation des prises
- en mode réel: le nombre d'heures dépensées dans la semaine et leur cumul. d'inventaire et aide aux Commissaires aux Cornptes,participation à la recherche
ou à l'enseignement de l'IFACI ...). II distinguera, pour le non imputable, entre
On peut utiliser deux- exemplaires (1 réel et 1 prévisionnel), ou marquer le réel diverses rubriques prévues. Un exemple est joint à titre d'Illustration.
(chiffres) en surimpression sur le prévisionnel (barres). L'Allocation est matéria-
lisée par l'utilisation d'une couleur différente pour chaque auditeur. TI est com- On trouve presque toujours, da11Sles activités prestataires de services (entretien en
mode qu'un signe (..J) marque la cl6ture de chaque section, et que les principales usine, développements informatiques, cabinets ..;), un suivi des tâches et des temps
dates, prévues et réalisées, soient rappelées dans un cartouche (en haut à droite). sous une forme ou sous une autre, En Audit Interne on utilise les Rapports de
Temps et les Etats d'Avancement. Attention: certains auditeurs n'ayant jamais ~:-:
.,
On devrait ouvrir l'Etat d'Avancement dès l'Ordre de Mission .. Souvent on ne compté ni mesuré leur temps ressentent au début ce suivi comme un «pointage».
l'ouvre que lors du BAPS : on reportera alors, dans la colonne Ière semaine, sur
chaque ligne des produits de la Phase d'Etude, le temps déja dépensé pour le il est souhaitable que les Rapports de Temps soient complétés en fin de chaque
fabriquer. journée, sinon les chiffres s'avèrent trop approximatifs; et remis en fin de chaque
. semaine (ou quinzaine) : une colonne par jour et une colonne tOJal (seul ce total sera
L'Etat d'Avancement est sous l'entière responsabilité du Chef de Mission. Ses consolidé). L'unité habituelle est l'heure sans décimale; on peututiliser le.temps
objectifs sont: théorique (1 heure == l/Sèrne de journée), il est plus intéressant de suivre le temps
réel (il faut alors distinguer les temps de transport sur mission des temps de travail
- de contrôler-Ie déroulement de la rrussion. éventuellement modifier son
proprement dits).
parcours, et anticiper sa fin et les préliminaires à la suivante;
- d'établir des références, directement pour les audits répétitifs et par analogie
Nota ~contrairement à l'Etat d'Avancement; ce n'est pas dans le dossier de la
pour les audits 'proto types, permettant de proposer un programme annuel
sérieux, mission que sont conservés les Rapports de.Temps: ils alimentent cet état, mais
d'autres suivis aussi, voire plusieurs Etats d'A vanccment quand un auditeur est sur
plusieurs missions à la fois.
Quand les Rapports de Temps sont traités. par des. moyens informatiques, le
système peut aussi mettre à jour l' Eta t d ' Avancement: il faudra que ceci nese fasse
qu'avec l'accord du Chef de Mission; ou qu'il y ait une possibilité de modifica-
tions, au casçù il voudrait contester les déclarations d'un auditeur; Dans l'exemple
en annexe...les premières colonnes reprennent phases, produits et budget; vient 3_ L'affectation des tâches aux auditeurs demande au Chef de. Mission d'arbitrer
\ ensuite l'approche.en temps: cette semaine, cumul, statut (f= Tcminé, C= en entre deux objectifs contradictoires: l'efficacité (utilisation des compétences) et
I~ Cours; blanc =. non entamé) ; puis l'approche en dates : début et fin de la tâche la formation des auditeurs (les faire tourner). Ildemandera. ses-orientarions. au

~ l.
,
prevus, début et firi réalisés; vient enfin 1' auditeur responsable (l'Allocation doit
pouvoir être: modifiée).
Responsable de l'Audit qui a tranché le même débatlorsqu'U a affecté les auditeurs
à la.mission;
." -.-- ~
86 LA CONDUfTED'UNEMISSJON D'AUDJTINTERNE :BUDGET.~LLOCATJON, P.LANN ING, SUIVI ,87
l
Nota :.la façon d'enchaîner .les travaux peut avoir un impact sur les frais de
déplaccrncnts : CCt aspect est à prendre en compte pour effectuer J'Allocation et le
Planning, notamment pour les services qui suivent leurs coûts. ·_Audileurs 'ETAT D'AVANCEMENT Ela! IfAVanc&m;>n'1
.~
1 (ChM).••........... .de.•.••••._.•.•••••: ••.•••••.•••...•••..•.••.•. IntQ[ffialid
2 •...•••.••••.•...•..•..•
3 _•...c.•.•.•.•.•.•.•.• _
..'au .•_J •...J..•..
-4. L'estimation des charges sera facilitée si: 4 •••••••• _ •.••••••••••••
.- pendant la Phase d'Etude sur Je terrain.I 'auditeur a noté dans quel état étaient 5.: _ ....... - ' ..
emos -oates
les informations, comment étaient tenus les comptes, .aveequcl soin les cette -pia!ning 'Il<sllsalion audl- )
documents étaient rangés ... voire a vérifié la faisabilité de certains tests ou fait budgeI !-naine cumul slatut
début -lin débuI fin
,eur_1
des pré-tests; \ . Heconn aissanca-s-e- Pd'A
- au cours des missions précédentes, le service a enregistré les temps passés, et Analyse
Choix
Risques~
Objeetits~RdO
TFfA
)
ceci d'une manière suffisamment fine pour identifier les similarités de tâches
Détermi n TâehBs--+PdeV t
afin .dc s 'en inspirer.
Planifie ation~BAPS.
Sn
1 !
Sn 1
5. Cc n'est.souvent qu'à Tissue du EAPS que-J'Audit pourra armoncer la date de 'Sn 1
livraison au demandeur.et parfoiscela amènera à revoir le Rapport d'Orientation, ~Sn
le Programme de Vérifications et le BAPS : Sn /
1,
- .soit pour fixer ce délai de livraison (préoccupation du demandeur) ; Sn
- soit pour le tenir (pression exercée par le Chef <le Mission sur les auditeurs et Sn -. 1
Sn
par le Responsable de J'Audit sur Je Chef de Mission) ;
- soit pour accroître l'efficacité du service en renonçant aux. objectifs à faible
Sn
Sn ..
J:
l
rapport enjeu/charge (arbitrages effectués par le Chef de Mission sous la Sn 1·
responsabilité du Responsable de J'Audit). z

1
Sn
<: Sn -:
'0:
0: Sn
Al 'cxtrèrnc.Ia date de sortie du Rapport ou Je temps alloué à la mission seront un W
f-
Sn
butoir: il faudra rcdétermincr le Rapport dOricmation à-partir du BAPS et du ..J
Sn
Programme de Vérifications, abandonner certains objectifs, Jaireaccepter ces
'~

> Sn
<:
am puiations par Je demandeur et la Direction, voire les mettre en garde quant à la 0:
f- Sn
.valeur des conclusions possibles si un Programme de Vérifications minimum ne Sn
peut être exécuté. Dans certains cas il faudra avoir le courage de refuser la mission. Sn
Sn
Sn 1
~n
Sn
Sn
Sn
Sn
.I. Travail Terrain
Synthè se •••.DR+CFfl>
Rédact ion~Proj+Résu
Valid& Publicn-e- 0 éfi nitii
"I Audit pur .-L
-Acceptn -Réponses !
"Transports 1
:Supe rvlsion 1
') 1 '-- .- . -- j
8S ·LA CONDUITE OVNEMISSIQN [J'AÙOfTiNTERNE

RAPPQRT DE TEMPS
Exemple ~.'

Ncm .JnilÎales

LA FEUILLE DE COUVERTURE

, 1 1 1 1 r1
1 Lu ,1.1" Mf> 1 Je V" L Il 1 ?~ el
:'-1
;-\1-.-i-IJ-d-ie---------ij--i-I-f--+I--t1--+--.::=------r 1 ProdUlls

~ ~! ~~-c-~-.~~,0-s---------:i--+1 -~-rl--t!--+--~
S:J il '-'Jrr..<Jr:cn recueilli
ïr.Jnso hors missions
Il '--.-: "t;;:;:\
.~
".
(Jl !,Acmin,~ form dor1née 1 1
·.C
.:";'",;:'-:;::.:TF/A ) .•.....
::,
... 1 • DEFINITION
Q i \~~(1it & t'?u SOC!('ltè 1 i ~
t~ l ,'./Jr.;: ,~ -
roc O"c:ess l 1 1 ~ La Feuille de Couverture est le document qui, établi en deux temps, décrit les
i 1
.. :.(~~::>.:.
1 ~i\fP'rs .................... - -....................... 1
1 i 1 1 1 r modalités de mise. en oeuvre d'une tâche définie dans le Programme de V ér ifica-
1 ~ indirects 1 1 1 1 1 1 ""~.
(ions, puis met en évidence les conclusions qui en ont été tirées. Elle est le document
1 ?rr·s:tîrlQns
~
................................. 1 i i 1 1 1

z: non aucu 1
ù' articulation entre le Programme de Vérifications et le Travail Terrain d'une section

0· (ou d'une partie de section) avec ses conclusions, ainsi qu'entre le-dossier analytique
et le dossier synthétique. - - - - -- _. - ..- - --
-·:;i:~:[::::I'çR:)·:i:\.l
,.;;(proi (Y';- ResuA[j
Dei(i"ilil yc.Vaiid\.
2.· PARTICULARITES --=-:-c-=-=--_=c:-=-=~ ~=
-._- ------ --------=::-:-:-:~---:::cc_=c:-:::~-.
En matière de régularité et plus généralement de données factuelles.voire quanti fi a-
bles. il s' agi t de décrire' précisément 1>-actiona"audit mise ettëeuvre:afinde-définir les
modalités d'é;r;écutica.- assurant- anr
l~éxécurion; puis ..d,tinterpréter·les:~~·-_· -

En matière d'effiClcité. ou. plus eD.Cù!m~_g:~~~~~~-'


sance. ou. les. déclarations des' aurlité~it~agiT.t-a~~~~~r;:::-OëŒVre
permcnanr à l'auditeur de former son intimcCOllV'iciion~ r~~_dcss.:g.C1:i~'ii
-Yciit:aboroœ:-::':-, c:: :,,: .. ,;:..~:-:-~~-o:~:.;?::._~~~,-;.;:>~·,-c--<,.· •.

.... ~E'"
.----
-.----.--.-:....-.--
--
- - ._ .....··~~3~8~mi!ill~1
._-_._ ...~- .... -.- - .

- Ia ëOncCr..aIT6nc,'iiiê T enscmbleôcs .audueurs :


d' alléger le ·ffii.'\iaïf"ri6ëè$sïUmt
une fois }erravai1·Té~~embres ~de..:réquipc \BAPS), .chaque
-anditcnr.préciscra individuellement. ï:l:m:tment.il va mener.scs acnons ;

- d'éviter cc travail de spécification pour.les actions auxquelles on est amené à


renoncer, Iautedcicmps ou parcequ 'elles sont rendues inutiles parles résultais
3. Tout audii eur doit pouvoir comprendre et exécuter J'action ·prévue d'une despremiers travaux ;
maniere fiable et objective à la simple lecture de la Feuille de Couvertur-e, La
Fde C précise les mocalués à suivre: caractéristiques du test, contenu du question- - d'accroître la productivité du scrvice : le travail étant aussi planifié (BAB), les
nairc (cie contrôle interne. ~ choix multiples, ouvert), plan détaillé du guide précisions des Feuille de Couvenure ne sont pas toutes à élaborer immédiate-
è "interview ... ment, elles peuvent J'être pendant les moments de moindre activité, pourvu
qu'elles soient approuvées avant le début de chaque action. .
L:J Feuille cie Couverture précise le «cornmcru», alors que le Programme de J
Vérificaliom énonce le «quoi» (ct Je Rapport dOricntauon le «pour quoi»). L'arbitrage entre cc qui doit figurer sur Je Programme de Vérifications et sur la
Feuille de Couverture PCU! x 'inspirer des indications suivantes:

4. L ':llJd i! cur doit dresser des conclusions q lIi répondent précise, ci' une maniere certainement
j
concise cr connùlaulc aux buts üxés l'aclion. : à la fin de lacuon l'auditeur
à
dans le Pâev :
complétera iJ Feuille de Couvcriurc des principaux résuuars el conclusions qu'il
;:ur;i urées de; son action, même si cela figure déja sur des Papiers de Travail les sujets el préoccupations l"
d21:lÎllés. CI du ou des n" des FRAP ~énérées (ou par la mention «pas de FRA?,,). les risques
Ceci Iaciiiic Ja supervision -ou l' aure-supervision pour les services ne comptant les objectifs d'audit
oi; 'un auditeur- el permet je recul et la vue d'ensemble qui seront nécessaires lors les natures et sources dinlorrnation
de iJ Symhcsc en fin de Travail Terrain (cf. chapitre M.9 OR). les démarches de l'auditeur
,

. Par contrôlable il fJUL cmcndrc.cc qui permet au Chef de Mission d 'irucrpréicr les plutôt dans
résull:llS CIU 'apprécier les conclusions de l' action, en plus de cequi lui permet d' en le PdeV :
vérifier la realite Ci la qualité (et ~ui figure dans les Papiers dcTr: vail).
les descriptifs et diagrammes dceircuJaLionà faire
les points à évoquer.dans les interviews
4· I\10DALITES D'APPLICATION les éléments à tester
Je type des états ci documcnisa consulter
1. Specifier Jcs modaliiés.déxécuuon.sur-la Feuille deCouverture.plutôt que sur le ... - ..~:..•.~~.~.,,::;;,...:.
.. -,,~,-, - .,.~.. ---la·fullCtibn::des·'pcr-s0!1J1P...sà
interviewer
]
' , ~~

.. _:~ •.•• ,., .•• ,> •.."_" .•. ",~>,_,,"~"'_ :··"·-·-0·· - ~•. -r-•.•• - .•••••.•..• :. ':.~ ..~' : .•.~\:.:'~!.'::;-::-'.'.;'::"•."n""
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....,.~_..
C>. •••• '-.~~.;.."_~~" ~.'~' .•.

i ..-' .
93 .-
( 1 92 LA CONOUIT~O'UNEMIS510N O'AUOrTlNTERNE LA FEUILLE OE COUVERTURE
"1
--------------------------------------------
:j
.,l \
plutàt dans
fa FdcC :
ment lisible pour qu'un simple coup d'ocil permette de déterminer les questions
déja couvertes et celles restant à poser.

~- la. liste exhaustive-des interviews à mener Le cam pte rendu de l'entretien figurera dans les Paniers de Travail détaillés, seules
la séquence du contenu des interviews les conclusions seront reportées sur: la FehiUe de èouverture. Pour des entretiens
la rédaction des questionnaires répétitifs (les mêmes questions à plusieurs personnes) il est souhaitable que le plan
les noms et n° des états et documents de chaque compte rendu corresponde à celui de la FdeC pour fa~iliter la consoli-
l'organisation des tests dation.

certainement
dans la FdeC : S. Les Feuille de Couverture constitueront un document autonome permettant au
Chef de Mission et au Responsable de l'Audit de comprendre l'action menée,
les noms et n° de téléphone des personnes d'interpréter ses résultats et d'apprécier ses conclusions sans qu'il soit besoin
l'étendue des tests d'aller aux Papiers de Travail détaillés. A celte fin :
le format des tableaux de résultats - une copie de la Feuille de Couverture figurera dans le dossier synthétique (cf.
chapitre T.I Dossier d' Audit et Référencement) ;
-l'original restera dans le dossier analytique en tête des Papiers de Travail
2. LaFeuille: de Couverture est établie par l'auditeur en charge de la section du détaillés qui l'étayent; il Y figurera la référence de ces Papiers de Travail et.Ie ~ 1
Programme de Vérifications; et approuvée par ic Cher de Mission avant I'éxécu- cas échéant, celles des points de Rapport correspondant,
rion de l'action.
6. Il est commode de faire figurer en rouge, ou en caractères gras si l'on utilise le
L'auditeur commencera sa Feuille de. Couverture en reprenant l'action prévue au traitement de texte, les conclusions, ainsi que les références de :
Programme de Vérifications et ses objectifs. Il la complétera en s'inspirant de -l'action prévue au Programme de Vérifications à laquelle correspond la Feuille
lcxpéricnccaccurnuléc par ic Service, el notamment des chcck-Iistsqui ont pu être de Couverture ;
développées, et adaptera.sa.démarche aux conditions concrètes qu' il a à étudier: - les Papiers de Travail qui étayent les conclusions de la Feuille de Couverture;
organisation des responsabilités, forme de I'inïorrnauon disponible ... IlY portera -le ou les n° des FRAP générées ou la mention «pas de FRJI..P».
les références (cf. chapitre T.I Dossier d'Audit et Référencement). .
Il est commode de reporter sur le Programme de Vérifications, dans les colonnes
prévues à cet effet, en face de l'action concernée
J. Pour un test, la Feuille de Couverture préciseranotammentle-type et le nom dcs -le nom ou les initiales de l'auditeur qui. a effectué le travail ;
documents à examiner (p.cx. n° détat), la période dc référence ou les dates, les - la date à laquelle le travail a été effectué ou fini;
vérifications et les opérations à effectuer et la.forme dans laquelle, présenter les -le n° de référence de la Feuille de Couverture ;
résultats, la. population globale testée'; lesmodalités déchantillonnagc. Si des - le. ou les n° des FRAP générées ou la.mention «pas deFRAP».
modifications sontintervenues lors de.t'ëxécuuon elles devront êtresignalées,

.:! Pour un encre tien, la Feuille de.Couvcrrurcpréciscra le nom, titre.et~~O de téléphone.


des personnes-a contacter; et les jours et heures à éviter. Elle explicitera le contenu
dc I'cntrcticn: liste des points subdivisés en questions précises:'-

Le déroulement dc.I'crurcucn peut s'ecarter de l'ordre prévu. : si la Feuille de


Couverture est utilisée comme guide d.cntrcucn. il.importe qu 'clle. soit suilisam-·

.,
/

FEUILLE DE J
REVELATION ET D'ANALYSE
DE PROBLEME l' j

1 • DEFINTIION

La mAP, Feuille de Révélationet d'Analyse de Problème, est le Papier de


Travail synthétique par lequel l'auditeur documente chaquedysfonctionne-
ment, conclut chaque section du.Travall Terrain et communique avec I'audité 1 1

concerné. L'ensemble des FRA?, après reclassement et titrage, peut COI1StitüCï le


Corps du Rapport (cf. chapitre M.11).

La FRAP formule le raisonnement de I'audiicur et J'aide à mettie en évidence les


dysfonctionnements el les solutionsqu'ü1eur propose: les investigations qui
débouchent sur J'absence de problèmes ne donnent pas lieu FRAP..à

- S'il Y a lieu de décrire les systèmes en place dans un but pédagogique, d'autres 1
modes de rédaction que la FRAP seront utilisés: résumés de procééures.Iistes/
cnchainemcnt de tâches, diagrammes de circulation ._. .
- Quand un point s'avère posi tif, il Ya lieu de le signaler tant pour encourager les j 1

audités (cf. chapitres «Le comportement deI'auditeur») que pour conforter la


Direction: en dehors des FRAP S'il est majeur (cf. .chapitre M.ll Rapport
d'Audit), en nuançant la formulation de la FRAP dans le cas inverse.
LA CONOUrrE o 'UNE MISSION O'AUOfTINTERNE LA FEUILLE OE RÉVÉLA.TfON ET o 'ANAL YSE OEPROBŒME 97

2· PARTICULARITES

La FRAP attire lanention sur [cs conséquences des dysfonctionnncrncnts et les


recommandations de l'auditeur, plus que sur les faiblesses clics-mêmes: FEUILLE DE REVET...ATIONET D'ANALYSE DE PROBU.'vŒ
- clic sera peu utilisée en fluait de conformité où il s'agit de rendre compte des AUDIT DES ENTREES ET SORTIES DE L'USINlr
diligences effectuées et a 'attester du respect ou du non-respect des règles
édictées, de relever des anomalies, d'effectuer des redressements: pa piers de era vail : E 110 FRAP n" 5

- elle sera utilisée en matière de régularité pour montrer les risques entraînés par
le non-respect des règles, et en matière d'efficacité pour montrer les coûts des Problème ..
dysfonctionnements. le. fiches de visite ne permettent pu de maîtriser le. dépf acementad es personnes
étnngè~ .1 l'Inrérieur de Pl:sine...-

3· PRINCIPES Lorsqu'un visiteur quitte l'usine, la fiche de visite


n'est pas systérnatiquemene rendue au poste de garde;
n'est pas toujours signée par la personne visitée ;
1. Tout dysfonctionnement digne d'être signalé sera formulé sous forme de . ne porte pas l'heure de fin d'entretien Ga procédure ne le prévoit pas et aucune zône n'est
fRAP: prévue sur la fiche) ;
'ne porte pas 'systématiquement l'heure de sortie qui doit être notée parle garde
1° le «Problème» qui le résume
- n'est pas toujours archivée.
2° les «Faits» qui. le prouvent
]0 les «Causes» qui l'expliquent
4° les «Conséquences» que-cela èntr aiue
5° les «Rcccrnmandationsvqui le résolvent La procédure est incomplète et n'est pas scrupuleusement respectée.

Conséquences·
Cette présentation aide le lecteur-autre auditeur, audité, ou destinataire du Rapport
; Des personnes étrangères peuvent, sans y être autorisées, parcourir l'usine,
quand la FRAP est aussi utilisée à cette fin- en lui fournissant une clé de lecture, Risques: accidents, vols, espionnage industrieL
.1
l'énoncé du Problème. Cet énoncé doit donc être synthétique (court), autonome
1
(compréhensible avant de lire le reste de la FRAP) et percutant. (laissant une i
impression).
SQjytjoo PIQPoség ..

2. Toute section du Travail Terrain se termine par l'une des deux mentions Compléter la procédure en précisant que:
l'heure de la fin. de l'entretien devra être notée sur la fiche de visite·;
«FRAP N°nn» (éventuellement plusieurs) ou «pas de FRAP>~ quand elle n' abou- - par.la contrôle des fiches archivées seront recherchés les visiteurs n'ayant. pas .
tit pas il. un dysfonctionnement digne d'être signalé. rendu la leur, à charge pour le visité- d'en faire la remarque aux intéressés.

Afin de faire respecter la procédure, et notamment d'obtenir le retour des fiches' .


Le travail d'investigations de: l'auditeur n'est pas terminé tant. qu'il ne- peut de visite; il devra être prévu -et réalisé si la-discipline ne peut être autrement obtenue- que les
affirmer l'une ou.l'auirc mention, même s'il a effectuétous les travaux prévus; il visiteurs déposent au poste de garde une pièœd'identité qu'Ils nktrpéreront à la sortie en
échange de la iiche de visita,
est terminé dès que l'une des deux mentions peutêt.rc affirmée même si les travaux
prévus n'ont pas tous été effectués, En, effet; cela. montre. que.le.niveau.de preuve
nécessaire pour démontrer I'existcnce ou l'inexistence d 'undysfonctiorinerncnr a
été aucinr; Etabli. par:' Approuvé par : Validé avec :
le: le: le:

,.
..LA FEUlLlEIJERÉvELATJONETIJ'ANALYSEDEPROBLÉME

'1
laFRAP .sert ainsi de repère et l'objectif du Travail Terrain devient : produire des
FRA? Elle estun .instrumeru de.décentralisation .de l'audit: décentralisation des
l
., responsabilités .et des décision -et .autorégularion .de l'auditeur, pas :seulement
1
; .déconcentration des tâches. Facilitant la séparation ries -sections (( eut-off »), la
,"·f
FRAP .aideàmaîtriser la -progression du Travail Terrain cet à gérer la mission.
1
:i
'\
"
î1 3. Les FRAPdoivent être.approuvées-par.le Chefde Mission PUtS validées avec
,
l des .audités concernés au fur .et.à mesure des sections du Travail Terrain.

Ji Les FRAP doivent être produites au fur et à mesure des sections pour dégager l'es-
~ -prit de I'auditeur et éviter l'effet de complexité résultant d'une accumulation d'in-
i
j formations non structurées en fin de Travail Terrain.
~
l
Les FRAPdoivent être superviséesiisr le Chef de Mission, et éventuellement par
Je Responsable de l'Audit, afin de soulever le maximurnde questions et de clari-
fier la rédaction.

