Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
1- Définition
Le cahier des charges prend des formes variables selon le type de : Demandeur, d’activité, projet,
Objectifs, Conditions, spécificités, Pays.
Les modalités éventuelles d'exécution (notamment coûts estimés a priori, le délai prévisionnel,
…), sans toutefois imposer des solutions ;
Les critères d’évaluation du livrable et des autres objectifs ; les contraintes principales ; les
exclusions,
Qualité & sécurité (ex : autoroute, qualité bitume, largeur, aires de repos, bonde d’arrêt
d’urgences…)
Produits et matériaux (par exemple, il peut spécifier les produits à utiliser, les matériaux à
2
utiliser, les fournisseurs…).
Pour piloter efficacement le projet, il va donc falloir coordonner des équipes et des
intervenants nombreux et dispersés qui appartiennent à des sociétés différentes, avec chacune
leurs méthodes de travail.
Pour cela il faut centraliser l'ensemble de l'information du projet au sein d'un référentiel
commun à tous les acteurs qui va structurer les méthodes et les procédures.
Ainsi les actions peuvent être suivies et tracées sans difficulté et il est beaucoup plus simple
de disposer d'une vision consolidée du projet.
Il y a donc un grand nombre d’acteurs avec des objectifs et des attentes variés. Chacun
va appréhender le projet sous un angle qui lui est propre, à savoir :
Définition :
La trajectoire de projet représente l'ensemble des étapes que traverse systématiquement
tout projet.
IL s’agit des principales étapes clés qui assureront une construction efficiente et efficace du
projet.
En effet, naturellement, le porteur de projet a tendance à aller directement dans la partie
visible du projet, c'est-à-dire celle qui prend en compte l'action. Or, sans période de
préparation, le passage à l'action n'est pas toujours optimal, de sorte que la mise en œuvre du
projet est parsemée de problèmes qu'il convient de traiter au fur et à mesure de leur apparition.
Ces problèmes peuvent être d'ordre matériel ou d'ordre humain, voir financier, et nuisent à la
réalisation du projet par rapport à son calendrier (durée) ou son budget (frais
complémentaires).
La structuration du projet en 5 étapes permet d'assurer une véritable réflexion sur trois
questions fondamentales que doit se poser tout porteur de projet avant tout passage à l'acte :
• C’est quoi le projet ? Pourquoi ? à qui ? Étape 1 : Emergence : cadrage
• Que souhaite t'on réaliser ? étape 2 : Etude de Faisabilité
• Comment souhaite-t-on le réaliser ? étape 3 : Conception
Ces trois étapes constituent la première phase de la trajectoire d’un projet à savoir :
« la phase préparation ». Elle permet de gagner du temps dans la 2ème phase « la
réalisation ».
L'absence de préparation, ou une faible préparation, fera systématiquement perdre du
temps en phase de réalisation, comme le démontre le graphe suivant :
La trajectoire de projet
✓ La bête à cornes
❖ Méthode : Préciser le contexte
La bête à cornes est un outil de formulation du projet. Son objectif est de cadrer le
contexte dans lequel le projet voit le jour.
Il s'interroge sur le pourquoi du projet. Il doit permettre de préciser le périmètre du projet.
❖ Les intérêts de la bête à cornes
Bien souvent, l'analyse des objectifs reste à l'état de « ressenti ». Sa formalisation apporte
un gain de temps et d'objectivité important pour le projet.
La bête à cornes permet de mettre sur papier l'ensemble des problématiques qui vont
impacter le projet.
En effet, avant d'imposer un « comment » ou une solution, il faut prendre en compte
8 l'ensemble des besoins et objectifs, pour aboutir, de manière structurée, à la solution
optimale.
Un projet n'a de sens que s'il satisfait le besoin :
• Il s'agit de préciser ce qu'on veut modifier ou sur qui on veut agir
• Il s'agit de répondre à la question : Quoi ?
• Il s'agit de répondre aux questions pourquoi ? : Besoin
• Et pour quoi ? : objectifs
Exemple : La mise en place d'une journée d'étude sur la nappe phréatique et les sols
pollués
9
✓ L'arbre d'objectifs
• Les objectifs attendus : Ils permettent de préciser la vision de la situation finale vers
laquelle on souhaite tendre. C'est l'expression des résultats attendus par le projet.
• Les orientations de l'action : Enfin, le programme d'action propose des voies d'action,
voir des préprogrammes d'action. Ils se structurent à partir des objectifs opérationnels
de l'arbre d'objectif.
