1 Chapitre II : Les étapes de gestion de projet

I- La notion de « cahier de charge »

1- Définition

Le cahier des charges est un document essentiel à la réalisation d'un projet.

Il décrit précisément les besoins auxquels les intervenants doivent répondre : objectifs à
réaliser, la durée à respecter, cibles, la concurrence, les spécifications techniques, délais...
Il vise à définir les « spécifications de base » avant, pendant et après le projet.

Le cahier des charges prend des formes variables selon le type de : Demandeur, d’activité, projet,
Objectifs, Conditions, spécificités, Pays.

2- Les enjeux du cahier des charges

Le cahier des charges sert :

- À formaliser les besoins et les expliquer aux différents acteurs afin de
s’assurer que tout le monde a compris et qu’ils sont d’accord.
- Comme un guide pour le prestataire, Il est considéré comme un référentiel
contractuel partagé par le demandeur (propriétaire, le client) et le réalisateur
(Prestataire, chef de projet) : il protège les deux parties de toutes ambiguïtés.

- Comme un moyen de sélection du prestataire

- A fixer la nature de la relation du prestataire tout au long du projet.

3- Le contenu d’un cahier des charges :

Le cahier des charges décrit :

Définition du projet, sa finalité, ses enjeux. ;

Les objectifs généraux à atteindre, y compris le livrable principal ;

Les modalités éventuelles d'exécution (notamment coûts estimés a priori, le délai prévisionnel,
…), sans toutefois imposer des solutions ;

Les critères d’évaluation du livrable et des autres objectifs ; les contraintes principales ; les
exclusions,

Modalités de paiement, retenu de garantie, le calendrier des avancements des travaux,

Qualité & sécurité (ex : autoroute, qualité bitume, largeur, aires de repos, bonde d’arrêt
d’urgences…)
 Produits et matériaux (par exemple, il peut spécifier les produits à utiliser, les matériaux à
2
utiliser, les fournisseurs…).

Organismes de contrôle et de vérification (par exemple le/les bureaux d’architecte, contrôle

technique, … ;

CONDITIONS DE SOUMISSION : Expériences similaires Références (expérience métier),

Niveau de maitrise (N1, N2, N3 ...), Certifications (ISO, maîtrise technologiques…), Santé
financière, Capacités techniques et humaines.

II- Les différents acteurs d’un projet

Les acteurs d'un projet

Un projet fait appel à plusieurs acteurs :

Dans un projet au sens professionnel du terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce
besoin sont portés par des acteurs généralement distincts
Voici les principaux acteurs que l'on retrouve dans un projet :
 Des préoccupations différentes
3

Pour piloter efficacement le projet, il va donc falloir coordonner des équipes et des
intervenants nombreux et dispersés qui appartiennent à des sociétés différentes, avec chacune
leurs méthodes de travail.
Pour cela il faut centraliser l'ensemble de l'information du projet au sein d'un référentiel
commun à tous les acteurs qui va structurer les méthodes et les procédures.
Ainsi les actions peuvent être suivies et tracées sans difficulté et il est beaucoup plus simple
de disposer d'une vision consolidée du projet.
Il y a donc un grand nombre d’acteurs avec des objectifs et des attentes variés. Chacun
va appréhender le projet sous un angle qui lui est propre, à savoir :

• On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage) l'entité porteuse du besoin,

définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le
résultat attendu du projet est la réalisation d'un livrable, appelé ouvrage = projet =
produit
• Le maître d'œuvre (ou maîtrise d'œuvre) est l'entité retenue par le maître d'ouvrage
pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce
dernier conformément à un contrat : La maître d'œuvre est donc responsable des choix
techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences du
maître d'ouvrage dans le contrat ou dans le cahier des charges.
Le maître d'œuvre a ainsi la responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une
personne physique chargée du bon déroulement du projet (on parle généralement de
maîtrise du projet), il s'agit du chef de projet : assurer la bonne conduite du projet.
• Selon le cas, un comité de pilotage peut être constitué à plusieurs niveaux : Niveau
Maitre d’ouvrage (dont les rôles sont, les décisions stratégiques, le suivi des réalisations,
les constats d’avancement, les validations…). Il peut, aussi, inclure des experts externes.
Il peut s’agir d’une seule équipe qui pilote la totalité du projet comme, il peut y avoir
plusieurs équipes.
Cela est généralement dicté par différentes conditions : La taille du projet, la disparité
des lieux de réalisation, la disparité dans les domaines de réalisation, Etc.
En règle générale, le chef de projet est chargé de proposer une équipe projet appelée «
Comité de pilotage ». Composé de responsables des structures engagées dans les phases
de réalisation du projet. Ce comité peut contenir éventuellement des représentants du
maître d’ouvrage et des experts externes.
 **La trajectoire de projet
4

Définition :
La trajectoire de projet représente l'ensemble des étapes que traverse systématiquement
tout projet.
IL s’agit des principales étapes clés qui assureront une construction efficiente et efficace du
projet.
En effet, naturellement, le porteur de projet a tendance à aller directement dans la partie
visible du projet, c'est-à-dire celle qui prend en compte l'action. Or, sans période de
préparation, le passage à l'action n'est pas toujours optimal, de sorte que la mise en œuvre du
projet est parsemée de problèmes qu'il convient de traiter au fur et à mesure de leur apparition.

Ces problèmes peuvent être d'ordre matériel ou d'ordre humain, voir financier, et nuisent à la
réalisation du projet par rapport à son calendrier (durée) ou son budget (frais
complémentaires).
La structuration du projet en 5 étapes permet d'assurer une véritable réflexion sur trois
questions fondamentales que doit se poser tout porteur de projet avant tout passage à l'acte :
• C’est quoi le projet ? Pourquoi ? à qui ? Étape 1 : Emergence : cadrage
• Que souhaite t'on réaliser ? étape 2 : Etude de Faisabilité
• Comment souhaite-t-on le réaliser ? étape 3 : Conception

Ces trois étapes constituent la première phase de la trajectoire d’un projet à savoir :
« la phase préparation ». Elle permet de gagner du temps dans la 2ème phase « la
réalisation ».
L'absence de préparation, ou une faible préparation, fera systématiquement perdre du
temps en phase de réalisation, comme le démontre le graphe suivant :

La trajectoire de projet

La période de préparation du projet inclut les trois premières étapes (émergence,

faisabilité et conception) alors que la phase de réalisation inclut les deux dernières
étapes : réalisation et terminaison
Dès lors le contenu de la trajectoire de projet est synthétisé dans l'animation ci-dessous
5
 III- Les étapes de gestion de projet
6
La gestion de projet se réalise en 5 étapes successives. Chaque étape permet
d'apporter des éclairages spécifiques et nécessaires pour la construction du projet.