.Les FRA? doivent être validées (aves les audités) pour résoudre les incompréhen-
sions et les erreurs d'interprétation, et permettre que la Synthèse, en fin de Travail
Terrain, s' appuie sur des bases sûres : auditeurs etaudités devront s'être compris
el être d'accord sur le dysfonctionnement, pas nécessairement sur la Recomman-
dation à ce stade. Vaiidées mais non signées car la formulation doit pouvoir être
revue et, quand l'accord ne peut être obtenu; elles doivent refléter J'opinion de
l'auditeur et non celle de l'nudité.

Les FRA? doiventêtre validées avec les audités pour:


- éviter l'effet psychologique d'un travail dans le secret: inquiétude des audités,
antagonisme vis-il-vis des auditeurs, suspicions réciproques sur la diligence et
la sincérité de l'autre ;
- prévenir J'intéressé le plus tôt possible du problème relevé, et lui seul à ce
stade: il ne s'agit pas de le dénoncer mais de l'aider;
- lui laisser le temps de s'y habituer, de J'admettre, de le reconnaître; savoir uti-
liser le tele-à-tête et le temps pour convaincre les responsables;
- obtenir ainsi sa collaboration pour résoudre son problème.

4. Les Recommandations doivent être développées avec les audités afin d'assurer
lo pertinence et de favoriser J'adhésion. Ils sont mieux à même se trouver une
solution concrète adaptée au problème discerné par l'auditeur et seront d'autant
plus motivés il 1<J mettre en œuvre qu'ils s'cn sentiront les co-auteurs.
100 LA CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE
LA FEUILLE DE RÉVÉLATION ET D'ANALYSE DE PROBlEME

4 • i'vIODALITÉS D'APPLICATION 3. La compréhension d'une situation réelle, souvent complexe, est favorisée par une'.
approche globale d'ordre systémique. Communiquer cette compréhension néces- .
site un découpage en séquences simples de- Faits-Causes-Conséquences. Ce
L L'~:uclj(Cur« ouvrira» une FRAP dès qu'il apercevra un problème à creuser, afin découpage est affaire de jugement: toute narration est un choix, uneFRAP est un
de ne. rien laisser échapper. En poussant ses investigations il verras' il y a lieu de message. Ainsi: 1 .
compléter la FRAP ou de l'annuler (p. ex. conséquences anodines). - des Causes et des Conséquences auront pu être constatées, tout comme le sont
les Faits:
- il suffit que la FRAP soit un ensemble cohérent étayant un problème, qui sera
L'auditeur commencera toujours par les Faits. formulé en tête de la FRAP, le tout servant à communiquer;
- il ne suffit pas que la FRAP soit une série d'observations sur un même sujet,
Ensuite il comolétcra la Trouvaille (Finding en angle-saxon) : les Causes du uys- l' objecti f n'étant pas de conter.
t"onctionncmen't observé et.ses Conséouences. Puis il résumera la Trouvaille en un
Problème (énoncé synthétique. autonome et percutant). Noter que le rédacteur ter-
Une FRAP contiendra en général plusieurs Faits, plusieurs Causes, plusieurs
mine par le. Problème alors-que le lecteur commence par le Problème. ce qui lui
Conséquences: souvent l'auditeur a plusieurs preuves (Faits), le' problème résulte
donne une clé de lecture. Un dysfonctionnement se manifeste par un ou des Faits
d'un ensemble de causes, ses conséquences sont multiples. Cela renforce le poids
et se caractérise pQf ses Causes et Conséquences.
du Problème, mais il faut éviter que cette technique de rédaction ne transforme le
problème de i'audité en sujet narré par l'auditeur, le dysfonctionnement en une
- Un Fait est un événement survenu, une anomalie. un incident, voire un acci- énumération de remarques: '.
dent. Il ~e constate, se voit, ou est l'absence (à confirmer) de quelque chose de
- ne pas numéroter chaque Fait (Fl .. Fn) en le chainanr à chaque Cause (C l .. Cn)
concret ; des Causes ou Conséquences peuvent être observées; un Fait doit
et chaque Conséquence (Csq 1 .. Csqn), ne pas chercher à imposer une lecture
l'être. Ce sera souvent une preuve. Il peut être introduit mais non remplacé par horizontale, ou si nécessaire les présenter en un tableau.
un jugement.
- la FRAP doit pouvoirêtre lue verticalement et comprise: un ensemble de Faits
suivi d'un ensemble de Causes, suivi d'un ensemble de Conséquences. Si ce
- Une Couse est line condition non remplie, un facteur de, non-qualité ou de
n'est pas le cas il-y a sans doute lieu d'éclater en plusieurs FRAP.
risque. Elle explique la survenance du Fait: eile est logique ou historique; elle
est observée ou déduite. La Cause, est souvent le « négatif» de la Recom-
mandation, mais elle peut manquer (cause anodine). L'expérience montre que cela requiert plusieurs rédactions même quand la FRAP
reste un Papier de Travail et de communication avec.I'audité.er n'est pas directe-
ment intégrée au rapport,
- Une Conséquence est un résultat _. quantifié, quantifiable ou au moins des-
cfiptible -constaté par l'auditeur ou par l'nudité (comme un coût, des erreurs,
une difficulté de.fonctionnernent ...) ou supputé par l'auditeur (il s'agit alors de 4. La FRAP doit reste r brève: si possible 1 page; L'expérience montre qu' 1,5 page'
risques). En logique les Conséquences peuvent être. celles des Faits ou des est acceptable mais que 2 pages est trop; à cela 3 raisons: . .
Cluses. en communication elles sont indispensables : sans Conséquences
explicites les Rccomrnandations « tombent à l'cau ». . -la caoacité d'attention et de.' mémorisation; même, des meilleurs lecteurs, est
limitée: le début de la Ière page s'estompe quand on arrive à la.fin de. la 2ème;
- Un Problème est une formulation résumant la Trouvaille (Fait + Cause + la cohérence et la continuité du raisonnement sont perdues';
Conséquence) pour communiquer le. dysfonctionnement qui compromet l'at- - la brièveté force la concentration du discours' de l'auditeur et favorise la.
teinte d'un objectif. En général le Problème n'est pas l'isobarycentre des 3 concentration de l'attention du lecteùnelle renforce la puissance de. communi-
points F. C Csq, mais est pius proche des Csq voire des C. cation, elle impressionneau sens de. laisse. une trace: ;
~
1
, -- -: j
l 102 ljeoNDUfTE.DVNFMISSJONDAUDfT INTERNE' .. -:LArEUIllEDFRÉVÉLATIONELD'ANALYSEDE PROBLÈME 103' .
~
.~

1
1 - la plupart des responsables préfèrent la concision et J' action à J'élégance du 6. La Recommandation découle naturellement de Ja 'Trouvaille (= rait -+ Cause-s-
,,
j
.(
style,.à I'inversede la tendance.naturelle de l'auditeur .dont la seule production
apparente est.des Tappons _
Conséquencej.velle-est souvent J'inverse de la Cause; sa place en fin de FRAP
l
. .assure .qu'elle s'adresse à un problème identifié et .démontré, La 'Trouvaille
"
l démontre.le Problème-et la nécessité de mettreen œuvre la Recommandation ou
i Quand les 'informations b communiquer sont si riches qu 'elles rie'tiennent pas sur toute.autresolution répondant à chaque·point.deJaFRAP.EncoreJaut-il que la
J . une page, l' auditeur aura intérêt à utiliser des tableaux et graphiques en cornplé- Recommandation .soit efficace et.entraine J'adhésion des audités, d'où la nécessi-
l, . ment de b FRAP. Au niveau du Rapport il s'agira de planches (derrière la FRAP) té de la .développer avec eux.
~.
i
et d' annexes (enfin.de Rapport),
On peut dans un premier stade présenter à I'auditéune FRAP sans.Recommanda-
<, LJ FRAP comportera les références nécessaires à la supervision et la gestion de-la tionpour I'inventerensemble..au risque d'être perçu comme un critiquen'appor-
mission: .tant pas de solution. TI peut être préférable d'avoir déjà une Recommandation; elle
.~ - références des Papiers deTravail qui étayent la FRA? ; .sera alors 'rédigée sous forme de suggestion (<<pourrait» et 'non «devrait») et ne
',i - etabli rai: initiales de I' auditeur el date; sera pas encore .adressée (pas de responsable désigné). Il est important-de laisser
un espace de négociation sous peine de forcer l'nudité à accepter ou rejeter tout en
- approuvé par :inilialcs du superviseur el date;
l
~.
~. - validé avec: nom de I'audité et date.
bloc. Le contrôle qualité el la formulation des Recommandations sont décrits avec
leur traitement dans le chapitre M.12 : «État des Actions de Progrès >1.
Ln supervision s ,eJJeclUera en.2 lemps :
IOle Chef de Mission s'assurera que les Faits sont réels (étayés par les Papiers de 7. Pièges et difficultés habituellement rencontrés
Travail), les Causes correctes elles Conséquences le plus complètes possibles :
T il s'assurera que la FRAP est cohérente et « communicante », en simulant le a) Les deux pièges classiques sont que l'auditeur mette tout dans les Faits car. c' est
l
point de vue de I'audité et donc en comrnançant par le Problème: par là qu'il commence, et qu'il garde tout dans sa tête en se mettant dans les
i - le Problème est-il synthétique, autonome el directement compréhensible, per- Faits que des jugements sans preuves. Le Chef de Mission, habitué à ces pièges,
.]

d cutant et facile il mémoriser? . . en fera facilement sortir l'auditeur. De même il rassurera J'auditeur. De même
~ - 1:1 séquence Faits-Cause-Conséquences est-clic compréhensible ~ sa logique
il rassurera J'auditeur troublé par la redondance entre Je Problème et la
l Trouvaille : comme entre un résumé en tête et le texte ensuite, c'est une .redon-
l est-elle claire?
j dance voulue qui aide le lecteur.
- les Conséquences sont-elles suffisamment insupportables?
- les Recommandations sont-elles pertinentes, faisables, vendables ? b) La difficulté principale vient de J'éducation française orientée vers l' exposé et
J'explication d'un sujet dans toute la variété et la complexité de ses aspects. A
L expérience montre que c'est en structurant Je discours de l'auditeur que la FRAP
opposer <JU pragmatisme angle-saxon gui identifie les problèmes el les résoud
sirucrurc sa pensee, cc qui explique les itérations observées et la nécessité dc
un à un. La FRAP combine les deux cultures: découpage de la réalité complexe
considérer que la FRAP n'est terminée qu'après supervision. Elle montre aussi
en une série de flashes (les FRAP), identification et exposé de chaque aspect
l'utilité d'une répétition du,2ème temps de supervision, par le Responsable de
(problème), explication (Fait + Cause + Conséquence), résolution (Recomman-
l' Audit (ou par Je Chef de Groupe ou un autre auditeur selon la taille du Service).
1 dation).
Quand le service ne compte que 2 auditeurs, chacun se fera superviser par l'autre:
il Iaut un lecteur pour rester les qualités de communication d'un texte. le rédacteur . c) S'y rajoute la prudence naturelle des auditeurs bien que l'audit soit une aven-
est d'avance disqualifié. Quand J'cservice ne comporte qu' 1 auditeur, ordonner ses ture risquée quand il est pris non comme le droit d'émettre des commentaires
idées et communiquer est difficile: la FRAP est alors unsupport commode pour mais comme le devoir de faire bouger les choses. Or toute technique qui met les
« xauto-superviser » car die permet de bien séparer les deux ternp., el modes de dysfonctionnements en lumière met l'auditeur à découvert :
la supervision: mes propos d' auditeur sont-ils' étayés? pour I' audité sont-ils com- - Je découpage de la réalité en FRAP est forcément arbitraire car toute narra-
municants '1 tion est un choix, et tout choix est contestable;

\
1
104 LA CONDUITE D'UNE:MISSfOND'AUDIF INTERNE LA FEUILLE DE RÉVÉLATION ET D'ANALYSE DE PROBLÈME 105.

- chaque FRAP est un message (même si c1le n'est pas une page du Rapport), -les « hauts et bas de pages », qu'on n'entre qu'une fois et qui apparaissent sur
d'autant plus que le Problème est formulé d'une manière synthétique, auto- chaque feuille, comporteront le titre de l'audit et les mentions « établi par ... le ...
nome et percutante; il est plus rassurant de faire un récit et plus prudent approuvé par ... le ... validé avec ... le ... » commodément disposées; elles seront
d'évoquer un sujet; renseignées manuellement sur chaque épreuve papier. Cette technique permet
de transformer aisément chaque FRAP en une page de Rapport: il suffit d'an-
-la logique explicite et linéaire de la FRAP. outre qu'clic est contraignante,
nuler les hauts et bas de page.
interdit le nUL! el le sous-entendu protecteurs;
- les références « Papiers.de Travail... » et « FRAP na ... », à annuler aussi, ne
- découvrir en même temps plusieurs FRAP ou des FRAP très lourdes en
seront pas en hauts et bas de page, earils n'apparaissent pas à l'écran, alors que
faiblesses qui le concernent peut traumatiser un audité : dans les petites
l'auditeur doit les renseigner systématiquement.
structures l'auditeur devra souvent faire preuve de pius de tact et de
souplesse.

,'i....vutomatisation du système
pour tout texte. destiné ~ être modifié, il est rccommundé
C\lII1I11C délaborcr les
+ l':~AP xur machine de traitement de texte (dédiée ou micro-ordinateur). Oulre une
1 élaboration plus aisée des FRAP, cela permet d'atteindre un objectif majeur: sortir
. le; Projet de Rapport dès la fin du Travail Terrain. Si les FRAP sont sur machine de
1 trairemenrde texte on peut en.effet fabriquer, par quelques manipulations simples:

- l'Ossature du Rapport: liste ordonnée, avec titres et sous-titres, des Problèmes


figurant en haut de chaque FRAP ; c'est un moyen commode pour simuler et
mettre au point la structure du Rapport, présenter les conclusions avant
d'émettre le Rapport, structurer la rédaction du Rapport quand il n'est pas
constitué des FRAP :

- le Corps du Rapport: chaque FRAP est transformée en pagers) de rapport par


annulation des hauts et bas de page, effacement des mentions « Références , .
Papiers de Travail. .. » et « FRAP n" .. ..» ajout d'un numéro de-chapitre et de
paragraphe, et numérotation des Recommandations (2 exemples sont joi rus
ces modifications y ont été mises en évidence par des hachures) ;

- le Cahier des Recommandations: reprise des Recommandations figurant err


bas de chaque FRAP ;

- les Formulaires de Recommandation-Réponse: sur chacun une Recommanda-


tion est reproduite, le reste de la page permettant à l'audité de décrire quand et
comment il va mettre enplace la. Recommandation.

On effectuera un formatage au débutde la. mission :

- la maquette FRAP comportera en double brillance


les mots « Problème »,
« Faits ». « Causes », « Conséquences », « Recommandations ». séparés par J
retours: on sc posiuonncra.sur les 2ème,., pour entrer les textes.
... -..
·

105 ...LA .CONDUrrEDVNE MISSION D'AUDIT.lNTERNE :LA FEUILlE DE RÉVÉLATION ET D'ANALYSE DE PROBLÈME 107

'Exemple
..•..,-- FRAP .et "Rapport

~~~~~~
ti;W::r@:~ ~0:S Les fiches de vlsltenepennettent pas .de -martrtser des
·'déplacements des personnes ·étrangères ·.à.l'Intérleur 'de "usine .
.Les ·iichesdevislte.ne .permetten: -pas voe -maîtriser les
'déplacements .oe s personnes étrangères à 'l'intérieur de J'usine.

LillL.; Lorsqu'un visiteur .quitte l'usine, .ta iichede visite


'n'est .pas systématiquement rendue au 'poste De garde
Lorscu'un visiteur quitte l'usine, :Iafiche de visite
n'est pas toujours signée par Ja pensonnevisilée ;
n'est pas .syslématiquement rendue au poste de garde
ne porte 'pasJ'neure De fin o"entretien (la procédure ne le prévoit pas et aucune
n'es, pas toujours signée par la. personne visitée ;
.z6ne n'est prévue sur la fiche) ;
ne oorte pas j'neur~ de fin d'eniretien (la procédure ne le prévoit pas el aucune
ne porte pas systématiquement l'heure de sortie qui doit être notée par iegarde
zone n'est prévue sur la fiche) ;
n'est pas toujours archivée.
ne perie passystémaliquemenl
n'est pas 'toujours archivée,
l'heure de sortie qui don être notée par le garde
1
Causes

CausDs La procédure est incomplète et n'est .pas .scnipuleusement respectée.


j 1

Lê procedure es. incomplète et n'est pas scrupuleusement respectée.


ConséQuences;

Conséquences; . Des personnes étrangères peuvent, .sans y être autorisées, parcourir t'usine.
Risques : accidents, .volsv-esplonnaça -inoustriel.:
Des personnes étrangères peuvent, sans y étre autorisées. parcourir l'usine.
Riscues accidents. vois, espionnage industriel.

Compléler la procédure en précisant que :


l'heure de la lin de l'entretien devra être notée sur ia fiche de visne ;
Cornptéter la procédure en précisant que :
par ie 'contrôle des iiches arcruvées seront recherChés les visiteurs n'ayant pas
l'heure de la fin de t'enuetien Devra être notée sur la fiche de vtsne :
rendu .la leur, à charge pour le visité d'en taire la remarque aux intéressés .
.car le contrôle des fiches archivées seront recherchés les visiteurs n'ayant pas
rendu la leur, à charge pour le visité d'en !aire la ·remarque aux intéresses. Afin de taire respecter la procédure, et notamment c'obienir le retour des fiches de
visite, ii 'devra être prévu -et réalisé si la otscipiine ne. peut être autrement
Afin de laire, resoecier la procédure, et norarnrnern d'obtenir le retour des fiches de
obtenue- que les visiteurs déposent au poste de garde une pièce d'identité qu'iis
visite,
obtenue-
il devra être
Que les visueurs
pr evu -s: réalisé
déposent
si la discipline
au posie de garde
ne peu', ëtre
une pièce
auusrnen:
d'identilé qu'ils
récupéreronl à la sortie en échange de la fiche de visite. J
récupéreront il :2 sortie en échange de la fiche de visite

, i
•..",.- ..';.;.' ~:..
".. ~.;'("''- .:'.i,o~,:"·

!
108 LA CONOUITEO'UNE MISS/ON O'AUOIT/NTERNE LA FEU/liE OE RÉVÉLA TlON ET O'ANALYSE OEPROBLÈME

, 1

,jt
j
~~~~~~ la~u~es
-
fournisseurs
FRAP

ne
Exemple
et

pennet~pas
Rapport

,
un bon contrOle interne et ralentit leur enregistrement cornptaote
et la recupératlon de la TVA.

Faits . ~
~ fournisseurs nadresaeot oas systématiquement leurs lacturas la a Les fournisseurs n'adressent pas systématiquement leurs factures il la
Cornptaoiiité et les envoient au service Achats au aux services utilisateurs. Comptabilité et les envoient au service Achats ou aux services utilisateurs.

Dans ce cas le délai d'émission entre, la facture par le fournisseur et sa Dans ce cas le délai d'émission entre ia Iactur a par le tournisse~r et sa

réception à la Comotabilité (lest sur .un échantillon représentatif de 38 reception à la Comptabilité (test sur un échantillon reorésentatif de 38

'actur e s. pour ô 120 KF, réceptionnées .entre le 23/12/86 et le 21/01/87) est factures, pour 6120 KF, réceptionnées entre le 23/1m6 et le 21/01/87) est
d'environ 2 semaines;
oenviron 2 semaines:
L'absence de datage des lactures quand elles arrivent au service Achats ou L'absence de datage des factures quand elles arrivent au service Achats au

chez les utitisateurs ne permet pas de déterminer le temps imputable aux Chez les utilisateurs ne permet pas de déterminer le temps imputable aux
fournisseurs et celui imputable à l'usine.
fournisseurs et celui imputable à l'usine,

La Comptabiiité composte les factures puis en envoie copie dans les services, La Comptabilité composte les fac1ures puis en envoie copie dans les services,

qui ies lui retournent peur comptabiiisation, après controle et approbation. qui les lui retournent pour' comptabilisation, après contrOle et aoorooation.
L'exemplaire original et les copies ne sont pas distingués par un marquage dès
L.'exemplaire original et les copies ne sont pas distingués par un marquage dès
l'arrivée des factures à la Comptabilité,
l'arrivée des factures à la' Comptabilité.
Le controle des factures (con à payer) est effectué par le service utilisateur ou Le contrôle des factures (bon ~. payer) est eHectué par le service utilisateur ou
les magasins et non par la comptabiiité. Les personnes habilitées à mettre le
les magasins et non par I~ comptabilité. Les personnes habilitées à mettre le
"bon à payer" ne sont pas déllnies sur, une liste.
"bon à payer' ne sont pas définies sur une liste ..
Il s'écoule encore 2 autres semaines (et. test précité) entre la réception de la
Ii s'écoule encore 2 autres 'semaines (et. test précité) entre ta réception de la
facture par la Comptabilité et sa comptabilisation.
i facture par la Comptabilité' et sa comptabiiisation.
!
Causes:
Causes:
Ce n'est pas la Comotabilité mais les services émetteurs des commandes qui
Ce n'est pas la Comptabilité' mais les services émetteurs des commandes qui
1
1 ont reçu 'mission de contrôler les ractures (.•. instructions. d'adressage sur les ont reçu mission de contrôler les Iactures (+ instructions d'adressage sur les
conditions générales d'achat).
1 conditions générales d'achat).
Conséquences;
~é.mJençes :
Risque de perte des factures (dans l'usine} et de double paiement (original+copie).
Risque de pene des factures (dans l'usine} et de doubie paiement (original+copie).
Possibilité d'émission du ban à payer par des personne non autorisées et/ou
Possibilité d'émission du bon à payer par des personne non autorisées et/ou
intéressées (non séparation des fonctions),
intéressées (non séparation des fonctions).
Retard dans l'enregistrement des factures qui. entraine un décalage dans la
Retard dans l'enregistrement des factures qui entraine un décalage dans la
récupération de la TV A pour environ 35% des cas (impact estimé à 240 KF/an),
récupération de la TVA pour environ 35% des cas (impact estimé à 240 KF/an).
1
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7.
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1] Attribuer la responsabilité du, contrôle factures à la. Comptabilité.

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Attribuer la responsabilité du contrôle factures, à-Ia Comptabilité ..
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Urrnter la- circulation des factures dans les services (et revoir les conditions
.j Limiter la. circulation. des factures dans, les services ·(et revoir les conditions
générales d'achat) et identifier par marquage, dès leur arrivée, l'original et les
i
générales· d'achat) et identifier par marquage, dés leur arrivée, l'original et les
copies des factures fournisseurs ..
copies des factures fournisseurs ..
Comptabiliser ces factures, et récupérer la TVA, dès. leur réception ..
Comptabiliser ces factures, et récupérer la TVA, dès leur réception .
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1

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:

'L'OSSATURE DU RAPPORT

1· DEFlJ\TITION

L'Ossature du Rapport, élaborée à partir des «problèmes» figurant sur les


FRAI> -et des conclusions figurant sur les Feuilles de Couverture pour les points
satisfaisants- est l'enchaînement des messages que l'Audit veut livrer lors des
présentations et dans le Rapport concluant la mission. 1

2· PARTICULARITES

En matière de régulatité, 1'ordre des points offrant peu de degrés de liberté, il sagira
essentiellement de donner plus ou moins de poids à chaque conclusion: redressements
par ordre d'importance ou selon le plan comptable, diligences effectuées ...