La note d'opportunité n'excède pas deux pages. Elle doit être simple, rapidement lisible et
bien argumentée.
Elle demeure un document quasi contractuel entre le décideur et le porteur de l'idée. C'est,
après validation, l'autorisation pour entamer l'étape suivante dite de faisabilité
13 Étape 2 : La faisabilité :
I. Définition
L'analyse de la faisabilité du projet est la seconde étape d'un projet. Elle consiste à déterminer
quelles sont les solutions pour atteindre les objectifs (maquettes).
Ces éléments permettent d'établir différents scénarios qui serviront de base à la décision.
La phase de faisabilité permet de :
• Pallier le manque d'études préalables dans les opérations d'investissement (priorité
de l'action sur la réflexion) ;
• Veiller à une utilisation plus rationnelle des ressources.
Cette étape étant parfois longue et coûteuse. Elle est toutefois importante car on a
souvent tendance :
• A adopter la première solution dégagée sans poursuivre la réflexion ;
• A envisager des solutions a priori sans disposer des éléments de résolution des
problèmes posés.
La phase de faisabilité donne lieu à la rédaction d'une étude de faisabilité, du cahier des
charges fonctionnel.
C'est aussi dans cette étape que se réalise l'analyse des risques liés au projet.
La finalité de cette étape est de proposer une « maquette » du projet dans sa forme finale
(à quoi il doit ressembler).
14 II. Les outils
Lorsqu'on aborde la phase d'analyse amont du projet, la première question qui se pose
est de savoir si ce projet est faisable, ou, de façon plus pertinente, quelles sont les conditions
de faisabilité du projet ?
En effet, tout projet est faisable à partir du moment ou une première estimation des besoins
en termes de coûts, délais et techniques a été réalisée.
L'étude de marché est une véritable enquête sur les concurrents et les futurs clients
permettant de bien les connaître.
L'étude commerciale permettra de vérifier si le marché existe réellement et quelle est son
évolution. La connaissance du marché permettra d'avoir une idée de ses potentialités
chiffrées et donc d'éclairer le choix des hypothèses de chiffre d'affaires en montant et en
délai.
• Choisir le mode de vente, les conditions dans lesquelles les produits ou services seront
mis à la disposition de la clientèle, le mode de distribution, la localisation qui
permettra de satisfaire au mieux les habitudes de lieux et de temps des clients.
• Combien doit-on apporter pour faire démarrer puis vivre l'entreprise ? : élaboration
du « Le plan de financement ».
• Est-ce que les sorties d'argent seront compensées au même moment par des entrées
d'argent de façon à ne jamais avoir de problème avec la banque ? Le plan de trésorerie
permet de répondre à cette question.
L'étude juridique consiste à fixer la structure juridique du projet, leurs droits et leurs
obligations ainsi que le régime fiscal auquel il est soumis.
Contrairement à certaines idées reçues, on ne crée pas une structure dans laquelle on
16
exercera une activité, mais l'analyse économique d'un projet pour lequel induit un cadre
légal : le statut juridique.
Elle apporte des réponses d’ordres techniques tels que la composition du produit à offrir,
le processus de production à suivre, les compétences requises.
❖ L'analyse fonctionnelle
Ainsi, cet outil n'a pas pour objectif de préciser le contenu du produit ou du service à créer,
mais doit préciser les fonctions auxquelles le produit ou le service doit répondre dans sa
forme finale.
De fait, ces fonctions sont des services rendus à l'utilisateur ou au bénéficiaire final, elles
sont appelées « fonctions de service ». Deux catégories de fonctions de service sont
identifiables :
• Les fonctions principales, qui traduisent le service rendu par l'objet en mettant en
relation au moins deux éléments de l'environnement.
• Les fonctions contraintes qui traduisent les contraintes que doit prendre en compte
l'objet vis-à-vis d'un élément de l'environnement.
De ces fonctions de service peuvent alors découler les fonctions techniques, fonctions qui
traduisent la façon dont le service proposé peut se mettre en œuvre. Ces fonctions
techniques servent alors de base à la construction de l'organigramme technique.
❖ L'organigramme technique
L'organigramme technique permet de transformer les fonctions identifiées dans le cadre
17
de l'analyse fonctionnelle en une structure arborescente et hiérarchisée qui regroupe
l'ensemble des fonctions de services et l'ensemble des fonctions techniques attendues par
l'objet ou le service à développer.
Ainsi, l'organigramme technique peut ensuite être décliné en axes de réalisation plus
précis, qui constituent les fondements de l'organigramme des tâches.