Le passage d'une étape à l'autre se traduit systématiquement par :

• La production d'un Livrable : un résultat

• Une validation par le décideur (Maîtrise d'Ouvrage)

• Une décision de type « Stop or Go »
L'absence de livrable, de validation ou de décision entraîne :
• Soit un blocage du projet, soit une possibilité de mise en difficulté future du projet
7 Étape 1 : L'émergence du projet :
I. Définition
L'émergence du projet est la première étape d'un projet. Elle se traduit par l'émergence
d'une idée : Elle permet de répondre aux questions suivantes :
• C’est quoi le projet, son contexte ?
• Quel est le besoin auquel doit satisfaire le produit fini ?
• Quels sont les objectifs attendus ?
Cette étape suppose une grande créativité des personnes afin de favoriser l'innovation et
faire émerger un maximum de propositions ;
C'est également durant cette étape que s'identifient les principales parties prenantes du
futur projet :
• Première mise en relation des intervenants ayant une implication sur le projet ou
ayant un intérêt dans le projet ;
• Intégration des futurs utilisateurs
Ce qui nécessite :
• Être à l'écoute des usagers afin de détecter les besoins ;
• Décloisonner les structures afin de favoriser un partage d'informations ;
• Faire preuve de créativité et ne pas se laisser freiner par des procédures
administratives.
La phase d'émergence donne lieu à la rédaction d'une « note d'opportunité », aussi
appelée avant-projet sommaire ou « note de cadrage ».
Cette note précise : le nom du projet, son contexte, l'expression du besoin, et les objectifs
à atteindre (éléments de résultats)….
La rédaction de la note d'opportunité fait appel à l’utilisation de plusieurs outils à savoir :

✓ La bête à cornes
❖ Méthode : Préciser le contexte
La bête à cornes est un outil de formulation du projet. Son objectif est de cadrer le
contexte dans lequel le projet voit le jour.
Il s'interroge sur le pourquoi du projet. Il doit permettre de préciser le périmètre du projet.
❖ Les intérêts de la bête à cornes
Bien souvent, l'analyse des objectifs reste à l'état de « ressenti ». Sa formalisation apporte
un gain de temps et d'objectivité important pour le projet.
La bête à cornes permet de mettre sur papier l'ensemble des problématiques qui vont
impacter le projet.
 En effet, avant d'imposer un « comment » ou une solution, il faut prendre en compte
8 l'ensemble des besoins et objectifs, pour aboutir, de manière structurée, à la solution
optimale.
Un projet n'a de sens que s'il satisfait le besoin :
• Il s'agit de préciser ce qu'on veut modifier ou sur qui on veut agir
• Il s'agit de répondre à la question : Quoi ?
• Il s'agit de répondre aux questions pourquoi ? : Besoin
• Et pour quoi ? : objectifs

Exemple : La mise en place d'une journée d'étude sur la nappe phréatique et les sols
pollués
9

Comment remplir la bête à cornes ?

La bête à cornes est un outil d'aide à la formulation du projet. Il dresse le périmètre : le
cadre général du projet.
Dès lors, la première interrogation, au-delà de la définition même du projet (le corps de la
bête, qui doit être renseigné en premier) se pose sur le public et les résultats attendus, c'est à
dire les cornes.
En second lieux, il importe de se poser la question du besoin et de la cause : cause : quel est
le constat à l'origine du besoin ? quels sont les besoins : où faut-il apporter des réponses ?
Enfin, la question des objectifs se pose. Le but est la réponse immédiate attendue, la finalité
et les objectifs sont les effets induits.

En tant qu'outil de formalisation du périmètre du projet, le niveau de précision est fortement

dépendant des attendus du porteur de l'idée.
Toutefois, il est souvent conseillé de limiter le niveau de précision aux éléments directs, à
savoir :
• Les cibles directes (et non les cibles induites par effet de ricocher)
• Les éléments sur lesquels on souhaite agir directement, et non les effets induits.

✓ L'arbre d'objectifs

L'arbre d'objectifs est un outil de formulation du projet. Il est réalisé à la suite

de la bête à cornes Sa fonction est de définir les résultats attendus par le projet lorsque
celui-ci sera terminé et qu'il deviendra opérationnel, ces résultats sont de trois ordres :
 -Niveau général : OG
10
-Niveau intermédiaire : OI
-Niveau opérationnel
.

❖ Les intérêts de l'arbre d'objectifs

L'arbre d'objectifs permet :

• De mieux appréhender l'objectif principal en le décomposant en sous-objectifs ;
• D'établir une hiérarchie des objectifs ;
• De mettre en évidence les relations entre les objectifs ;
• De montrer comment les sous-objectifs vont permettre d'atteindre l'objectif principal.
▪ Intérêts :
• Il permet un développement de façon rigoureuse d'objectifs explicites et
compréhensibles ;
• Il permet d'incorporer des objectifs qualitatifs et quantitatifs ;
• Les objectifs de niveau moins élevé (quantifiables) sont utilisés pour mesurer le
succès du projet ;
• Il favorise la communication avec les décideurs ;
• C'est un outil de cohésion entre les acteurs du projet.
▪ Limites :
• Il n'y a pas d'arbre unique pour un projet particulier ;
• Il peut exister un décalage entre les objectifs énoncés et les objectifs actuels (variation
des objectifs dans le temps) ;
• Il ne faut pas confondre les fins et les moyens.
 Exemple : La mise en place d'une journée d'étude sur la nappe phréatique et les sols
11
pollués
12
✓ La note d'opportunité
Au terme de la démarche d'émergence, le porteur d'idée doit être en capacité
d'argumenter son idée dans un contexte de projet. Pour cela il structure son idée autour
d'une note d'opportunité qui reprend l'ensemble des éléments travaillés durant cette étape
à partir de la bête à corne et l'arbre d'objectifs ;

La note d'opportunité se compose de trois parties :

• La définition du contexte ; exprime le besoin, le public cible et ce sur quoi il convient

d'agir. C'est la présentation de la problématique à partir de laquelle il importe
d'apporter une amélioration : La bête à cornes est l'outil qui aidera à structurer ce
contexte.

• Les objectifs attendus : Ils permettent de préciser la vision de la situation finale vers
laquelle on souhaite tendre. C'est l'expression des résultats attendus par le projet.

• Les orientations de l'action : Enfin, le programme d'action propose des voies d'action,
voir des préprogrammes d'action. Ils se structurent à partir des objectifs opérationnels
de l'arbre d'objectif.

La note d'opportunité n'excède pas deux pages. Elle doit être simple, rapidement lisible et
bien argumentée.

