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UNIVERSITE FELIX-HOUPHOUET MASTER DES SCIENCES ET TECHNIQUES

BOIGNY COMPTABLES ET FINANCIERES

MASTER DES SCIENCES ET TECHNIQUES COMPTABLES ET


FINANCIERES

OUTILS DE MESURE DE LA PERFORMANCE : MODELE FRANÇAIS VS


MODELE ANGLOSAXON

EXPOSANTS : PROFESSEUR :
FOFANA AZIZ RONAN JUNIOR

GNAMAN MADO BERNADETTE Dr ASSANDE PAUL


Docteur en Sciences de gestion
GOGO DALLO WILFRIED Enseignant-Chercheur

KACOUYE MATHIEU

KOFFI SEPHORA
SOMMAIRE
INTRODUCTION.....................................................................................................................................3
I. Modèle français ET ANGLO-SAXON...........................................................................................4
A. Modèle Français....................................................................................................................4
B. Modèles anglosaxons.............................................................................................................7
1. Outils financiers.............................................................................................................7
2. Outils non financiers : BSC.............................................................................................9
II. ETUDE COMPARATIVE.............................................................................................................11
III. LIMITES DES OUTILS DE MESURE SUR UNE SOCIETE............................................................12
1. Limites des indicateurs financiers....................................................................................12
2. Les limites des indicateurs non financiers........................................................................13
CONCLUSION.......................................................................................................................................14
BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................................15
Webographie.......................................................................................................................................15

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INTRODUCTION
Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis tels que la concurrence
intensive, la mondialisation des marchés, les turbulences de l’environnement économique
auxquels leur performance est très sensible. Il paraît évident que, dans les années à venir, ne
réussiront uniquement que les entreprises qui seront plus aptes à tirer profit des opportunités
et à réduire les menaces auxquelles elles seront confrontées. La performance de l’entreprise
est une notion polysémique, complexe et difficile à définir tant les approches sont multiples.
Elle a été largement ventilée durant les récentes décennies comme un impératif catégorique.
Sa complexité n’émane pas uniquement de la diversité de ses conceptualisations mais
également de son caractère multidimensionnel. Pour Notat, 2007, elle se définie comme un
constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant T, toujours en référence à un
contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le domaine ; quant à
Françoise Girau,2004, la performance d’une entreprise peut se définir comme l’atteinte des
objectifs que cette dernière s’est fixée.
De ces deux notions, l’on peut retenir que la performance est un concept lié à l’objectif d’une
entreprise. On ne peut parler d’une quelconque performance si l’entité n’a pas clairement
définit ses objectifs. Pour mieux comprendre cette corrélation entre l’objectif et la
performance, nous allons utiliser la métaphore nautique tiré du livre Contrôle de gestion et
Pilotage de la performance de Olivier SAULPIC et al.
Considérons deux marins, l’un dans son bateau engagé dans une course de vitesse en solitaire
et l’autre dans un bateau familial avec toute sa famille à bord. Pour le premier, sa
performance consistera à conduire le bateau à destination dans un temps record tandis que
pour le second, sa préoccupation première est de conduire toute sa famille à bon port tout en
profitant de l’environnement marin. Ainsi nous pouvons déduire que la performance dépend
de l’objectif visé par chaque entité. Cependant, pour conclure qu’une entité a été performante,
il lui faut des outils de mesure de cette dernière ; lesquels outils de mesure ont été développés
par plusieurs modèles dont le modèle Français, le modèle anglo-saxon et XXXX. Toutefois,
notre travail consistera à étudier les outils de mesure de la performance selon les modèles
anglo-saxon et français. Pour mieux appréhender ces deux modèles, nous allons dans un
premier temps définir les outils de mesure selon le modèle français et le modèle anglo-saxon,
ensuite faire une étude comparative et enfin, montrer l’impact de chaque modèle sur une
entreprise.