En .maüère d'efficacité il s'agira en plus d'adopter un ordre cohérent avec les


processus, fonctions ou sites audités, et l'importance des messages à faire passer:
.dysfoncuonncmentsct Tccommandations.
/
L'OSSA TUREDU RAPPORT 113

3 . PRINCTPES possible, puis en rajoutant des titres de regroupements (ou «thèmes» sujets,
services, sites, ..). Le document auquel on aboutit estl'Ossature du Rapport. L'OR
1. L'équipe d'audit doit structurer sa réflexion et organiser son.discours avant reprend l'ensemble des énoncés des «problèmes», classés par thème, dans
de rendre cornote.de ses ·travaux. et conclusions aux principaux responsables l'ordre et avec les titres de regroupements sous lesquels ils apparaîtront dans
audiiés (voir chapitre M.lOCRFS), au demandeur et à la Direction, que ce soit par le Rapport, A l'issue de la réunion de Synthèse une OR estadoptée.; elle peut
oral ou par écrit (voir chapitre M.ll Rapport). impliquer des modifications de rédaction, voire des compléments;

Remarque: l'utilisation des FRAP faci.lite grandement la Synthèse, la réduisant


presque à une simple mise en ordre; avant l'invention des FRA,.? la Synthèse était
<+. IVIODALITES D' APPLICATION une phase compliquée et essentielle de relecture de l'ensemble du dossier synthé-
tique, dc recul et de réflexion. '
1. Tlest tentant de rédiger directement le Projet de Rapport pendant le Travail Terrain
au fur et à mesure que l'on change de section. Il est vrai que les Papiers de Travail 4. L'Ossature du Rapport peut être montrée. mais pas laissée:
el notamment les FR}\P doi vent être établis dans l' opuquc du Rapport, et qu'il faut -la montrer, par exemple au rétro-projecteur, est persuasif, mais la remettre est
sc fixer i'objectif que le Rapport découle directement du Travail Terrain ... mais dangereux: son style est trop lapidaire et concentré pour une lecture «:1 froid»;
il [JC faut pas l' atteindre ! Celte tension vers un butfinal est motrice mais toul n'est - elle ne sera donc inclue ni dans le Projet ni dans le Rapport définitif (et
pas àdirc'dans le Rapport n'importe où et sur le même plan ..L'équipe va tenir une notamment pas comme table des matières, là où ça heurte le plus I).
réunion de Synthèse dont l'objectif est d'ordonner ses idées et de décider ce
Qu'die va dire. Son prodùit, l'Ossature du Rapport, est élaboré par l'équipe L'Ossature du Rapport sera utilisée comme:
(~udileurs + Chef de tv'lission) puis discuté avec le Responsable de l'Audit. - auto-diagnostic de la cohérence des conclusions de l'audit;
- guide de montage du Projet de Rapport quand il est constitué de FRAP, dans le
P:J.f les FRAP et les Feuilles de Couverture l'équipe s'est accordée «à chaque cas contrai re guide de rédaction -surtout s'il y a plusieurs rédacteurs: dans tous
instant» sur l'interprétation des faits observés et les recommandations. Maintenant les C:lS guide pour la rédaction du résumé ;
il faut prendre du recul, décider cc qu'on va dire et l'organiser. - guide de relecture par le Responsable, de l'Audit;
- support de présentation au sile (voir chapitresuivant.: CRFS)"au demandeur,
2_ Les travaux ont jusqu'ici cheminé, à-partir des questions posées au départ, selon ou à la DG.
une progression logique où la séquence des Papiers de Travail; a convergé vers les
FR.-\P. La présentation des conclusions suivra généralement une autre sé-
quence, fonction des faiblesses relevées; ilfaut.alors structurer le Rapport en
fonction des points à faire passer: processus.à améliorer, dysfonctionnements à
éliminer, défauts à réparer ... voire méthodes performantes à généraliser, ou
simplement satisfaisantes à signaler au passagc.Réordonncr les points par sujet et
'1 par importance aboutira parfois à.des conclusions plus élevées et.des rccornrnan-
i
1
dations plus fondurncrunlcs ; duutrcs FRAP:~ ,

Celte restructuration n'a pas lieu quand. la séquence du Rapport.est imposée ou


évidente .missions ré pé LiLiveset comparatives, missions de régularité ou d' évalua-
tions' corn ptables;

3. On effectue celte Synthèse.en ne reprenant que le «problème» de chaque FRAP,


en les réordonnant, -sans en modifier' I'énoncé- selon 1::1. meilleure séquence

. J
"f-
.- ...• ~.
J

LE COlVIPTE R_ENDUFINAL
AU SITE

1 • DEFTh1JTION

Le Compte Rendu Final au Site (CRFS) est la présentation orale, par le Chef de
Mission, au principal responsable de l'entité auditée, des observations les plus
irnportantes.Tl est effectué à la fin du Travail Terrain.

Le Compte Rendu Final au Site est, parfois précédé, ou remplacé, par des Comptes
Rendus Provisoires: par exemple quand le responsable du site a demandé des comptes
rendus hebdomadaires, ou au cours d'un audit rnultisitcs quand l'ensemble du Travail
"Terrain est effectué sur.un site avant de passerau suivant,

2· PARTICULARITES

En matière de régularité, le Compte Rendu Final au Site exige de l'équipe d'audit


la -parfaite maîtrise de ses conclusions. TI engage sa crédibilité et peut avoir des
conséquences irréversibles (découvertes d'irrégularités, erreurs discutables ...).

En matière d'efficacité il s'agit de présenter les problèmes de façon à convaincre le


responsable de la nécessité de revoir sa propre organisation.
.-
116 LA CONOUrTE O:UNEM/SSfON o'AuorrïNTERNF L'OSSA TURE OU RAPPORT 117

3· PRINCIPES 4· MODALITES D'APPLICATION

L Le Compte Rendu Final au Site doit être programmé dans le cadre du Travail
1. Avant de quitter le terrain;l'équipe d'audit doit répondre.ausouhait Iégitlrne, Terrain
exprimé ou non, du principal responsable de l'entité auditée, d'être informé - quant à sa préparation : il est fructueux de tenir la réunion de synthèse de
rapidement et le premier du résultai des vérifications effectuées et des conclu- l'équipe d'audit (qui produit l'Ossature du Rapport) avant d'effectuer les
sions dégagées. L'Ossature du Rapport (voir chapitre précédent: M.9) en constitue dernières et secondaires vérifications du Travail Terrain;
la base. - et quant à sa présentation: elle doit être courte (en général entre 0,5 et 2 heures)
pour s'astreindre il se concentrer sur l'essentiel afin de faire passer les messages
Il serait en effet inacceptable, de quitter le site sans compte rendu.structuré, sous clés -sclon la culture de I' entreprise celte présentation pourra être faite de façon
peine de se voir affubler d'incompétence, et imprudent de présenter-des conclu- informelle (déjeuner).
sions sans le recul nécessaire,

l 2. L'équipe d'audit peut faire des Comptes Rendus Provisoires lorsque la nature
2. Si des Comptes Rendus Provisoires som effectués, on en profitera pour tester
l' acceptabilité des conclusions et des recommandations.
de la mission ne permet P:lS encore de tirer des conclusions alors que le responsable
du sile l'exige ou que l'équipe va quitter le site pour passer au suivant. Dans les audits multisitcs, les Comptes Rendus Provisoires seront souvent limités
aux Iaits.Ics conclusions nepouvant être tirées qu' I'issue de l'ensemble des sites.
à

3. Les auditeurs doivent clairement distinguer les «problèmes» solidement


établis des éventuelles «observations provisoires». Le Compte Rendu Final au 3. TIest souhaitable que l'équipe d'auditeurs soit présente pour pouvoir répondre, de
Sile engage l'équipe qui ne pourra. sans se déjuger, présenter des conclusions façon précise. aux explications demandées.
différentes dans le Rapport. Les éventuels Comptes Rendus Provisoires doivent
être présentés pour. ce qu'ils sont: provisoires .. Les réponses aux explications demandées doivent clairement distinguer les
impressions, les présomptions ct.Ics faits prouvés, ainsi que l'important et le
secondaire,
4. Le discours- ten u au.responsab le du site doit être' conforme à ce qui a déjà été
dit, constaté et admis avec. ses subordonnéschormis les cas de découverte d'irré- il est souhaitable, tant pour mieux faire passer le message que pour permettre au
gularités délibérées ou de tentatives de fraudes: dans ces cas le discours tenu aux. , .
responsable d'entamer. l'action, de faire participer à tour de rôle les audités
, concernés.
«fautifs» aura été limité. afin d'éviter de: «fàciliterleur fuite»;
, .
\
5. L'audit.duitinciter le resp,onsable·à.agirirnrnédiaterrient et entreprendre-les
mesures pour: améliorer Ia.sécurité er I'efficacité de-sorr organisation, Dans ce but 4. Le Compte Rendu. Final au Site peut être utilisé.pour mettre en valeur laqualité et.
le Compte Rendu. Final au Site: mcntionnera.aussiles.poinrs forts.consratés.ct les Ia.logique dela démarche de l'audit pour répondre aux préoccupations identifiées
améliorations proposéespar.les audités., - . au coursdc I'Etudc.Préliminaire et formulées dansle.Rapport d'Orienration;

En cas d'irrégularité ou: d'ancintc. aux «ressources» de l'entreprise; il doit être Des questions -voire des comcsiarions- du responsable du site peuvent amener:
impérauvcmcnr.dcmandé.au responsable.de.meure en oeuvre, dans les. plus brefs l'équipe à effectuer des travaux complémentaires ..
délais.i lcs rccornmandarions.qu'il jugc; pertinentes •. sans. attendre le: projet de
Rapport.

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II
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LE RAPPORT D 'AlIDITINTERNE

c
1· DEFINITION

En fin d'intervention le Rapport d'audit interne communique, aux principaux


responsables concernés pour action et à la Direction 'pour information, les con-
ciusions de l' Audit concernantla capacité de l'organisation auditée.à accomplir
sa mission, en mettant l'accent sur les dysfonctionnementspour faire développer
des actions de progrès. C'est une action de communication en troistemps : Projet,
Validation, DéfmÏiif. Cest un document solennel.

C'est le document Je plus imponant émis par}' Audit, et qui engage le Responsable de
J'Audit, Le Rappon se différencie du Compte Rendu Final au Site (cf. chapitre
précédent) par quatre caractéristiques : il est complet, conclusif, écrit, final, TI est
particulièrement bien couvert par la «recommandation sur les normes d'audit interne
n"2.» (Normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne. traduction ATH
publiée par l'IF ACI) dont ce chapitre compone de nombreux extraits.

Il constitue le point culminant de la mission -mais pas sa fm- et sert à déclencher les
réflexions de la Direction et lesactions de progrès des 'responsables (cf. chapitre
suivant).
II
l
1
120 LA CONOUITE O'UNE MISSION O'AUOfT fNTERNE - LE RAPPORT O'AUOIT INTERNE - 12.1 -
--1
-', ..

J 2· PARTICULARITES 2_. Le Rapport doit être présenté aux responsables audités à l'état de.Projet, puis
,
~. discuté avec eux et si possible accepté, avant diffusion définitive aux niveaux
En matière de régularité la [orme écrite est essentielle pour prendre acte, éviter toute supérieurs (hiérachiques et fonctionnels). La réunion de Validation du Projet a
déformation, et: dans certaines circonstances graves, apporter la preuve nécessaire. La pour but de rendre indiscutable le Définitif: il s'agit que.les constats, raisonne-
discussion du Projet de Rapport sert essentiellement à sassurcr dc la précision du ments et conclusions soient compris et que-les audités les. reconnaissent exacts et
vocabulaire, à assurer la «compréhension quantitative» des conclusions de l'auditeur formulés d'une manière acceptable. '
(degré de gravité, degré de certitude, ...) par les audités, et à en faire reconnaître
l 'objectivité. Il s'agit aussi de chercher à convaincre et donc d'entendre les objections et de
\ c
modifier le Rapport en conséquence si l'Audit est convaincu -sinon, les désaccords
En matière d'efficacité on accompagnera le Rapport écrit de présentations orales, qui ne parviendraient pas à être. résolus seront mentionnés dans le Rapport
adaptées chacune à leur auditoire et visant à soulever des questions et faire partager (objectivité), l'Audit maintenant son opinion (indépendance).
les convictions de l' auditeur. La discussion du Projet de Rapport sert essentiellement
à s'assurer de la clarté de la présentation des idées, à assurer la «compréhension TI s'agit en même temps d'apprécier le réalisme des Recommandations et de
qualitative» des conclusions de l'auditeur (raisonnements, nuances, opinions, ... ) par déterminer leurs destinataires.
les audités, et à en [aire percevoir la pertinence.

3. Le Rapport doit être stuctur etformulé


é pour ses lecteurs, et donc comporter-
une partie détaillée et une synthèse,
3· PRINCITES
La partie détaillée doit être complète et peut être technique. Elle doit faire partager
1. Toute intervention d'audit doit faire l'objet d'un Rapport écrit, signé par le les éléments et les modes de réflexion qui amènent l'Audit à ses conclusions, et
Responsable de l'Audit. L'écrit évite _que certains se demandent ce qui a été fournir toutes les informations utiles aux responsables de la situation auditée et aux
communiqué aux autres, il pallie les-déformations de la mémoire et réduit celles responsables des actions à entreprendre ..
des interprétations; il pousse à l'objectivité et à laclarté, aidant ainsi la réflexion
1j des lecteurs; il somme (meten demeure, provoque.une réaction. une réponse: des La.syruhèse est pour les lecteurs qui doivent être informés et sensibilisés mais n'ont
pas à résoudre les problèmes relevés; et pour informer les dirigeants de l'entreprise
plans d'action), alors que l'oral inspire.L'émission éventuelle de rapports inter-
médiaires ne réduit ni ne supprime le besoin d'un.Rapportdéfinitif.. des dysfonctionnements graves et des risques majeurs afin de les inciter à dormer
l'impulsion indispensable.
1 De nombreuses éludes, parfois irnponarucs.. par exemple: l'analyse d'un projet

l d'investissement, sont signées par leur auteur: Le Rapport d'audit est signé par le Il n'est pas nécessaire que les niveaux supérieurs reçoivent la partie détaillée. En
Responsable de l'Audit qui ainsi. choisit un ton dur ou chaleureux; affirme son revanche les destinataires de la partie.détaillée doivent recevoir la-synthèse qui
opinion avec force et indépendance, garanlitlc professionnalisme de la mission et révèle. pius nettement; par sa concision et sa concentration, les conclusions' de:
~ l'Audit.
cngage.sa.responsabilitc.Il Iui appartient de.donner l'cxernplc.dc.Ia.responsabilîté;

l c'est assumer personnellement toutes-les conséquences des. travaux. de: ses su bor-
donnés, 4. Le.Rapport
possibte.:
doit être, objectif,. clair, concis, .. utile et.le plus convaincant.

l
- objectif= basé. sur les faits, sans. préjugée. impartial. et ne déformant pas: la-
Les conclusions de.J'audit doivent être émises sous forme, écrite et orale, le réalité, hiérachisé (distinguant t'essentiel der accessoire) et mis en perspective
dosage. étant [onction des habitudes de fonctionnement des destinataires et des (importance- et contexte) ;
..attentes de l'Audit à leur égard: l'écrit. reste mais la parole convainc; la tête et le - clair =qui sc comprend aisément, logique; sans terme rare ou compliqué, étayé

l
texte expliquent mais le corps et la présence. iniluencentet motivent, par suffisamment d.Informations-;

1
LA ·CONDUfTED'UNEMfSSION D'AUDfTmTERNE
..
.
,
...1E.RAPP.ORT-D.:4UOIFlNTERNE

- concis = qui va droit au fait en évitant les détails inutiles, qui exprime Jes .idées
4·•. :MODALITESD'APPLICATION
de façon complète avec le minimum de mois possible (concisriest pas bref:
le Rapport comptera quelques pages 5' il Y il peu de points importants, voire une
seule sil n'ya pas de dysfonctionnement à signaler, quelques dizaines dans le
cas contraire) ; . . l.Rapport.: p~!tie.détaillé~
- utile = constructif, dont le contenu et le ton favorisent la réflexion et condui-
.Le corpsduRapporrscra organisé par 1hèrn es ou fonctions abordées.selon un ordre
sent-à des améliorations, émis dans un délai qui permet de lancer efficacement
logique :réfléchi ct.décidé.;'I 'Ossature du Rapport (cf. chapitre M.9).
l.aciion ;
- convaincant = qui entraîne l'adhésion etmotive à J'action, el donc formulé cn
Quand on utilise les FRAP il suffit.après modification de leur présentation «papier
messages vers le lecteur et non en compte rendu des travauxz'e J'auditeur. -
rle.lravliil»_(cLchapitre M.8), de les classer et titrer selon I'Ossaniredu Rapport,
:Nora r.ccire .simplicité .entraîne un.style.Iapidaire et une -présentation -rigicequi
Pour être. objectif et convaincantle Rapport doit aussi indiquer les points fons ou :peuvent être trop .rudes pour la culturede l'entreprise: les FRAP·serontalors
satisfaisants. Pour être utile il doit leur accorder une importance bien moindre -rcformulées el rédigées dans un langage .acceptable . .L'audneur ne .oevra -pas
qu' aux pointsà améliorer.
oublier .dcrecenscr les points qui-se sont"J'évélés Jons ou .satisfaisants.ûl devra
s'assurcr qu 'ils figurent dans IeRapport ; les points majeurs seront mis en évidence
'CUU'C les FRAP ou dans un.chapitre prévu à cet effet (ou dans l'introduction. cf.
infra),lcs autres serviront à nuancer la formulation des FRAP.
~. Le rapport doit être revu par un « comitéde lecture» interne au Service
Audit, ou au moins par une personne qui n'a pas participé à sa rédaction.
Quand les constats el conclusionS'h;ont pas encore été suffisamment formalisés et
avant diffusion. C'est.la condition pour que l'effet produit soit semblable à J'effet
désiré. si de plus la structure FRAP apparaît trop contraignante. 1'auditeur pourra exposer
chaque risque ou dysfonctionnement selon la séquence:
_. exposé des faits significatifs constatés ;
- exposé des critère d'appréciation de ces faits retenus par l'auditeur;
(1. L} diffllsioIl du Rapport doit être effectuée le plus rapidement posxihlc et .- explication de ces critères: évocation des conséquences;
selon une liste réfléchie, -'- explication des faits: leurs causes.; .
- énoncé de J'opinion de l'auditeur sour forme d'un problème àrésoudre : tel
indcpendamrncnt de l' urgence éventuelle des problèmes relevés, et qui aura donné résultat attendu ne peut être atteintfaute de telle condition (ou telle condition
lieu b un rapport intermédiaire ou oral! il importe daller 'vite: devrait être rempli e pour atteindre tel résultat attendu), ou tel risque est encouru
- laucntc engendre insatisfactions grandissantes et dérnotivauon ; en raison de telle condition rencontrée (facteur de risque) ;
-le travail de rédaction lasse et la perfection - tentante pour J'auditeur dont 1<.1 - esquisse d'une solution proposée à ce problème: la Recommandation.
seule production visible est Je Rapport - est rarement rentable.
L ulilisation': des FRAP comme pages de la partie détaillée du Rapport (après
D'autres séquences sont possibles, l'essentiel étant qu'elles aident la compréhen-
rnodification de leur présentation « papier de travail », cf. chapitre M.8) est pour sion du lecteur et que les Recommandations soient formulées tout au long du
cela une méthode très performante. Rapport, paragraphe par paragraphe, avec le texte qui les justifie (et mises en
évidences par des moyens typographiques) : cette présentation facilite la compré-
hension des audités qui doivent les étudier et les mettre en place.
LJ diffusion doit être limitée car'il n'appartient par à l'Audit d'étaler «sur la place
publique» les problèmes relevés chez. les .audités. La discrétion, imposée par le
1, devoir de réserve, y compris l'absence dc tout nom de personne, permet d'éviter
Pourpermettre un suivi efficace (cf. chapitre suivant), les Recommandations
J
seront numérotées et adressées chacune à un responsable précis (plusieurs quand
j., les susceptibilités et de respecter la hiérarchie dans son pouvoir dappréciation et
une réponse conjointe est souhaitéej.mormalcment désigné lors de Ia réunion de
.; d·:IC11()1l .
j Validation .
"

..~
!
124 LA CONOUITED'UNE MISSION O'AUOITfNTERNE LE RAPPORTD'AUOIT INTERNE

Il est commode pour les lecteurs que les Recommandations soient reprises en un _ ce texte résumera donc l'introduction et présentera les points majeurs ou-stra-
«cahier des Recommandations», généralement en fin. ou en annexe du Rapport tégiques de la partie détaillée;
(très facile à faire si l'on utilise le traitement de texte). Les recommandations seront _ sa longueur sera conforme aux normes habituelles au Président (et non, comme
donc formulées d'une manière autonome (compréhensibles isolées de leur con- la contraction de texte précédente, fonction de ce- que l'auditeur souhaite dire):
texte) cc référencées au paragraphe qui les justifie. Il est commode que le cahier soit, pour certains 1 page, pour d' autres' 2, .
trié par destinataire de Recommandation (et non selon leur n° ou lordre du
Rapport). Pour faciliter la. lecture du Rapport, ses constituants seront rangés dans l'ordre :
synthèse avec page(s) du Président en tête, partie détaillée av~c introduction en
Le corps du Rapport sera précédé par une introduction en trois parties: tête, cahier des recommandations, annexes éventuelles.

- les circonstances et les objectifs de la mission: origine de la demande, raisons


a yant motivé la mission, objecti fs recherchés (éventuellement distinguer objcc-
tifs initiaux / objectifs retenus), parfois conditions particulières rencontrées
(nouveau responsable, informatisation en cours ...) ; 3. Réunion de Validation

- létcnduc des travaux: et notamment leur limite et leur date: il s'agit de faire La réunion de Validation est un moment critique dela mission: pour l'Audit c' est
comprendre aux lecteurs de quoi l'Audit se porte garant et sur quoi il n'émet la dernière chance de convaincre et l'amorce du suivi des Recommandations. Son
aucune garantie. TI l1' est pas nécessaire ci' exposer les méthodes et techniques organisation devra être réfléchie:
utiliséesv c'cst à l' Audit9'en traduire le degré de certitude pour les audités ; --:- choix: des participants: quel nivcau.hiérachique ? une réunion avec toutes les
. parties impliquées ou. plusieurs réunions? Veiller à ce que participentles
- une présentation de l'entité ou de la. fonction auditcc : dcscriotion, caractéris- personnes nécessaires pour permettre un échange corn plet et dans le détail sur
tiques, chiffres dés, éventuellement organisation. Certains groupes apprécient des points éventuellement techniques,
une présentation détaillée, d.' autres; moins grands ou mo ins complexes, la sou- _ attribution des rôles dans l'équipe d'audit: le Chef de Mission dirige la réunion
haitcnt plus succintc. et fait généralement intervenir les auditeurs; le.Reponsable de l'Audit, s'il est
présent ou représenté, joue un rôle politique: marquer I'Importance de la
2. Rapport: synthèse réunion, éventuellement «marquer» le Directeur du site ou de la fonction (cf.
chapitre C..5 : «faire aboutir les actions correctives»).
La synthèse poursuit deux objectifs: d'une part résumer la. partie détaillée, et
d'autre pan: faire ressortir les points saillants. conclure et donner-l'opinion de Si.la partie détaillée du Rapport doit être validée avec.les audités, il n'en est pas de
l'Audit Il est pertinent de traiter-ces deux objectifs séparément. même de la synthèse.: professionnel., l'auditeur doit. être capable. de faire une
contraction de texte fidèle; c'est à dire acceptable par tous ceux qui ont accepté la'
L' audi ~~ur rédigera d' abord, une contraction de. texte de la. partie détaillée, en partic détaillée : indépendan41'auditeur n'a pas à faire-approuver ses conclusion
générai de 2.à S. pages selon le nonibre er l'importance des points. à communiquer et opinion,
à la Direction au sens large. (lecteurs qui doivcnrëtreinïormcs et.sensibilisés mais'
n'our pas.à.resoudre.les problèmes relevés), Il est néanmoins utile d'avoir effectué une première rédaction de la synthèse avant
la réunion de Validation du Projet: cela clarifie les axes et les points majeurs que
Il déterminera ensuite.les points dignes de l'attention dela Direction Générale, sans l'auditeur doit avoir en tête-avant d'aborderlanégociation:.Eh.revanche;i:1 est peu
oublier ceux qui reflètent un fonctionnement satisfaisant (1' audit doit donner une recommandé de présenter cette synthèse: d'une part l'auditeur se présente-comme.
assurance sur le fonctionnement de L'entreprise, pas seulement émettre des «prêt à tout changer s'ils 'est trompé»; d'autre part et.surtout..la synthèse, parsa.
critiques et des Recommandations), et.rédigera.un texte dom le publ ic ciblé est le concentration; est un document dur qui risque de faire' échouer la. réunion, Il est
Président. : préférable de valider chaque point l'un après l'autre;
,
..LA.CDNDUfTE:DVNEMISSION D'AUDTT1NTERNE .u: BAPP.oRT.D 'A UDIT INTERNE :127

-4. Présentation et relecture .cnacun.cn connaisse la diffusion,

La présentation des Rapportsobéiten.généraJ.à-des normes propres au Service, et La liste -sera 'limitée au «besoin oesavoirpour agir» : -leRapport contient parfois
.des mïormations dont ilfaut limiter la diffusion (fraudes et.irrégularités.trérnuné-
. destinées d'unepart à aiderles Icctcurs.ïqui .trouveront Ic.mèrnc type dinforma-
Lions toujours au même .endroit)et d.autrcpan.à 'renforcer l'image de l'Audit: .rations, .sécùrité des conditions.de travail, .•..) 'mais surtout il est toujours .critique
ordre et importancedespan,ics .siandard, -utilisation de -papier de couleur (pour -et insistant sur les' faiblesses. Il est donc .normalemern ·«confidcntich.Dans
.accédcr rapidement ala synthèse ei au cahier.des Recommandations) , techniques 'certains cas .ü.dou même être .«très confidentiel» .: litige centre:un employé et la
de distinction du projet et .du-défmitif. ...
société, listedes'possibilités d 'accès non autorisé au système d'information, ...
. \

L'auditeur présenteraaussi, mais très brièvement, Jcs points favorables (qui ne llpourra être opportun d 'effectuer des diffusions partielles: à chaque site les
donnent pas lieu à FRAP) relevés au cours de Jamission, tant -pou, favoriser observations le concernant dans un audit multi-sitcs, à quelques directions fone- .
j'acceptation du Rapport que pour confoncrIa Direction. Il devra aussi évaluer iionncllcs (jundiquc.rinformatiquc. ...) les points de leur ressort.
j'utilité pédagogique de présenter, entre les FRAP ou .cn annexes, une description
Il est cn généralpeninent d'inclure dans Je Rapport (projet et définitif), ou d'y
des systemes en place.
joindre; :un «avertissement», le même pour tous les Rapports, prévenant -les
Il peul êtrepertinent dinclurc dans le Rapport, ou d'y j'oind~, le plan d'action
lecteurs des aspects critique et 'confidentiel du document, et rappelant qu'une
développé par les audnés cn réponse au Projet de Rapport: cela en renforce le côté
Recommandation n'est pas une critique (cf, chapitre CA : «obtenir I'adhésion des
constructif, conforte la.Dirccuon et encourage les audités. En revanche, eela risque 'responsables») .
de retarder la diffusion du Rapport, voire de foumirun moyen dilatoire aux audiiés.
LJ décision doit être prise par l'Audit car la maîtrise de ees risques est vitale.