Elle demeure un document quasi contractuel entre le décideur et le porteur de l'idée. C'est,
après validation, l'autorisation pour entamer l'étape suivante dite de faisabilité
13 Étape 2 : La faisabilité :
I. Définition
L'analyse de la faisabilité du projet est la seconde étape d'un projet. Elle consiste à déterminer
quelles sont les solutions pour atteindre les objectifs (maquettes).

Elle repose sur :

• L'analyse de l'utilité du projet en terme économique
• Comparaison entre les coûts de réalisation et les revenus
• Identification des avantages procurés par la réalisation du projet
• L'étude de l'impact du projet sur son environnement (contexte) ;
• Le développement d'étude de faisabilité :
o La faisabilité technique ;
o La faisabilité en termes de coûts (définition du budget) ;
o La faisabilité en termes de délais (élaboration d'un premier planning qui sera
affiné) ;
• L'analyse des risques et des contraintes du projet.

Ces éléments permettent d'établir différents scénarios qui serviront de base à la décision.
La phase de faisabilité permet de :
• Pallier le manque d'études préalables dans les opérations d'investissement (priorité
de l'action sur la réflexion) ;
• Veiller à une utilisation plus rationnelle des ressources.

Cette étape étant parfois longue et coûteuse. Elle est toutefois importante car on a
souvent tendance :
• A adopter la première solution dégagée sans poursuivre la réflexion ;
• A envisager des solutions a priori sans disposer des éléments de résolution des
problèmes posés.
La phase de faisabilité donne lieu à la rédaction d'une étude de faisabilité, du cahier des
charges fonctionnel.
C'est aussi dans cette étape que se réalise l'analyse des risques liés au projet.
La finalité de cette étape est de proposer une « maquette » du projet dans sa forme finale
(à quoi il doit ressembler).
14 II. Les outils
Lorsqu'on aborde la phase d'analyse amont du projet, la première question qui se pose
est de savoir si ce projet est faisable, ou, de façon plus pertinente, quelles sont les conditions
de faisabilité du projet ?

En effet, tout projet est faisable à partir du moment ou une première estimation des besoins
en termes de coûts, délais et techniques a été réalisée.

L'étude de faisabilité pose la question de savoir si ces éléments sont disponibles et

accessibles, et sous quelles conditions. C'est en fait l'acceptabilité ou non de ces conditions
qui conditionnera la faisabilité du projet.

Ainsi, les études de faisabilité s'organisent généralement autour de 4 axes : la faisabilité

financière, la faisabilité technique, la faisabilité juridique et organisationnelle et la faisabilité
commerciale.

❖ Etude de faisabilité et le Plan d’affaire

La phase de faisabilité permet de vérifier la faisabilité et la rentabilité du projet. En effet, elle

doit porter sur quatre aspects permettant le passage à la réalisation du projet.

1ier aspect : L'Etude Commerciale

Elle se compose de l'étude de marché et des actions commerciales.

L'étude de marché est une véritable enquête sur les concurrents et les futurs clients
permettant de bien les connaître.

L'étude commerciale permettra de vérifier si le marché existe réellement et quelle est son
évolution. La connaissance du marché permettra d'avoir une idée de ses potentialités
chiffrées et donc d'éclairer le choix des hypothèses de chiffre d'affaires en montant et en
délai.

L'observation du marché en fera connaître le fonctionnement et pourra ainsi

déterminer avec le maximum de précision ce que l'on va vendre, l'offre à la clientèle et son
positionnement par rapport aux autres produits existants : ses différences et ses
ressemblances.
 • Définir avec précision le ou les produits ou services à vendre, leurs caractéristiques,
15
les avantages qu'ils apportent, la gamme, le catalogue ou l'achalandage qu'ils
constituent, les services qui les complètent, leur présentation, leur finition, leurs
conditions d'emploi.

• Fixer le niveau et la gamme de prix, et les conditions de paiement qui permettront

d'atteindre les objectifs de chiffre d'affaires et de rentabilité.

• Choisir le mode de vente, les conditions dans lesquelles les produits ou services seront
mis à la disposition de la clientèle, le mode de distribution, la localisation qui
permettra de satisfaire au mieux les habitudes de lieux et de temps des clients.

• Préparer les moyens de négociation directe, de techniques de vente, d'argumentaire

de vente, avoir des compétences de vendeur (le créateur sera le premier vendeur de
son entreprise), le mode de prospection, et éventuellement la mise en place d'une
force de vente.

• Déterminer les différents moyens de votre communication, les relations

publiques, les relations avec la presse, la publicité, le nom, le slogan, l'image.

2ème aspect : L'Etude Financière

L'étude financière permettra de répondre à trois questions essentielles :

• L'activité sera-t-elle rentable ? : à travers l’élaboration de l’état de résultat

prévisionnel.

• Combien doit-on apporter pour faire démarrer puis vivre l'entreprise ? : élaboration
du « Le plan de financement ».

• Est-ce que les sorties d'argent seront compensées au même moment par des entrées
d'argent de façon à ne jamais avoir de problème avec la banque ? Le plan de trésorerie
permet de répondre à cette question.

3ème aspect : L'étude juridique

L'étude juridique consiste à fixer la structure juridique du projet, leurs droits et leurs
obligations ainsi que le régime fiscal auquel il est soumis.
 Contrairement à certaines idées reçues, on ne crée pas une structure dans laquelle on
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exercera une activité, mais l'analyse économique d'un projet pour lequel induit un cadre
légal : le statut juridique.

4ème aspect : L'étude technique

Elle apporte des réponses d’ordres techniques tels que la composition du produit à offrir,
le processus de production à suivre, les compétences requises.

❖ Gérer un projet c'est aussi prévenir :

❖ L'analyse fonctionnelle

L'analyse fonctionnelle permet de clarifier la façon dont le produit, ou le service à

développer dans le cadre du projet, permet de répondre aux besoins identifiés lors de la
phase d'émergence du projet.

Ainsi, cet outil n'a pas pour objectif de préciser le contenu du produit ou du service à créer,
mais doit préciser les fonctions auxquelles le produit ou le service doit répondre dans sa
forme finale.

De fait, ces fonctions sont des services rendus à l'utilisateur ou au bénéficiaire final, elles
sont appelées « fonctions de service ». Deux catégories de fonctions de service sont
identifiables :

• Les fonctions principales, qui traduisent le service rendu par l'objet en mettant en
relation au moins deux éléments de l'environnement.

• Les fonctions contraintes qui traduisent les contraintes que doit prendre en compte
l'objet vis-à-vis d'un élément de l'environnement.

De ces fonctions de service peuvent alors découler les fonctions techniques, fonctions qui
traduisent la façon dont le service proposé peut se mettre en œuvre. Ces fonctions
techniques servent alors de base à la construction de l'organigramme technique.