C'est par la définition du « quoi » que le projet peut se structurer autour de scénarios
possibles et donner lieu à la création de maquettes qui serviront de base au choix de la
solution à adopter.
L’étude de faisabilité d’un projet étant parfois longue et coûteuse, on préfère s'en abstenir
dans un souci d'économie d'argent ou de temps.
Le livrable de cette étude est le plan d’affaire. La décision de passage à l’étape suivante se
base sur la validation du plan et principalement de l’étude de faisabilité financière.
Un nouveau projet mérite-t-il que vous y consacriez temps, effort et argent ? Une façon
de le déterminer est d’évaluer le projet en fonction du délai de récupération, c’est-à-dire le laps
de temps nécessaire pour récupérer le capital investi dans un projet :
❖ Avantages
❖ Inconvénients
Le délai de récupération ne tient pas compte de la valeur temporelle de l’argent. Comme le dit
l’adage, l’argent a plus de valeur aujourd’hui qu’il n’en aura demain. Par conséquent, il serait
donc judicieux, en ce qui concerne la période de récupération, d’actualiser les flux de trésorerie
futurs en fonction du niveau de risque du projet et en tenant compte des effets de l’inflation au
fil du temps.
La valeur actuelle nette, VAN en abrégé, est un indicateur financier qui peut être utilisé pour
apprécier la rentabilité d’un investissement.
Pour un investissement, la valeur actuelle nette désigne un flux de trésorerie actualisé qui
19
représente l’enrichissement supplémentaire d’un investissement en comparaison avec ce qui
avait été exigé comme étant le minimum à réaliser pour les investisseurs.
Le risque est présent dans toutes les étapes d'un projet. Il peut être défini comme la
possibilité qu'un événement se produise et qui aura des conséquences sur le projet,
notamment en termes de coûts, délais ou performances du produit ou du service issu du
projet.
Les outils d'analyse des risques sont multiples et peuvent être d'ordre quantitatif ou
qualitatif.
▪ Au niveau quantitatif, on s'attache généralement à mesurer les risques sur les délais
ou sur le coût à partir de solutions probabilistes ou de simulations.
▪ Au niveau qualitatif, ce sont les analyses en cohérence, en méthodes utilisées
(adéquation entre méthode et objet) ou en disponibilité des ressources requises qui
sont effectuées.
En fait, il n'y a pas de projets sans risque puisque, par nature, le projet est novateur. Ainsi,
on multipliera les chances de succès en procédant et en s'organisant de façon logique.
20 ❖ L'analyse des risques
Un risque est un événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est
susceptible d'affecter la réalisation ou les objectifs du projet. L'analyse des
risques éclaire la prise de décision sur les marges financières, les plannings... autant
d'éléments de pilotage essentiels.
Elle permet également de s'interroger sur les effets « boule de neige » qui peuvent contrarier
le bon déroulement d'un projet.
L'objectif est de déboucher sur des typologies de risques formalisées dans des check listes
ou des grilles d'analyse à disposition des acteurs de projet. Elles peuvent évoluer en fonction
des expériences, des solutions trouvées par chacun dans telle ou telle opération.
On peut identifier les moyens humains, organisationnels, techniques pour résorber chacun
des risques, et mettre en œuvre des actions :
• De coordination,
• De communication,
• D’anticipation
Les risques peuvent être distribués autour de deux critères, leur gravité éventuelle et
leur probabilité de réalisation (occurrence)
Dès lors il est possible, lors de cette étape, de dimensionner le projet au niveau financier,
humain, matériel et temporel.
C'est une étape cruciale pour la préparation de la mise en œuvre du projet. Au terme de
cette étape, les décideurs sont en capacité de prendre une décision circonstanciée et
argumentée sur le passage en réalisation du projet. Cette phase de décision est d'autant
plus importante qu'elle caractérise une certaine irréversibilité du projet.
Pour que cette prise de décision s'opère dans les meilleures conditions, il faut :
• Connaître la complexité des structures et des procédures qui rend parfois la prise de
décision longue ;
1
Gestion de projets, Vincent Giard - ECONOMICA
26 Étape 4 : La réalisation :
I. Définition
La réalisation du projet est la quatrième étape d'un projet.
Cette étape constitue l'étape active de la démarche de projet en ce sens où elle concrétise
la réalisation du projet.
C'est pendant cette étape que se réalisent toutes les prévisions définies précédemment
et que s'engagent les ressources dimensionnées durant l'étape de conception.
Durant cette phase, le chef de projet devient un véritable chef de chantier.
Il assure principalement le suivi des travaux.