Pour lcs techniques de rédaction (détaillée et synthétique) et d'expression orale, les


mots à éviter .... etc .... le .lccicur se .reportera aux ouvrages spécialisés et aux
professionnels de la communication. le Rapport d'Audit ne présentant pas de
spéci ficité à cet égard. En revanche, vulimpaci habituel des Rapports d 'audit, sur
res plans financier et psychologique. l'effet du Rapport doit être testé préalable-
meru ~ S:J di [fusion : aucun rédacteur ne peut être son propre rclccicur.
- D:lJîSles services j 2 auditeurs, chacun relit les textes -Rapport ou parties de
KJPJXlrt- rédigés par j'autre;
- Dans les services ~ 1 auditeur on utilisera un conseiller extérieur (en Faisant
aucruion à 13 confidentialité) ou interne, souvent le Directeur dont dépend
l'Audit.

c. Difîusion
... Î
Le Rapport est diffusé aux «abonnés» -lcs principaux Directeurs et quelques Chefs
de Service ou Département (par exemple Contrôle de Gcsuon)- et à d'autres
personnesselon Je sujet de la mission el Je contenu du Rapport: la liste des
destinataires doit être décidée par le Responsable de l'Audit, car ses excès el
lacunes compromettront lesrelationsdu .scrvicc, el jointe au-Rapport afin que
.\ < -
- ..
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, .~." ..:.'~
i .::--, -

L'ETAT DES ACTIONS


·~iS8~illt DE PROGRES
,
t

1:
l!
\

i,
1 1· DEFINITION
i,
1(
1
L'Etat des Actions de Progrès communique régulièrement à la Direction les
suites données aux Recommandations formulées par' l'audit, et éventuellement
.,, 1
<
les résultats obtenus par les actions correctives des audités, La série des états
i
j s'arrête lorsque toutes les Recommandations sont en place ou lorsqu'il est décidé
qu'un suivi des Recommandations restantes n'est plus souhaitable.
'j
j Le.suivi des Recommandations. qui plus que toute autre est une collaborationentre.
"'1
i
auditeurs et auditcs, commence avec la formulation des Recommandations. Il se
dessine avec la détermination du (ou des) responsable(s) de chaque Recommandation;
1
lors de.Ia Validation du Projet de Rapport. il se formalise par l'engagement des
1
~:! responsables désignés dans le Rapport sur des plans d'action. Use concrétise parla
mise en place desActions de Progrès agrées entre-auditeurs et auditéslors de la revue- .
des réponses. U se manifeste par la diffusion périodique de-l'état d?avancement des
Actions de Progrès. il se termine avec une. évaluation des résultats obtenus;

En effet, un Rapport sans suivi des Recommandations. et sans bilan est une mission
inachevée et probablement sans grand effet, conduisant à l'inefficacité et à l'inutilité
de l'audit: à l' Audit de faire en sorte que les mêmes problèmes ne réapparaissent pas,
ou que le management en assume ci' avance-la responsabilité;
, 1-
î30, .LA CONDUlTED'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE L"flATDES ACTIONS DE PROGRÈS '131

:2. PARTICULARITES 2. Une réponse à une Recommandation doit être un plan d'.action explicite pour
résoudre définitivemenUe problème. Pour qu 'un pland'action .soitacceptable
.Enrnatiêrc de régularité, Iccaractère anormal des faits constatés.et l'évidence des ildoït être : '
risquespermettent ilI 'auditeur d'employer un ton plus péremptoire -affirmauon des - COMPLET: spécifier QUI fera QUOI. et QUAND .ce sera fait; J
Recommandations au futur- et de.se .détachcr de toutc.actioa .demisecn oeuvredes - EXHAUSTIF: non1imité aux cas rapportés ou sites testés ;
- :PERMANENT : mise en oeuvre de procédures évitant que le problèmeréappa-
actionscorrectives en se bornant à les suivre.
.raisse (prévention), ou bien permettant de s'en apercevoir (dérection)et d'en )
En matière d',efficacité,le caractère relatif de J'appréciation des faiblesses et 1'exis- limiter les conséquences à un niveau .accepté (protection) ;
tencepossible d'autres solutions que celle recommandée obligent J'auditeur à ern- - CONTROLE: mise en place de clignotants signalant une éventuelle récurrence
-ployer un ton plus incitatif -affirmation des Rccomandations au conditionnel- ci .à à la hiérarchie ou à un tiers.
sirnpliqucr davantage dans la .eeberehc .dcsoluuonscn restant disponiblepour
conseiller les audués. L'auditeur .aura informé les destinataires de Recommandations de ces critères
d'acceptation.

3. La responsabilité de suivre la mise en oeuvre des Actions de Progrès doit être


a ttribuée par la Direction. Il est souhaitable que l'Auàitlnteme en soit chargé (cf.
_"l • PRINCIPES chapitre CS : «faire aboutir les actions correctives»), et que cela figure dans sa
Charte, mais 11 défaut ce peut être une personne ou un service indépendant des
1. L'Audit Interne doit obtenir, évaluer et approuver les réponses des audités. nudités. Il 5' agit de maintenir urre pression pour éviter que]' action ne 5' enlise, el
Il doit s'assurer dcIa bonne compréhension et de la bonne volonté des audités el, de rendre compte à la Direction.
étant devenu (provisoirement) expert en fm de mission, apprécier si les Actions de
Progrès prévues sont suffisantes et en informer les décideurs. Les réponses seront
envoyées uniquement à l'Audit pour limiter le nombre des participants aux 4. L'Audit Interne doit tenir jour un Etat d'avancement
.à des Actions de
éventuelles discussions, charge à l' Audit de les diffuser quand il les aura acceptées. Progrès et communiquer le bilan final de la mission à la Direction Générale. Ce
compte rendu permet d'apprécier le Service de l'Audit et clôture la mission.
En effet, s'il juge des réponses non satisfaisantes, J'auditeur doit se mettre en
rapport avec les responsables et déployer des arguments pour convaincre et obtenir
un plan d'action acceptable, ou obtenir les informations nécessaire. sa conviction,
à

ou faire intervenir les hiérarchies. Le Responsable de l'Audit est responsable de la 4· MODALITES D'APPLICATION
conduite à mener en cas de réponse non acceptable (voire négative): remonter dans
Ja hiérarchie ou abandonner la Recommandation. L RaDC d'essai desReëo~~and~tions

L'Audit ne doitpas assumer la responsabilité de l'action: choisir les solutions L'auditeur esquissera pour lui-même ce que pourrait être le plan d'action visant à
et moyens, décider les priorités. Son approbation des réponses ne constitue qu'une répondre rapidement aux Recommandations des FRAP en cours d'élaboration (cf. 1
opinion. ,; chapitre M.8), ou à J'ensemble des Recommandations selon Je stade où il en est,
- L'auditeur ne doitpas sc substituer aux responsables, c'est à eux d'ordonnerou afin de délecter les éventuelles Rccommandations incompatibles et celles néces-
d'autoriser J'action. sitant des délais ou des moyens très importants. Ce contrôle qualité lui servira, lors
- Menre en place des systèmes ou rédiger des procédures altérerait l'objectivité de la Validation du Projet.de Rapport, pour tenter d'obtenir un consensus sur les
future de l'auditeur; il -peut cependant aider les audités à développer leurs Rccornrnandations : la discussion avec1cs audités sera d'autantplus fructueuse que

\
réponses. I'auducur aura fait l'effon de se mettre un instant .àleur place et aura «pesé» les

\
·r~;-~',',.'~·,,,
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il.f~:;;;C~~S.:<.2..~::-;~. ' c - è:::~::;<..:;~~.<~_':':<..'~:;:.;,',;:, •••.••. , _: '1""" ~."

132 LA CONOUfTED'UN~MISSION O'AUOlTlNTERNE i . L'ÉTATOES A C TlONS DE PROGRÈS'


1
i
conséquences pratiques de ses exigences ..n appréciera-d' autanr mieux.lcsaltçrna- 1
j sant la Recommandation, ie verbe «devoir» au: futur ou au conditionnel (cf, §
rives proposées par les audités qu'il aura pu réaliser en quoi ses propositions posent i
particularités ci-dessus) : «le [titre du responsable] devra/devrait [texte de la
. problème. Recommandation]» afinde s'acquitter de ses responsabilités ..
, .
L 'expérience montre qu'un grand nombre de petites Recommandations peut être Pour qu'elles déclenchent des Actions ,de Progrès, l'auditeur- formulera ses
mal perçu et qu 'il vaut mieux les regrouper en un plus petit nombre avec des sous- Recommandations en termes d'action' ~le premier mot sera un verbe d'action
points, chacun étant suivi individuellement. Les points mineurs -qui valent la peine (faire, exécuter, définir, modifier, procéder à,.... ). Ce verbe introduira le moyen
d'être signalés mais pas d'être suivis- ne feront pas l'objet d'une Recommanda- préconisé pour atteindre le but recherché (moyens de prévention qui s'attachent
lion: ils seront seulement indiqués dans le Rapport ct évcntucllcmcnr rappelés dans aux causes des dysfonctionnements, ou moyens de protection qui. visent à suppri-
une note, mer le dysfonctionnement existant ou à le contenir dans des limites acceptées) afin
de faciliter la réponse du destinataire ..En général le but visé sera ensuite rappelé.
expliciternent : son degré, d'urgence pourra être indiqué.
2. Formulation des Recommandations
Toute Recommandation sera donc adressée, affirmative et engageant à l'action.
La définition. la mise.en place et l'ajustement des Actions de Progrès sont de la Par exemple :
responsabilité des audués. c'est eux qui «vivront avec». L 'auditeur est responsable - «Le Chef Comptable devra effectuer mensuellement la réconciliation des
d 'idcrui lier les personnes capables dc résoudre les problèrncs.qu 'il a relevés, qui résultats de comptabilités analytique el générale, conformément à i..» ;
ont 13. connaissance, la compétence et l'autorité pour décider de solutions efficaces. - «Le Directeur Commercial et le Credit Manager devraient ensemble définir les
Il l'aura fait tout au long de la mission en rendant. compte de ses constats, en candi lions dacceptarion-des commandes clients. Ceci devrait comprendre no-
suscitant des réflexions, en' recherchant des réactions à. ses propositions (voir iammcnt : -.
chapitres «Le comportement de l'auditeur»). Cc sont à ces personnes que seront' - pour les clients actuels, les règles de fixation du plafond de découvert ;
adressées les Recommandations, c'est lors de la réunion de V alidation que celles- pour les nouveaux clients, le type denquètc de. solvabilité en fonction du
ci seront convenues. montant de la commande;
la définition des responsabili lés et la description de leur mise en oeuvre (au-
AGn que la responsabilité de l'action soit assumée, «quelqu'un» doit être chargé torisations et signatures) ;
de la conduire. Pour' chaque Recommandation un responsable: sera. désigné. et la procédure d'arbitrage pour les exceptions demandées par les commer-
habituellement un seul: il sera le destinataire' de la.Recommandation. ciaux et le suivi spécifique des clients pourlesquels une dérogation aurait été
- Aucas où plusieurs responsables.seraient concernés, par exemple une fonction accordée»;
auditée et l ,informatique, l'auditeur. peut privilégier celui.qui est en position de
client final car c'est lui le plus concerné, par le résultat et il ne manquera. pas de
«remonter ~ ses Iournisscurs», Pourl'aider on citera dans la.Recommandation. 3. Support des Recommandations et dés Réponses
les responsables utiles, mais c'est à lui .qu' clle sera adrcsséc.
- /\UCUS où le buc.ruêrnc de. la Recornmandaiion.risi d'obtenir une réponse. A chaque Recommandation l'auditeur. doit reeevoir une. réponse de. la part. du.
conjointe de deux responsables indépendants l'unde l 'autre, lorsqu'Il s'agit de responsable désigné; dans un délai bref, et avec:.toutes les precisions utiles .. La
résoudre un problème de coordination voire dcconïlit.rexcmples : financiers-et collecte de ces réponsesdemande, donc une organisation de la part de l'Audit: la' ..
commerciaux. pour le. recouvrement des. créances. clients; ou. production et mise, au.point.d.un formulaire. de réponse, normalement: le:même' pour toutes les
maintenance. ou.contrôle.quaiitéjclauditcur mettra. les deux.responsables en missions, et la fixation d'une date: limite;
destinataires cc leur demandera. une réponse.concertée.ct.cosignéec '
Un. formulaire' par Recommandation serai établi et envoyé' aux: responsables
Pou r forcer le destinataire à prendre les responsabilités qui. lui. reviennent; l' obli- désignéasimultanémcnravec le Rapport définitif; Une note. d'accompagnement
galion 'lu 'il a vis-à-vis de !'entreprise sera rappelée par un mot affinnaLifintrodui-· rappellera les «règlcsdu jeu» du suivi et.la manière de compléter le formulaire: On
.- ._--------------~--:~

i
""134 LA CONDUl1ED:UNEMISSION.D~UDrT"1NTERN.E . ~,~(:1:.flAi:r)ES;p,CTIONSDE-pROGRÈS. . ._ .,,' 135
" .. .,;.,-

,"'cnprofitcr:J.pour fixer .claircrncntla date limite souhaitée pour les .réponscs : un .apprécier.plus -particulièrement 1'efficacité des .actionsprévues 'ou!éalisées Cà
l
.délainc -2 à6 ,.semaines, .sclon-Jcs .cuuurcs d.cmrcprisc, devrait pcrmcurc de .partir -dcs :documents joints.à .sa :réponse par Je .responsable : -procédures. Tlotes, .
concilier Ic temps de 'réflexion nécessaire pour .élaborer .une réponse valable (le -compies rendus, cahiers des charges, •.:).'etl'.aspectTIÙsonnable du délai.de mise . j
Projet de Rapport. a été diffusé .antéricurerncnt), .ct le temps pendant lequel le .en placeannoncé. L'important est.deconsiater.que IaRecommandation a .été bien
problème posé et résoudre ôcmcurcclairernent.et complètement à l'esprit ilfaut
à .compriseet qu'une.action est.lancée ou -va T'êtredans .de brefs délais.
·«baujJ: le fcr quand il est chaud».
. Quand une Recommandation esrmise à I'étnde.Ieresponsable devra indiquer dans
le formulaire de 'Rccomrn and ati on et 'réponse pourra scrpréscntcr sous forme . .Ie plan à 'action lesraisons .decette .réûexion, les obj ectifs fixés à T'étud eet .son
d'une: fiche (exemple en annexe 1) comportant: -responsable,et'surtout la, date ~à laquelle .lesconclusions seront .connues et la
- I'idcnuûcauon.du Rapport (n", date, titre) ; décision .définitive prise. Quand une Recommandation est refusée, le responsable
- le destinataire de la fiche, avec un emplacement pourqu ',il date et signe sa devra faire connaître.les raisons de son refus.
réponse:
-le textede la Recommandation et son repère dans Je Rapport (n°, page)
. - 1:1 nature de 11 décision prise: Recommandation réalisée, TClenue, à l'étude,
refusée (le plus simple: des boites à cocher) ;
.5. Suivi des Actions de Progrès
- JJ description du plan d' action arrêté.

Au fur et Ji mesure que les reponses sont traitées, T'auditeur renseignera un tableau
Pour obtenir le retour des formulaires, l'auditeur sera souvent.amené à effectuer
de suivi .tel que celui figuranten 'annexe 2 rpour chaque Recommandation (n",
des relances: 1ère à l'échéance, 2ème quinze jours plus tard, nu delà intervention Tésumé, -rcsponsable) il y consignera la date de réponse (ou Ia date de première
de la hiérachic ; il s'agit d 'lire pression nécessaire rnais poliuqucrncnt délicate. réponse et celle de réponse révisée) afin de voir rapidement les réponses absentes
DU insatisfaisantes et de pouvoir calculer la 'célérité des reponses. TI indiquera la
En revanche, dans les entreprises «réactivcs- Ie Rapport peut indiquer pour chaque date de mise en place prévue (éventncllementnne date -révisée) qui lui servira de
Recommandation 1:J réaction de J'nudité (réalisée, retenue, il l'étude, refusée), date de relance dans son suivi. Lorsqu'il sera informé d'une mise en place et lors
connue d~s 12 réunion de validation ou peu après, voire inclure leurs plans d'action.
de sa mise à jour régulière (cf. infra). l'auditeur renseignera la date de mise en pl ace
C'est une approche riche et positive tant aux yeux de la Direction qu'à ceux dcs DU cochera l'une des deux colonnesnon-échu ou en retard : toute action est dans
. audiiés, mais qui présente trois risques: .
un de ces trois cas.
- retarder la publication du Rapport si les .audiiés sont insuffisamment réactifs ;
- fournir un moyen dilatoire aux audiiés si l'inclusion de leurs réactions est une Si le Service-d' Audit Interne a une vocation .affirmée de consultant, ce sont les
norme;
Directions opérationnelles concernées par les Actions de Progrès définies qui
- ne pas Iournir I' Auciitles moyens pour apprécier le plan d'action, ou les motifs
à
anront laresponsabilité de suivrele déroulemem des plans d '.action : elles mettront
ciereport ou rejet, si laudiié ne communique que la nature de la décision prise.
à jour le tableau préparé par l 'auditeur et le luiretoumeront .Si la vocation du
Service est plus de .contrôlcr, il effectuera lui-mëmeIe suivi et informera les
.Directions opérationnelles concernées au moyen du tableau.
4. Acceptation des Réponses
Une périodicité mensuelle de mise à jour a l'avantage .ce maintenir une pression
Pour évaluer les réponses, l' audiLCJ3.r
aura en tête l' objectif à atteindre et les critères sur les audités et de permettre une relance rapide favorisantles mises en place dans
d'acceptation (exposés dans le principe n02). Pour faciliter l'administration des des délais .raisonnablcs : de Tordre de .3 mois maximum pour les actions de
réponses, le formulaire de Recommandation-réponse prévoira des cases de codi- -protection, de 6 à 9 mois pour les actions de prévention (autre approche :imputation
fication à compléter par l' auditeur (il est souhaitable qu'il signe et s'engage). sur Je budget de J'année en cours pour .les 'Recommandations urgentes et celles
demandant peu de moyens, inclusion dans le plan de l'année suivante pour les
Quand une Recommandation est retenue ou réalisée, J'auditeur cherchera 3 .autrcs).
· 136 L'ÉTATOES ACTIONS DE PROGRÈS .137-':'.
LA co ND ture OVNE MISSION O'AUDrFINTERNE

Un tableau reprenant l 'ensemble des.missions en COUTS -c'cst à dire celles dont le 6. Bilan final
su ivi n'est pas clos- permet d'apprécier la performance d'ensemble :
Lorsque le suivi s'achèvera -par réalisation complète du plan ou par décision de la
Direction Générale sur proposition de l'Audit Interne. o.' Audit ne décide pas
N'ore Réponses Actions Taux
1 C'. .
1 L.J\rcc::on
d'arrêtcr de suivre une mission, pas plusqu'il ne décide d'en commencer une. cf.
Resp Audit de de
1 / site non rcp rep non en en % \.% en chapitre M. 1)- l'Audit dressera un bilan final de la mission, aux plans quantitati fs
Rec
rep inac <J.cpt echu rcta plac acpt place el qualitatifs, pour son auto-évaluation et pour information de la Direction
1 1 Générale :
- nombre de Recommandations émises, refusées, modifiées, acceptées, en place.
en cours, en retard .... , eventuellement accompagné d'une analyse causale;
- économies réalisées, principaux risques maîtrisés, autres bénéfices ;
- problèmes en suspens ou nouvellement apparus, doutes persistants, sugges-
Lions de missions futures, ...
- difficultés rencontrées par l'Audit, satisfactions enregistrées, progrès effec-
Cc tableau récapitule les Etats des Actions de Progrès (tableaux de suivi d'une tués, ...
mission) :
- il est quanritauf, chaque case est un nombre de Recommandations; L'auditeur n'oubliera pas de prévenir ses destinataires que le suivi des Actions de
, 1
- une ligne n'est plus une Recommandation mais l'ensemble des Recommanda- Progrès est terminé afin qu'ils ne redoutent et n'espèrent plus rien: il en est de
tions soi td' un Rapport, Soit d'un responsable (2 versions: cf. infra) ; même, lecteur, de la section méthodologique de cet ouvrage!
- les colonnes indiquent l'état des réponses (non-reçu, non-acceptable, accepté)
cc des Actions de Progrès (non-échu, en retard. en place) et deux ratios: taux
de réponses acceptées (nombre de réponses acceptées rapporté au nombre de
Recommandations) et taux de mises en place (nombre dactions en place
rapporte :1U nombre de Recommandations).

TaUles'missions confondues, cc tableau, ct plus particulièrement les deux taux,


indique la performance du Service. Par missions, ildonne une. vision particulière-
ment synthétique de.I' état d ' avancement des Actions de Progrès (mais la corn pa-
raison entre missions reflète essentiellement leur antériorité). Par responsable, il
révèle la réactivité du secteur et son acceptation de la fonction audit -il est
préférable de rendre cetabieJ.h un peu anonyme en évitant d'idcntifierprécisément
les responsables: les regrouper par fonction ou par. site. ou filiale suffit pour que
la Direction perçoive les secteurs qui «freinent», et donc.agisse !-

Il est commode que, ces deux tableaux soient gérés sur le micro-ordinateur, en
tableur ou.en base de données':
-le premier pour: prévenir lauditcur dcs relances à effectuer;
-·le deuxième pour trier aisément par missions ou par destinataires (groupes de
destinataires) ;
- les deux pour que le premier alimente automatiquement le.second,

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:: 38 .LA .CONDUITE D'UNEMISSJOND'AUDTT:1N7ERNE 139 .

.-crarrplc .dl formli.lD.in


dl rccomrr-aruiation: ci
FlQITDE SUIVIP'UNE R''COMMANPAUON "::réponse.