L'analyse fonctionnelle est donc un moyen de traduire l'idée de projet en une

première définition des attendus opérationnels de l'objet à construire.

❖ L'organigramme technique
 L'organigramme technique permet de transformer les fonctions identifiées dans le cadre
17
de l'analyse fonctionnelle en une structure arborescente et hiérarchisée qui regroupe
l'ensemble des fonctions de services et l'ensemble des fonctions techniques attendues par
l'objet ou le service à développer.

Ainsi, l'organigramme technique peut ensuite être décliné en axes de réalisation plus
précis, qui constituent les fondements de l'organigramme des tâches.

L'organigramme technique répond à la question du « Quoi » ?

• Cette question traduit le passage de la structuration fonctionnelle vers la définition

d'un organigramme produit

• L'organigramme produit doit décliner les différents systèmes de l'extrant pour

répondre aux fonctions définies en amont.

• Il doit également considérer l'environnement dans lequel évoluera le produit (cf.

environnement du bâtiment et la nécessité ou non d'une isolation phonique)

C'est par la définition du « quoi » que le projet peut se structurer autour de scénarios
possibles et donner lieu à la création de maquettes qui serviront de base au choix de la
solution à adopter.

L'organigramme technique est l'outil qui permet de conclure la phase de faisabilité

pour passer à la phase de conception

L’étude de faisabilité d’un projet étant parfois longue et coûteuse, on préfère s'en abstenir
dans un souci d'économie d'argent ou de temps.

Le livrable de cette étude est le plan d’affaire. La décision de passage à l’étape suivante se
base sur la validation du plan et principalement de l’étude de faisabilité financière.

Parmi les critères de décision on distingue :

❖ Les critères de décision traditionnels :

18
a) Le délai de récupération :

Un nouveau projet mérite-t-il que vous y consacriez temps, effort et argent ? Une façon
de le déterminer est d’évaluer le projet en fonction du délai de récupération, c’est-à-dire le laps
de temps nécessaire pour récupérer le capital investi dans un projet :

Le délai de récupération du capital investi (DRCI ou encore pay-back ratio) correspond

au temps nécessaire pour récupérer le capital investi lors d'un investissement. Pour
estimer ce délai, on établit un ratio entre le montant initial de l'investissement et le cumul
des flux de trésorerie qu'il produira

❖ Avantages

Le délai de récupération est facile à calculer et à interpréter. Un délai de récupération

inacceptable pourrait vous inciter à reconsidérer le projet. Cette méthode est donc un outil
important pour les entreprises qui sont confrontées à des problèmes de liquidité, en ce sens
qu’elle donne une idée des projets qui sont les plus susceptibles d’offrir un délai rapide de
récupération des fonds investis.

❖ Inconvénients

Le délai de récupération ne tient pas compte de la valeur temporelle de l’argent. Comme le dit
l’adage, l’argent a plus de valeur aujourd’hui qu’il n’en aura demain. Par conséquent, il serait
donc judicieux, en ce qui concerne la période de récupération, d’actualiser les flux de trésorerie
futurs en fonction du niveau de risque du projet et en tenant compte des effets de l’inflation au
fil du temps.

b) Le Revenu moyen et rentabilité moyenne attendue d'un futur projet

❖ Les critères de décision basés sur l’actualisation :

a) La valeur actuelle nette (VAN)

La valeur actuelle nette, VAN en abrégé, est un indicateur financier qui peut être utilisé pour
apprécier la rentabilité d’un investissement.
 Pour un investissement, la valeur actuelle nette désigne un flux de trésorerie actualisé qui
19
représente l’enrichissement supplémentaire d’un investissement en comparaison avec ce qui
avait été exigé comme étant le minimum à réaliser pour les investisseurs.

Calcul de la valeur actuelle nette (VAN)

La valeur actuelle nette d’un investissement est calculée à la date de réalisation de
l’investissement.
La valeur actuelle nette est obtenue avec la formule de calcul suivante :
VAN = – C + R 1 * (1 + i)-1 + R 2 * (1 + i)-2 + … + R n * (1 + i)-n
Avec :
• C = Capital investi,
• i = taux d’actualisation,
• R = Recettes nettes d’exploitation prévues

❖ Etudier la faisabilité d'un projet, c'est définir ses contraintes

et analyser ses risques

Le risque est présent dans toutes les étapes d'un projet. Il peut être défini comme la
possibilité qu'un événement se produise et qui aura des conséquences sur le projet,
notamment en termes de coûts, délais ou performances du produit ou du service issu du
projet.
Les outils d'analyse des risques sont multiples et peuvent être d'ordre quantitatif ou
qualitatif.
▪ Au niveau quantitatif, on s'attache généralement à mesurer les risques sur les délais
ou sur le coût à partir de solutions probabilistes ou de simulations.
▪ Au niveau qualitatif, ce sont les analyses en cohérence, en méthodes utilisées
(adéquation entre méthode et objet) ou en disponibilité des ressources requises qui
sont effectuées.
En fait, il n'y a pas de projets sans risque puisque, par nature, le projet est novateur. Ainsi,
on multipliera les chances de succès en procédant et en s'organisant de façon logique.
20 ❖ L'analyse des risques
Un risque est un événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est
susceptible d'affecter la réalisation ou les objectifs du projet. L'analyse des
risques éclaire la prise de décision sur les marges financières, les plannings... autant
d'éléments de pilotage essentiels.

Elle permet également de s'interroger sur les effets « boule de neige » qui peuvent contrarier
le bon déroulement d'un projet.

L'objectif est de déboucher sur des typologies de risques formalisées dans des check listes
ou des grilles d'analyse à disposition des acteurs de projet. Elles peuvent évoluer en fonction
des expériences, des solutions trouvées par chacun dans telle ou telle opération.
On peut identifier les moyens humains, organisationnels, techniques pour résorber chacun
des risques, et mettre en œuvre des actions :
• De coordination,
• De communication,
• D’anticipation
Les risques peuvent être distribués autour de deux critères, leur gravité éventuelle et
leur probabilité de réalisation (occurrence)