Dès lors, la démarche de réalisation prend en compte trois axes fondamentaux :
• la mise en œuvre opérationnelle des tâches selon la chronologie identifiée
• le suivi en continu de l'état d'avancement des ressources (coûts, délais, qualité) en
se basant sur le cahier de charge opérationnel.
• la relation en continu entre la maîtrise d'œuvre (le chef de projet) et la maîtrise
d'ouvrage (le commanditaire du projet) afin de palier et corriger toute dérive entre le
prévu et le réalisé.
Il faut veiller : à la bonne intégration du projet par les utilisateurs finaux du produit fini ou du
service :
• Le projet implique des changements ;
• C'est un facteur perturbant au sein de l'organisation ;
• Il provoque souvent une remise en cause des procédures et des habitudes de travail.
La transition à l'opérationnel nécessite ainsi un temps de préparation et de formation du
personnel.
Le livrable essentiel de cette étape est le produit fini ou le service. Il donne parfois lieu
à un bon pour réception entre la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage. D'autres
livrables sont également réalisés durant l'étape de réalisation, il s'agit de la note d'état
des lieux et du rapport d'avancement
27 II. Les outils de réalisation
❖ Le Suivi
Le cahier des charges opérationnel, construit lors de la phase de conception, constitue le
référentiel du projet.
La réussite de la réalisation dépend donc de l'excellence du cahier des charges
opérationnel. Ainsi, à partir de ce référentiel, le chef de projet doit structurer son outillage
de suivi qui constituera également le système d'information du projet.
De fait des outils de suivi sont déjà réalisés dans la phase précédante, mais à l'état
prévisionnel. Durant cette phase, ils permettront de comparer le réalisé par rapport au
prévisionnel. C'est notamment le cas du Gantt Suivi.
L'expérience montre que le déroulement de la vie d'un projet est d'autant plus conforme
aux prévisions quand le chef de projet se donne les moyens de maîtriser la réalisation du
projet dans ses aspects coûts, délais et qualité.
❖ Les tableaux de bord
Au-delà des outils de suivi construits en phase de conception, le chef de projet peut, et
doit, développer des outils de suivi spécifiques aux tâches.
Ces tableaux de bord permettent d'effectuer un suivi précis et continu sur l'état
d'avancement des tâches et précisent si les tâches s'effectuent en correspondance avec
les prévisions.
Dans ce contexte, deux outils de suivi peuvent être réalisés :
• La fiche de reporting, qui permet de recenser l'état d'avancement réel de la tâche
selon des critères prédéfinis.
• Les tableaux de bord, qui doivent permette de regrouper, sur un même document,
toutes les informations relatives à l'état d'avancement de la tâche ou du lot de
tâches, ses dérives potentielles et les axes correcteurs à développer.
28 ❖ Les outils clés : Les tableaux de bord
Définition, objectifs, intérêts :
Définition :
Les tableaux de bord sont des supports informatifs présentant des informations de
synthèse, qui doivent permettre d'évaluer la progression du projet et l'atteinte des
objectifs à l'aide d'indicateurs.
Objectif :
Le tableau de bord facilite le pilotage du projet ou des lots. Il favorise l'analyse des
tendances permettant ainsi d'anticiper l'évolution du projet.
Cet outil sert au chef de projet qui est à l'origine de la documentation du projet et qui
doit s'en servir comme un instrument de contrôle et de prévisions, mais également
au comité de pilotage qui doit recevoir les tableaux de bord.
Tableau de bord
Intérêts :
Le Tableau de bord permet de :
• responsabiliser par une information significative et objective, basée sur une mesure
régulièrement rigoureuse
• gérer la performance (Entrée - Traitement - Sortie)
• constater l'écart
• assurer la communication et la motivation.
• la forme de l'information doit être adaptée à chaque niveau de gestion du projet.
Le système d'information, et donc les points de contrôle, doivent permettre à la fois aux
différents responsables de lots de travaux de :
• remonter l'information nécessaire au chef de projet,
• faire descendre les décisions au bon niveau pour prise en compte et exécution.
29
Avec les tableaux de bord, chacun dans le projet peut avoir une vision précise et détaillée
du ou des lots dont il a la charge, ainsi qu'une vision globale permanente du projet,
notamment des activités dont il dépend ou qu'il conditionne.
L'élaboration du Tableau de bord doit être effectuée en phase de conception, c'est-à-dire
lors du lancement du projet. Il doit être réactualisé durant tout le projet.