Document à compléter et à-retourner au.ServiceAucât Interne au-plus tardpourJe .

P"'FPOT! li'Audit -publlé le •__ . ••._.


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.REVISION SYNTHETIQlJE DE
.~~~M2 LA IVIETHODOLOGIE

Ul'i'E LOGIQUE, UN CADRE DE RAISONNEMENT


ET IJNVOCABULAIRE

Ainsi que nous venons de le voir, le travail d'audit repose, étape par étape, sur un
raisonnement sans faille, la. méthodologie étant là. pour: assurer la rigueur- et la
précision indispensables tout au long de la mission. Réflexion et.méthodologie sont
intimement liés dans la démarche, et les' concepts utilisés dans les raisonnements
constituent naturellement les fondements des documents dés de la méthodologie. La
logiquq de la démarche et sa traduction en étapes méthodologiques seront illustrées
en recomposant pas à pas le cadre de raisonnement ci-dessous' :

j
i. /
. ,...LA-CONDU/TEDVNEMISSION D'AUDITINTERNE cRÉVISION,SYNTHITIOUE DE.LA MÉTHODOLOGIE ,; .

Au départ, une idéc.simplc.rconôuire une mission d 'audit, c 'csrpartir d'un référentiel La flèche ascendante indique la logique du processus ainsireprésenté z.les conditions
j
.logiquc etcohérent peur être mieux 11même de détecter ïcsfoiblesscs existant dans Je .defonctionnemeru à satisfaire doivent être relayées par des moyens à mettre en oeuvre
proccssusde fonctionnement réel desactivités ou des opérations examinées, .afin de -pour. atteindre les résultats attendus; les .moyens .sont de l'ordre du concret, les
poser lesvrais problèmes que chaque TCSponsable devra résoudre pour se donner Je ..conditions .de l'ordre du qualitatif. Le référentiel "de Tauditcur est la description
J TI) aximurn de chances d'aucindrc les objectifs attendus. Définir.ainsi Ic iravail d'audit complète et détaillée de tous les éléments qui doivent corrverger versle-résultat,
i c' csr rcconnaîtrc l'existence de trois «Lemps Jons» caractéristiqucs.:
Les préoccupations de l'auditeur quand il examine un domaine d'activité,sont:issues
.dcs quatre finalitéspcrrnancmcsdu «contrôle.inteme» .(protection du -patrimoine,
qualité .dc l'information, recherche de I'efficacité.rrespect -des directives) ; chaque
1> dëfinition àu c'est à dire la description du préoccupation doitsc traduire, -pour l'activité examinée, par une .série de résultats
rél6renticl fonctionnement ~e de anendus 'et par une organisation interne bien définie, tant au -niveau des moyens et
.rorg:misabon examinée
méthodes nécessaires qui constituent les indicateurs observables par l 'auditeur, qu'au
niveau des conditions de bon fonctionnernemà satisfaire qui constituent les objectifs
de contrôle de l'auditeur.
c'est à dire I'évalu ation du
Ia d crcctiori des fonctionnement réel àc
Préoccupations, objectifs de contrôle, indicateurs sont trois LDOts clés du "Plan
J:J:blc-:-;:ses existarirœs l'orga~isation cx~née d'Approche de la mission (cf. chapitre M.2) directement associés aux:trois composan-
tes de l'activité à examiner: les résultats, les conditions, les moyens.

REFERENTIEL DE PLAN D'APPROCHE


l~ iorrnu Ia rion o u c'est à dire la proposition pour
.p,obl.èï.lc à :6.s~udTe un fonctionnement futur de L'ACTIVITE DUDOMAll\,TE
Ci CC.12 soru non l'organisation exarrunce

Approchons-nous de la panic grisée du premier «temps fort». On peut représenter Résultats


toute activité à examiner (une entreprise, une fonction, un service, une opération ... ) PREOCCUP AT10NS
attendus
par un édifice simple constitué de trois cubes superposés:

.,
AGn'VITE EXAMINEE Moyens
à mettre INDICATEURS
en œuvre

Résuhats
.aUendus
Conditions de
fonctionnement OBJECTIFS DE
.ly'J.~yens
à satisfaire CONTROLE
..à rrve+t.r-e
en cc-e-vr-e

Conditions de.
f on ction nernc:nt
à s.c t.i s.Ia.i r-e
.:.: -""

-
144 LA CONOUrrE O'UNEMISSION O'AUOrï.fNTERNE.- RÉVISION SYNTHÉTIOUE OE LA MÉT'rlOOOLOG/F 145

Ayant reconnu (ou bâti) le référentiel à partir d'un «examen. de l'organisation», Le travail de vérification a dODCpour but de trouver, dans l'organisation, le fonction-
t'auditeur fait une première évaluation pour orienter sa mission. il comparecselon la nement ou le pilotage de l'activité, les éléments de preuve de l'existence ou de la non
démarche adoptée dans le Plan d'Approche afin que les choses soient effectivement existence de risques, soit par l'absence de facteurs' clés de succès, soit par l'identifi-
comparables, la réalité au référentiel. S'il n'y a. pas d'écan, si les points clés du cation d'incidents survenus ou possibles, soit par la.constatation de. résultats défavo-
référentiel semblent en place cela constitue autant de forces apparentes ..Dans le cas rables. Si la. mise en évidence d'un ou plusieurs de ces éléments permet alors-
inverse, il apparaît des faiblesses : toutes les conditions de bon fonctionnement ne sont d'affirmer l'existence d'un risque, l'auditeur doit, par déductions, achever la descrip-
apparemment pas remplies, et la flèche ascendante, du schéma précédent risque d'être tion des autres éléments. du risque et présenter sa. «trouvaille» : faits, causes,
déviée de sa trajectoire par des dysfonctionnements, produisant finalement un résultat conséquences:
non conforme à celui attendu :
RECONSTITUTION DU RlSQUE

~.Preuves

rêsul~Jt ? 1
••• TROUVAILLE ,usque
O' lIR,ere.."6ltt
--, 'el
non conforme k
,
:<f
\ 1 1 1
1
dysfonctionnement ~~--- faiblesse. FORCE.
CONSEQUENCES
Jpparent i 1

FAllS
1

CAUSF.5
CCLlerepresentation visuelle du risque né d'un dysfonctionnement de l'organisation
induit, sur le plan méthodologique, le Tableau des Forces et faiblesses Apparentes
(chapitre M.3). «Apparentes», car' à cc stade rien-ne permet encore' de dire avec Sa trouvaille établie. l' auditeur doit chercher le moyen de faire disparaître rapidement
certitude que le lonctionncmcru de l'organisation va à l'échec (ou au succès): il faut et SI possible dé finitivement le risque, et proposer une solution, appelée recomman-
encore apporter les preuves que le .risque (ou la force) est réel, et l'évaluer, tout au. dation: en général une combinaison de prévention pour supprimer les causes facteurs
moins pour les enjeux majeurs. La mise en évidence du risque, son explication-et son de risque, de détection pour déceler.les faits ou incidents, et de protection pour en
évaluation consistent à expliciter ses trois constituants; chacun étant le négatif, la limiter j'impact et les conséquences :
description en creux d'un constituant duréférenticl :

REFERENTIEL DE RISQUE RECOMMANDATION TROUVAILLE


l'ACT1VTTE

l Résultats
at rend ua-
le risque. a un i",OQ~ en général.
i.ù ou ci iff èr-ê-
Ît.n..iI...ncicr;.imJTu!G
IMPACf PROTECTION

Moyenë-
M.;an.ilc:sbtions à mettre il se môlni(este pae uo-Incidene,
MANF.5rATION ~ DETECTION FAIT
en ceuvr-e-

Cond.ition~ de~" il pt'O'V'icnt de Lapr-èsemce et du dé'V'Ctop-


F.-cteul"S de:
(onctionnelTu:nt pcme:nt de factcu1"'3 de non quaiiié ou de" FACTEUR PREVENITON CAUSE.
non qUOl.iilê
à sal~faire- r:J.beocnCt:de~ dé:sdesuccèn"

,-

-_._---.~,---~_._-~----~
.. ::- .

,
. '-~
:146 LA CONDUITED'UNEM1SS10N.'D'AUDrT JNT.ERNE .
.\

Le trav ail .imcrneà l'équipe d 'audi t étantalors terminé, il reste à cornm uniqucr, Les
donnée du problème résoudre étant maintenant connues, ·ïl "faut les traduire, les

«ramener- .au niveau du responsable de J'activité. c 'est :1 dire .au niveau .dc SC,)
rcsuïtais.pourlc convaincre demettre en œuvre les actions de progrès indispensables.
« Votre objectif de ... risque d '~trc compromis à cause de I' existence de .. , Il Y a un
problcmc àrésoudre, nous vous.recommandons de ... » :
\

PROBLEME
\

résultat à Résultats
éviter à atteindre

Moyens
incident à
à mettre
interdire
en place

caractéristique de Conditions de
fonctionnement 1 fonctionnement
à combattre à définir
1

RECOMMAl'\'DATION

1
C'est 1:1 force de la FRA? (= Problème-s Trouvaille + Recommandation, cf. chapitre
M.8) qui attaque le problème au niveau des préoccupations du responsable, décrit les LES TECHNIQUES DE L'i\.UDITEUR
consuiuarus du risque, écart entre les constituants du .référcnticl ct ceux de la
trouvaille, el conclue par la recommandation. l
L:! boucle est bouclée: parti des «résultats attendus» on est revenu à «J'objectif à
atteindre» en passant en revue les principaux concepts de base et points clés de la
rnéihooologic :

.Rél erEnliel Pian d'Approche Risque ïrouvailie Recommandation

tésu:!ats préoccupations impacts consequences protection


,
moyens à menre indicat eurs manilestalions farts déledion
en œuvre

concilions de Jonction- objecti!s de fadeurs causes prevention


nsment à satisiaue contrôle
,, .

, NIVEAUX DE PREUVE
l
) 1
l'
\
,

J \
...
i
1
/ Cette deuxième partie de I'ouvrage ne demande pas à être abordée en suivant la
séquence proposée: les chapitres som indépendants les uns des autres (quelques
renvois permettent de combiner ou de distinguer des techniques connexes), ils sont
Il \ conçus comme une série de documents de référence que l'on consulte selon les
besoins.
l1
Les chapitres T.I et T.2 expliquent les techniques d'organisation qui assurent la.
1 qualité des missions d'audit: le dossier d'audit et son référencement, les papiers de
travaiL Les chapitres T.3 à. T.12 décrivent les techniques d'action, les outils que
.~\
l'auditeur peut être amené à mettre en oeuvre au COUfS" de la mission.

La plupart des techniques et outils peuvent être.employés au cours de diverses phases


, d 'une mission, par exemple les interviews sont utilisées en Phase de Vérification
comme à. divers moments de la Phase.d 'Etude. Quand la phase où on l'applique influe
1 sur le maniement de l' outil, le chapitre le signale, ..
\i Ces techniques concourent à élaborer d'une manière objective et efficace l'opinion de-
l'auditeur: il doit être à-même de justifier chaque point de son Rapport, d' apporter la
preuve des faits qu 'il rapporte et de l'évaluation correcte des impacts qu'il. indique,
Il il ne s'agit pas, sauf exception, d' entamer une· action en justice; mais- de bâtir et
d'argumenter le dossier pour établir objectivement sa propre conviction et œlle des
autres;
- _." - ..

,,
l
150 _LA CONDUITEIJ:UNEMISSION D'AUDTT lNTERNE lNIVEAUXDE-PREUVE '151
i
-1"
1

1, Les techniques de J'auditeur ont une valeur probatoire différente. Dans l'ordre 7. Analyse Economique & Financière (L3) et Volume et 'Types de "Transactions J
."J .dccroissam : (L4).Engénéral ces techniques ne «prouvent» rien mais elles éclairent la compré-
! hension d.unc situaüon el font percevoir les tendances et les enj eux. 'Elles peuvent
1. Observations Physiques (T.9) : .auircr I'attention sur.des évolutions 'apparemment anormales que les techniques
- observa Lions physiques .dirccics de toute nature ; plus probantes .àeYT?ntconfirmcr ou infirmer.
- observations physiques .indirccics :
- -documcms authentiques ;
documents résultant de liens juridiques stricts d'ordre public; Nota .: la motion de document .original devient complexe. D'une 'part les 'moyens
docum eni résul tant de J iens contractuels d'ordre 'privé. modernes .rcndcntquasimcm indiscernables les copies (éventuellement alté-
réesjet Toriginal. Mais surtout, qu'est-cc qu'un original produit 'par ordina-
Les documents dont s' agil ici, el dans les points .suivarus, sont Jcs originaux (voir
nota infine) : les copi cs n 'oni qu'une très faible valeur probatoire car elics peuvent
::1.Cur?Quclest.rpar exemple, J'original .de la balance, sachant qu'il y a eu
-plusieurs essais, 'puis ,«la bonne», 'puis celle que J'audité présente ou que
1
être très Iacilcrncni fulsifiécsavcc les 'moyens 'rcprographiqucs actuels. J 'auditeur fait sortir par J'ordinateur? Aller plus loin sur ce sujet sortirait du
cadre de cet ouvrage, mais il fallait au moins alerter le lecteur.
2. Rapprocncrncnts el Reconstitutions (1'.1 0). Leur valeur probante est inférieure aux
observations physiques car ils s'exercent hors de la période de réalisation des
phénomènes et Joni appel ~la confrontation d'informations ou d' affirmations ob-
jectivement discordantes.
l 1

3. Questionnaires (T.7 etT.8) el comptes-rendus d 'Interviews (T.6) pour les déficien-


ces confirmées par les responsables en cause. Le langage el ] 'interaction des 1

personnes introduisent des subjectivités, Iimitécs ici par le consensus formel. 11


4. Questionnaires de Contrôle lmcmc (T.8) et Diagrammes de Circulation (T.5). Ces
techniques sont objectives, mais elles som faillibles car il ne s'agit plus de reporter
des Faits mais détablir des raisonnements plus DU moins serrés: par exemple les
\,
conséquences d'une imparfaite séparation ocïoncuons (notamment si l'on n 'a pas
simulé tous les cas possibles) .
r-
c. Qucsuonnaircs à choix multiples cr ouverts (T:7) et Interviews (T.6). On cumule
ici lcs inconvénients 3) el 4). \
\
\.

G. Imcrrogauons de Fichiers informatiques (T.Il) et Sondages .Statisuqucs (T.12).


Les difficultés .résidcnt ici dans les précautions intellectuelles et pratiques à
prendre pour que la méthode sou objectiveci que les résultats soient interprélés
correctement.
.i
1

- ~"'.'
. : .'- ..-l'
,., '.
. .:...,-
-.:

.LE DOSSIER D'A1JDIT INTERNE


ET SON REFERENCEMENT

)l 1 - QUOI? qu'est-ce?
Le Dossier d'Audit interne est une structure d.'accueil et d'organisation de la mission.
, j constituée de recueils -en général appelés eux aussi dossiers- et d'un système de
référencement organisé.

Il a pour but de recenser, rassembler er retrouver les informations récoltées ou


produites au.cours dela mission. il permet à l'auditeur de justifier les conclusions de
son Rapport par des données convenablement classées, structurees et archivées, et de
pouvoir répondre ainsi à toute question ou contestation.

Il constitue la mémoire écrite des différentes étapes de la mission d'audit,

2- QUAl.~D? à quelle occasion ? sujet? moment?

Contrairement aux autres techniques décrites dans cet ouvrage et qui s'appliquent ici
ou là, le Dossier d'Audit interne et son référencement concernent chaque-phase. et
produit de. la missionchaque document crée, copié. ou reçu,

Les dossiers élaborés par les auditeurs internes diffèrent sensiblement de ceux émis
par les auditeurs externes. Outre que ces demiers doivent légalemenr.pouvoir justifier
leur rapport de certification (articie66 du décret du I2.août 1969),ils.sontamenésà
154 -LA CONDUTTE.D'UNEMISSJOND'AODTTlNTERNE LE DOSSIER D.'AUOfT INTERNEETSON RËF~RENCEMENT

effectuer des travauxrécurrents (exercicesannuels) et donc a conserver-des informa- d'informations d'une mission sur l'autre afin d'être exploitablepar les-personnes
tions qui présentent un intérêt pour les corurôlcs futurs; on utilise.alors des.dossiers .rcsponsablcs simultanément de plusieurs missions (Responsable de l'Audit 'et
dits «permanents» et un dossier annuel dil «d 'exploitation». L'audit interneprivilégie
une constitution progressive du dossier, seule sa structure étant permanente (schéma
cn .anncxc).
parfois Chef de Mission) : son indexreprendra donc une trame standard.
]
Les rubriques à créer dans le dossier synthétique.sont :
-L'Ordre de Mission (cf.chapitrc M.l) et .1esdocurncnts à l'origine de la
.demande,
..). COMTviENT: quel est le mécanisme -.Les organigrammes et annuaires détaillés.
- Dcsinlorrnntions financières ou opérationnelles -récemes.
de la mise en oeuvre:
- Les Rapports d'audit antérieurs surIa rnême fonction ou entité et les répon-
Le Dossier dAudit CSI COl1SLilU~ deA types de dossiers, di Ifcrcnciés.cn fonction des
. 'ses qui ont été données, ou une listedcspnncipaux poims. })
- Les comptes-rendus d 'entretiens-de la Phase d'Etude (ceux de la Phase de
buts auqucls ils sont destinés :
Vérification figurent dans le dossieranalytique).
1~ le dossier «symhétiqucv.rparfois appelé dossier «principal »,
2° Je dossier «analytique», parfois appelé dossier «de travail»,
3° le dossier «annexe», en fait dossierdes.annexes (au pluriel),
- L'ensemble des produits qui concluent les différentes phases de la Phase
.d'Etude ': l
.L1
0 le dossier «administraïil».
reconnaissance: Plan d'Approche (chapitre Mol) ;
.analyse 'des risques : "Tableaudes
(chapitre M.3) ;
Forces et faiblesses Apparentes l
M:J.lérieUemenL, le nombre de dossiers peut varier. Les dossiers 2 et 3 sont souvent
choix des objectifs: Rapport d'Orientation (chapitre MA) ;
regroupés. et pour les interventions légères les dossiers l et 4 peuvent être regroupés.
détermination des tâches : Programme de Vérifications (chapitre M5).
Pour les interventions lourdes, le dossier .2 est constitué de plusieurs dossiers
physiques, en général un ou deux par auditeur.
- La photocopie des Feuilles de Couverture finalisées (chapitre M.7). (i
- Les FRAP validées (chapitre M.8).
- L'Ossature du Rapport (chapitre M.9) et leCompteRendu Final au Site s'il en
diffère (chapitre M. JO).
1. Le dossier synthétique
- Un exemplaire du Rapport (chapitre M.l1) référencé aux différentes parties du ~,
.dossicr,
Les buts principaux du dossier synthétique sont de :
- inciter les auditeurs à faire des synthèses tout 3U long de la mission et faciliter
D'autres documents peuvent être ajoutés à condition gu 'ils soient utiles ala [;,.
l:i rédaction du Rapport ;
syruhèsc de la mission ou il. 53 supervision : souvent. Volumcs-ecTypes de
- maîtriser J'avancement de ]8 mission sous son aspect qualité / fiabilité,
Transactions (chapitre TA), Tarem cnt DillgJd!nrrïCS de Circulation (chapitreT 5)
responsabilité du Cncfdc Mission;
ou_Questionnaires (cnapitrcs'L? etT.8).
- permettre au Responsable de l' Audit de suivre les résultats et de cornrôlcr la
qualité du travail;
-capitaliser le savoir faire du .scrvicc en vue ..de missions sur des thèmes
similaires. 2. Le dossier analytique

Il est d'usage dans un service d iaudit interne de considérer le dossier synthétique Le dossier analytique rassemble les éléments issus de la Phase de V érificati on. Les
comme le dossier de référence. Il sert il. classifier et localiser de façon cfficaee les documents de travail de l'auditeur -Papiers de Travail produits et documents
données nécessaires à J'audit en cours et à fournir des informations utiles pour les copiés ou reçus des audiiés (s'ils sont trop épais ils sont versés au dossier annexe
.audits il. venir; il comprend tous les éléments indispensables àla réflexion et à la et remplacés par une feuille de renvoi dans le dossieranalytique)- décrivent le
rédaction du Rapport. Il doit .êtrc .complet, pratique. et contenir je même type travail' exécuté, étayent les points du Rapport et permettent une revuecer.une
qualification du travail.
156 .LJ..=CONOUITED'UNEMISSIOND'AUOfT INTERNE LE OOSSIER D'AUOIT INTERNE ETSON RËFÉRENCEMENT 157 l
Le plan de classement doit normalement suivre-celui du Programme de. Vérifica- 5. Le référencement
1
tions. Le dossier est consuuié au fur et.à mesure. de l'avancement des travaux. Au
terme de la mission cc dossier est figé cr.ne.sera utilisé que comme justificati f des Le référencement est une technique de numérotation des documents contenus dans
conclusions. . te Dossier d'Audit. L'index d'un dossier est la table des matières, la liste des
documents qu'il contient. Le référencement et l'index de chaque dossier ont pour
On y trouve pour chaque section du Programme de Vérifications : but:
- Les Feuilles de Couvertures; - d'identifier aisément les relations existant entre les divers jeux de documents,
~ Les Papiers de Travail détaillés et les documents des audités sur lesquels et donc de faciliter la compréhension du dossier par tout lecteur;
l 'auditeur a travaillé, les tableaux explicatifs ... ; - de retrouver en quelques secondes toute preuve, toute description des faits ou
- Les FRAP qu'on a ouvertes puis annulées (les FRAP complètes sont versées au des méthodes employées, le détail de tout calcul ou raisonnement ... nécessaires
dossier synthétique dèsqu 'elles sont validées). JU Rapport et il la réunion de validation.

Chaque document doit comporter trois numéros (en plus des initiales du rédacteur,
3. Le dossier annexe de la date d'établissement, de ['objet du document et du nom et/ou n" de la
mission) :
Le dossier annexe regroupe les informations historiques sur la fonction ou l'entité - un numéro qui l'identifie: ce n° de page est reporté sur J'index du dossier;
auditéc, les rapports d'organisateurs et de consultants extérieurs, la documentation - le numéro du. document duquel il provient ou résulte: le «référencement» =
relative aux thèmes traités ... «d'où ça vient» ;
- le numéro de chaque document auquel il a donné lieu: le «cross-référencement»
11 contient aussi les documents épais reçus des audités -ou produits par/pour les = «où ça va».
auditeurs (listings d 'ordinateur)- utilisés pour la Phase d'Et'",de et surtout pendant Cc schéma de fonctionnement est illustré page suivante.
la Phase de Vérification. .
Le système de référencement doit être simpleet permettre une utilisation aisée. Un
. ~.
procédé éprouvé consiste à attribuer une lettre majuscule pour .les grandes étapes
4. Le dossier ndministratif .. de. la mission et des chiffres en complément sur chaque document, Au fur et à
\ mesure que l'on ajoute des documents on incrémente ces chiffres; si possiblemais
pas nécessairement séquenticllcrnent, et on met à jour l'index (= la table des
Bien que cité ici en dernier, q~and le dossier administratif est inclus dans le dossier
synthétique il y figure en têtc: c'est en effet l'outil de planning et contrôle de la matières) du:dossier concerné -.
mission ..
. ... -: ..•.. --
Le dossier administratif est essentiellement constituédcs-Œtats d'Avanc~mcnt»
successifs (cf. chapitre M.6 : Budget, Allocation, Planning, Suivi), en prévisionnel
et en réel, des commentaires et documents annexes y afférant, er, quand il yen a•.
de la. liste. des points en suspens, Il nc.coruicnt pas les Rapports de-Temps (cf.
chapitre M.6) qui servent à ['alimenter': les Rapports de Temps sont archivés au
secrétariat,
, 1

Le. dossier adrni n istratif contient aussi.' quand il existe, le budget, de. rntis de la
mission el son suivi. II contient enfin l'ensemble de la corrcspondanceéchangée
avec les nudités (sauf les documents de travail qui figurent dans. les dossiers
analytique ou. annexe).
-,--

/~-:
-::158 - ---:lA CONDUITE D:UNEJv1/SSIOND'AUDIT INTERNE . ±EDOSSIERD:AUDlnNTERNEETSON-RÉFmENCEMENT

LE REFERENCEME1\TT
4-- ATTEI\TTION _! .pièges et ficelles
Un .numéro .doit.être -attribué .au .départ -de .cnaque -mission ~'ilsera -utilisé :pour les
ê documents duDossicr d 'Audit, les Rapports de'Tempset plus génëralementla gestion
r-----'--.
:==
du service. Chaque service établit.son propre système.denumérotation, mais -'il est
d'usage que.Ie code rnission fasse.apparaître :
-"-1'année;au 'cours de laquelle commcnce.Iamission.; .. 1
-llD numérod 'ordre de séquence des:missions dans I'année; - .
-.un code reprenant la segmentation du service: secteur dactivitéaudité, thème,
'type.demission ....