Les intérêts de l'analyse des risques

• Accroître les chances de réussite du projet (coûts, délais, qualité) par l'anticipation
des risques qui viennent impacter les objectifs
• Identifier les causes de risques, évaluer les conséquences et ainsi repérer les
éventuels phénomènes combinatoires (effet boule de neige)
• Hiérarchiser les risques et repérer les 15 à 20 risques qui peuvent expliquer 80%
des dérives du projet : seuls les risques importants méritent d'y consacrer du temps
et de l'énergie.
 • Classifier les risques et les faire gérer par les acteurs projets les plus compétents.
21
• Convaincre et rassurer les parties prenantes du projet en leur exposant sans détour
les risques du projet et en explorant, avec elles, les solutions de résolution.
• Mettre en pilotage les risques : maîtrise temporelle, actions d'anticipation, de gestion
et fréquence du reporting (mise en tension de l'équipe projet)
• Apporter des éléments d'appréciation des marges au niveau financier, planning et
performances techniques et éclairer les décideurs sur les risques dès la décision de
faire
• Informer le cas échéant le Directeur de projet voire la Direction Générale qui doivent
établir leurs spécifications managériales
• Constituer une base de capitalisation intéressante en vue des projets futurs
(documents formalisés réutilisés par la suite)
Pourquoi l'analyse des risques
L'analyse des risques est en tout cas très recommandée et doit suivre trois principes :
• Elle doit débuter au plus tôt et se dérouler en continu tout au long du projet,
• Elle repose sur la qualité des informations servant l'analyse ainsi que sur les
compétences de l'ensemble de l'équipe projet, c'est une démarche transversale,
• Elle implique la définition des niveaux de responsabilité et de pilotage des risques.
C'est un outil d'interface avec plusieurs autres outils. Ses résultats viennent alimenter le
plan de communication puisqu'on y inclura les actions de résorption des risques. De plus,
l'analyse alimente aussi l'organigramme technique qui recense les tâches du projet. On
cherchera aussi à analyser ce qui pourrait entraver l'atteinte des objectifs du projet

Comment traiter et piloter le risque

Traiter le risque, c'est couvrir le risque, identifier des parades à mettre en œuvre et à intégrer
dans le cours du projet et des activités quotidiennes. C'est également savoir transférer le
risque sur quelqu'un d'autre plus compétent à le résorber, le partager. On peut alors
structurer l'analyse en un tableau de synthèse :

Nature du Probabilité Évaluation de la Mode de Actions de

Conséquence Criticité
risque d'occurrence gravité gestion réduction

La probabilité d'occurrence et la gravité sont évaluées selon une échelle de 1 à 3 (1 = faible,

3 = fort). La criticité est la multiplication des deux critères précédents. Elle est comprise
entre 1 et 9.
Il convient de veiller à l'émergence de nouveaux risques, de vérifier l'efficacité des actions
mises en œuvre pour réduire les risques afin de pouvoir les réorienter le cas échéant.
L'intérêt de la démarche de suivi est de caler le pilotage des risques avec le planning du
projet : identifier les périodes d'anticipation (vigilance), les périodes d'impact (les effets se
manifestent), les périodes de gestion (actions de réduction). Ce pilotage est très utile pour
définir les moments clés et la fréquence du reporting entre les acteurs de projet. On
cherchera ainsi à resserrer les rencontres en période de risque.
22 Étape 3 : La conception :
I. Définition
Cette étape se caractérise par la concrétisation de l'idée. Elle permet de traduire le scénario
sélectionné, ou la maquette présentée dans l'étape de faisabilité, en un ensemble de tâches
placées dans un ordre chronologique.

Dès lors il est possible, lors de cette étape, de dimensionner le projet au niveau financier,
humain, matériel et temporel.

C'est une étape cruciale pour la préparation de la mise en œuvre du projet. Au terme de
cette étape, les décideurs sont en capacité de prendre une décision circonstanciée et
argumentée sur le passage en réalisation du projet. Cette phase de décision est d'autant
plus importante qu'elle caractérise une certaine irréversibilité du projet.

Pour que cette prise de décision s'opère dans les meilleures conditions, il faut :

• Prévoir du temps pour ne pas prendre de décisions trop hâtives le projet ;

• Connaître la complexité des structures et des procédures qui rend parfois la prise de
décision longue ;

• Identifier dès le départ la personne qui a la responsabilité décisionnelle ;

• Légitimer l'autorité décisionnelle.

Les éléments d'aide à la décision sont fonction de :

• La définition du contenu technique du projet (définition des tâches),

• La définition du détail des coûts et des délais (budgets et planification),

• L'affectation des ressources matérielles et humaines (organisation des

responsabilités),

• La détermination d'indicateurs pour veiller à l'atteinte des objectifs.

La phase de conception donne lieu à la rédaction du cahier des charges opérationnel.

C'est lui qui précisera les différents éléments de dimensionnement du projet. C'est aussi
dans cette étape que se réalise la décision de réaliser le projet.
C'est le point de gel : décision d'y aller, décision d'abandonner le projet, décision de
reporter le projet.
23 II. Les outils
- L'organigramme des tâches
L'organigramme des tâches, ou WBS (en anglais) est la décomposition ordonnée et
exhaustive de l'ensemble du projet. Il est construit à partir de l'organigramme technique et
décline l'ensemble des tâches à réaliser sous la forme d'une arborescence.
Il sert à analyser le travail à effectuer, en allant du général au particulier. Il permet une
première approche des grands ensembles et sous ensembles des travaux à effectuer.
Ensuite, le WBS organise le projet et aide à sa mise en place grâce au croisement avec la
structure organisationnelle, afin de définir les responsables des différents lots de tâches.
Enfin, c'est un outil de communication qui contractualise les relations entre les
intervenants autour du projet.
Le WBS est un outil fondamental de contrôle du projet car il permet d'assurer la cohérence
entre les tâches à réaliser et le produit ou le service à construire. Il permet également
d'associer des budgets et des durées en précisant le contenu de chaque tâche.
A partir du WBS, il convient d'identifier les ressources nécessaires à la réalisation du
projet. Cette identification passe par une qualification des ressources nécessaires, en
termes de techniques et de compétences à mobiliser, mais également au niveau quantitatif,
notamment à partir de l'identification des besoins en termes de délais et de coûts.
De plus, il importe de répartir, de façon prévisionnelle, l'utilisation de ces ressources
durant toute la vie du projet. Cette démarche se fait à partir de plusieurs outils
fondamentaux pour dimensionner au mieux le projet :
• La fiche de tâche, qui explique, pour chaque tâches les ressources à mobiliser aux
niveaux financier, technique, humain et calendaire.
• La planification, qui permet d'organiser les différentes tâches entre elles et permet de
préciser le calendrier de réalisation du projet
• Le budget, en agrégeant les différents coûts de toutes les tâches
• Le calendrier des dépenses liées au projet, en croisant budget et planification.
Ces documents sont réalisés par le chef de projet et donnent lieu à négociation avec
le commanditaire du projet

❖ Le WBS : Organiser la réalisation physique du projet

Le WBS consiste à prévoir toutes les activités et moyens nécessaires au bon
déroulement du projet. Ainsi, le WBS doit intégrer :
• Les activités techniques
• Les activités non techniques (ingénierie, managériale, réunion...)
A partir de la liste de ces activités, il convient alors de :
• Préciser les principaux lots de tâches (ceux qui correspond à la réalisation des axes
techniques développés dans l'organigramme technique ou fonctionnel)
• Décliner ces lots de tâches en tâches élémentaires
 • Indiquer les tâches non techniques :
24
o Soit par construction d'un lot de tâche managériale
o Soit par le développement de tâches non techniques dans les lots existants
Il convient, par la suite, d'organiser la structure hiérarchique de ces tâches selon une
arborescence.