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I. MODÈLE FRANÇAIS ET ANGLO-SAXON
A. Modèle Français
1. Outils de mesure Financiers

a. SIG

Pour analyser de manière pertinente la performance d’une entreprise, comptablement, cette


performance peut être perçue dans le résultat net qui n’est rien d’autre que la différence entre
les produits et les charges d’une entreprise.

Cependant, le résultat pris de manière singulière est peu expressif sur l’état d’une entité, pour
être mieux appréhender il va falloir s’interroger sur les éléments qui sont à son origine on
parle à ce moment de solde intermédiaire de gestion. Ce sont des agrégats qui décomposent le
résultat en plusieurs parties entre ce qui concerne l’activité de l’entreprise, ses opérations
financières et ses hors activités ordinaire. Selon le modèle français nous avons huit SIG qui
peuvent être regroupés en résultat d’exploitation, résultat financier et résultat HAO

 Résultat d’exploitation

Il mesure l’enrichissement brut de l’entreprise en tenant compte de l’usure et de la


dépréciation du capital économique. Ce solde est donc marqué par les choix effectués et les
contraintes liées à l’amortissement comptable. Il apparaît comme la rentabilité brute de l’outil
économique qu’est l’entreprise dans le déroulement de son exploitation. Il est constitué de
-La marge commerciale
C’est la différence entre les ventes de marchandises et le coût d’achat de celles-ci. La marge
commerciale est intéressante à étudier dans les entreprises de négoce. Elle varie selon les
secteurs.
-La production
C’est la valeur des produits et des services fabriqués par une entreprise ; on distingue : – la
production vendue – la production immobilisée - la production stockée

-La valeur ajoutée


C’est la contribution de l’entreprise à l’économie nationale. Elle est partagée entre les
différents partenaires de l’entreprise : salariés, État, banques, actionnaires, et l’Entreprise
elle-même.

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- L’excédent brut d’exploitation, ou EBE
C’est un solde particulier qui représente le surplus créé par l’exploitation de l’entreprise après
rémunération du facteur de production travail et des impôts liés à la production.

 Résultat financier

Le résultat financier est le solde algébrique des produits et des charges financiers. Il montre
l’impact sur les comptes d’une entreprise de sa politique de financement

 Le résultat exceptionnel

C’est le solde net des produits et des charges exceptionnelles. Il retrace ce qui sort de
l’activité habituelle de l’entreprise. Il reprend l’ensemble des opérations qui ont une
incidence sur le compte de résultat de l’entreprise mais qui ne dépendent pas directement de
son activité de production, et qui ne se renouvellent pas de manière récurrente dans le temps.

Déterminer alors l’origine du résultat d’une entreprise à partir de la décomposition de celui-ci


en trois sous-groupes est un premier élément indispensable pour analyser la performance
d’une entreprise.

b. RATIO

Les ratios sont des rapports entre deux éléments financiers. Le calcul de certains ratios
permettra de porter un jugement très rapide sur l’entreprise. Ils sont calculés à partir des
éléments du bilan et du compte de résultat.
Des dizaines de ratios peuvent être calculées. On peut cependant en retenir quelques-uns que
l’on classera dans trois catégories :
– les ratios de solvabilité et d’endettement, calculés à partir du bilan ;
– les ratios de rentabilité, calculés à partir du compte de résultat ;
– les ratios de trésorerie.
Les ratios sont essentiels pour le chef d’entreprise qui peut s’en servir comme outils de
mesure c’est pourquoi on peut qualifier certains ratios de clignotants. Parfois, un ou deux
ratios exprimant une situation donnée peuvent faire deux grandeurs caractéristiques de la
rentabilité.