En cas demission nécessitant des déplacements sur une longue période. ïJ esteonseillé
de doter le dossier.administratif d'exemplaires vierges de Rapports de Tempset de
notes de frais.

Chaque document doit comporter.son numéro.rses numéros de référence et de cross-


référence, ·et le n° .dc "la mission. Pour faciliter la manipulation du.dossier, 'il est
commode que ces numéros soientportés en rouge (en caratères gras si I'on utilise le
traitement de texte) à un endroit prévu à cet effet.

L'expérience 'montreque l'auditeur a tendance à «oublier» de référencer ses docu-


ments de travail, ou qu'il prévoit de le faire «ôcmains.Le Chef ne-Mission doit obtenir
.§ que tout document soit référencé dès sa création -et notamment que Ies cross-
~,
ic références sont portées sur Je Programme de Vérifications- et le Responsable de
U)
u l'Audit doit contrôler gu 'il en est bien ainsi. Cette tendance disparaît naturellement
u
Z
.,,; dès la première fois où l'auditeur, lors de la réunion .de validation, s'est trouvé
w
'"
U
w incapable de retrouver les justifications de son point dans les 15 secondes ... !
W
Z <:::
'".,,; l/)
lJ)
'""-w 0
.<::: e
, -"(fC)
- 1

r
.

~ Î
1
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l
160 LA CONDUITE D'UNE MISSION D'A uotr INTERNE

LE DOSSIER D'AUDIT (simplifié)

'"
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'LES P~4..PIERSDE TRAVAIL
:Q
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VI
VI
;..... 0
:.....
Q.
a
:J
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o
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.. ,
cn 1· QUOI? quest-ce ?"
:Il
,--..
......,

~ Les Papiers de Travail sont la matière première que l'auditeur produit pour:
- <!J
- documenter et consigner chacune de ses constatations et conclusions, compiler
C'
les faits et réflexions ayantvaleurde preuve et d.'argument; -
- constituerune base commune en vue d'un travail déchange, d'cnricrussement,
'"
c; de réflexion et d'émulation entre les membres de l'équipe.
>,
c.n
'-
'" En effet, l' auditeur n' accorde qu'un crédit limité à sa. mémoire et préfère soumettre
VI

'"0 sa réflexion à la discipline intcllectuellequ 'exige l'écrit. il évitera de. bâtir son travail
Q
uniquement autour de confrontationsorales pouvant générer-des idées trop générales,
superficielles; voire erronées.

2:- QUAND?: à quelle, occasion ?sujet? moment?

L'auditeur.produit des Papiers de Travail à tout instant, depuis le moment où il prépare


sa. mission jusqu.' à son Rappo rt, Il.les établi t, précise Larry Sa wyer (The Practi ce 0 f
Modem Internai Auditing) :
- comme recueil.des informations qu 'il obtient..
- pour identifier et.documenter les faiblesses qu'il relève;
1
162 LA CONDUrrE D'UNEMISSJOND'AUDTT.INTERNE
') .:1.ES,PAPJERSDETFMVAIL . '-163

\
J
- pour.aicer la progression ordonnée de sa mission, 1
.tions fastidieuses en vue depréparcr un rest,
- comme matériau .ïors des discussions .avcc les audiiés,
1
- pour étayer son rapport, Les documents établis lors des-rnissions-:nntérieures{organig;amme, diagramme
- pour valider ses conclusions el recommandations, 1 .dc .circulanon ... ) peuvent être repris à l'occasion
d'un nouvel audit,
---.:'comme base de la
supervision de l'avancement el des résultats de la mission, !
- comme matériau de .référcnccpour.ô 'autres missions. j L'utilisation de symboles «(Lick-mark.s») de couleur doit permettre la matérialisa-
1 :tion etla visualisation rapides des contrôles effectués: vérification mathématique,
En pratique: 1
rapprochement, ....lis doivent êtreexpliqués par une Iégcnde, .
-les Papiers deTravail doivent être établis quotidiennement au fur et à mesure
de l'avancement de iamission ;
- leur diffusion et lccrurc.au sein ccl 'équipe doit être la plusrapide possible ;
l
\
La rédaction d'un Papier de Travail doit être soignée, mais il ne s'agitpas d'un
.cxcrci ce littéraire. Un srylcdépouillé, voire télégraphique, est consciIJé,à condi-
- leur support est de plus en plus fréquemmentélectronique. tion qu'il n'enlève rien à la précision et à la clarté du texte.
1
J
II est -plus commode d'étabJir les Papiers deTravailau crayon. "Toutefois il faut
1
3· COI\1MENT? quel est le mécanisme 1 ... veillerà ce que toute modification rétroactive (après l'établissement du Papier-de
'Travail, oua roruon apn:.a l 'ér"'; <'C'iQn .d'une "FRAP) laisse trace de la version
de la mise en oeuvre? 1 précédente. TI est conseillé d'aérer les Papiers de Travail pour raciiil= iD : •.•=-..." .-,
-permettre les compléments.
Pendant l 'élaboration des Papiers de Travail, deux principes doivent guider
Iaudiicur: productivité et qualité. 1
1. Productivité '-.
.2. Qualité

Aucun Papier de Travail n'est gratuit: l'auditeur doit pouvoir associer chaque Le Papier de Travail est un des prOQUl[Sfinis élaborés par J'auditeur. Ses
!.I
1
Parier de Travail ~ un objectif de contrôle défini dans le Programme de Vérifies- 1 principales qualités sont la concision, la -précision et l'exhaustivité. Cest une
Lions (cf. chapitre M.5), ou à un objectif du Plan d'Approche (cf. chapitre M.2). \ responsabilité majeure de l'auditeur que d'élaborer des papiers de travail clairs,
( lisibles et. complets. 1

Tous les papier de travail son! donc non seulement indexés, mais aussi référencés
el cross-référencés (cf. cnapijrc T.1).
'+_. '--~-;-l:;a~~~i~~~ de 1; '~~~~;é
=du 'r:av~ -f~~~;;';:a~;i:~;':t~ - 1
~:A:C;~5:i~J~~:
Le classement des Papiers de Travail doit permettre un accès direct et rapide à ! d'expérience. TI est donc signé et daté par celui qui l'a émis.
I'mlormauon désirée, aussi bien pour le superviseur que pour l'auditeur lui-
même; en outre, une fois sorti d'un dossier, un Papier de Travail doit pouvoir être 1 Les Papiers de Travail ne doivent pas être chargés d'informations super:flues .ou 1
reclassé sans recherche, et donc être indexé cr comporter un numéro de mission. 1 inutiles. Un bon PapierdeTravail n'est pas non plus seulement une colleClitmphT:r'-, -
Un système d'indexation simple et souple génère un gain de temps en simplifiant
13 revue des dossiers, ainsi qu'en 'préparant efficacement les phases de synthèse,
1 :C'l~:~œ!::;7:~a"::::'
~n';'~:: oo;''"''''l='=_;:='NP'''' •.~ ••·- ï
de rédaction er de discussion du Rapport.
II Chaque Papier deTravail doiL susciteràcriàéesotùnreuogaticDs nouvelles. TIest
Un même Papier de Travail doit pouvoir être utilisé pour plusieurs tests ou
analyses, par exemple plusieurs analyses sur une même population. Une utilisation
I pratique de les consigUC! sw::xmc:~~~smwe::--
.". ,"

astucieuse de copies de documentspeut dans certains cas éviter dc.: rctranscrip- Les ..I'2pjcü.;ét""L4~F.aumleur~tm2tiqucmentTevus par le Chef de

J
w.~: ~,-,y:..•... , .,'!. .~.

1ô4 LA CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE

Mission (ou l' auditeu"~cn charge, ou le binômc.sclon l'organisation du service) :


c 'est une garantie de la qualité du travail effectué. Les observations ou questions
émises par le Chef de Mission' font l'objet d'un Papier de Travail appelé «note de
supervision» ; chaque note de supervtsion est indexée et fait référence à un Papier
de Travail; l'auditeur répond de préférence sur une nouvelle feuille qui fera
référence à la note de supervision.

4· ATTENTION! pièges et ficelles

Un dossier bien organisé, des Papiers de. Travail construits et référencés, confèrent ANALYSE ECONOMIQUE
pius dassurance à tout auditeur en phase' de discussion et laisse une impression
favorable ,lUX audités sur le sérieux des travaux effectués. Il est conseillé par exemple, -s. FINANCIERE
pour parer J toute question pertinente des audités, de référencer le projet de Rapport.
sur les exemplaires audit. aux Papiers de Travail, cc.qui permet un accès immédiat aux
dossiers de travail.
, -, ~_..,... '-
Les.Papiers de Travail sont pourja plupart établis sur des pré-imprimés de papier
coloré:
- la couleur permet de distinguer au premier coup d'oeil les documents produits 1· QUOI? qu'est-ce T
par l'auditeur des copies reçues des audités ;
!- - la pré-impression comporte des emplacements pour y porter le nom (ou les L'Analyse Economique &. Financière est un ensemble de travaux preliminaires
j.
r· initiales) du rédacteur, le nom ou le na de la m-ission, l'objet, la date d'établis- d'analyse sur les données chiffrées de la fonction ou entité auditée (entreprise filiale,
!
.'
semene cr celle de l'action (cxcrnpic.t.compte rendu le·27/6 de l'interview du centre de profit, ... ) qui permet de. : .
24/6), le type (exemples: Feuille de Couverture, compte rcndu.i..). les numéros - situer l'entreprise auditée ctcornprcndre son' évolution et son contexte;
d'index, de référence et de cross-référence, ainsi que les références des noies - situer l'importance du sujet demandé à l'Audit en mesurant les enjeux pour'
de supervision et de leurs réponses. la filiale et pour le groupe ;
- situer les ordres de grandeur, connaître les chiffres significatifs, déterminer les
Les documents de taille réduite (exemples : bande additiormcusc, carte de visite ...) seuils de rnatérialitéIcf, infra).
seront collés ou auachésaux p.::lp..!ers_d9_Ts.av:<).i.l- <~~ .

Elle peut permettre. de détecter certains risques globaux : ratios financiers dangereux,
Il est bon de distinguer, sur.un même.Papier de Travail, les faits des commentaires ou évolutions inquiétantes; ...
opinions, par des artifices graphiques ou de.miseen page ..

Les Papiers de Travail doivent être. conservés en lieu sûr et leur diffusion.limitée à
l'équipe en charge de. la mission ..En fin de mission il est d'usage de rassembler les
originaux et de détruire [es copies ..Tout Papier de Travail dunesectiorrabandonnée 2· QUAND? à quelle occasion? sujet? moment?
doit être conservé (et comporter la.justification de cet abandon).
L'Analyse Economique &. Financière est un point de passage obligé lors de l'audit
général d'une société filiale; L'approche; sur une base plus limitée, reste valable pour
l'audit d'une fonction ou d'un établissement;
1
166 . ..LA CONDUfTE.D'UNEM!SSJOND'AUDTT-INTERN§,I;'· . - ·ANA1:YSEÉCONOMIOUE & FINANCltRE
.....
!

L'Analyse Economique.& Financière est un outil de Ia Phase .d'Etude, .sa.rnise en . Ces analyses seront faites globalement et par activité, sur Je-passé (un horizon de
oeuvre est normalement programmée dans le Plan d'Approche (Cf..chapitre M2) : '3 ans permet normalement de calculer une moyenne fiable, un horizon de.5 ans de
- cllcecampc le décor» ponr I'auditcur ; 'dégager les tendances) et sur le futur (plans stratégiques). Il est intéressant 'de
- elle contribue à 1'Analyse '~es Risques (risques globaux: .rcntabilité.Jiquidité. -resiroer les activités dans une grille d 'analyse stratégique, 'par exemple celle, bien
tendances, ... ) ; . .connuc, du.Bosion Consulting Group, qui caractérise.en «vaches àlail»,«étoiles
- elle permet de définir des «seuils de matérialité», seuilsau-delà desquels une de demain», «poids 'morts» et «dilemmes» les quatre secteurs qu'engendre une
analysc iapprofondic .dcvra être effectuée, .notamment .cn anatière ,.d':auêlit représentation part de marché x croissance du marché.
comptable : ceci permet de Iimncr.lc Programme de Vérifications (chapitre
M.5); ...: _
- elle facilite le développement du Programme de Vérifications et son chiffrage 2. Si la mission ne concerne qu'une fonction, ou si une fonction (ou quelques unes)
(chapitre M.u «Budget, Allocation, Planning, Suivi»). s'avère essentielle dans le cadre d'une mission générale, des analyses complérnen-
raircs de cette fonction seront effectuées. Parexemple : .

- pour un audit de la fonction commerciale (ou de la fonction achats) :


..). COMMENT·? quel est le mécanisme offres (ou consultations) : nombre établies, nombre ayant fait]' objet d'une \
de Ja mise en oeuvre ? commande;
commandes des clients (ou aux fournisseurs) : analyse ABC de la contribu-
tion au Chiffre d'Affaires annuel ventes (ou achats). II
1. D'une 'marricrc générale il s'agil de situer les ordres de grandeur propres à la
--:- pour un audit de la gestion Ge production:
fonction ou cnuié auditéc, de repérer les activités concernées -approcnc produits
nombre de lancements en fabrication par rapport au nombre de commandes
x marchés el approche par fonctions- de-Jesclasscr par ordre d'imponance, .
clients ;
d 'évaluer leur contribution ou leur quete-part et dedresser l'évolution historique.v
indicateurs- de performances (lots rebutés/lots acceptés, mise au mille,
Il s'agit ensuite d' apprecier la cohérence de l'ensemble et de se faire une première
rendement, ...);
opinion sur les plans stratégiques de la fonction ou entité audnéc.
indicateurs de service (retards de fabrication, d'expédition, ...) ; J,
apparence de l'usine (simplicité des flux-matières et marchandise, ordre et
Les techniques Ics plus habituellement utilisées sont:
propreté),
-l'analyse financière sur S à 5 ans;
-l'étude des budgets de J'année en cours et de L'année suivante ;
- pour un audit de la comptabilité anai y tique :
- j 'analyse des plans de financement ;
nombre de sections directes de production ;
-le calcul du Besoin en Fonds de Roulement, en moyenne sur I'annéc ci à la date
·nombre de sections auxiliaires. ~-
de clôture ; son évolution historique; sa cohérence avec les plans de finance-
ment;
- pour un audit des flux administratifs:
-le calcul du taux de rotation des stocks ;
volume et types de transactions (cf. chapitre TA).
- l'analyse ABC des clients (classer le portefeuille de clients par ordre dirnpor-
lance dans le Chiffre d'Affaires) ;
L'auditeur appréciera I'évoluiion des indicateurs qu'il aura déterminé comme
- l'analyse ABC des Iournisscurs (catégoriser les fournisseurs par leur imper-
pertinents, et surtout il notera ceux qui paraissent en déséquilibre l'un parrapport
tance dans Je volume total des achats) ;
à J'autre. Par exemple:
- les analyses de rentabilité: marges avant el après arnonisscmcms «t frais Jinan-
-rapprocher Je nombre de sections directes el auxiliaires du chiffre d'Affaires et
ciers, rapportées aux ventes (ROS; Rciurn On Sales), aux immobilisations
des impressions tirées de la visite de l'usine dorme une première idée quant au
(ROI: Rerum On Jnvcstmcni), ou à un «indicateur d'clïort» tel que irnmobili-
degré d'adaptation du système à la taille de l'entreprise;
sciions nenes + frais généraux (de l 'activué).
,:
..'.. ..... ~
•.. - _.... :..
,::-. r~ r.':-_. -LA CONOUfIEOVNEM1SSioND'AUOrrlNTERNE _
.'
~~
.',

.:

- rapprocher 1::lSegTnematTonmarketing, la segmentation stratégique.et la scg-


rncntation de la comptabilité analytique permet d'avoir un premier jugement
sur la cohérence de l'ensemble.

4· ATTENTION! pièges -et ficelles.

L D'innombrables ratios peuvent être calculés et autant d'évolutions peuvent être


suivies 1 C'est en ayant clairement en tête les objectifs du Plan d'Approche que
l 'auditeur limitera SOI1travail à cc.qui est.utile. : VOLUr'llE ET TYPES DE TRANSACTIONS
2. Utiliser les résultats de l' A~;J.iysc Economique & Financière pour ~ontrôlcr que le
sujet de Ia mission concerne bien les enjeux essentiels pour l'entreprise (cf.
chapitre M.2 -«Plan d' Approche- § MA.3 «prise de conscience, des risques et
o ppo rtunitésd' améliorations»).

3. Ne pas hésiter à contacter les services fonctionnels de l'entreprise qui. ont 1· QUOI? qu''est-ce ?
fréquemment effectué ces.analyses (en faire une revue critique avant de les
adopter).· . -,-è·:.--. L'approche «Volume et Types de.Transactions» contribue à situer les enjeux et à se
formel une opinion sur un sujet par simple analyse d'éléments statistiques :
4. D:'U1S 1:1 mesure du possible positionner l'entreprise par: rapport à ses - globaux,
concurrents: études sectorielles DAFSA, Eurofinance, banque des bilans de la - non comptables;
Banque de France, bases dedonnées etablies par les sociétés de recouvrement, ... .:..-exprimés en volume et non en valeur,

Parmi les plus courants de ces éléments on trouve des chiffres bruts -par exemple le
nombre de commandes, factures, articles en stock, écritures comptables, transactions
informatiques- et des ratios: nombre de commandes par personne, taille moyenne
d'une commande, nombre d'avoirs par factures, ...

2· QUAND? à quelle occasion? sujet? moment?


La pose de connaissance de-la fonction ou entité auditée comporte, outre- une phase
qualitative, deux types- d.analyscs quantitatives :
-l'Analyse Economique et Financière (et chapitre T:3) qui quantifie la fonction
ou entité auditéc ;
-1' approche. Volume et Types de Transactions qui quantifie son organisation:
par exemple, unmêrne Chiffre d'Affaires peut être réalisé. avec beaucoup de
\ 1 petites affaires (hélicoptères. maisons individuelles) ou avec un nombre limité. .
de grosses affaires (avions, barrages), el donc.commander des organisations
différentes;
.,
1
.:.-. i
:170 :U. CONDUITE D'UNEMJSSJON D'AUDITINTERNE· VOLUMEEFTYP.ES
___________________________ DETRANSACTJONS --'--'-==-..:..c- .. -,

Le Tecueil .dmformations sur-les volumes et Jes types de transactions traiteespar Ces -anornalies, qu'elles soientapparcntes ou.réelles, devront être expliquéesdans la
J 'cmitéconsidérécsc situe généralcrncmcn début demission.ll est pour I'auditcur un suite Ge la mission.
moyen de mieuxconnaître I'cmrcpnsc, son.activité, voire son environnement,
TI existe aussi 'des méthodes sophistiquées d'analyse de données, mais elles nécessi-
Mais surtout, cette phase doit s'accompagner d'_unc.analyse critique tT'auditeur note lent ·généralementdes 'séries .staristiques Ionguesvunoutil informatique et .des
tout cc qui, ·selon Iui.. semble relever de J 'anomalie ou .suscite des -questions. Les connaissances mathématiques chez celui qui les utilise.
-pn:mières:t::onstatations à ce.stade peuvent permettre d'orienter la mission et figure-
'ronr dans le Plan d'Approche (cf. chapi tre M.2). .

Cc type d'analyse est particulièrement utilisédans les audits d'efficacité,mai.s il peut -4. ATTENTION! 'pièges etficelles
également mettre en évidence des erreurs ou des dystoncuonncmcntsdans le cadre
d'audits de régularité.
1. Les points de comparaison ne sont pas toujours disponibles. Dans ce cas.T'auditeur
devra faire usage de jugement et de bon sens.'

2. Les statistiques. anal ysées étant extra-comptables, elles TI' ont en général pas été
3· COMMENT? quel est le mécanisme auditées. Elles ne permettent pas de conclusion en soi tant que leur fiabilité na pas
de la mise en oeuvre? été démontrée. La prudence commande:
- defairelcmaximum de rccoupcrncms possibles pour ne pas conclure sur la base
d'un fait isolé et non significatif;
L'auditeur peut utiliser, dans laplupart des cas .Ics méthodes suivantes, qui présentent - d 'analyser des agrégats simples el d'utiliser des méthodes aisées à comprendre 1
J'avantage d'hre simples et rapidcs : el à défendre -leserreurs apparaissent plus vile lorsque 'leraisonnemem est
simple!
Co mparaisons
Les comparaisons sont: 3. L'interprétation des chiffres est un exercice difficile, ainsi que le savent les
- chronologiques (évolution d'une donnéeau fil du temps) ; économistes. Les méthodes d'analyse par Volume et Types de Transactions
- synoptiques, entre dcpancmcms d'une même entreprise, ou entreprises d'un mettent en évidence les grandes tendances. L'auditeur doit conserver à J'esprit les
même secteur. seuils de signification avant d'interpréter les écarts et les variations.

Corrélations
L'auditeur étudie des grandeurs observées qui ont un lien de dépendance
logique: nombre de factures et chiffre daffaircs, quantités precuites et nombre
d 'heures travaillées, ._.La corrélation constatée sur quelques exercices peut dans
cc cas être valablement généralisée.

L'auditeur repère, à l'aide de ces méthodes:


- res variations «anormales» car brusques ct de fone amplitude;
- Ics différences «significatives», c'est il dire permettant de tirer une conclusion
nette entre les départements ou les entreprises étudiés ~
-les évolutions «illogiques», contraires à ce que l'on sait du domaine ou de
] 'entreprise. \
11

DIAGRAMMES DE
-CIRCULATION

1· QUOI? qu'est-ce?
Un Diagramme de Circulation- ou.circuit de documents, ou flow-chart(anglais), ou
ordinograrnme (désuet)- est.un schéma que I'auditeur dresse pour érudier:
-l'organisation du. traitement des documents afférent à une chaîne ou une
catégorie d 'opérations ;
-la validité et l'efficacité, du contrôle interne;
-le mode d'enregistrement corn ptablc des opérations.

- C'est la «photographie» de la circulation, au sein et entre les entités concernées; des


informations à étudier et des documents qui les véhiculent, crest soit la représentation
d'un processus, soit.seulement la retranscription graphique d "une procédure écrite,

Il constitue une description particulièrement synthétique qui, aide I'auditeur àmettre


en évidence les principales.forces et faiblesscsde contrôle interne du cireuit étudié,
et permet d,'j'nIormerefficaccment les.autre auditeurs (y compris le Chef de Mission)
quant.à l'organisation des traitements.

- \
174 • .LA 'CC;WDUfTE DVNE M/SSIOND'AUDTT:JNTERNE 1JJAGRAMMESDECJRCUL4TJON '175.

:2. QUAND? à quelle occasion? sujetZrnorncnt ? 11 doit notammcm montrer Ia.division du travail entre les différents .serviccs et la
division du travail à l 'iruéricur.de chaque service.
Le Diagrammene Circulation est utilisé pour analyser l'ensemble .d'un -processus
donné, en début et en cours d'analyse. Son élaborations',appuiesurl'lmerview (cf. .Son -cxamena pour but de répondrc.à deux .questions quant à .la qualité des
chapitre T.6) et/ou 1'analyse des procédures, sa validation .ooit être effectuée par 'procédures :
Interviews. Il s'agit d'une approche très -mais pasuniquemcnt-idescriptivc-et «sur ·-Je contrôle interne est-il suffisant ? Notamment exactitude (le contrôle d'exac-
mcsurcsvqucI 'on peut donc opposer à ou combiner avec 1'approche plus normative .titude existe-t-il et est-il placé aumeilleurendroit ?) et exhaustivité (s'assure-
et standard du Questionnaire de Contrôle Interne (cf.chapitreT.8). t-on et comment que taules les données.sont traitées 1) ;
-TI 'cxiste-t-ïlpas de 'Iourôcurs .administratives (opérations sans utilité ou en
L'effort de formalisation qu'exige le Diagramme de. Circulation :permet.à J'auditeur double, circuits longs, goulots d'étranglement et 'points de blocage, _..).