-La planification : Planifier le projet : le diagramme

de GANTT
Définition, objectifs :
• C'est le planning du projet.
• Un projet comportant un nombre de tâches à réaliser dans
les délais impartis et selon un agencement bien déterminé. Le
GANTT permet :
1. De planifier le projet,
2. De rendre le suivi de l'avancement du projet plus simple.
Méthodologie :
• Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de
tâches en colonne et en abscisse l'échelle de temps retenue.
• La mise en œuvre de la planification nécessite :
1. L’identification des tâches,
2. L’enchaînement logique des tâches (chronologie du projet),
3. La quantification des tâches en termes de délais, de charges, et de
ressources.
Les intérêts du diagramme de Gantt
25 La planification s'entend comme une programmation temporelle des tâches
d'un projet et des ressources nécessaires à sa réalisation. Ces tâches
respectent des contraintes liées à la disponibilité des ressources ou la
réalisation préalable d'autres tâches.
On peut même intégrer la dimension d'une contrainte qui lie une tâche à
une tâche future.
C'est ce qu'on appelle les contraintes d'antériorité / postériorité.
Le diagramme de Gantt est utile et il est important de travailler avec des
plannings qui permettent de définir la durée du projet et de suivre
l'évolution de ce dernier. Ainsi, le diagramme de Gantt permet :
• De visualiser le déroulement du projet,
• De gérer les conflits de ressources,
• De prévoir à l'avance les actions à penser ou à faire,
• De repérer les éventuels retards,
• D’apporter un support pertinent aux discussions
La planification « vise à permettre au projet d'atteindre ses objectifs
de délai, de coût et de performances techniques »1

1
Gestion de projets, Vincent Giard - ECONOMICA
26 Étape 4 : La réalisation :
I. Définition
La réalisation du projet est la quatrième étape d'un projet.
Cette étape constitue l'étape active de la démarche de projet en ce sens où elle concrétise
la réalisation du projet.
C'est pendant cette étape que se réalisent toutes les prévisions définies précédemment
et que s'engagent les ressources dimensionnées durant l'étape de conception.
Durant cette phase, le chef de projet devient un véritable chef de chantier.
Il assure principalement le suivi des travaux.
Dès lors, la démarche de réalisation prend en compte trois axes fondamentaux :
• la mise en œuvre opérationnelle des tâches selon la chronologie identifiée
• le suivi en continu de l'état d'avancement des ressources (coûts, délais, qualité) en
se basant sur le cahier de charge opérationnel.
• la relation en continu entre la maîtrise d'œuvre (le chef de projet) et la maîtrise
d'ouvrage (le commanditaire du projet) afin de palier et corriger toute dérive entre le
prévu et le réalisé.

Cette étape est ponctuée par deux événements important (jalons) :

• la date de lancement du projet, actant l'engagement des ressources et la réalisation
de la première tâche du projet
• le date de passage à l'opérationnelle, précisant le passage de l'état de projet à celui
de produit ou service.

Il faut veiller : à la bonne intégration du projet par les utilisateurs finaux du produit fini ou du
service :
• Le projet implique des changements ;
• C'est un facteur perturbant au sein de l'organisation ;
• Il provoque souvent une remise en cause des procédures et des habitudes de travail.
La transition à l'opérationnel nécessite ainsi un temps de préparation et de formation du
personnel.
Le livrable essentiel de cette étape est le produit fini ou le service. Il donne parfois lieu
à un bon pour réception entre la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage. D'autres
livrables sont également réalisés durant l'étape de réalisation, il s'agit de la note d'état
des lieux et du rapport d'avancement
27 II. Les outils de réalisation
❖ Le Suivi
Le cahier des charges opérationnel, construit lors de la phase de conception, constitue le
référentiel du projet.
La réussite de la réalisation dépend donc de l'excellence du cahier des charges
opérationnel. Ainsi, à partir de ce référentiel, le chef de projet doit structurer son outillage
de suivi qui constituera également le système d'information du projet.
De fait des outils de suivi sont déjà réalisés dans la phase précédante, mais à l'état
prévisionnel. Durant cette phase, ils permettront de comparer le réalisé par rapport au
prévisionnel. C'est notamment le cas du Gantt Suivi.
L'expérience montre que le déroulement de la vie d'un projet est d'autant plus conforme
aux prévisions quand le chef de projet se donne les moyens de maîtriser la réalisation du
projet dans ses aspects coûts, délais et qualité.
❖ Les tableaux de bord
Au-delà des outils de suivi construits en phase de conception, le chef de projet peut, et
doit, développer des outils de suivi spécifiques aux tâches.
Ces tableaux de bord permettent d'effectuer un suivi précis et continu sur l'état
d'avancement des tâches et précisent si les tâches s'effectuent en correspondance avec
les prévisions.
Dans ce contexte, deux outils de suivi peuvent être réalisés :
• La fiche de reporting, qui permet de recenser l'état d'avancement réel de la tâche
selon des critères prédéfinis.
• Les tableaux de bord, qui doivent permette de regrouper, sur un même document,
toutes les informations relatives à l'état d'avancement de la tâche ou du lot de
tâches, ses dérives potentielles et les axes correcteurs à développer.
28 ❖ Les outils clés : Les tableaux de bord
Définition, objectifs, intérêts :
Définition :
Les tableaux de bord sont des supports informatifs présentant des informations de
synthèse, qui doivent permettre d'évaluer la progression du projet et l'atteinte des
objectifs à l'aide d'indicateurs.
Objectif :
Le tableau de bord facilite le pilotage du projet ou des lots. Il favorise l'analyse des
tendances permettant ainsi d'anticiper l'évolution du projet.
Cet outil sert au chef de projet qui est à l'origine de la documentation du projet et qui
doit s'en servir comme un instrument de contrôle et de prévisions, mais également
au comité de pilotage qui doit recevoir les tableaux de bord.