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2. Outils non financiers : OVAR

La méthode OVAR est une méthode française qui a été inventée et enseignée dès 1981 par
trois professeurs du groupe HEC : Daniel Michel, Michel Fiol et Hugues Jordan. (Fiol, 2004).
Elle est enseignée et utilisée par de nombreuses organisations à travers le monde. La méthode
OVAR (Objectifs-Variables d’Action Responsabilités) est une démarche structurée qui peut
répondre à trois types de besoins (Fiol, 2004) :

 Piloter la performance en assurant le déploiement des axes cibles et objectifs


stratégiques dans toute l’organisation ; il s’agit alors d’un processus de management
visant à relier la stratégie aux plans opérationnels concrets conduits par les
responsables.
 Offrir une méthodologie favorisant le dialogue interhiérarchique et/ou fonctionnel
dans l’organisation, elle suscite de manière construite la communication et la
discussion sur deux questions principales « où allons-nous ? » et « comment y allons-
nous ? ».
 S’appuyer sur une démarche formalisée pour concevoir les tableaux de bord de
l’entreprise à partir des besoins clés d’information pour les décisions concrètes
opérationnelles aux différents niveaux de responsabilités.

La méthode OVAR est par définition un processus ayant pour objectif de mettre en valeur un
"consensus construit" entre dirigeants sur les objectifs à long, moyen et court terme de
l'organisation. Il s'agit donc d'un processus dont l’objectif est de prendre en compte la vision
de chaque "strate de la hiérarchie" et non d'une vision autocratique du "management par
objectif" du style Fordien (Bourguignon et al, 2001). La démarche OVAR se situe parmi les
démarches d’aide au management permettant une compréhension des relations de cause à
effet.

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B. Modèles anglosaxons
1. Outils financiers
a. Solde Intermédiaire de Gestion

Les soldes les plus utilisés dans le modèle anglo-saxon sont :

 L’EBITDA

L'EBITDA est un sigle anglais dont la signification est "earnings before interest, taxes,
depreciation, and amortization. Il fournit une première indication de la performance
opérationnelle du groupe avant toute incidence des choix d’investissement, de financement,
de méthode d’amortissement, de décisions de dépréciation et de la fiscalité. Son mode de
calcul n’est pas homogène. Selon les groupes, il est calculé avant ou après dépréciation.
L’EBITDA se rapproche assez sensiblement de l'excédent brut d'exploitation (EBE). Il permet
ainsi de dégager la création de richesse des entreprises dans l'optique de pouvoir les comparer entre
elles sans avoir à tenir compte des différences de traitement comptables. Un EBITDA positif
signifie qu'une entreprise est rentable mais pas qu'elle est bénéficiaire. En effet, l'EBITDA ne prend
pas en compte la politique d'investissement, de financement et l'impact des impôts et taxes.  Au
contraire, un EBITDA négatif signifie que la société n'est pas profitable.  Le terme anglais «
depreciation » s’applique à l’amortissement des immobilisations corporelles. Le terme
amortization désigne quant à lui l’amortissement ou la dépréciation des immobilisations
incorporelles. Il ne reflète évidemment pas à lui seul la performance d’ensemble d’un groupe.

EBITDA = Chiffre d’affaires annuel hors taxes — Achats et charges externes — Charges de
personnel — Autres charges

 L’EBITA

Il est égal à l’Ebitda diminué de la dotation aux amortissements des immobilisations


corporelles. L’amortissement de ces immobilisations constitue en effet une charge récurrente
correspondant à l’utilisation de biens indispensables à l’exploitation. Cet indicateur est
évidemment affecté par le choix des méthodes et durées d’amortissement de ces
immobilisations. Nous pensons que cet indicateur ne devrait pas intégrer les pertes de
valeur(dépréciation). Ces pertes de valeur ne reflètent pas la performance opérationnelle de

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l’entreprise. Elles sanctionnent une perte de valeur des actifs comptabilisés en raison d’une
dégradation des perspectives de profitabilité future.

 L’EBIT

Autre appellation du Résultat opérationnel ne pas confondre l’EBITDA avec l’« EBIT »
(Earnings Before Interests and Taxes) qui est l’EBITDA... après DA. Il s’agit d’une notion
équivalente ou proche du Résultat opérationnel. On se perd facilement dans ce vocabulaire,
divers, varié, peu précis, peu normalisé et qui a en outre l’avantage d’être en anglais.
Beaucoup de gens adorent les chansons en anglais sans comprendre pour autant les paroles ;
c’est un peu la même chose en analyse financière...

