1.

 Cas ASSAINE

Situation :

Jean-Paul Lemoine, attaché commercial recruté récemment au sein d’une entreprise spécialisée dans la
fourniture de matériel de dépollution de l’air et de l’eau (Assaine SA), négocie la signature d’un gros
contrat avec un client français. Lors d’une réunion, il rencontre Danielle Ledoux, contrôleuse de gestion,
qui émet quelques réserves sur le contrat en cours de négociation. Le texte ci -après relate l’essentiel des
propos échangés.

J.-P. L. : C’est la première fois que nous réussissons à nous placer avec ce client, qui préférait d’habitude
le matériel américain. Ce premier contrat signé, il est certain que cela devrait générer un flux de
commandes important.

D. L. : Quel est le montant du contrat en discussion ?

J.-P. L. : 460 000 € !

D. L. : À peu près 385 000 en réalité, n’est-ce pas ?

J.-P. L. : Cela représente 25 % du chiffre d’affaires de l’année dernière. De quoi pulvériser les objectifs de
la direction commerciale !

D. L. : … et certainement faire virer au rouge la trésorerie !

J.-P. L. : Pour passer, il faudrait que je puisse accorder une remise de 17 %. Avec une marge de 20 % sur
ces appareils, nous devrions pouvoir tenir !

D. L. : Certainement pas, nous n’allons pas vendre à perte.

J.-P. L. : Alors, il faut pouvoir accorder 3 mois de délai de règlement.

D. L. : Tu n’y penses pas ! La trésorerie est juste et nous sommes en froid avec le CCO. D’ailleurs je
crois que le patron est en train de transférer les comptes sur la BPO. Notre BFR est juste couvert et je
ne pense pas récupérer des ressources avant quelques mois. Et les ordres sont clairs : pas de
découverts supplémentaires, les frais financiers ont laminé les bénéfices de l’exercice précédent.

J.-P. L. : Mais as-tu pensé aux suites du contrat et au chiffre que nous risquons de perdre ? C’est un gros
client !

D. L. : J’y pense. D’ailleurs tu ne devrais pas trop t’engager sur les prix pour les autres contrats car
compte tenu des volumes envisagés, il y a peu de chances que nous puissions tenir nos tarifs. Il faudra
certainement augmenter nos capacités de stockage et je crains le pire pour nos frais fixes. D’ailleurs je
ne comprends pas très bien le chiffrage de ton devis pour ce client. Comment as-tu procédé ?

J.-P. L. : J’ai demandé à Luc, de la compta, de me dire à combien il avait acheté les pièces dont j’avais
besoin puis j’ai multiplié le total par 1,2.

D. L. : Je m’en doutais ! Et ton client-il est solvable au moins ?

J.-P. L. : Je pense. Tiens, voilà son dernier bilan.

Bilan fonctionnel client potentiel (%)

Actif Passif

Actifs immobilisés Financement stable

Frais d’établissement 1 Capital 31

Fonds commercial 14 Réserves 4

Terrains 10 Résultat 2

Constructions 30 Provisions 4

Actifs cycliques Dettes

Emprunts et dettes financières

Stocks et en-cours 22 diverses 10

Créances 15 Dettes fournisseurs 16

Disponibilités 8 Dettes fiscales et sociales 10

Concours bancaires 23

100 100
Total actif Total passif
% %
Travail à faire

1. Quelles erreurs Jean-Paul Lemoine a-t-il commises ?

2. Quelles conclusions doit-il tirer de son entretien avec la contrôleuse de gestion en ce qui
concerne la suite de la négociation ?