- mettre en évidence les insuffisances qu'il a dans la compréhension duproccs- o POUi atteindre ces objectifs, le circuit de documents doit être présenté le plus
sus; clairement possible. Le diagramme doit 'représenterIe circuit suivi par les docu-
- identifier les discontinuités dans le flux des opéra Lions ; ments 'pour une catégorie-d'opérations bien déterminée à travers les différents
services-ou.postes de rravailconcemés.
- évaluer les contrôles qui'jalonncnt, ou devraient jalonner, le circuit analysé, et - ~-~- ~.. ._._-~--_.~-----
notamment apprécier la séparation des tâches mise en évidence par la rcpréscn- .
ration graphique. Quand le circuit est trop compliqué, üest conseillé dcJe~~r' ëi1 -pl us: cure
diagrammes. Quand le circuit prévoit plusieurs possibilités, représenter la plus
Il est un point de passage obligé pour connaître et comprendre l'organisation des courante et indiquer les autres possibilités -par notes annexes ou diagrammes
services audités el les points de contrôle cxisiams dans le cadrc des procédures en séparés -en émettant un avis sur ce que ces différences représentent pour un bon
vigueur. A panir de cene connaissance, l'auditeur peut programmer LOUS les tests et contrôle interne.
sondages lui permettant de s'assurer de la fiabilitédes procédures utilisées. .x,
o Pour avoir une vue globale des procédures en vigueur, l'auditeur devra étudier
l'organisation auditée avec le responsable du secteur examiné, et prendre des
notes. Ces notes devront ensuite être étayées au moyen d'entrevues avec chacune
3· COl\fMENT? quel est le mécanisme des personnes chargées du travail décrit par le responsable. La précision des notes
de la mise en oeuvre? est essentielle pour pouvoir consigner chaque opération en détail, ce qui permettra
de s'apercevoir des duplications de travaux ou de l'absence de contrôles. 1

Comme pour toute -représentation graphique symbolique, T'utilisation du Dia-


gr:Jmme de Circulaiion en commande lcs.convcmions dclaoorauon.
Il est indispensable de prendre copie d'un exemplaire non-vierge de chaque 1 '1
document et d'étudier le travail effectué avec la personne qui l'accomplit afin de
vérifier qu'aucune omission n'a été commise. Il est classique de conserver un
1. Utilisation
exemplaire vierge de chaque liasse de documents (on vérifie ainsi le nombre
d'exemplaires dans une liasse et on en connait les couleurs et les zones cachées ou J
o Le circuit de documents doit faire apparaître: au premier coup d 'œil et pour chaque
spécifiques) et d'en indiquer le nombre utilisé dans la période afin de porter un
1

document :
jugement surla charge de travail des services concernés.
- quel est le document utilisé?,
- quel est le nombre d'exemplaires ?
- qui utilise le document et quelles sont les opérations effectuées?
2. Conventions
- où vont et où sont classés les différents exemplaires ?
- quel est le mode de classement adopté (alphabétique, chronologique, numéri-
L'établissement d'un Diagramme de CIrculation des documents suppose l'utilisa-
que, ...).

~:_o-:
... '~.
" :'
176 LA CONDUfJED'UNEMISSION D'AUDIT INTERNE DIAGRAMMES DE CIRCULA nON· 17T.

tion d'une symbolique élaborée etle choix dun.mode.de présentation. de la [cuille graphique: il y sera fai t référence dans les documents synthétiques que:
sont le TF fA (cf. chapi tre M.3) et la Feuille de Couverture (cf. chapi tre M.7). Si une
La méthode traditionnelle exposée ici offre l'avantage d'une presentation symbo- Recommandation vient à l'esprit elle sera portée directement surla FRAP (cf.
lique simple et d'une visualisation ~sée pour comprendre un processus. Un chapitre M.8).
exemple de Diagramme de Circulation et. sa. table de symboles sont présentés en
annexes l et 2 (ces symboles figurent sur les ordinographcs vendus dans le
commerce et dans les logiciels disponibles sur micro-ordinateurs). Le nombre de
symboles doit être limité, et lcur signification commune à l'ensemble du service. 4· ATTENTION! pièges et ficelles
pour permettre une assimilation rapide et. une utilisation aiséc.,
1. Ne pas oublier de s'assurer que le circuit étudié fonctionne selon la procédure ou
Pour co Iaci litcr la realisation. les Diagrammes de Circulation sont réalisés sur du la description obtenue auprès des collaborateurs du service audité, Parcourir le
papier dessin millimétré ou quadrillé 5x.5, de format A3(297x420 mm), à moins Diagramme avec eux et procéder à quelques «tests de conformité» : effectués pour
que le Service Audit dispose d'un papier spécial prévu il cet effet, Chaque circuit chaque circuit et traitement, sur un très petit nombre de documents (voire un seul),
doit rosséde~r SJ. propre pagination-un ."1.3 rr'csr cn effet pas toujours suffisant- avec ils permettent de s'assurer de la bonne compréhension de l'auditeur (à distinguer
le numéro de chaque page indiqué dans le cartouch.~._.. des «Lests de permanence» qui, effectués sur un nombre représentatif de- docu-
mcrus, permettront de s'assurer que le processus fonctionne toujours tel que cela
Un cartouche d'identification doit figurer sur chaque page du circuit, en principe a été décrit).
d:.JJ.'1s
le coin supérieur droit. Y sont précisés: les références de la feuille de travail,
le nom (ou les initiales) de Fauditcur; la date d.établisscrncnt du Diagramme et le 2.. Présenter les Diagrammes de façon claire et standard afin que tout. utilisateur
titre du Ilux.dopérauons analysé .. potentiel (le service audit bien entendu, mais parfois aussi la fonction ou l'entité
auditée ou un service d'organisation) qui n'aurait pas participé a.son élaboration
Le flux des opérations analysé est décrit graphiquement J. l'aide des symboles soit en mesure de le comprendre et de porter un jugement sur l'organisation. Dans
retenus, La direction. normale des flux.est.de haut en bas.et de gauche à droite. Les cet esprit, une légende explicative des symboles utilisés accompagnera chaque
allers-retours de documents entre services amènent néanmoins à y déroger, ainsi diagramme.
:i aue la convention habituell~ de réserver une colonne et une seule il «l'extérieur»
:.1
(~nliLésext6rieures à l'entité auditce, qu 'elles appartiennent ou non à l'entreprise). 3. Des progiciels de «diagramrnisauon» utilisables sur micros portables sont dispo-
Des flèches doivent être placées sur le trait reliant un symbole à un autre pour nibles depuis peu. Ilest vraisemblable que cela relancera l'usage des Diagrammes
__indiquer Ia dirccrion.Tout document doit être suivi jusqu'à son archivage définitif, de Circulation, un peu négligés YU le temps d'élaboration qu'ils requièrent II se
sa destruction, ou son transfert à «l'extérieur». ' peut que cela en modifie l'utilisation ..

Les opérations d'un même service -IJU d'un même poste de travail quand lcxarncn 4. Il existe di CIércnts systèmes de Diagrammes de Circulation, autres que celui décrit
nécessite ecrie finesse d'analyse- sont représentées dans une même colonne .. dans ce chapitre. Deux familles doivent être signalées, l'auditeur interne pouvant
être amené à s'en servir.
Le nombre d'exemplaires de chaque, document doit.être clairement symbolisé,
ainsi que l' utilisation qui est [aite de chacun; Cette u tilisation.. et. notamment les Les auditeurs externes utilisent souvent une symbolique-semblable à.celle ici-
contrôles, peuvent être décrits soit dans les-symbolcs~ soit dans une colonne prévue. décrite, mais où les flux sont inversés : pour une justification de compte on ne:
à cet effet à une extrémité de la.Icuille gr.J.phiqu~· - cherche pas à représenter «naturellement» une chronologie: on veut partir d'un
compte ct remonter aux écritures de-base qui l'alimentent; Le (ou.les) compteïs)
LL conclusion sur l'adéquation du système' de- contrôle interne, effectuée par à ju~tiîier figure(nt) en haut de la. feuille ; il existe. un symbole spécifique
l'auditeur à partir du Diagramme, ainsi que ses commentaires si le contrôle interne _ressemblant à un compte en «1» ; la symbolisation des contrôles d'exactitude et
est inadéquat; seront portés dans la.colonne réservée à cet effet, à l' cutrc extrémité . d'exhaustivité est systématiquement renseignée.
,-
178· .J..ÂCONDUJ7ED'UNEiM1SSJON:D'AUDrTiNTERNE·
:DLAGF1AMMES.DECIRCULAT10N

Les organisatcurs uiiliscnt souvcnr unsystcmc.différent.tel.quc Ic système'SCOM


(Service Central d'Organisanon.ct Méthodcs, organisrnc rauaché au.rninistcre des
Finances, dissouten 1985) gui s'inspire de.Ia symbolisation.intcmationale
simplification du travail. Le diagramme compone trois zones:
de la
D Document
. Prjncjoauxsymboles :à utiliser
.ccur
t'élabtissement
des 'DjaQrammes deCjrculatjon

- au centre, .la zonc.dcscripuvc où som énumérées les tâches.du processus dans

-
T'ordre chronologique d' exécution.ià zaison d'une ligne par opération;
3. gauche, la zonc-spostes de.travail» où l 'on trouve UDC étroite colonne par poste
o Opération manuelle
(d~aprèsNFZ 67.:_:010)

-detravail concerné el une marque (.) .pour chaque opération ; les différentes
marques sont 'reliées entre elles au .fil des operations exécutées;
o . Connecteur (sortie vers ou enlréed'un .ainrs circuit)

- à droite, id zone «documents» -avcc .auiaru decolonnes étroites que de docu- C) Point .lerminal d'un Diagramme (sans suite dans un
autre circuit)
ments ci la symbolisation desopéraLions effectuées sur ces documents,
Celle méthode permet unercpréscniation plus précise et1 'utilisauon de règles pour
J 'analyse c; noiamm cnt pour la simplification du travail. C'est donc probablement
_1
-1
Archivage provisoire 'l-i préciser .le mode (alpha,
cc telles méthodes qu 'utiliseront les systèmes experts. Cependant elle est encore num, chrono •••. )
peu utilisée dansJa 'pratique car elle nécessite de se familiariser avec une Archivage définiti!~

symbolique très déraillée,


Embranchement décisionnel

Il
1

1
POSTES

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Processus:
OPERATIONS

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DOCUI1t.NTS

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II
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(j)

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Trans! ert d'information


E}oblissement des commendes tx ...J <.>
a'
1 0 .c o.' U ··U U
~ ID <>
'-'-
1 U ' , ::;:, CD .ID CD
Transmission téiéphonique,' télex ou informatisés
r 1
1 1
r
r 1
1 Etablissement duBon de [de (BC) C?IC? ~

{. D
1 1
r
Traitement informatique
1
! 1
Signature du EiC
-1
Envoi du BC eu fournisseur

I~ o
1
Ca ne partor é e.
1 Clessemenl en et t eni e
1
1
1
• Réceplion de l'AR du fournisseur

l"
Bande perlorée
1 Ctm rurn et i on BC/AR
ï

1 Cf essarnent de l'AR du fournisseur


r
r
r
Bance magnétique
1 Réception. vèr i t Bl fournisseur G
~ f---::r
Confrontation BC/BL

1
1 1

.1+
1 Disque magnétique ou oplique
Réception fecture; fournisseur
1 ~

:.
r

1 Conironl:Jtion foc/Bl/BC
1
1 1 Micro ordinateur ou console d'accès interactif
Vi se .cu service
1 à l'ordinateur
1

1
1
1 ~
T r ensm is i son B lé cornp te
U 1
Clavier d'accès non interactif à l'ordinateur

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180 LA CONDUfTEDVNEMISSION D"AUDlTJiVTERNE

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1· QUOI? quest-ce.?
1
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il Une interview est un entretien avec une personne en vue de l'interroger sur ses actes,
1
1
l , ses idées, ...etc ...• et dé divulguer la teneur de l'entretien. C'est donc beaucoup plus
qu'un simple entretien, c'est une action d'audit à part entière. Il est d'ailleurs difficile
1 ! d'imaginer une mission sans interviews!
1 .' .. >.. - . - -
1
C'est une technique de recueil d'informations qui permet l' explication et le commen-
Q taire, et donc apporte une plus-value importante à la collecte des informations
factuelles et des éléments d'analyse et de jugement:

l~ -informations factuelles: communication des données chiffrées sur un marché,


une affaire, présentation d'un document probant .._ ;
- éléments d'analyse. : expression par l' audité de ses préoccupations par rapport

l~
à des faits constatés .... ;
2. - éléments de jugement: appréciation.d' un fait dans son environnement (econ-
~ naissiez-vous telle. décision lorsque. vous avez négocié telle affaire h), corn-
<
G: mcntaire d'un résultat, mise en évidence d.'unesituation exccp~onnel1e "_

I~ o
C'est aussi une des occasions de la gestion de la.relation avec.les audités mais ce n'est
pas son but: cette gestion n'est donc pastraitéc dans le présent chapitre technique mais
w
§ dans le' cadre des chapitres «Le comportement de l'auditeur» de cet ouvrage.
j 0-
Rappelons simplement que l'auditeur devra veiller, à chacune. des étapes de l'inter-
:2
Ul view, au respect des préalables hiérarchiques caractéristiques des usages de l'entité.
LU auditéc, .

j~
.X
LU
182 .LA C6NDUfTED.'1JNEMISSION D'AUDIT INTERNE ·'INTERViEWS ... .: /
~--------------------~------------------------------~---,
2· QUAKTD? ~ilquel1e occasion -: sujet? moment'? AV ANT L'lNTERVIEW

L'interview peut. être utilisée ..à divers moments dc la mission: L'interview doitêtre préparée tant.au plan logistique qu'au -plan thématique.
-- en début d "analyse.Lintcrvicw est un premier point de passage obligé; essen-
ücllcmcnt descriptive, elle permet d'obtenir des éléments d'orientation géné- -- Définition de J "interview : .objectifs, thèmes .abordés, -plan de 1'interview,
rale de la mission; , 'moycnS éventuels.à 'prévoir ... Eviter les rendez-vous redondants (exemple :en
- en fin d' analyse.J' interview.sert essentiellement il valider des observations ou phase de description de systèmc.rinterview deplusieurs 'personnes travaillant
un diagnostic global; ensemble) oumutiles (sans valeur ajoutée de rinterviewparnpport à la
-- en phase interrnédiair-c.! 'interview peut ëirc soit T'une des techniques de test communication d'informations).
employées dans la mise en oeuvre du Programme de Vérifications.soiturrrnodc
d'::lUlO-COnu-ô1cpour assurer I'objcctivité ou la qualité des conclusions. - Choix du ou des interviewés et définition du rôle attendu des participants:
trouver Je .bon niveau de négociation ou dimcrvcntion àrncttrerm-oeuvre
L'interview est une rccnniquc d.analysc privilégiée pour toul diagnostic rapide (aucnuorraux participants Inutiles).
ci'une situation ainsi que dans la conduite de certains types de missions comme
evaluation dumanagement ouappréeialion d'une prise de décision. - Désignation deJ'auditeur chargé de.superviser.Ia préparation de Pinter-
view et de contacter Paudité : l'obtention d'un rendez-vous avec les partici-
L'rrncrvicw pcrrnci : pants souhaités et à une date optimale est un des éléments d' efficaci té de J'audit
- à l'auditeur de percevoir des nuances dans J'expression de laudiié et donc de .auqucl I' auditeur devra veiller.
comprendre en profondeur une situation et d'enrichir J'analyse;
- à J'nudite de bien comprendre la démarche et les objectifs de l'auditeur. - Organisation de l'interview :oqjeetifs, thèmes abordés, interlocuteurs sou-
. haiiés, actions préparatoires auendues, .... , lieu, horaire, durée prévue etadaptée
L'interview doit rester brève, deux heuresau plus, car elle demande une grande aux contraintes des audités, '... Tenir compte descontraintes de l'audité ne
tension dcspru, signifie pas accepter de reporter un rendez-vous à une date non satisfaisante
pour l'audit, voir point précédent

Il est préférable que 1"interview ait lieu au poste de travail : quels que soient les
inconvénients (inconfort, bruit •... ), l'interviewé se sentira «chez lui», ce qui le
rendra souvent plus «communicatif». Dans le même esprit, éviter Icsmorncms
de pointe ou proches de 1'heure de fin de poste ou de journée.

3· COlvUvIENT? quel est le mécanisme -- Préparation de J'interview: acquisition et étude des informations nécessaires,
de la mise en oeuvre? répartition des rôles, préparation des interventions. anticipation des réactions
possibles de l' audité .. , L' auditeur veillera en particulier à se constituer un guide
d 'interview : listes de points 3 aborder, éventuellement formulés en questions,"
liste de documents à demander. L'ordre des questions est important: voir
L'interview doit permettre de comprendre en profondeur, cc qu'un sirr:ple question- chapitre T.7 «Questionnaires QCM/QO». .
naire ne .saurait atteindre. Sa réussite est liée à l'expérience et aux qualités de
communication de T'auditeur. encore doit-il en connaître les règles: en fonction du Si plusieurs auditeurs doivent participer à l'interview, il sera utile de répartir Ia
contexte de la mission et de ses interlocuteurs, J'auditeur appréciera les points ou prise de Dotes de mani ère à éviter que chacun soit penché sur sa feuille de travail
.conseils qu'il sera pertinent cie retenir parmi la liste ci-dessous. au détriment de la communication avec I'audité .
184 LA CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDrr INTERNE
INTERVIEWS

PENDANTL'INTERYIEW l'auditeur ce qu'ils supposent qu'il recherche.

Pour atteindre ses objectifs, l'auditeur doit maîtriser le déroulement de l'interview. Recouper les déclarations obtenues avec celles obtenues par ailleurs,

o En début d'interview 1"·

Sc présenter (si l'auditeur n'est pas connu). Rappeler les objectifs et les thèmes de o En cours d'interview: participants
la mission et de I'Iruervic-v, le déroulement, les documents demandés. Organiser
le Lemps de l'interview avec l'nudite. Outre le contenu-questionnement de l'interviewer, réflexions de l'Interviewé-
l'auditeur doit gérer la relation, faire preuve de psychologie etde diplomatie.
Communiquer 12,liste des points il ;bbrder dès le début de ]' interview avec des
interlocuteurs de haut niveau. S 'enquérir de I'évcnruellc préparation de l'interview - Gérer. les prises de parole, les temps de réflexion et d'analyse de problèmes
par l' audité (tous niveaux) pour réorganiser son déroulement. ponctuels;

o En cours d'interview: contenu abordé - Etrc persévérant sur la compréhension des thèmes abordés (reformulations,
élimination des particularités nuisant à la clarté des exposés, explications ...) et
- Veiller JI 'aucintc des objectifs initiaux de l'Interview, noter les réponses aux opposer en permanence l'analyse à.la précipitation: l'interview ne doit pas
points évoqués (pointer, le cas échéant, les thèmes abordés sur son guide consister en une simple [irise de notes ;
d'interview) et relever les idées à reprendre (confidences de l'interlocuteur,
idées neuves, ...). - Identifier pour les gérer les objectifs cachés (oppositions non affirmées,
réponses évasives ou à côté de la question ...).
Suivre une seule idée à la fois et noter au passage les amorces de changement
de sujet pour y revenir ultérieurement, Laisser]' interviewé s' exprimer, ne le Susciter, dans certaines ci rconstances et de manière positive, les confidences ou
remettre sur Je fil conducteur tic l 'interviewer qu'en C:J.S d'excès par rapport au digressions de I'audité,
lemps alloué, ou d'abus paf rapport aux objectifs de laudit..
Adapter son comportement pour obtenir la meilleure coilaborationtanr de Direc-
Ecouler, orienter, he pas porter de jugements .. leurs que d'employés (ceci autant à des fins d'objectifs de trava:i:lque d'image de
l'audit dans l'entreprise).
- S'enquérir de lcnchaincrncru des opérations : d'où viennent le travail, la
matière, le document ? Où voru-ils? Sous quelle forme? L'interviewé se
déplace-t-il? Pourquoi, où, quand ?._

Sur chaque point se faire préciser au moins l'ordre de grandeur des quantités, o En fin d'interview
des durées, des fréquences, ainsi que.les responsables, les liaisons' ...
Aceorderdu temps à la reformulation des points.abordés.

Ces points qui viennent assez naturellement.quand on interview les exécutants Indiquer les besoins complémentaires deJ'audiL:réunionS'ultérieure~ informa-
doivent être particulièrement recherchés lors des interviews de I'encadre- lions, .._
ment: les chefs onttendance à orncnrc les détails, les croyant evidents, à décrire.
ce qu'ils croient devoir être fait et non cc que leurs subordonnés fonrrécllcmcnt, Indiquer, même' sommairement; à I'audiié, les suites de' l'interview tout en.
Certains. soit pour faire plaisir à l'auditeur soit pour s'en débarasscr pius ménageant les suites relationnelles (exemple: lors de la discussion des conclu-
rapidement, el plus ou. moins conscicmrncnt.. auront tendance ~Lapporter à siens),

,< .

, \
185 LACONDUfTE D'UNEMJSS/OND'AUDIT-1N7ERNE UNTERVIEWS 187·

J
APRES L'I1\:lERVIEW ries objectifs initiauxde l'interview. L'auditeur.sera d'autant plus efficace qu'il.aura,
par perfectionnement -personnel et au travers de son expérience :
- Etablir le compte rendu de l'interview: réponse aux objectifs, informations _·pris conscience.de ce quise passeen lui et. chez I'audiié.dans T'interview ;
. . , .. , \. -. , .
.- bien perçu.Ia.siruationdc l'interview dans son contextellsychologique ;
otncnues, preCISlons a obtfmr, -pomts a suivre, __. .
-:appris.à écouter et comprendre l'expression à'.autrui ;
La clarté crla Iacilité du compte-rendu som conditionnés par la qualité dela prise - .appris év.a1uer, encours d 'interview ,la façon .dont elle ·se déroule.
à

de notes pendant I'imcrview. De même que I'on aura réparti la prise.de notes J
penoantunc interview menée par plusieurs .auditcurs, on 'pourra répartir la Pour.ôéicrminer qui va .conduire .I'interview ,:ainsi .que combien d.auditeurs y
rédaction du compte rendu, un auditeur étant plus 'particulicremcnt chargé de -parlieipcront et lesquels, il est utile de connaître la 'personnalité de I'mtcrviewé et
la synthèse. dapprécicrson niveau hiérarchique. Ce choix 'influe surJanctteté et la richesse des
réponses.
J.
Le compte rendu doit être rédigé dans les plus brefs délais, si possible dans les
24 heures. Eviter d'accumuler trop dmtcrvicws avant dcffcctuer leur compte L' emploinu magnétophone est déconseillé: Il.a tendance à transïormerI 'interview
rendu, 3 semble être un maximum. en déposition, à paralyser l'interviewé, à rendre ses réponses pauvres el convention-
nenes. De plus, l'exploitation de J '..cnregistrcmentprend beaucoup de temps.
- Le corn pte rendune reprend pas nécessairement} 'ensemble des points atordés;'
il doit faire ressortir les points importantsde l'interview. "Faire .apparaître
.dans une synthèse de quelques lignes les points déterminants: ceux qui
conduisent soit..à réorienter le travail de l'auditeur, soit à formuler des
: : éléments de conclusion-En début de mission, tant que1cs objectifs ne sont pas
bien clairs, les comptes rendus seront plus exhaustifs.

Ensuite, sur la base du compte rendu, des documents remis ou de comptes


rendus antérieurs, l'auditeur analysera les informations obtenues, effectuera.
des recoupements et appréciera si les déclarations recueillies doivent être'
confirmées el/ou précisées.

4· ATTENTION) pièges et ficelles

L: préparation de J'interview est une lâche complexe. En effet il faudra le plus souvent
prendre en compte des facteurs de natures différentes: objectifs de la mission,
environnement ou contexte, positions hiérarchiques relatives, crédibilité des interlo-
cuteurs, lemps prévu, ciblage et étendue des question posées ... ~:

L'interview nécessite particulièrement lu maîtrise par l'auditeur du thème abordé afin


d'être un interlocuteur critique et de percevoir la nécessité éventuelle de poser
immédiatement de nouvelles questions.