 L’EVA

L’EVA représente les initiales du terme anglophone Economic Value Added. Également connu en
français comme création de valeur intrinsèque, il s'agit d'un instrument de mesure de la création de
valeur. Cet indicateur est utilisé à plusieurs niveaux d'une entreprise afin de mesurer la performance
de chaque unité et département. EVA est destinée aux actionnaires, afin qu'ils puissent constater
que l'entreprise crée de la richesse. L’EVA vise à mesurer la performance nette, prenant en
compte le coût total des ressources, dettes et fonds propres, exprimé par leur coût moyen
pondéré (WACC). Un flux négatif signifiera que l’entité n’a pas contribué à rémunérer
suffisamment les apporteurs de capitaux et notamment les actionnaires, c’est-à-dire à créer de
la valeur d’un point de vue strictement financier.

b. RATIO

Il existe plusieurs ratios dans le système anglo-saxon, mais nous allons nous intéresser aux
ratios les plus utilisés dans les entreprises. Il s’agit notamment :

ROI (Return on Investment) : Le retour sur investissement est exprimé en pourcentage. Son


abréviation est ROI pour return on Investment. Concrètement, ce dernier permet de comparer des
investissements en prenant en compte l'argent investi et l'argent gagné (ou perdu). Il permet
d'orienter ses choix en matière d'investissement pour choisir le plus rentable.

Le ROI offre la possibilité d'évaluer le rendement d'un investissement passé ou en cours ou


d'évaluer le rendement qu'un futur investissement permettra d'obtenir sur une période donnée.

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Même si le paramètre temps n'intervient pas directement dans la formule, les sommes gagnées ou
perdues sont considérées sur une période annuelle. On parle de rendement annuel.

ROE (Return on Equity) : La rentabilité des capitaux propres (RCP), traduit en anglais

par Return on Equity (ROE), est une notion économique , qui mesure en pourcentage le


rapport entre le résultat net et les capitaux propres investis par les associés ou actionnaires de
société. Ce ratio financier mesure la capacité d'une entreprise à générer des profits à partir de
ses seuls capitaux propres (capitaux moins dettes), sans prendre en compte les autres sources
de financement. Une société qui souhaite doper sa rentabilité des capitaux propres (RCP) peut
le faire très facilement en réduisant ses capitaux propres pour les remplacer par de la dette.
Cependant, l’un des inconvénients du ROE est qu’il intègre les effets de la politique de
financement de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle on peut chercher à compléter le
ROE par une mesure de la rentabilité économique, c’est-à-dire par un ratio indépendant du
mode de financement de l’entreprise, il s’agit du ROCE (Return on Capital employed), qui
s’apprécie par rapport aux capitaux utilisés.

2. Outils non financiers : BSC


Les tableaux de bord équilibrés de type « balanced scorecards » sont des outils efficaces pour
organiser le pilotage de l’entreprise et le reporting à différents niveaux, qu’il s’agisse de
l’ensemble de l’entreprise, de processus de centres de responsabilité ou de centres de profit.
Outre la lisibilité accrue sur les performances qu’ils fournissent, ces tableaux de bord ont
l’avantage de favoriser la prise de décision dans une perspective de valorisation de
l’entreprise à long terme : ils incluent des indicateurs sur les aspects immatériels valorisant
l’entreprise, innovation et apprentissage notamment. Les indicateurs de performance sont en
général structurés dans des tableaux de bord équilibrés autour des quatre préoccupations
suivantes :
1. Préoccupation des apporteurs de capitaux : les capitaux engagés offrent-ils une
rentabilité suffisante ?
2. Préoccupation des clients : le niveau des services et produits offerts correspond-il aux
attentes des clients ?
3. Préoccupation des décideurs internes : sur quels processus faut-il exceller pour satisfaire
les clients et selon quels critères ?