Tableau de bord

Intérêts :
Le Tableau de bord permet de :
• responsabiliser par une information significative et objective, basée sur une mesure
régulièrement rigoureuse
• gérer la performance (Entrée - Traitement - Sortie)
• constater l'écart
• assurer la communication et la motivation.
• la forme de l'information doit être adaptée à chaque niveau de gestion du projet.
Le système d'information, et donc les points de contrôle, doivent permettre à la fois aux
différents responsables de lots de travaux de :
• remonter l'information nécessaire au chef de projet,
 • faire descendre les décisions au bon niveau pour prise en compte et exécution.
29
Avec les tableaux de bord, chacun dans le projet peut avoir une vision précise et détaillée
du ou des lots dont il a la charge, ainsi qu'une vision globale permanente du projet,
notamment des activités dont il dépend ou qu'il conditionne.
L'élaboration du Tableau de bord doit être effectuée en phase de conception, c'est-à-dire
lors du lancement du projet. Il doit être réactualisé durant tout le projet.
Le pilotage est basé sur la mesure permanente des dépenses réalisées par rapport aux
prévisions initiales, toujours en rapportant, à une date donnée, l'effort financier accompli
à l'avancement technique constaté. Chaque point de contrôle du projet devra permettre
de faire une nouvelle estimation des coûts à fin de projet.
30 Étape 5 : La terminaison
I. Définition
La terminaison du projet est la dernière étape d'un projet : elle porte sur l'évaluation
du déroulement du projet, les résultats obtenus et la capitalisation de l'expérience
acquise durant le projet.
Une formalisation consciencieuse effectuée en début de projet favorise le bon
déroulement du projet et de l'atteinte des objectifs.
Elle est une source d'information riche pour les projets futurs.
L'évaluation a posteriori permettant de mettre l’accent sur les faiblesses ou les
dysfonctionnements apparus lors du projet.
Un bilan effectué lorsque le projet est terminé permet de comparer trois états :
• La situation de départ insatisfaisante (le besoin) ;
• La situation satisfaisante projetée (les objectifs fixés) ;
• La situation atteinte (les résultats).

La réussite du projet est effective si la situation atteinte est proche de la situation

satisfaisante.

Les écarts observés doivent faire l'objet d'une analyse plus fine afin d'en déceler les
causes :
• Problèmes dans la définition des objectifs, souvent ambitieux ;
• Problèmes dans la résolution (mauvaise évaluation des risques, planification trop
sommaire, mauvaise affectation des ressources).

Les résultats de cette post-évaluation permettent une capitalisation d'expérience pour de

nouveaux projets.
La capitalisation d'expérience nécessite un bon archivage de tous les documents de
référence du projet.
L'évaluation de l'efficacité des projets n'est pas toujours facile. Elles se mesurent
souvent en termes d'impact. Ainsi, les résultats obtenus ne sont pas toujours
quantifiables.
Les livrables de cette phase sont les rapports d'évaluation successifs (pertinence,
cohérence, efficience, effectivité et efficacité) ainsi que les rapports de capitalisation
d'expériences relatant les faits marquants du projet
 A la fin d'un projet, il est important de faire une évaluation précise de ce qui a été atteint
31 et des enseignements que l'on peut en tirer pour les projets futurs. Ainsi, la clôture du
projet est également formulée de façon structurée afin de ne pas évincer cette étape.
La fin de projet est un élément essentiel de la réussite d'un projet. Cette réussite sera
appréciée par :
• La familiarisation de l'utilisateur avec le projet
• Le démantèlement de l'équipe projet
• Le passage à autre chose

❖ La capitalisation de l'expérience
La capitalisation de l'expérience permet de consigner « l'histoire » du projet ainsi que
l'ensemble de l'apprentissage qui ont été développés et acquis durant le projet.
Capitaliser l'expérience, c'est capitaliser :
• Le vécu
• Les savoir-faire,
• Les savoir-être,
• Les processus,
• Les modalités de fonctionnement et d'organisation.
La capitalisation doit permettre aux futurs chefs de projet, en charge de projets similaires
ou proches, de se référer à des situations antérieures, de faire des analogies avec celles-
ci et d'en déduire les mesures appropriées à mettre en place.
La capitalisation aidera à la conduite de projets futurs, elle sera aussi le moyen, pour le
chef de projet, de faire le point, une dernière fois, sur son projet.

Lorsque le projet est terminé, le chef de projet procède à la livraison. Même si le chef
de projet a tenu compte des besoins des utilisateurs et des spécifications
techniques, il est possible qu'au terme du projet il y ait des écarts entre le prévisionnel
et le réalisé, notamment pour ce qui concerne le triptyque coût / délais / techniques.
De plus, des écarts peuvent également être perçus pour ce qui concerne l'extrant
réalisé. Ainsi, après livraison, le produit / le service livré donnera lieu à des mesures
d'achèvement parfois très importante. Le chef de projet va mettre en place
des mesures d'accompagnement pour permettre un transfert plus souple du projet vers
son opérationnalité.
Le transfert :
Si les utilisateurs et autres parties prenantes principales du projet
ont accompagné la réalisation du projet depuis sa phase d'émergence à sa phase
de réalisation, alors ce processus de transfert aura commencé au début du projet et
la livraison finale ne devrait pas réserver de surprises
Les relations avec l'utilisateur :
A cette phase du projet, l'utilisateur passe du stade de « futur utilisateur » à celui
« d'utilisateur réel », c'est pourquoi il doit savoir à quoi s'attendre en détail sur
 les résultats du projet. Très rapidement, les utilisateurs trouveront des défauts,
32 des oublis ou des imprévus qu'il conviendra d'accompagner afin d'assurer une
véritable finalisation du projet.
Ainsi, si la fin du projet se traduit généralement par un bon pour réception, lorsque le
projet se déroule en interne il se termine généralement en biseau en assurant une phase
d'accompagnement au transfert à l'opérationnel.
Les intérêts de la clôture du projet
La clôture du projet permet de valider le passage à l'opérationnel et permettre le
démantèlement de l'équipe projet. Cette phase est importante car elle acte la fin du projet
et permet d'éviter des fins de projets qui durent...
Il est souvent intéressant de marquer cette fin de projet par un événement particulier :
• Bon pour réception,
• Événementiel d'inauguration
• Communication
• ...
Par ailleurs, la fin de projet permet de capitaliser la démarche entreprise dans le cadre
de la mise en œuvre du projet, de sa phase d'émergence à sa phase d'évaluation finale.
En conclusion, au terme de la phase de terminaison du projet, les parties prenantes ne
sont plus liées à la réalisation, mais restent liées au fonctionnement du projet. Par contre,
l'équipe projet part vers de nouvelles aventures, vers de nouveaux projets.
33 Un exemple de bon pour réception