L'efficacité de I'rnrcrvicw dépend aussi .de l'expérience de l'auditeur. Celui-ci doit


éviter des écueils tels que la subjectivité, les erreurs relationnelles.Je détournement
.~.. --
••.•.r..~ ... -r, .. :: .

. ..

.QUESTIONNAIRES QC1\1JQO

, ;

1· QUOI? qu'est-ce?
.1
Un questionnaire est une liste de questions auxquelles on doit répondre par écrit.C' est
en général. l'auditeur qui reporte les réponses sur le questionnaire (<<administration
indirccte»); parfois linrerrogé reçoit et remplit lui-même le questionnaire (eadminis-
tration dircctc»).
-:. __-::.._-_o'
On distingue les Questions à Choix Multiples (QCNf), où l'on demande à l'interrogé·
de choisir entre les réponses qui lui sont proposées, et.les Questions. Ouvertes (QO)
1 1
pour lesquelles le choix des réponses n'est pas limité,

1: ! 2· QUAND? à quelle occasion? sujet? moment?


Le questionnaire s'emploie de deux manières,

Comme outil d'analyse uniquement: il liste les questions que l'auditeur se-pose et
auxquelles il répond surla based'ihfdnnations:issucs:d'imerviewspréalables ou de'
toute. autre. source. TI est rempli: après l'interview à partir. des notes. prises et des
documents obtenus ..

Comme outil d'interview et éventuellement. d'analyse: les réponses sont alors;


fournies directement par l'Interrogé; que le questionnaire. lui: ait été. envoyé ou.que:
l'auditeur lui pose les questio~ qu'il contient, Ils'agit là d'un outil utilisé. pour

-r
------- •• - __ ._ •.• ,.... __ -..,.~~ •••.~ ••..•'"tJ>..•••,•••••.•
::.~..:._"'.~..,~_ •.•.•~~ •• -1
.- . - - " -. --' . :' - . - ~- JI
_ ..
-
J.90 . .lAcqNDurrE D'UNEM1SSJOND'AUDTT:JNTERNE
':,- i --:191
';DUESTJONNAJRES OCMlOO

] 'interview, que cc soit dans Je.cadre.de la Phase d'Etudeavcc:enprincipe am.seul être cochée trop souvent), sont plus simples 'Pour I'intcrrogé..etplus .aiséesà .
rrucrlocutcurparpoirn, ou dans celui. de la mise en' ocuvrcd 'une .lâche .définie .au dépouiller, Elles conviennent aux audits de régularité et à ceux où la répétitivité
Programme De Vérifications, ce qui implique en général d 'inierrogcr un :plus.grand permet .dc .connaître les catégories de .réponses .les -plus .fréquentes. Ce type :de
.nornbrc de personnes. questionnaire permet d'érablir.assez aisément des comparaisons .dans.le.ternps et
dans l'espace. - . --- ..-. ----.-------
Un cas-particulier concerne le questionnairequi est envoyé.aux mtcrrogési.ü s'agn
'. -
en général d' atteindre un Iarge public el de recueillir J'opinion.de I'cnsernbled 'une Les Questions Ouvertes laissent toutelatitudeà I'interrogé dans sa 'réponse. 'Elles
populauormans lé but de quantifier des réponses (par exemple opinion ou-attitude de présentent tout leur intérêt dans les audits d'efficacité, de.management, ainsi que
la force de vente au sujet' d'un produit donné). Ce type dintcrvicwspar.corrcspon- . sur les 'sujets 'nouvcaux.Œlles rendent les comparaisons plus .difficües.
s'
eance ne peut appliquer.à LOUS les sujets car les réponses qu "îlapponcpcuvcru êtr-e
sujettes à caution. Il nécessite en outre d 'êirc lesté d 'unc Iaçon plus.approfondic.qu 'un La .Iormulation même des questions pose quelques embûches : voir § lV de ce
questionnaire conduit par l.auditcur pour s'assurer qu'ü scra compris par tous les chapitre.
destinataires de la même ·manière.

Le dépouillement des réponses et l'analyse de leur contenu sera facilité s'il a été prévu 2. L'ordre des questions
dès );] conception du questionnaire «outil d'interview et 'éventuellement d'analyse».
Aucun modèle ne convient pour tous les cas. L'ordre nes questions doit être
Le questionnaire outil d'interview et danaiysc oud'.analyseuniquemcnt dont 'réfléchi, en s'appuyant sur les principes suivants.
l'objectif est de poricr un diagnostic sur le dispositif de controle interne dc I'cntité.ou
de la fonction auditée est appelé Questionnaire de Contrôle Interne (QG). Son Les questions doivent être regroupées par thème et suivre .un ordre logique.
importance justifie un chapitre spécifique (T.8), il ne sera donc pas traité dans le L'auditeur commencera par des questions d'ordre général .et faciles concernant
présent dévcloppcrncrn, " l 'orzanisation de la fonction ou de l'entité auditée, de façon à mettre en confiance
I'audité ....
-Les questions spécifiques ct plus sensibles seront abordées au milieu du
J'
questionnaire afin d'éviter un rejet qui peut sc produire en début-d'entrctien ou un
relâchement de I'aucnuon qui est probable à la fin,

3· CO MJ\1ENT? quel est le mécanisme Si plusieurs thèmes sont abordés. la même démarche intellectuelle sera suivie au
sein de chacun d'eux. et des questions faciles seront intercalées entre lesthèmes
de la mise en oeuvre'? plus ardus pour faciliter la tâche de l'audité et le décontracter; cene seront au
besoin que des questions de pure forme. Si possible, prévoir des.transitions entre
les thèmes pour que le questionnaire ait un aspect cohérent et logique.
Une question est une demande faite pour s'éclairer sur une chose. Le contenu du
qucsuormairc -lcs questions- dépend donc des choses que l'on veut connaître, c'est à Dans certains cas -questions délicates, risque probable de réponses incomplètes-
dire du dornaincaudité. il fauts 'assurer de la cohérence des réponses fournies: on utilisera la technique de
la redondance (ou des «questions croisécs») en posant la même question sous des
L'organisation du quesuonnairc.ct lc développement des quesrions ne rcJèventpas que formes différentes à plusieurs endroits du questionnaire, ainsi que dans plusieurs
de l' aptitude personnelle et de J 'expérience, mais également d'une solide technique. questionnaires. . .
. 1

1. Les questions TIpeut être utile d'utiliser des «questions à tiroirs» où la réponse à une première
\ . . interrogation (efaites-vous ...?») appelle une question suivante (edans quels cash)
Les Questions ~ Choix Multiple, où J'on impose un choix entre un petit nombre de et ce jusqu'à épuisement du domaine (<<etque se passe-t-il alors 7»). Ce genre de
réponses Ci}peut être opportun de proposer une rubrique «autres» qui n ; devrait pas questions se prépare en général avec un spécialiste de l'activité étudiée.
192 LA CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDlTlNTERNE OUESTIONNAIRES OCMIOO 193

3. La longueur du questionnaire il est efficace d 'effectuer le dépouillement des questionnaires ouverts en- deux
temps: d'abord recensement des thèmes abordés, puis quantification par rapport
Il n'y a pas de normes en la matière. Il faut veiller à ce que le questionnaire ne soit il. cc recensement.
pas trop long pour limiter la durée des interviews et faciliter la.tâche.des audités.
En cffct, leur intérêt et 14 précision de leurs réponses diminuent en fonction de la
durée. ,, .

4· ATTENTION! pièges et ficelles


Il est essentiel d 'avoir defini avec précision ce que l'on désire savoir pour éliminer
les points qui ne concernent pas directement le domaine étudié. Il faut s'interroger
sur l'utilité de chaque question el sur la nature des renseignements qu'elle est La bonne qualité d'un questionnaire comporte une parr dexpérieace qui ne peut
susceptible d'apporter. . s'acquérir seulement dans les livres ..TI est conseillé aux débutants de soumettre leurs
projets à leurs aines : auditeurs confirmés, chef de mission ...

o.l La présentation rnatcr icl le L Certaines erreurs, fréquentes, ont un caractère objectif:

Dans le cadre de l'audit, les questionnaires sont en principe utilisés en administra- Les questions posées à des interlocuteurs qui n'ont pas l'information nécessaire.
tion indirecte. Leur présentation doit néanmoins être
- maniable (format, poids, emplacement des agrafes ...) ; Les questions peu claires, rédigées dans un langage compliqué, trop longues. EUes
- facile à lire (caractères typographiques) ; sont en général exprimées dans le langage de l'auditeur, pas dans celui de I'audité,
- facile J. remplir (place pour répondre complètement et lisiblement). et utilisent des termes techniques qui n'ont pas le même sens pour tous, ou des
adverbes dont la signification varie d'une personne à l'autre (<<souvent»,«parfois»,
Pour les questions fermées on utilisera des cases il cocher ou entourer; Pour les ....).
questions ouvertes on utilisera des cartouches que l'on prévoira' suffisamment
grands et saris lignes (cela gène la lisibilité), sauf si l'on souhaite séparer des 2. D'autres erreurs proviennent de la formulation. subjective ou -du.contenu émotion-
éléments distincts dans une réponse (utiliser. alors des traits pleins numérotés), Les nel des questions :
cartouches seront de préférence 3. droite des questions afin de permettre la lecture
des questions tout en rcmpiissant les réponses. Les questions pouvant faire préférer telle réponse à telle autre.

Eviter d'alourdir le questionnaire avec des Informations de caractère- technique Les questions comportant des mots chargés affectivemenc (<<erreuf), «faute». ...)
destinées ;l préparer son dépouillement: cela peut provoquer une reaction de rejet, ou se référant de façon explicite à un changemenc social menaçant pour l' audité,
notamment quand laudité remplir lui-même lc.qucstiormairc;
Les questions qui incitent il répondre de manière inexacte.: en général cela tient au
L'expérience montre que l'aspect esthétique et l'agrément. du questionnaire caractère personnel de la question qui peut froisser la susceptibilité des audités ou
contribuent à améliorer. son efficacité. leurfaire craindre dese.faire mal juger; Ilconvient de se bornerà interroger sur des
faits,
5.. L'cxp loitation du. questionnaire
3_ Ces quelques di [fîcultds mettent en évidence la nécessité de tester le questionnaire
avanL de.l 'utiliser. .
L'cxplouauon du questionnaire sera facilitée. si l'on a prévu.à 1'avance. la place
nécessaire pour identifier J'interroge, l'objet de L'entretien. et sa. date. Il. est Veiller tout particulièremcnrà la.façon dont sont rédigées les questions qui seront
également intéressant de réserver des emplacements poux: redigee une. rapide posées oralement par l' audi teur: une formulation écrite correcte peut se révéler
conclusion, porter des commentaires, des renvois .... totalement inadaptée quand la question estposée de.vive.voix,

II
:194 LA .cONDUITE D'UNE.MISSIOND'AUDTTJNTERNE

Le test Devra 'être plus serré si le questionnaire estutilisé par plusieurs auditeurs,
-"ou s'il est cnveycaux.mtcrrogés pour être rempli par eux.

Q1JESTIO'NNAIRES
tN:iWfillillillMWl8i: DECO NTR ÔLE INTERNE

1· QUOI ?qu'est-ce ?
Le Questionnaire de Contrôle Interne est une grille d'analyse dont la finalité est de
permettre à l'auditeur d'apprécier le niveau et de porter un diagnostic sur le dispositif
/
de controle intime (cf. introduction aux chapitres. «La méthodologie.de T'auditeur»)
de l'entité ou de.la fonctionauditée .. TI est composé d'une liste de questions
n'admettant en principe que les réponses «oui» ou «non», qui servent à recenser les
moyens en place pour aucindre les objectifs du contrôle interne.

Le questionnaire est bâti pour que les réponses négatives désignent les points faibles
du dispositif de contrôle interne, et que les positives signalent les points en théorie
Joris. L'exploitation du QCI consiste ensuite pour l'auditeur à évaluer l'impact des
«non» et à vérifier la réalité des «oui».

2· QUAND? il quelle occasion? sujet? moment.?

On dispose de QCI, ou on peut les développer, pour les domaines qui sont familiers
car le type de préoccupations est classique ou le sujet est répétitivernent audité {ceci
est fonction de J'activité et J'organisation de l'entreprise) :
- il en est ainsi de tous les services d'audit en eequi concerne les Pratiques
d'Organisation Communément Adoptées pour atteindre les 3 objectifstradi-
tionncls du contrôle interne : sauvegarde du.patrimoine el de sa pérennité,qualité
.1
.\ 1a~
~O LA CONDUlTE D'UNE MISSIOND'AUOrr INTERNE QUESTIONNAIRES DE CONTRÔLE INTERNE ~ 19'7

de linformation, application des instructions dc.Ia.Dircctioni. . 2ème étape: pour chaque stade d'ex:ploitation élémentaire, définir ses objectifs
- il en est maintenant souvent de même en ce qui concerne l'aucintc du 4èmc spécifiques cohérents avec les objectifs généraux: du contrôle interne,
objectif: utilisation économique et efficace des ressources, efficacité opéra-
uonncllc, amélioration des performances. Exemple d'objectifs spécifiques au stade «réception de l'achat» :
Le domaine doit en effet, être suffisamment. familier pour qu'il soit faisable, et - toutes les réceptions correspondent à une prestation qui a été effectivement
rentable. de développer des batteries de questions élaborées et précises au point qu 'on- réalisée (critère.satisfait : réalité) ; !
puisse porter un diagnostic à partir de simples réponses oui/non, - toutes les prestations demandées et éxécutées ont bien été réceptionnées (critère
satisfait: exhaustivité) ;
On uti lise des QCl au cours des interviews ou après les interviews. Dans le premier - les réceptions sont effectuées dès que les prestations sont 'réalisées (critère
cas, le QCI est un outil d'interview et dunalyse ; les réponses sont fournies par les satisfait: respect des règles comptables) ;
nudités interrogés par les auditeurs, Duns le deuxième cas, le QCI est un outil - les quantités et qualités réceptionnées correspondent aux quantités et qualités
d' ;},,;l! ysc uniquement; les irucrvicws.analyscs de procédures ... conduites préalable- fournies (critère satisfait.: correcte évaluation) et aux quantités et qualités de-
ment permettent à l'auditeur de répondre lui-même au QCI. mandées (critère satisfait: respect des décisions / directives).
.j

On emploie des QCI pendant la.Phase d'Etude et parfois pendant la Phase. de


Vé;-ification. Utilisé lors de 1:1Phase d'Etude, le QG est.un outil préparatoire au
3 ème étape: déterminer quelles modalités de fonctionnement sont nécessaires à la
Tableau des Forces et faiblesses Apparentes: le QCI est un moyen pour effectuer
fonction ou l'entitéauditée pour atteindre ces objectifs et formuler les questions
l'Anal ysc de Risqucs,le TFfA synthétise les réponses. Le QG peut aussi être utilisé
pour savoir s'il s'agit de moyens en place ou de lacunes,
comme modalité même de lavérification, pendant la Phase de' Vérificatiorr: c'est
notamment le cas iorsau 'il s 'a6tde travailler sur des indicateurs
.... crau 'il faut cxolicitcr
..
; '-""
Par exemple, pour atteindre les objectifs ci-dessus on admet généralementqu 'il est
les résultats obtenus. ~.
\ nécessaire que:
- des personnes indépendantes du service achat et du service comptabilité soient
chargés des réceptions;
3· COl\'IIVIENT? quel est le mécanisme - elles aient [es informations nécessaires aux réceptions ;
- les modalités de réception aient été définies ;
de la mise. en oeuvre. ?
- on soit sûr que quantités et qualités sont vérifiées lors des livraisons ;
-les constatations effectuées soient notées.et validées de façon contradictoire;
1. L'élaboration d'un QG se fait eu 3 étapes: - des contrôles soient prévus et effectués.

!ère étape: décomposer chaque activité étudier en stades d'exploitation


à élé- Les sous-questions que l'on peut se poser à partir de cette trame, pour vérifier la
mentait-es retraçant tout le processus depuis la réalisation du.fait. économique présence des moyens garantissant la satisfaction des critères, vont constituer le
jusqu'à son inscription en comptabilité et dans les tableaux de bord et budgets: . QCI.

Par exemple dans le domaine des achats auprès d'un fournisseur, on concluera
qu'il faut succcssivcrncnr :
- détermine. et approuver les bcsoins.:
2_ Une batterie standard de préoccupations peut être utilisée pour faciliter la créativité
- sélectionner et contracter avec le fournisseur;
- réceptionner!a prestation ou le bien acheté; de.l'auditeur;
-vérilïer la dépense et autoriscr sonrèglcmcnr.:
Pour développer les questions permettant d'apprécier si les modalités de fonction-
- prendre l'achat en comptabilité ;
nement en place assurent l'atteinte des objectifs spécilïquesdu stade d'exploita-
- effectuer le paiement.
.,
·:::198 ··..J.A:cONDUITED'UNEM1SSION D'AUDITINTERNE -"'oUEsTIONNA1BESJJE .cONTR6LB/NTERNE

.rion.on peut, pour .Iarroisièmc.étapc.adoptcr une démarche commune à tous les _ quid -des opérations sous-traitées, à l'intérieur ou 1 'extérieur de Tentreprise?
sujets ou.activités : -_ quid .des .opérations «bors :nonne» : -régularisations. .annulations, .redresse-
.rnents?
- quid destraitements en urgence ou en retard?
LES RESPONSABILITES: __-les opérations traitées .sont-elles rendues .inaptes un.nouveau traitemement Î
à

- des personnes ont-elles été désignées pour effectuer les tâches? _ s'assure-t-on que tous les .résultats à -produire sont produits"?
- a-t-onprécisé et Icur.a-t-on précisé-leur .dornaine et ses limites? .- s 'assure-r -on que tous les -résultats produits .sontcorrects ou v rais cmblables?
- en a-t-on informé Icsscrvicesconccrnés de par .Ieurposition de client, de - ..des mesures sont-elles prises garantissant la confidentialité des 'résultats '?
Ioumisscur ou de foncLionnel ? -les .anomalies sont-elles conservées de façon .a-permenre la -reprise des traite-
- laséparauon des tâches est-elle suffisante pourassurerune bonne sécurité '! -rncnts? .
- a-r-on pris les mesures.nécessaires pour que seules les personnes habilitées
aient accès aux informations et traitements ?
-les responsables peuvent-ils .identificr les personnes qui interviennent afin de LES Ec.A.RTS :
s'en assurer? _ sont-ils identifiés (tableaux de bord et moyens informatiqucs.rréconciliations
- a-t-on prévu le fonctionnement en cas d'absences? entrées-sorties, rapprochements aux sources) ? ,
. -les traitements délicats, informations sensibles, concentrations detâches sont-
ils -particulièrmentsurveillés-i .
LES Il'.'FORj\1AT10NS ET LES PRODUITS & PRESTATlONS : -lesn1odalités de traitement des écarts sont-elles claires er-rapides Î
- .lcsinformations peuvent-elles être altérées ou dégradées à la source (originaux, -les corrections et redressements sont-ils soumis aux mêmes niveaux de contrôle
modes de retranscription et contrôle) ? que les informations et traitements d'origine Î
- peuvent-clics être occultées ou supprimées à la source (bordereaux daccorn- -les écarts maintenus sont-ils justifiés? _
pagncmcm avec totaux, périodicités Iixcs) ? _ cxciste-t-il un-moyen de s'assurer que:. lOUS les écarts sont redressés ou
1-" - LJ transmission des informations (et le transport des produits) assure-t-elle J'in- justifiés ?
lé~ïÎté el l'intégralité ? la confidcniialiié ? _ les causes structurelles des écarts sont-elles analysées -pour améliorer le
- les circuits et moyens utilisés favorisent-ils la célérité? système?
- a-t-on prévu une procédure d'urgence pour les cas en retard ?
- J'obtention de la totalité des informations (ou produits & prestations) est-elle Les questions sont ici formulées en termes génériques et constituent la base de
assurée (détection des manques, système de relances) ? départ ;l 'auditeur les déclinera dela façon la plus fine pour être certain de couvrir
-.lcs informations reçues sont-elles validées? tous les aspects de ce qu'il a à étudier. La batterie des préoccupations, enrichie,
- existe-t-il un moyen de s'assurer que toutes les informations (ou produits S: affinée, précisée, mise à jour au fil des missions, associée à une liste de stades
prcsiauons) il traiter le sont ? élémernairesavcc pour chacun ses objectifs spécifiques et modalités de Ionctionn-
- les informations som-clics conservées, pour justifications ultérieures, selon des ncment nécessaires, mettra l'auditeur en mesure de faire face à tomes les hypothè-
durées adéquates (par rapport aux règles légales, aux nécessités de contrôle, au ses d'activité, de fonction, ou d'entreprise à analyser.
cycle de traitement), avec des moyens adaptés et préservant la confidcnualiié?

LES TRAITEMEl'\1TS : ,
- som-ils organisés pour garantir la qualité (notamment la fiabilité) et les délais:
conception, instructions, moyens (méthodes et matériels), contrôles (notarn- 3. Pour préparer l'Analyse de Risques on peut utiliser la démarche ci-dessus comme
men! .auiocontrôlcs) il diverses étapes? support de réflexion et de créativité pour élaborer un questionnaire QCMJQO, sans
- existe-t-il un moyen de 5' assurer que Lousles traitements 3 effectuer.sont ou ont allerjusqu'à formuler les questions de sone que l'on -puise paner un jugement à
été effectués ? partir de leurs seules réponses «oui» ou «non».
~--~-------
200 LA CONDUITE D'UNE MiSSION D'AUDfTlNTEFINE

4 •. ATTENTION! pièges et ficelles

1 l 0 La «technique» la plus classique consiste à utiliser des QCI préexistants, à ne pas


j «réinvcntcr l'cau chaude». : certains proviendront de la littérature, d'autres,
souvent appeles «qucsuonnaircs-typcs», auront été établis par le service au cours
des missions passées pour capitaliser l'expérience acquise. Noter que J'utilisation
'de questionnaires standards (ou non actualisés) peut conduire ce que des
à

questions ne soient pas (ou plus) adaptées au cas étudié.: t'auditeur le signalera en
répondant «NIA>, (Non Applicable).

o Les deux premières étapes de lélaboration


-
d'un QCI sont affaire de réflexion et de
OBSERVATIONS PHYSIQUES
connaissance du domaine audité : chaque service peut avec profit capitaliser et
enrichir la liste des stades d 'exploitationdéterminés au Iil des missions et leurs
objectifs spécifiques. On peut aussi utiliser les missions passées pour établir des
qucsuonnaircs-typcs.

o AVJ.Ilt d'être utilisés les QCI doivent être approuvés par le Chef de Mission qui
1· QUOI? qu'est-ce '?
assure ainsi, outre le suivi, son rôle de responsable et d'expert :
- éliminer les questions sans objct.:
Une observation physique est-la constatation de la réalité instantannée de l'existence
- rcdirigcr les questions vers les personnes à même d'y répondre;
et du fonctionnement:
- s'assurer que toutes les questions utiles sont posées;
- d'un processus.
- S 'assurer, quand on part d'un questionnaire standard, que les questions ont été
-d'un bien,
adaptees. -:
- d'une transaction,
- d'une valeur.

2· QUAND? à quelle occasion? sujet? moment?

L'observation physique s'applique à tout processus, bien; produit, support matériel


d'une donnée quantifiee. La liste ci-dessous n'est pas limitative:

L Les biens immobiliers: tangibles au sens large: terrains, immeubles; aménage-


ments.

2-,. Les biens mobiliers- tangibles: matériels et.équipemenrs de toutes natures.

Lesvaleursd'exploitation ou stocks sous tous leurs aspects: matières. produits


finis ou en cours de fabrication, travaux, chantiers et contrats en cours d'éxécution.
202 LA .CONDUITE D'lJNEJvfISSION D'AUDIT,IN1ERNE ~
l
DBSERVATJGNSPHY.5IQUES -'203

3. La documentation representative de droits ou de dettes immobiliers; mobili ers ou Tétat physique et/ou de fonctionnement apparent du bien à I'instant de l'observa-
de valeurs pécuniaircs.rincorporcllcs : tion.
- encaisse physique;