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4. Préoccupation sur l’évolution de l’entreprise à long terme : l’entreprise maintient-elle
un niveau de compétence et une capacité d’innovation garants de son développement à
moyen terme.

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II. ETUDE COMPARATIVE
Au niveau des différences on a :
- une différence de terminologie bien évidemment au niveau des indicateurs financiers,
- une présentation spécifique des états financiers, notamment du compte de résultat,

Au niveau des outils non financiers précités :

Il existe de nombreux points communs entre la méthode OVAR et le BSC de Norton et


Kaplan.

• Nous constatons que leur objectif est le même visant la mise au point d’un certain nombre
d'indicateurs afin d’avoir un meilleur contrôle de gestion, de mieux piloter le déploiement des
choix stratégiques et de s'assurer de l'atteinte des objectifs de l'organisation.

• Les deux méthodes visent à éviter le monopole des mesures de performances financière :
elles mettent l’accent sur les autres indicateurs autres que les indicateurs financiers dans un
tableau de bord ayant comme objectif le support à la décision.

• Les deux méthodes encouragent beaucoup plus l'anticipation que la réaction : En analysant
la structuration des deux modèles on déduit qu’ils incitent tous les niveaux de l’organisation à
participer à l’alignement des objectifs et des responsabilités. La méthode OVAR le montre
clairement dans sa matrice initiale, cependant dans le modèle de Kaplan ceci est reflété par la
carte stratégique.

Cependant on trouve aussi que les liens de causalité sont plus "ouverts" dans la méthode
française que dans le BSC de Norton et Kaplan. Ce dernier suppose une causalité entre les
quatre domaines des mesures, et l'existence d'un modèle générique de la performance, qui
sont pertinents pour tous les types de compagnies (Nørreklit, 2000). L'approche américaine
n'assume aucune causalité systématique ou externe : le dirigeant construit une feuille de route
pour l’ensemble des objectifs de mesures et c’est à l’ensemble de l’organisation de s’aligner
avec la stratégie et la vision globale, cela signifie que sa subjectivité et l'environnement
jouent un rôle majeur dans la conception de la gestion du dispositif. Par contre le tableau de
bord basé sur la méthode OVAR se construit au fur et à mesure qu’il passe d’un niveau
hiérarchique à un niveau plus bas. L’approche Balanced Scorecard de Kaplan et Norton aide
davantage à promouvoir et diffuser la vision multidimensionnelle de la performance tandis

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que la méthode OVAR met en avant la notion de communication intra organisationnelle des
tableaux de bord avec la création de multiples tableaux de bord.

III. LIMITES DES OUTILS DE MESURE SUR UNE SOCIETE


1. Limites des indicateurs financiers
Les limites des indicateurs comptables et financiers :
o ils sont trop historiques et induisent une gestion rétroviseur,
o ils ne permettent pas d’appréhender correctement la performance future,
o ils récompensent des comportements court-termismes ou incorrects,
o ils ne sont pas actionnables car ne fournissent pas d’information sur les causes des
phénomènes,
o ils n’informent pas sur les changements clés,
o ils sont trop agrégés pour aider les managers,

o ils reflètent des fonctions plus que des processus,


o ils ne permettent pas de valoriser l’immatériel.

a. Biais court terme

Une des critiques les plus fréquentes à l’encontre des indicateurs financiers est qu’ils donnent
une vision à court terme de la performance. Si on considère toutes les décisions prises dans le
courant d’une année n, l’indicateur financier mesuré à la fin de l’année va capter certains
effets de ces décisions, ce qui se fera sentir sur le court terme.

b. Signal tardif

Une seconde limite est que le délai entre les décisions managériales et leur traduction dans les
indicateurs financiers peut être important. Une décision de formation, on l’a vu, ne se traduira
par une augmentation de marge que tardivement

c. Prise de décision corrective

Une autre limite des indicateurs financiers est liée à leur caractère synthétique. Si celui-ci est
une vertu quand on cherche à appréhender la performance de l’organisation, puisqu’il permet
de « résumer » la performance en une mesure unique, en revanche il montre des limites dès
lors qu’il s’agit d’interpréter les résultats.