Exemple de bon de réception

L'accompagnement au transfert est une démarche continue durant toute la durée de

réalisation du projet (même durant la phase d'ingénierie) qui se traduit par des contacts
constants entre le chef de projet et le bénéficiaire. En général, 7 axes sont à développer
pour assurer un transfert pertinent :
• Développer les rencontres avec les utilisateurs durant toute la vie du projet,
• Prévoir des sessions d'information et de formation afin de préparer les changements
qui seront induits par le projet,
• Prévoir un système de maintenance lié à la mise en opérationnalité du projet,
• Prévoir un accompagnement pour résoudre les problèmes rencontrés lors de la mise
en œuvre,
• S'assurer la disponibilité d'un spécialiste pour résoudre les problèmes techniques,
• Former les futurs gestionnaires,
• Publier une documentation dans un langage clair et lisible.
 Comment clôturer le projet ?
34
La fin du projet doit prévoir le démantèlement de l'équipe et le passage à d'autres projets.
Toutefois, l' « odeur » de la fin d'un projet tend à démobiliser les membres de l'équipe
projet. En effet, pour un membre d'une équipe projet, la période de fin de projet est aussi
un moment de recherche d'une nouvelle activité ou une préparation à un retour dans son
ancienne activité. Cette phase doit être l'occasion d'une préparation du futur en
recherchant à valoriser les acquis durant le projet pour mieux rebondir
professionnellement.
Ainsi, le chef de projet doit préparer ce retour « à la normale » tant pour son équipe que
pour lui-même. Il doit pouvoir capitaliser les expériences en mettant en exergue les
compétences développées durant la phase de projet afin de mieux le valoriser par la
suite.
En tout état de cause, la fin d'un projet doit être le prétexte à l'organisation d'un
événement festif qui assurera la reconnaissance du travail effectué.
35 II. Les outils clés :
Les fiches de capitalisation de l’expérience :
La fiche de capitalisation de l'expérience : la mémoire du projet
La capitalisation de l'expérience doit retracer la vie du projet. Elle doit être réalisée au
fur et à mesure de l'avancée du projet, et cela dès la mise en œuvre. Elle intègre donc
les 5 phases du projet dans un même document de synthèse.
La fiche de capitalisation reprend différents éléments dont les suivants :
- Le déroulement du projet,
- Les réussites du projet : pourquoi et comment ?
- L'analyse des problèmes rencontrés, pourquoi, quel moyens de traitement ?
- Des recommandations
Classiquement, une fiche de capitalisation intègre globalement 8 chapitres :
- Le nom du projet
- La nature du projet : interne, externe, stratégique, tactique,...
- Le type de projet : Informatique, technique organisationnel,...
- Les principaux jalons
- Les acteurs du projet
- Les personnes ou services impactés par le projet en cours de mise en œuvre et/ou
dans sa phase opérationnelle
- Le contexte dans lequel se réalise le projet : climat de tension, acceptation ...
- Les stratégies managériales mises en place
- Les résultats obtenus et la comparaison de ces résultats avec les attendus initiaux
- Les principales suggestions d'amélioration
La fiche de capitalisation peut également être complétée par des fiches
d'accompagnement :
- Fiche de documentation
- Fiche de communication
- Fiche d'incident
Le format est souvent laissé libre et au gré et besoin du gestionnaire de projet.
Les intérêts de la capitalisation d'expérience
La capitalisation d'expérience est avant tout une action de structuration de la
connaissance. Elle s'appuie sur le vécu du projet, des savoir-faire développés et des
comportements à gérer.
La capitalisation d'expérience permet de développer des modèles qui pourront être
utilisés dans le cadre de projets similaires afin :
 • D'éviter de commettre les mêmes erreurs
36
• Valoriser et adapter les bonnes pratiques
• Développer des analogies
• De développer rapidement des mesures appropriées
La capitalisation permet de valoriser différents axes managériaux liés à la gestion de
projet tels que le management des risques, l'identification de situations managériales, le
management de l'information...
En fait, la capitalisation d'expérience constitue, à terme, une banque de pratiques qui
peuvent être adaptées au cas par cas selon les différents types de projets à venir.
Ainsi, la capitalisation d'expérience est utile tant pour l'organisation que pour le chef de
projet.
Comment valoriser la réalisation ?
La fiche de capitalisation de l'expérience est importante à développer selon les différents
types de projets. Plus le projet est complexe et innovant, plus il est important de capitaliser
l'expérience. S'il s'agit d'un simple projet programmatique, la capitalisation représente
moins d'intérêt et son organisation peut être plus légère en ne s'intéressant qu'aux
événements particuliers survenus lors de la mise en œuvre du projet.
Les rapports de capitalisation ne sont pas systématiquement utilisés. En effet, on ne
développe pas des projets ayant les mêmes profils régulièrement ? Dès lors, il convient
d'indexer les rapports de capitalisation selon leurs spécificités (managériales,
coûtenance, ...).
Les fiches de capitalisation doivent être aisément accessibles à l'ensemble des acteurs
qui œuvrent dans le monde projet. Ainsi, une bibliothèque virtuelle peut ainsi être
développée et accessible à tous.
Comment structurer un rapport de fin de mission ?
Le rapport de fin de mission est souvent appelé le rapport de post achèvement. Il est
censé regrouper les données suivantes :
• Le plan final (configuration définitive du produit)
• Une comparaison des coûts et bénéfices finaux qui servent à l'évaluation et qui
serviront aux futurs projets
• La synthèse des réalisations techniques
• Le passage en revue des succès et des échecs et des enseignements relatifs aux
modes managériaux engagés
Les méthodes les plus couramment utilisées pour réaliser ce rapport de fin de mission ou
de post achèvement sont de l'ordre :
• De réunions de débriefing, incluant tous les participants au projet sur une durée de
2 heures,
• De l'audit de post achèvement, sur des projets importants, qui consiste en un
passage en revue rigoureux du projet en fonction d'une check-list par étape.
37 ❖ L'évaluation de projet
Pour aller au-delà de la démarche de capitalisation de l'expérience, il convient de
continuer l'aventure du projet pour la prise en compte d'un processus d'évaluation de ce
dernier.
Ce processus s'intègre en parallèle de la démarche projet et prend en compte 6 axes
d'évaluation : la pertinence, la cohérence, l'efficacité, l'effectivité, l'efficacité et l'utilité :
• Les évaluations en pertinence et cohérence sont relatives à la prise en compte, dans
la démarche de projet, de l'analyse du besoin et de la réponse, en termes d'objectifs,
qui est apportée.
• Les évaluations en efficience et en effectivité se positionnent sur la logique de la
gestion de projet au travers du respect du triptyque : coût, délais, qualité.
• Les évaluations en efficacité et en impacts cherchent à préciser en quoi le projet a
répondu réellement au besoin et quels ont été les impacts du projet sur les
bénéficiaires (publics)