Le pilotage est basé sur la mesure permanente des dépenses réalisées par rapport aux
prévisions initiales, toujours en rapportant, à une date donnée, l'effort financier accompli
à l'avancement technique constaté. Chaque point de contrôle du projet devra permettre
de faire une nouvelle estimation des coûts à fin de projet.
30 Étape 5 : La terminaison
I. Définition
La terminaison du projet est la dernière étape d'un projet : elle porte sur l'évaluation
du déroulement du projet, les résultats obtenus et la capitalisation de l'expérience
acquise durant le projet.
Une formalisation consciencieuse effectuée en début de projet favorise le bon
déroulement du projet et de l'atteinte des objectifs.
Elle est une source d'information riche pour les projets futurs.
L'évaluation a posteriori permettant de mettre l’accent sur les faiblesses ou les
dysfonctionnements apparus lors du projet.
Un bilan effectué lorsque le projet est terminé permet de comparer trois états :
• La situation de départ insatisfaisante (le besoin) ;
• La situation satisfaisante projetée (les objectifs fixés) ;
• La situation atteinte (les résultats).
Les écarts observés doivent faire l'objet d'une analyse plus fine afin d'en déceler les
causes :
• Problèmes dans la définition des objectifs, souvent ambitieux ;
• Problèmes dans la résolution (mauvaise évaluation des risques, planification trop
sommaire, mauvaise affectation des ressources).
❖ La capitalisation de l'expérience
La capitalisation de l'expérience permet de consigner « l'histoire » du projet ainsi que
l'ensemble de l'apprentissage qui ont été développés et acquis durant le projet.
Capitaliser l'expérience, c'est capitaliser :
• Le vécu
• Les savoir-faire,
• Les savoir-être,
• Les processus,
• Les modalités de fonctionnement et d'organisation.
La capitalisation doit permettre aux futurs chefs de projet, en charge de projets similaires
ou proches, de se référer à des situations antérieures, de faire des analogies avec celles-
ci et d'en déduire les mesures appropriées à mettre en place.
La capitalisation aidera à la conduite de projets futurs, elle sera aussi le moyen, pour le
chef de projet, de faire le point, une dernière fois, sur son projet.
Lorsque le projet est terminé, le chef de projet procède à la livraison. Même si le chef
de projet a tenu compte des besoins des utilisateurs et des spécifications
techniques, il est possible qu'au terme du projet il y ait des écarts entre le prévisionnel
et le réalisé, notamment pour ce qui concerne le triptyque coût / délais / techniques.
De plus, des écarts peuvent également être perçus pour ce qui concerne l'extrant
réalisé. Ainsi, après livraison, le produit / le service livré donnera lieu à des mesures
d'achèvement parfois très importante. Le chef de projet va mettre en place
des mesures d'accompagnement pour permettre un transfert plus souple du projet vers
son opérationnalité.
Le transfert :
Si les utilisateurs et autres parties prenantes principales du projet
ont accompagné la réalisation du projet depuis sa phase d'émergence à sa phase
de réalisation, alors ce processus de transfert aura commencé au début du projet et
la livraison finale ne devrait pas réserver de surprises
Les relations avec l'utilisateur :
A cette phase du projet, l'utilisateur passe du stade de « futur utilisateur » à celui
« d'utilisateur réel », c'est pourquoi il doit savoir à quoi s'attendre en détail sur
les résultats du projet. Très rapidement, les utilisateurs trouveront des défauts,
32 des oublis ou des imprévus qu'il conviendra d'accompagner afin d'assurer une
véritable finalisation du projet.
Ainsi, si la fin du projet se traduit généralement par un bon pour réception, lorsque le
projet se déroule en interne il se termine généralement en biseau en assurant une phase
d'accompagnement au transfert à l'opérationnel.
Les intérêts de la clôture du projet
La clôture du projet permet de valider le passage à l'opérationnel et permettre le
démantèlement de l'équipe projet. Cette phase est importante car elle acte la fin du projet
et permet d'éviter des fins de projets qui durent...
Il est souvent intéressant de marquer cette fin de projet par un événement particulier :
• Bon pour réception,
• Événementiel d'inauguration
• Communication
• ...
Par ailleurs, la fin de projet permet de capitaliser la démarche entreprise dans le cadre
de la mise en œuvre du projet, de sa phase d'émergence à sa phase d'évaluation finale.
En conclusion, au terme de la phase de terminaison du projet, les parties prenantes ne
sont plus liées à la réalisation, mais restent liées au fonctionnement du projet. Par contre,
l'équipe projet part vers de nouvelles aventures, vers de nouveaux projets.
33 Un exemple de bon pour réception