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d. Lisibilité

Enfin, les indicateurs financiers sont parfois jugés comme peu lisibles par les managers.
Reposant sur des conventions de calcul parfois complexes et discutables, ils supposent un
niveau de connaissances comptables et financières que ne possèdent pas tous les managers
par l’axe de performance principal, la mesure de performance est donc incomplète et
déformante.

2. Les limites des indicateurs non financiers

Le BSC ne satisfait pas tout le monde. Atkinson, Waterhouse et Wells (1997), par exemple,
soulignent que le BSC en tant que système de mesure de la performance devrait davantage
mettre l'accent sur les engagements de l'entreprise envers ses différentes parties prenantes et
contrôler les variables qui matérialisent ses engagements contractuels.
Le BSC présente les deux inconvénients suivants :
• il met trop l'accent sur le suivi de la contribution des collaborateurs et des fournisseurs et
pas suffisamment sur l'importance des aspects intangibles,
• il exclut l'environnement externe comme dimension importante ayant un impact sur la
performance de l'entreprise.

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CONCLUSION

En définitive, la performance est un concept complexe et multidimensionnel qui intègre


différentes dimensions pour la définir et différents indicateurs de mesure ; elle reste une
affaire de perception et tous les acteurs n’ont pas la même perception de la performance. Elle
est par ailleurs relative à la vision de l’entreprise, sa stratégie, et ses objectifs. C’est dans ce
sens que la performance peut se mesurer sous différents angles, notamment selon le modèle
français et selon le modèle anglosaxon. Ainsi pour l’évaluer, il est nécessaire d’effectuer des
mesures au niveau de toutes ses dimensions et s’appuyer sur ses facteurs déterminants pour
l’améliorer.

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BIBLIOGRAPHIE
LORINO P. METHODE ET PRATIQUES DE LA PERFORMANCE : Le pilotage par les
processus et les compétences (Troisième édition d’organisation) (1997,2001,2003).
ZAIR W. Le Balanced Scorecard : Mesurer la performance ; avantages et inconvénients.
Université BLIDA.
DE LA BRUSLERIE H., Analyse financière : Information financière, évaluation, diagnostic.
4ème Edition DUNOD.
Berland N., Professeur à l’université Paris-Dauphine : Mesurer et piloter la performance,
source : www.management.free.fr.
Sari A., Doctorant en administration des affaires MBA et DESS en T1 : Comparaison de
deux méthodes de conception du BSC (OVAR et méthode de Kaplan et Norton).
Giraud Fr et all : Contrôle de gestion et pilotage de la performance. 2ème édition.
Molho D., Poisson-Fernandez D., Tableaux de bord, outils de performance.
Ogien Dov, Gestion financière de l’entreprise, Maxi de fiches.

Webographie
https://www.google.com/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwibmIWc1-
fzAhVT5uAKHWF3C1IQFnoECAIQAQ&url=https%3A%2F%2Fwww.manager-go.com
%2Ffinance%2Fovar.htm&usg=AOvVaw1J7ndf27urRiCOSf4alzI-
https://www.petite-entreprise.net/P-3803-84-G1-pilotage-entreprise-la-methode-ovar.html
https://www.google.com/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwiY08vb1-
fzAhU5BGMBHWCUCWwQFnoECAMQAQ&url=https%3A%2F%2Fwww.performance-
publique.budget.gouv.fr%2Fsites%2Fperformance_publique%2Ffiles%2Ffiles
%2Fdocuments%2Fperformance%2Fcontrole_gestion%2Fperformance_et_CG
%2Fevaluation_de_la_performance

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%2F9_comparaison_deux_methodes_de_conception_tdb.pdf&usg=AOvVaw1UkSoNH4HA
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